Формирование совершенствование кадровой политики в организации. Совершенствование кадровой политики предприятия. Организационно-экономический анализ кадровой политики организации ЗАО «Связной Логистика»

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «ДРТ» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

Высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

Устойчивое положение ОАО «ДРТ» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

Привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

Эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

Снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

Эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

Максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

Пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

Выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

Укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

Создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

Полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

Быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

Быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

Высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

Проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

5. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

Вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

Корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

Годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

Руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

6. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

Наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

Работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

Работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;

Менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «ДРТ» до 2010 года определены в двух вариантах:

· базовом - обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;

· ускоренного развития - основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.

Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.

Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «ДРТ» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «ДРТ» до 2010 года (таблица 1).

Расширение диапазона и направленности развития кадрового потенциала Компании, оснащение соответствующих планов и программ более универсальными измерителями достигнутых результатов потребуют разработки новых моделей и иных показателей, в основе которых будут определенные в Стратегии принципы и задачи, а соответственно и управленческие средства.

К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:

1). Обеспечение человеческими ресурсами

Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками Компании), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований - уровня образования, квалификации и опыта работы - применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Компании (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.

Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Компании с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов.

В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями Компании, с одной стороны, и рынком труда - с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Усиление роли служб управления персоналом в обеспечении компании квалифицированными работниками

2). Эффективное использование человеческих ресурсов

Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы - это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы, относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках Компании «Российские железные дороги» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интранете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

3). Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «ДРТ»

С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «ДРТ» и формирования Компании этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.

Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Корпоративного центра развития профессионального обучения персонала, и в ОАО «ДРТ». Функции указанного Центра включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, - предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.

4). Совершенствование мотивации и оплаты труда

В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

На ОАО «ДРТ» реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

План мероприятий по работе с персоналом общества

Исходя из стратегических задач Общества по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом на 2010 г. будут:

Планирование персонала;

Совершенствование системы организации труда;

Администрирование.

Таблица 3.1

	План кадровых мероприятий	Сроки, дней	Ответственные исполнители
	Структурное и функциональное совершенствование управления персоналом Общества: Разработка кадровой политики, концепции управления персоналом и плана реформирования кадровой службы Общества; Разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного расписания, отвечающих стратегии развития, производственной программе, решаемым задачам Общества; Выбор современного программного продукта и создание на его основе эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала; Трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды		Ладынина А.М.
	Нормирование системы управления персоналом: Разработка Положения о формировании и работе с резервом руководящих кадров Общества; Разработка Положения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала Общества; Регламентация действий руководителя при решении вопросов в кадровой сфере (разработка Положения о ведении работы с кадрами - методических указаний по приему, вводу в должность (адаптации), высвобождению персонала); Разработка Положения об аттестации персонала Общества; Разработка Положения о проведении конкурсного отбора при замещении вакансий в Обществе; Разработка Положений об оплате и мотивации труда персонала Общества; Разработка Программы профориентации и адаптации персонала Общества; Разработка и реализация Программы оптимизации численности персонала Общества; Разработка Положения о ротации кадров; Разработка единых принципов социального партнерства в Обществе; Создание информационной системы по трудовому законодательству; Создание единой базы внутренних нормативных документов Общества по работе с персоналом		Иванов Р.М.
	Организация оплаты труда персонала и мотивации труда: Разработка единых нормативных требований по оплате труда в Обществе; Управление затратами на оплату труда работников Общества; Организация мониторинга основных трудовых показателей (численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Обществе		Петров С.М.
	Организация учета и подбора кадров: Планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей Общества Разработка методических указаний по проведению аудита рабочих мест, формированию критериев отбора персонала, оценки кандидатов; Введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала; Внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров; Разработка мер по управлению трудовой дисциплиной		Жулина Н.Н
	Вовлечение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев: Построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом (семинары, курсы повышения квалификации, обучение действующего резерва, деловые игры); Формирование Департаментом управления персоналом пакета постановочных задач руководителям по оперативному контролю за работой персонала, его оценке, формированию резерва кадров, планированию мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости		Киров Д.Ю.
	Совершенствование процесса развития персонала: Формирование системы обучения персонала; Разработка краткосрочных программ (планов) обучения персонала; Построение системы взаимодействия с учебными заведениями региона; Формирование программы трансформации работы от подготовки персонала к развитию персонала (эволюционного перехода от профессионального обучения к планированию профессиональной карьеры); Определение методов реализации функции психологического обеспечения		Хорошева П.А.
	Создание со стороны Общества приемлемых социальных условий в рамках социального партнерства: Возможность получения бесплатного высшего образования; Возможность повышения квалификации, (в т.ч. путем создания новых учебных заведений или формирования групп в уже имеющихся); Возможность получения квалифицированной медицинской помощи; Приобретение комфортного жилья для специалистов и высококвалифицированных рабочих; Создание программ, позволяющих молодым специалистам реализовывать свои ожидания по профессиональному росту; Повышение имиджа энергетики. Поощрение создания трудовых династий. Обучение детей сотрудников на договорных условиях; Разработка и реализации программы по переселению работников в другие регионы при выходе на пенсию.		Калинин П.О.

На наш взгляд, практика набора руководящих кадров влияет на успех предприятия ОАО «ДРТ». Отбор осуществляется, главным образом, по таким критериям как профессионализм и компетентность. Компетенция работника - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема отдельных работников со стороны, обладающих требуемым набором способностей и личных качеств.

И здесь на первый план выступает задача повышения результативности работы менеджеров, составляющих управленческую элиту управления зависит от уровня профессионализма и компетентности руководителей, то, следовательно, основными принципами формирования качественного управленческого состава становятся принципы профессионализма и компетентности, которые и являются основой, для разработки, предлагаемой автором модели продвижения по служебной лестнице к высшему уровню управления и формирования команды профессиональных управляющих.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов важное значение имеет анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Если темпы роста производительности труда отстают от роста средней заработной платы, то при прочих равных условиях прибыль организации имеет тенденцию к сокращению.

Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы целесообразно рассчитывать как отношение темпов прироста средней заработной платы к выпущенной продукции на 1 работника ППП (см. табл. 3.2).

Таблица 3.1

Из табл. 3.2 можно сделать вывод, что показатель прироста средней заработной платы на 1% прироста производительности труда уменьшился на 0,02 пункта (0,45 - 0,47), что свидетельствует об улучшении в отчетном периоде против 2006 г. соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы и о снижении себестоимости продукции за счет этого фактора.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы завершается обобщением выявленных резервов роста производительности труда и экономии фонда заработной платы. В данной организации план производительности труда за отчетный период выполнен, фактическая заработная плата на 1 руб. продукции ниже установленного норматива. В то же время имеются резервы увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости за счет сокращения простоев, ликвидации нарушений в оплате труда, которые вызвали рост средней заработной платы.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	не изменяется
Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
Товарооборот	увеличивается
Средняя зарплата	возрастает
Себестоимость продукции	не изменяется
Чистая прибыль	увеличивается

По нашему мнению, одним из необходимых условий аттестации на предприятии ОАО «ДРТ» должно быть психологическое тестирование, позволяющее выявить потенциал работника, его личностные, индивидуальные особенности и определить ту должность и место в структуре управления, на котором работник будет максимально полезным для организации. Иначе говоря, для каждого человека при его движении вверх по служебной лестнице существует свой индивидуальный порог, за которым его работа будет неэффективной. Следовательно, следующая проблема, которую необходимо решить при осуществлении отбора управленческих работников, - это разработка методических рекомендаций по оценке их работы.

Таким образом, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

дипломная работа

1.3 Методологические подходы к формированию кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др. От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через несколько лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Эффективность кадровой политики определяется дополнительным набором фактором (Рисунок 1.2). .

Рисунок 1.2- Факторы эффективности кадровой политики

В общем виде формирование кадровой политики проходит через следующие этапы:

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Активная кадровая политика - это залог успешной работы предприятия. Активная кадровая политики в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Рассмотрим модель активной кадровой политики (Рисунок 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Формирование активной кадровой политики.

Организационно-штатная политика - это планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)

Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.

Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его.

1. Студенты и молодые специалисты, только закончившие учебное заведение. Обычно молодые люди четко не представляю себе развитие своей карьеры, за редким исключением, они энергичны и часто не задумываются о каких-либо мотивационных моментах. Возможность попробовать себя на различных поприщах (система ротации внутри компании), перспектива роста как личностного так и карьерного, включение в деятельность чуть превосходящую профессиональные навыки, возможность проявлять инициативу и конечно же признание - вот несколько простых пунктов мотивирующих молодых людей на движение вперед.

2. Молодые специалисты с опытом до 3 лет. Эта категория людей амбициозна и нацелена, прежде всего, на продвижение по карьерной лестнице. Ведь они уже накопили определенный опыт, получили конкретные навыки и готовы на большее. У них крайне велика потребность в самостоятельности, желании пробовать свои силы, в ведении проектов полностью отвечая за результат. Поэтому делегирование серьезных задач, вовлечение в принятие решений, ответственность за целый блок задач, признание полученного результата на уровне руководства послужит значительным мотивирующим фактором для дальнейшей деятельности.

3. Высококвалифицированные профессионалы. Это люди, достигшие серьезных профессиональных результатов, в целом удовлетворившие свои амбиции в продвижении и не стремящиеся к постоянной смене деятельности. Что важным становиться для них? Стабильность, возможность горизонтального развития, семья. Наличие у компании собственной пенсионной программы, специальных программ направленных на получение определенных льгот для членов семьи сотрудника и другие социально значимые вещи помогаю привлекать и удерживать персонал.

4. Отдельная группа молодые мамы. При планировании и появлении ребенка в семье у женщины полностью меняются приоритеты, в том числе и в карьерном плане. Наличие гибкого графика, возможности работать по несколько часов в день или из дома на удаленной основе, медицинская страховка, обеспечивающая полное обслуживание и для ребенка, наличие организованных детских садов от компании, организация детского отдыха и т.д.

Естественно, это деление на группы крайне условно, но так или, же иначе основывается на психологических аспектах развития личности в целом - потребности, эмоции, желания, интересы, а ведь именно от удовлетворения этого зависит наше общее психологическое состояние.

Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и «околоматериальные» блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности -- не секрет, что повышать зарплаты постоянно не может позволить себе ни один работодатель. Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой.

2. Анализ кадровой деятельности на ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

Анализ кадровой политики ОАО "КМЗ"

Анализ кадровой политики организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика...

Кадровая политика в администрации города Кургана

Кадровая политика на предприятии

Предмет кадровой политики на предприятии составляют разнообразные меры, направленные на развитие кадрового потенциала работников...

Кадровая политика организации ООО "ЭСКад"

Первоначальная численность работников в ООО «ЭСКад» составляла 1150 человек в 1959 году. Рост объема производства повлекло за собой увеличение штата работников. В ООО «ЭСКад» на сегодняшний день работает 2279 человек...

Команды в системе образования

команда коллектив педагогический организационный Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный...

Миссия организации

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий; узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации...

Организационная культура предприятия

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то...

Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели, определяющие направления и содержание работы с кадрами...

Совершенствование социально-психологического механизма управления организацией в сфере АПК

Стратегические альтернативы фирмы

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы: 1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций...

Управление затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства

Мировой финансовый кризис оказал значительное влияние на экономику предприятий. Основная проблема состоит в росте кредиторской задолженности, снижении спроса на продукцию и услуги, необходимости привлечения заемных средств...

Критерии и ключевые показатели эффективности кадровой политики.

Направления повышения эффективности кадровой политики.

Особенности реализации кадровой политики в различных организациях.

Посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации.

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой политики выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям .

В качестве критериев оценки кадровой политики выступает система трудовых показателей предприятия.

И.К.Бондарь говорит, что под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства .

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой политики в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа :

1. расчет среднего фактического числа рабочих дней;
2. установление средней продолжительности рабочего дня;
3. определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.

Важным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

Структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

Технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);

Совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

Ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

Обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

Достижение экономии труда и фонда заработной платы;

Соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

Усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

Установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления.

Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы.

Задача коллектива состоит в том, чтобы разработать такие мероприятия, которые позволили бы выполнить задания с наименьшими затратами и большей результативностью.

Внутреннюю среду можно рассмотреть по следующим критериям:

Соответствие состава профессионалов потребностям организации;

Организация и месторасположение рабочих мест;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Компетентность, ответственность, сплоченность трудового коллектива;

Опыт каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках.

Примерный состав системы критериев и показателей эффективности кадровой политики представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Система критериев и показателей оценки эффективности кадровой политики организации

критерии	параметры	показатели
Организа- ционные параметры	Принципы построения	соблюдение
Соответствие кадровой политики стратегии и философии развития организации	степень
Открытость кадровой политики	степень
Ориентация кадровой политики на внешний или внутренний персонал	степень
Система и технология управления персоналом	Организационные процедуры
Кадровый резерв	Методика формирования, состав и структура
Использование информационных технологий	уровень
Система управления деловой карьерой	процедура
Информационная политика	Создание или наличие системы движения информации
Удельный вес затрат на формирование и развитие кадровой политики	Расчёты и нормативы
Оценка кадрового потенциала	Мониторинг персонала
Структура персонала	Количественный состав, возрастная структура
Структура уровней образования и профессионализма	Качественный состав
Оценка и подбор персонала	Методы их результативность и эффективность
Отбор	Критерии
Компетентность персонала	Уровень общего образования и профессиональной подготовки
Удельный вес сотрудников с высоким проф. уровнем
Количество патентов и рационал. Предложений в расчете на одного работника
Оценка персонала	Организация, процедура и методика
Соответствие проф. компетентности кадров требованиям организации	Коэффициент соответствия работников профессионально-квалификационным требованиям к должностям
Коэффициент соответствия уровня сложности выполняемых работ уровню квалификации персонала
Доля выполняемых работ (произведенной продукции) ненадлежащего качества
Аттестация персонала	Организация, процедура и методика
Кадровая обеспеченность	Планирование потребность	Расчеты и нормативы
Обеспеченность кадрами	Уровень количественной и качественной обеспеченности
Наличия вакансий	Доля в штатной численности персонала
Показатели движения персонала	Коэфф.-ы приема и выбытия
Закрепляемость кадров	Уровень текучести, уровень сменяемости, коэфф-т закрепляемости кадров
Маркетинг персонала	Формы и методы
Организационно-правовое регулирование	Коллективный договор	Структура и содержание
Трудовой договор	Структура и содержание
Организационно-штатная политика	Состав и структура штатного расписания
Положение по оплате труда	Структура и содержание
Политика развития персонала	Инвестирование средств в профессиональное развитие персонала	Уровень затрат на среднегодового работника
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации	Наличие программ развития и их соответствие целям организации
Воспроизводство кадров	Система и степень инвестирования
Профориентация	Формы и методы
Трудовая адаптация	Наличие системы и ее соответствие целям кадровой политики
Мотивация персонала	Формы и методы воздействия на мотивацию труда	Виды и структура мотивов
Уровень мотивированности работников и соответствие их мотивации потребностям организации
Мотивационный аудит	Система оценочных показателей
Оценка результатов труда	Количественные и качественные показатели, методы оценки труда
Социально-психологический климат	Оценка морально психологического климата в коллективе	Уровень или тип морально психологического климата
Количество конфликтных ситуаций
Уровень сплоченности в коллективе
Уровень социальной напряженности и конфликтности
Социальное развитие персонала	Динамика социального развития персонала	Показатели оценки
Коэффициент динамики фонда заработной платы
Коэффициент динамики уровня заработной платы работников организации	Плановые и фактические расчеты
Качество трудовой жизни	Качество трудовой жизни	Показатели оценки уровня
Удовлетворенность трудом	Уровень удовлетворенности работников трудом и его результатами
Система вознаграждения за трудовой вклад	Обеспечение эффективной системы стимулирования труда
Доходы работников, в том числе заработная плата	уровень
Коэффициент динамики уровня (и/или фонда) заработной платы
Система бонусов	Уровень и условия их получения
Эффективность кадровой политики (стратегический уровень)	Конкурентоспособность организации	Уровень работоспособности
Экономическая эффективность труда	Уровень текучести
Эколого-психофизиологическая эффективность труда	Уровень травматизма
Количество больничных листов
Степень влияния на окружающую среду

Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы и критерии, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов и критериев.

Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью стратегического управления организаций, где главная цель - достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики - обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно-
го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, пути совершенствования кадровой политики следующие:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации;

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации
то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее;

3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи:

с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

с реализацией инновационных процессов;

с диверсификацией производства;

с полной реорганизацией.

4. Снижение социально-психической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Как уже было показано в предыдущих лекциях к основным этапам разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации следует отнести:

1. Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами организации.

2. Разработка системы кадровых процедур, мероприятий и технологий.

3. Реализации конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий (мониторинг, аудит персонала).

При разработке стратегии управления персоналом и кадровой политики организации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов .

Внешние факторы :

1. Ситуация на рынке труда . Спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала - ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, других органов обеспечения занятости, увольнения из организаций.

2. Развитие технологии . Определяет изменение характера труда, что влечет за собой изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

3. Особенности социальных потребностей . Учитывает структуру мотивации потенциальных сотрудников организации.

4. Развитие законодательства . Трудовое законодательство, его возможное изменение в ближайшее время, его особенности в области охраны труда и занятости.

5. Кадровая политика организаций-конкурентов . Изучение форм и методов работы с персоналом в этих организациях с целью выработки собственной стратегии поведения, возможное изменение кадровой политики.

Внутренние факторы :

1. Цели организации . Цели и задачи организации формируют стратегию и политику, как в области основной деятельности, так и в области управления персоналом.

2. Финансовые ресурсы . Оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом.

3. Кадровый потенциал организации . Анализ возрастной, образовательной и квалификационной структуры персонала организации. Оценка трудового потенциала работников.

Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в современных условиях хозяйствования? В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий и политик, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Существуют различные подходы к классификации стратегий и политики управления персоналом , реализуемых современными организациями. В основе классификаций стратегий управления персоналом, как правило, лежат различные варианты их зависимости от целого ряда факторов:

Типа конкурентной стратегии;

Типа общей стратегии организации;

Стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

Миссии организации;

Способа реализации стратегии в организации;

Философии менеджмента.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 7
1.1. Кадровая политика организации: сущность, цели, задачи, виды 7
1.2. Принципы формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях 16
1.3. Найм, развитие и мотивация как элементы кадровой политики 26
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 39
2.1. Общая характеристика организации и ее трудового потенциала 39
2.2. Анализ системы найма персонала 49
2.3. Анализ системы обучения и развития персонала 56
2.4. Анализ системы стимулирования персонала 61
2.5. Выводы по результатам анализа и задание на оргпроектирование 69
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 72
3.1. Разработка проекта системы оплаты труда торгового персонала 72
3.2. Совершенствование процедуры отбора торгового персонала 80
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 85
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 88
ПРИЛОЖЕНИЯ 93

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
Актуальность управления кадровой политикой обусловили интерес к ним многих ученых. Исследованиями в данной области занимаются Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, М.П. Егоршин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин. Среди зарубежных авторов значительный вклад в разработку проблемы совершенствования трудовых отношений внесли М. Вебер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, А. Маслоу, М. Мескон и др.
В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любой организации зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.
Цель дипломного проекта – совершенствование кадровой политики торговой компании ООО «Лента».
Объектом исследования является торговая компания ООО «Лента».
Предметом исследования является кадровая политика в торговой компании ООО «Лента».
Задачи дипломного проекта:
- раскрыть сущность, цели, задачи и виды кадровой политики;
- проанализировать принципы формирования кадровой политики;
- описать деятельность торговой компании ООО «Лента»;
- провести анализ кадровой политики торговой компании ООО «Лента»;
- выявить проблемы и предложить направления совершенствования кадровой политики в торговой компании ООО «Лента».
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, приложения.
Во введении обосновывается актуальность данной темы, поставлена цель дипломного проекта, задачи, раскрывающие цель, обозначены объект и предмет исследования.
В первой главе приведены теоретические аспекты формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях.
Во второй главе дана характеристика торговой компании ООО «Лента» и проведен анализ кадровой политики.
В третьей главе разработаны направления совершенствования кадровой политики торговой компании ООО «Лента».
Информационную базу исследования составили законодательно- нормативные документы Российской Федерации, регулирующие трудовые отношения, труды отечественных и зарубежных ученых, а также первичные документы торговой компании ООО «Лента», материалы периодической печати, интернета.
Теоретической и методологической основами дипломного проекта являются научные труды отечественных и зарубежных ученых. В ходе исследования изучались монографические работы и периодические издания по проблемам совершенствования кадровой политики предприятий в современных условиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Кадровая политика организации: сущность, цели, задачи, виды

Под воздействием бурных событий экономической жизни конца 80-х – начала 90-х гг. прошедшего столетия резко усилился интерес российских управленцев к исследованию факторов, влияющих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. При этом кадровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочный и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период.
Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к управлению ими.
В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления стало распространяться понятие «кадровая политика».
Ученые США и Западной Европы крайне редко используют термин «кадровая политика». Если же в литературе и встречается это словосочетание, то оно трактуется как основа для построения системы управления персонала.
Г.Десслер пишет: «Политика – руководящие принципы к действиям, которые гарантируют последовательность специфического набора обстоятельств в рамках стратегического плана компании» 1 .
Рэндал С. Шулер, подчеркивая неявную двойственность понятия кадровая политика (политика в отношении человеческих ресурсов) и потенциальную возможность неверной трактовки этого термина, отмечает: «Термин «политика в отношении человеческих ресурсов» в том виде, в котором он используется здесь, не означает «руководство по политике в отношении человеческих ресурсов». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях 2 .
В данном случае политика в отношении человеческих ресурсов ставит лишь общие ориентиры, которые помогают разрабатывать конкретные программы и методы практической работы в области человеческих ресурсов. Политика в отношении человеческих ресурсов может быть изложена для каждого вида деятельности в этой области, например политика в области компенсаций и обучения. Воспринимая такую политику как руководство к действию, местные подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу».
Таблица 1.1
Различные точки зрения на «кадровую политику» организации

Автор	Толкование
1	2
Ф. У. Тейлор	Кадровая политика – это развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п. 3
А. Файоль	«Кадровая политика – один из ключевых элементов функции распорядительства, к принц ипам которой относилось постоянство состава персонала». 4
Ю.Г. Одегов, П.В.Журавлев, С.А. Карташова, Н.К. Маусова, Е.А. Аксенова	В широком смысле под кадровой политикой организации они понимают систему норм и правил, на основе которых основные направления деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом заранее планируются и согласовываются с общим пониманием ц елей и задач организации. Узкое толкование – предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации (например, «кадровая политика нашей организации состоит в том, чтобы нанимать персонал только с законченным профильным образованием и владеющий навыками работы на компьютере» – может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса»).
А.Я. Кибанов	Г енеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации 5 .
В.Р. Веснин	Система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» 6 .

Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в известной книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова «Человеческие ресурсы управления» представлен американский подход к этому понятию: «Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом» 7 .
С.К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов – это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом 8 .
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Главная цель конкретизируется в следующих задачах 9:
1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.
2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалификационного состава.
5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.
6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.
7. Разработка принципов организации трудового процесса.
8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.
9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.
Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.
Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.
Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.
Кадровая политика является частью обшей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития 10 . Место кадровой политики в политике организации показано в Приложении 1.
Так как кадровая политика охватывает широкий спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики, (табл. 1.2). 11
Таблица 1.2
Основные направления кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и орган изационных цепей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отд авать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и о тветственности возможностям человека
	Принцип профессиональной компете нции	Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
	Принцип практических достижений	Требуемый опыт, руководящие способности (о рганизация собственной работы и подчиненных)
	Принцип индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, нам ерения, стиль руководства
3. Формиров ание и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
	Принцип ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	Принцип индивидуальной подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Принцип проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих дол жностях
	Принцип соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	Принцип регулярности оценки индив идуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.д.
4. Оценка и а ттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии опенок, частоту оценок
	Принцип оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необ-ход1шых для выполнения данного вида деятельности
	Принцип оценки выполнения заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации	Необходимость периодичного пересмотра дол жностных инструкций для постоянного развития персонала
	Принцип самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Принцип саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулир ование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой р аботы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания ст имулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и п оказателей
	Принцип мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повыш ение эффективности труда

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы 12 .
1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:
а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;
в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;
г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;
д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.
Различают несколько видов политики организации. Во-первых, кадровая политика может быть активной или пассивной 13 .
Активная кадровая политика отличается тем, что разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды.
Ряд ученых придерживается мнения, что активная кадровая политика может быть рациональной и нерациональной, или авантюристической 14 .
Рациональная кадровая политика осуществляется на основании научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее, располагая средствами диагностики персонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на средне и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реализации кадровой работы.
Авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциональном, чем аргументированном фундаменте, что в ряде случаев не мешает им оказываться верными и «угадывать» их авторам действительно важные целеустановки по предстоящей кадровой работе. Риск авантюристической кадровой политики состоит в том, что она может оказаться недейственной или ошибочной при неучтенном при ее разработке изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых организация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного постарения персонала, переобучение которого нерационально и т.д.
Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, разработанного прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий через режим экстренного реагирования на возникающие проблемы или конфликтные ситуации, как правило, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возможных последствий.
В управлении персоналом различают также реактивную и превентивную кадровые политики 15 .
Особенность реактивной кадровой политики – в осуществлении руководством организации контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, конфликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики анализируются причины возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.
Превентивной кадровая политика называется в том случае, если организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.
По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих интересов при формировании персонала и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации 16

Открытая кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе, также она может быть особенностью организации, уже имеющих устойчивое положение на рынке. Открытость кадровой политики – значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность «новой крови», или современных направлений в организационной стратегии, и «нового дыхания» - специалистов, чаше молодых, готовых на реализацию инноваций.
Закрытая кадровая политика – особенность организаций ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит из числа занятых сотрудников, найм новых - как правило, преимущественно на рядовые должности.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

1.2. Принципы формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях

Как в России, так и за рубежом, кадровая политика, которая состоит из социально благозвучных принципов управления, обычно оформляется в виде общекорпоративного документа, который является открытым для всеобщего ознакомления. Соответствующую кадровую политику размещают на сайте компании. Её вручают наряду с другими документами каждому новому работнику. Примеры кадровой политики в отечественных и зарубежных организациях можно встретить в литературе 17 . Иногда соответствующий документ носит название «Концепция системы управления персоналом» 18 .
Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: 19
1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетный целей.
2. Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров.
3. Организация и поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контроллинга.
4. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.
5. Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование служебно-профессионального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
6. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Таблица 1.3
Основополагающие принципы формирования кадровой политики 20

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необх одимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты х озяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда им еется ряд взаимоисключающих методик

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.
Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики 21

Тип стратегии орган изации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратег ический)	Среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1	2	3	4
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профе ссионалов. Активная политика и нформирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка канд идатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадр овыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.

Продолжение табл. 1.4

1	2	3	4
Открытая кадровая политика
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования тр уда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопр осам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для ра зличных этапов жизни организации.	Поиск перспективных сп ециалистов.	Консультационная по мощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной пом ощи.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.
Таблица 1.5
Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики 22

Тип стратегии орган изации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (операти вный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных ст удентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, ро дственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирме нных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с в ысоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптим изации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ об учения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ пер еподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую оч ередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание «инновацио нных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ ча стичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «фил ософии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.
Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики 23:

нормирование;
программирование;
мониторинг.

1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.
2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, таких, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.
Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:

определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;
экономится время на принятие кадровых решений;
снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;
обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;
осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;
облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;
обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Произошедший в России переход от плановой экономики к рыночной является сложным макро- и микроэкономическим процессом, порождающем массу изменений, принципиальных для кадровой политики организаций, таких как возникновение рынка труда и изменение социально-культурных отношений и систем ценностей.
Наиболее важные изменения в бизнесе 24:
- организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, повышается жесткость к издержкам производства;
- организационная структура становится все более децентрализованной, что приводит к необходимости в горизонтальной интеграции;
- «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;
- стиль управления, система ценностей и квалификационно- поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;
- изменилась роль профсоюзов, на первый план выходит не протест, а социальное партнерство;
- резко возросла конкуренция, в свете чего происходит ориентация на качество, быстроту и нововведения, а не на большие объемы и низкую себестоимость.
Наиболее важные изменения в сфере человеческих ресурсов 25:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям, т.к. возникла необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации;
- от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за свое развитие;
- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника и связи его с целями бизнеса;
- от уклонения от обратной связи с подчиненными- к ее активному поиску.
В свете происходящих изменений кадровый менеджмент, в том числе и кадровая политика, претерпели серьезные изменения. В процессе формирования системы кадрового менеджмента в 20 веке произошла последовательная трансформация традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем (в развитых зарубежный странах в 80-х годах, в России – к началу 21 века) – в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами 26 . Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: попечитель работников; специалист по трудовым договорам; архитектор кадрового потенциала или бизнес-партнер.
Миссия складывающейся новой системы кадрового менеджмента – в числе других приоритетных стратегических целей предприятия реализовывать и ключевые цели ее кадровой политики, которая тоже не остается неизменной.
Для того, чтобы кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой.
Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Таким образом, учитывая выше изложенное, можно определить основные подходы к формированию кадровой политики в современных условиях, учитывающие произошедшие изменения в бизнесе и сфере человеческих ресурсов. Понимание и использование данных подходов при формировании кадровой политики обеспечит повышение устойчивости развития предприятия.
1. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли кадровой политики. Если ранее «специалисты-кадровики» часто были даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала была очень слабая, то сейчас функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Управление персоналом в рамках выработанной новой кадровой политики становится стратегической задачей организации. Это делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
2. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Наряду с рядом прежних кадровых функций, у специалиста по персоналу добавляется новая функция – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается так же и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
3. Развитие кадрового потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат (которые как известно нужно минимизировать), как это было до недавнего времени.
Современный подход к персоналу как к человеческому ресурсу означает, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое требует капиталовложений в их формирование, использование и развитие в зависимости от экономической целесообразности.
Цель капиталовложений – привлечение наиболее качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в стадии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития.
4. Происходит переориентация на индивидуальную работу с персоналом, и как следствие – с коллективистских ценностей на индивидуальные.
Персонал работает на достижение определенных целей организации. Но не только организация имеет свои цели, свои индивидуальные цели имеет и каждый работник. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Современная кадровая политика должна придерживаться принципа совмещения целей организации и работника. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации.
5. Акцент в управлении персоналом переносится на управленческий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.
6. Профессионализация функций управления персоналом. Раньше управление персоналом трактовалось как деятельность, не требующая специальной подготовки, с которой может справиться на основе соображений здравого смысла любой опытный руководитель, и соответственно отсутствие специализированной профессиональной подготовки снижало авторитет кадровых работников. Сегодня растущая интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала требуют высокого уровня профессиональной подготовки и делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.
7. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди, одной из важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.
8. Интернационализация функции управления персоналом. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.
Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, вступление России в большинство международных экономических институтов. Но в то же время, включение нашей страны в мировую финансово- экономическую систему увеличивает риск воздействия возможных негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации.
9. Расширение и углубление социального партнерства становится все более важной функцией.
10. В условиях дефицита квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу, к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.
11. От повышения квалификации к развитию персонала. Сущность новой концепции компетентности человека, которая приходит на смену понятию человеческих ресурсов, сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для труда и жизнедеятельности в целом; к ориентации на становление и развитие творческой личности.
12. Новая система управления персоналом предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работодателя и наемного работника, поддержку инициативы на всех уровнях организации, постоянные технические и организационные изменения, открытое обсуждение проблем.
Итак, ключевыми характеристиками современной кадровой политики, обеспечивающими устойчивость развитию предприятия, являются ее гибкость, тесная связь с целями и стратегией организации, ориентация на долговременное планирование, эволюция системы мотивации, значимость роли кадров и кадрового потенциала как одного из факторов стратегического успеха предприятия.

1.3. Найм, развитие и мотивация как элементы кадровой политики

1.3.1. Найм персонала как первоначальный этап формирования кадровой политики
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом 27 .
Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При отборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.
По А.Я. Кибанову, отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность 28 .
Отбор кадров в кадровой работе – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы 29 .
Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.
Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их отбор для дальнейшего выбора кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.
Обычно в подавляющем большинстве существующих учебников и книг источники набора персонала делят по месту поиска, а именно: на внешние и внутренние источники набора персонала 30 . Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.
По сути, при такой классификации источников набора персонала можно получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди «со стороны», т.е. имеет ли место приток «свежей крови» в организацию или открывшиеся вакансии заполняются «своими» сотрудниками, т.е. членами собственной организации 31 .
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.2 32 .

Рис. 1.2. Процедура процесса отбора персонала

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов найма персонала и включает следующие этапы 33:

создание кадровой комиссии;
формирование требований к рабочим местам;
объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
утверждение в должности, заключение контракта;
оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

1.3.2. Развитие персонала
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника 34 . С процессуальной точки зрения функционирования этой системы, на наш взгляд, можно выделить этапы прогнозирования, планирования, управления, организации, ресурсного обеспечения и экспертизу качества развития профессиональной карьеры сотрудников, заключающуюся в оценке самих работников.
Основная цель развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.
С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей.
Значит, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника – только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен.
Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается в определении путей служебного роста работника, удовлетворяющих потребность организации в кадрах в нужное время. Таким образом, мы можем представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1.3).

Рис. 1.3. Этапы управления профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации 35

В соответствии с рис.1.5 управление профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем:

Привлечение, подбор, отбор, оформление на работу. При организации мероприятий по подбору и отбору претендентов на работу анализируется содержание предполагаемой работы претендента, пересматривается и составляется должностная инструкция, формулируются требования к претенденту, определяются источники привлечения кандидатов.
Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации организационной культуры.
Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала.
Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. Выделяются следующие этапы работы с резервом:
составление прогноза изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов в резерв;
формирование состава резерва кадров.
Критерии подбора кандидатов в резерв: возраст, уровень образования и профессиональной подготовки; личностные качества; состояние здоровья. Работа с резервом заключается в обучении, ротации посредством стажировок, изучении психологических особенностей, планировании профессиональной и / или внутриорганизационной карьеры. Для зачисленных в резерв должны предусматриваться: повышение объемов нагрузки, требовательности к работе, более высокое материальное вознаграждение. Планирование профессиональной и внутриорганизационной работы резервистов может осуществляться на срок от 3-5 лет до 20-25 лет, при этом необходимо опираться на желания самого резервиста, его видение себя в будущем и акцентировать внимание на показателях успешной профессиональной деятельности, которых ему необходимо достичь, чтобы занять какую-то вышестоящую должность.
Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников.
Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы, в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.
Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Ежегодно реализуемые программы обучения должны содержать общие лекции и дискуссии в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций и примеров из практики, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги по проблемам эффективности производства, управления персоналом, экономическим и правовым дисциплинам. По виду данные занятия могут быть: индивидуальными / групповыми; частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места.
Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели

Профессиональное развитие руководителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация 36 . В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы.
Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.

1.3.3. Мотивация и стимулирование персонала
Трудовая мотивация – осознанное побуждение человека к труду путем воздействия на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит интерес как форма реализации потребностей. Наука дает определение потребностей как нужды в чем–то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Все это сводится к более лаконичному определению: потребности – внутренний побудитель активности. 37
Осознанные обществом, социально–экономическими группами и отдельными людьми потребности выступают как интересы. Целенаправленное формирование интересов имеет важное значение в процессах воспитания и обучения, ибо реализация интересов личности, ее потребностей лежит в основе мотивов трудовой ориентации.
Стимул – побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Экономическая и социологическая наука выделяет в системе стимулов, так же как и в системе интересов, материальные и нематериальные, личные, коллективные и общественные интересы и стимулы 38 .
Принято выделять три основных вида трудовой мотивации 39:

материальную;
социальную (моральную);
организационную (административную).

Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.
Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.
Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально– квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Система стимулов к труду схематически представлена в табл.1.6.
Таблица 1.6
Материальные и нематериальные стимулы к труду 40

Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Денежные: заработная плата поощрительные выплаты единовременные вознаграждения и т.д.	Социальные: престижность труда понимание ценности и полезности труда возможность профессионально– квалификационного роста
Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Неденежные: транспорт питание медицинская помощь страхование отдых и т.д.	Моральные: награды уважение сослуживцев
	Творческие: возможность самовыражения и самосовер шенст вования

По мнению известных российских исследователей Травина В. В. и Дятлова В. А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. 41
Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) . Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. 42
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно–правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. « Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».
Таким образом, подводя итоги теоретического исследования необходимо отметить, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Общая характеристика организации и ее трудового потенциала

21 октября 2006 г. состоялось открытие первого за пределами Санкт-Петербурга торгового комплекса «ЛЕНТА». Магазин был открыт в Новосибирске по адресу Гусинобродское шоссе, 64. площадь магазина составляет 12 000 кв. м, более трети продовольственных товаров, представленных в ассортименте торгового комплекса, выпущены местными производителями. Весь персонал торгового комплекса состоит из жителей Новосибирска.
В Новосибирске на начало 2011 года работало 4 гипермаркета.
Таблица 2.1
Финансовые результаты торговой сети «Лента» г. Новосибирск за 2008-2010 гг.

Оборот компании в Новосибирске ежегодно увеличивается, так в 2008 году оборот составил 5210,26 млн. руб., в 2009 году 5702,56 млн. руб., в 2010 году – 7241,03 млн. руб. Производительность труда имеет неровную динамику (2008 г. – 5205,26 тыс. руб., 2009 г. – 4808,23 тыс. руб., 2010 г. – 4919,18 тыс. руб.).
Сегодня в «Ленте» г. Новосибирск работает более 1600 сотрудников. Это энергичные, инициативные квалифицированные специалисты и менеджеры.
Кадровая и социальная политика компании ООО «Лента» является структурным звеном общей концепции развития компании и опирается на следующие основные принципы:
и т.д.................

Введение

Актуальность исследования. Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового резерва современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы учреждения (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления учреждением предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом учреждения.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

формализация методов и процедур отбора кадров;

разработка научных критериев их оценки;

научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

выдвижение молодых и перспективных работников;

повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом в органах, осуществляющих социальную поддержку населения, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами.

Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.

Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы.

Следовательно, формирование эффективной системы кадровой политики является одной из наиболее важных задач современного управления.

Степень разработанности проблемы. Региональные аспекты формирования кадровой политики, принципов ее реализации в органах исполнительной власти практически не изучаются. В последнее десятилетие западные теоретики, особенно англо-американские, активно занимаются вопросами реформирования государственной службы и кадровой работы. Фундаментальный вклад в разработку систем государственной службы и их реформирования, определения взаимодействия политической власти, административного аппарата и гражданского общества был внесен такими учеными как М. Вебер, К. Маркс, М. Крозье, Ф. Риггс, Э. Пейдж, Г. Петере, К Сикстон, С. Эйзенштадт, и др.

Теоретическими вопросами подбора и расстановки кадров государственного управления в Советском Союзе занимались Афанасьев В.Г., Атаманчук Г. В., Вишняков В.Г., Тихомиров Ю.А. Основополагающие принципы подбора и расстановки кадров были выработаны В.И. Лениным и рассматривались как важнейшие предпосылки осуществления политической линии партии.

В настоящее время исследования по проблемам построения кадровой работы с государственными служащими на уровне как государственного управления так и субъектов федерации проводят коллективы ученых Российской Академии государственной службы, региональных академий государственной службы Василенко И.А., Егоров В.В., Лобанов В.В., Ноздрачев А.Ф., Оболонский А.В., Охотский Е.В., Перегудов С.П., Тимофеева Л.Н., Турчинов А.И., и др.) и ученые других высших учебных заведений (Старилов Ю.Н., Чиканова Л.А.). В их трудах рассматриваются преимущественно проблемы кадровой политики на федеральном уровне, основное внимание уделяется подбору персонала, системам обучения, повышения квалификации. В последние годы много внимания уделяется проблеме коррумпированности, взяточничества, рассматриваются параметры кодекса этики госслужащих, корректирующие их поведение. Серьезное значение имели выводы о взаимосвязи кадровой политики и управленческой культуры в госслужбе, сделанные такими авторитетными учеными как Оболонский А.В., Турчинов А.И.

Объектом исследования является деятельность Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам.

Предметом исследования - кадровая политика в системе органов исполнительной власти субъекта федерации.

Цель исследования - анализ теоретических подходов к формированию кадровой политики и разработке методических основ формирования кадровой политики в органах исполнительной власти субъекта федерации

Выбранная цель исследования обусловила решение следующих поставленных задач:

рассмотреть сущность кадровой политики: структура, методология, функции;

изучить нормативно-правовую базу, регулирующую отбор, изучение, оценку и подготовку государственных служащих;

дать краткую характеристику деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан;

провести исследование кадровой политики и практики реализации формирования кадрового резерва государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам;

дать оценку системы кадровой политики. Основные проблемы;

охарактеризовать информационное обеспечение государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам;

определить порядок организации аварийно-спасательных работ в очагах разрушений в ходе ЧС в Государственном комитете Республики Башкортостан по тарифам. Привлекаемые силы и средства.

В процессе исследования системы кадровой политики используются различные методы: анализ, экономико-статистические методы, методы аналогии, а также метод экспертных оценок.

Выпускная квалификационная работа полностью соответствует очередности поставленных задач.

В первой главе представлены теоретические исследования системы кадровой политики, рассмотрены: понятия системы кадровой политики, ее цели и функции, правовое обеспечение и технологическое обеспечение.

Вторая глава представлена анализом существующей системы кадровой политики в органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации на примере Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан.

В третьей главе рассмотрены пути улучшения системы кадровой политики Комитета.

Структура выпускного квалификационного исследования предопределена целями и задачами, в соответствии с которыми работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Правовое регулирование вопросов кадровой политики в системе государственной гражданской службы Республики Башкортостан

.1 Сущность кадровой политики: структура, методология, функции

Разработка Концепций: системы государственной службы Российской Федерации, государственной кадровой политики Российской Федерации, государственной кадровой политики в системе федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации неоднократно осуществлялась коллективами ученых РАГС и других высших учебных заведений. Следует отметить, что концептуальные основы реформирования государственной гражданской службы приобрели серьезное значение в Российской Федерации. К настоящему времени как самостоятельный вид государственной службы сформировалась только гражданская служба. Растет потребность в разработке такой концепции развития деятельности государственных служащих, которая отражала бы не только современные, но и прогнозируемые социальные и государственные потребности.

В ходе реформирования государственной службы, по мнению С. Савченко, внедрен правовой механизм апробации и внедрения современных технологий управления, включающих в себя новые методы: планирования и финансирования деятельности федеральных государственных органов и стимулирования профессиональной служебной деятельности гражданских служащих; совершенствования системы подготовки и профессионального развития гражданских служащих; достижения иных целей, связанных с повышением эффективности и профессиональной служебной деятельности. Деятельность государства представляет собой процесс формирования и осуществления соответствующей государственной политики, который обеспечивается системой государственных органов.

Новые «вызовы» жизни требуют перемен в системе власти и государственного управления. Юридические формы государственной деятельности под влиянием объективно диалектических и волеустановленных факторов развиваются в содержательном и видовом смыслах, что дает основания выделять наряду с традиционными новые подходы к систематизации. Наглядным примером является ситуация с кадровыми процессами и отношениями в системе государственной гражданской службы.

Несмотря на положительность процесса совершенствования государственной гражданской службы, до сих пор не создан ее целостный институт, основывающийся на формировании высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, обеспечивающего эффективность государственного управления (федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)»). В сфере государственной гражданской службы более 80% специалистов имеют высшее профессиональное образование. Однако нельзя сказать, что они все слабо подготовлены, хотя и высокоэффективной работы не наблюдается.

Модернизация предъявляет повышенные требования к человеческому капиталу, который выступает ее главным ресурсом. Приоритетным же направлением в формировании и реализации государственной кадровой политики должно быть повышение профессионализма, наиболее полное использование знаний и способностей государственных служащих в интересах общества и государства. Кроме того, повышение организационной культуры в органах государственной власти будет стимулировать трудовую отдачу, востребованность профессионализма.

Под политикой понимается выработка направления или управление управлением. Регулирование кадровых процессов должно воплощаться в государственной кадровой политике, в том числе и в системе государственного управления. Ученые отмечают, что теоретико-методологическую основу современной кадровой политики составляет несколько групп концепций.

Наиболее значимые из них:

концепция кадров (теория кадрового менеджмента, теория человеческого капитала, теория кадрового потенциала);

концепция политики (вопросы соотношения либерализма и государственного патернализма в кадровой сфере, взаимодействия государства с бизнесом и организациями «третьего сектора», преодоления кадровых и социальных патологий органов государственной власти);

концепция развития общества.

Анализ теории и практики кадровой политики позволяет выделить несколько устоявшихся подходов к регулированию кадровых процессов и отношений: корпоративный, идеологический, деятельностный. Особое внимание уделяется деятельностному подходу при реализации кадровой политики. В этом плане политика предстает как деятельность, связанная с руководством и регулированием, как специфическая управленческая деятельность. Данные концепции рассматриваются, прежде всего, в социологии, теории управления и других науках, не относящихся к области юриспруденции. Инновационные преобразования, проводимые органами власти в виде управленческих решений, базируются на определенной нормативно-правовой основе, в частности на концепциях трансформации в той или иной сфере управленческой деятельности.

Именно деятельностный подход отдает приоритеты профессионализму, деловым и нравственным качествам персонала в кадровой политике; ограничением функциональной структуры субъекта кадровой политики; контролю в сфере публичного управления через правоохранительные органы, средства массовой информации, общественные организации.

Кадровая политика как комплексная система работы с кадровым потенциалом в органах государственной власти субъектов Российской Федерации. Учеными предлагается целый ряд понятий кадровой политики. Ю.П. Сурмин под кадровой политикой подразумевает важнейшее направление государственного управления, ориентированного на реализацию потребностей общества в кадрах. Необходимо отметить, что признание огромной роли кадровой политики в модернизации государственной службы произошло во многих странах. Усиление системы институтов, отвечающих за реализацию кадровой политики на государственной службе и дополнение соответствующей законодательной базы, становится даже национальным приоритетом.

Соответственно, кадровая политика - это совокупность аргументированных и объективно необходимые мероприятий, проводимых органами государственной власти субъекта Российской Федерации в отношении кадрового потенциала в целях его формирования, развития и совершенствования. Кадровая политика должна обеспечивать проведение государственной политики субъекта Российской Федерации в целом. Концепция кадровой политики в системе государственного управления субъектом Российской Федерации предполагает длительный период реализации. Адаптация ее положений возможна в течение 5-15 лет. Кадровая политика, например, в коммерческих организациях рассчитывается на пятилетний период.

Во избежание формализации механизмов реализации кадровой политики ее необходимо проводить поэтапно. Постепенность осуществления направлений кадровой политики должна поддерживаться контролем эффективности их выполнения. Эффективности кадровой политики в субъекте Российской Федерации будет способствовать проведение правового мониторинга, особенно на коррупциогенность нормативных правовых актов в сфере государственной гражданской службы.

Кадровая политика обязательно обладает определенной структурой. В теории права под структурой понимаются целесообразные отношения между элементами системы, то есть отношения, которые связывают элементы системы таким образом, чтобы она достигала своей цели и на этой основе сохраняла качество системы. Правовая структура - это целесообразное правовое отношение, ставящее в правовую зависимость субъектов права.

Структура кадровой политики в науке рассматривается неоднозначно. По мнению одних ученых в кадровую политику должны быть включены:

ценности и принципы кадровой политики;

перспективные (стратегические) цели и задачи;

основные этапы реализации стратегических целей и задач;

субъекты кадровой политики;

эффективные средства и методы организации социальных сил для достижения целей кадровой политики;

ресурсное обеспечение деятельности субъектов кадровой политики;

политическая деятельность по использованию ресурсов кадровой политики;

основные направления политической деятельности в сфере кадровой политики;

политическая культура.

Профессор А.И. Турчинов к базовым элементам кадровой политики относит: психологию профессиональной деятельности, экономику труда, экономическую социологию, теорию управления, теорию государства и права, государственной службы. Это взгляды ученых на кадровую политику с точки зрения социологии и политологической науки.

Другие ученые под содержанием кадровой политики на государственной гражданской службе понимают систему механизмов мотивации и социальной защиты кадров. В управленческой науке содержание кадровой политики представляет собой:

объект и субъект кадровой политики;

базовые принципы кадровой политики;

цели и задачи реализации кадровой политики;

Кадровая политика представляет собой деятельность органов государственной власти, одновременно являющихся субъектами кадровой политики. Поскольку любая деятельность состоит из определенных элементов, исследуемый объект должен изучаться с учетом этих элементов. Деятельность нужно рассматривать с двух сторон - как предмет объективного научного изучения и как объяснительный принцип. С точки зрения Д.Я. Малешина неоспоримым является тезис о том, что любая деятельность является системой: она представляет собой комплекс взаимодействующих элементов, которые вместе со связями образуют системное качество, а всякая деятельность имеет определенную структуру. Структура же определяется как относительно устойчивый способ связи элементов системы.

Исследуем стадию формирования кадрового потенциала в органе государственной власти субъекта Российской Федерации. Данное направление работы с кадрами представляет собой целый блок действий субъектов кадровой политики и соответственно кадровых процессов. Оно включает в себя:

разработку проектов актов государственного органа, связанных с поступлением на государственную гражданскую службу;

использование кадровых технологий при организации и проведении конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы;

организация проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации;

проведение нормирования функциональной нагрузки государственных гражданских служащих;

формирование штатного расписания в органе государственной власти субъекта Российской Федерации.

Определим сущность стадии организационного обеспечения кадровый процессов на государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации. К ней относятся такие виды кадровой работы, как:

подготовка актов государственного органа субъекта Российской Федерации, связанных с заключением служебного контракта, освобождением от замещаемой должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы, выходом на пенсию за выслугу лет и т.п.;

ведение трудовых книжек государственных гражданских служащих;

ведение личных дел государственных гражданских служащих;

ведение реестра государственных гражданских служащих в государственном органе субъекта Российской Федерации;

оформление и выдача служебных удостоверений государственных гражданских служащих;

организация проверки достоверности сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также соблюдения государственными гражданскими служащими субъекта Российской Федерации ограничений и запретов, связанных со служебной деятельностью;

оформление допуска к сведениям, составляющим государственную тайну;

консультирование государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации по правовым и иным вопросам государственной гражданской службы.

Отметим стадию планирования и реализации карьеры государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации. Данная стадия по смысловому значению делится на следующие этапы кадровой работы:

этап планирования карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации;

этап реализации карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации.

Оба этапа включают в себя как законодательно определенные виды кадровой работы, так и новые виды кадровой работы, которые целесообразно применять на государственной гражданской службе. Новые виды работы кадровой службы связаны с применением новых кадровых технологий. Кроме того, есть общие для всех этапов рассматриваемой стадии виды кадровой работы:

организация и обеспечение проведения аттестации государственных гражданских служащих;

организация и обеспечение проведения квалификационных экзаменов государственных гражданских служащих;

формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование.

На этапе планирования карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации используются следующие виды кадровой работы:

организация заключения договоров с гражданами на время их обучения в образовательном учреждении профессионального образования с последующим прохождением государственной гражданской службы;

На этапе реализации карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации:

обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликта интересов;

организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки государственных гражданских служащих;

обеспечение должностного роста государственных гражданских служащих;

организация проведения служебных проверок.

К новым видам кадровой работы, которые целесообразно применять на данной стадии реализации кадровой политики в органе государственной власти субъекта Российской Федерации, следует отнести:

организацию и обеспечение адаптационного периода для государственных гражданских служащих, впервые поступивших на государственную службу;

организацию подготовки к выходу на пенсию за выслугу лет либо по старости государственных гражданских служащих, не достигших предельного возраста пребывания на государственной гражданской службе;

организацию и обеспечение альтернативных вариантов прекращения государственной гражданской службы, исключающей увольнение служащего по инициативе нанимателя (в особых случаях).

Стадия оценки эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации.

Непреложным императивом эффективной деятельности системы государственного управления и каждого конкретного государственного служащего является ориентация на такие цели и задачи, а соответственно и функции, которые не просто декларируются в регламентах и организационных документах, а реально обеспечивают максимально успешное в данный период решение проблем в той или иной сфере управления.

Данная стадия предусматривает выполнение новых видов кадровой работы в органе государственной власти субъекта Российской Федерации. Это - проведение классификации государственные гражданских служащих в органе государственной власти субъекта Российской Федерации по категориям функциональной нагрузки. На основании предложенной нами классификации государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации (будет описана ниже) представляется возможной объективная оценка результатов их деятельности. Рекомендуется проведение оценки деятельности государственных гражданских служащих осуществлять ежеквартально и по итогам года. Появляется еще один новый вид кадровой работы - обеспечение ежеквартальной и по итогам календарного года оценки эффективности и результативности выполнения функциональной нагрузки государственными гражданскими служащими. Данный вид кадровой работы целесообразно возложить на кадровую службу органа государственной власти субъекта Российской Федерации.

По результатам проводимой оценки эффективности выполняемой функциональной нагрузки государственными гражданскими служащими в органе государственной власти субъекта Российской Федерации должны использоваться следующие кадровые процессы и процедуры:

процесс усиления мотивации кадрового состава в органах государственной власти субъектов Российской Федерации;

процедура применения мер юридической ответственности к государственным служащим.

Стадия совершенствования законодательства субъекта Российской Федерации о кадровой политике и государственной гражданской службе в зависимости от задач государственного управления и отзывов населения о деятельности органов государственной власти субъекта Российской Федерации. Данная стадия является завершающей и для нее характерен такой вид кадровой работы, как подготовка предложений о реализации положений законодательства о государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации и внесение указанных предложений представителю нанимателя. Здесь могут вырабатываться новые подходы к реализации кадровой политики и ее новые направления.

Необходимо отметить, что содержание кадровой политики обычной организации начинается с классификации сотрудников, порядка их приема и ознакомления с действующими нормами, испытательного срока. Кроме того, разделами содержания кадровой политики организации выступают: использование рабочего времени в личных целях, субординация, самообразование, система материального стимулирования, нематериальное стимулирование, политика допустимой одежды, родственные отношения в коллективе.

Множественностъ субъектов кадровой политики предопределена отсутствием четких позиций законодателя относительно статуса органа по управлению государственной гражданской службой, фрагментарностью правового регулирования кадровой политики (нет официальной Концепции кадровой политики на государственной гражданской службе) и разрозненностью закрепления функций кадровой политики за большим количеством органов государственной власти и должностных лиц.

Следовательно, реализацией кадровой политики занимаются и глава субъекта Российской Федерации и все государственные органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации. В связи с проведением реформы государственного управления в Российской Федерации значительно изменилась система государственных органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Значительно увеличившаяся система органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации определила расширение состава субъектов кадровой политики. Бывшие крупные структурные подразделения исполнительного органа субъекта Российской Федерации преобразовались в самостоятельные органы исполнительной власти субъекта Российской Федерации (например, в Липецкой области).

В каждом органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации созданы кадровые службы, которые реализуют определенные направления кадровой политики. Модернизация государственного управления оказала влияние и на качественные характеристики субъектов кадровой политики.

Формы реализации кадровой политики в системе государственного управления субъектом Российской Федерации. Формы реализации кадровой политики и формы государственного управления в субъекте Российской Федерации во многом совпадают. В качестве правовых форм реализации кадровой политики выступают:

законы субъекта Российской Федерации;

нормативные правовые акты главы субъекта Российской Федерации;

нормативные правовые акты органов государственной власти субъекта Российской Федерации в сфере кадровой политики.

Главное правовое выражение форм реализации кадровой политики - это программы развития государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации, стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации и иные целевые программы субъекта Российской Федерации, действующие в различных отраслях государственного управления субъекта Российской Федерации. Отсутствие единой Концепции кадровой политики в системе государственного управления субъектом Российской Федерации порождает отсутствие единства (унификации) правовых форм реализации кадровой политики.

Основной проблемой в указанном вопросе является фрагментарность закрепления положений кадровой политики. Они «разбросаны» во многих нормативных правовых актах субъекта Российской Федерации, несмотря на наличие Концепций, программ развития государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

Методы реализации кадровой политики. Это способы, средства управления кадровыми процессами и кадровым потенциалом в органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также отдельными кадровыми процедурами в государственных учреждениях, подведомственных органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации. Процесс реализации государственной кадровой политики на гражданской службе непосредственно определяется тем, что деятельность исполнительной власти заключается большей частью в осуществлении политико-административного управления. Принятие решений в сфере управления кадрами требует определенных приемов, которые используются исключительно здесь.

Специфичность методов, применяемых в процессе реализации кадровой политики, обусловлена, как правило, необходимостью использования интуитивных методов прогнозирования. Процесс прогнозирования является предопределяющим в кадровой политике, поэтому применение формализованных методов прогнозирования в системе управления кадровым потенциалом государственной гражданской службы возможно отчасти.

К общеизвестным методам прогнозирования относятся:

методы индивидуальной экспертной оценки (интервьюирование экспертов, анкетирование экспертов);

методы коллективной экспертной оценки (анкетирование представителей социальных групп, методы «комиссий», методы «мозгового штурма»);

методы аналитических документов.

Непосредственно к методу аналитических документов стоит отнести разработку концепции кадровой политики на государственной гражданской службе.

С правовой точки зрения, методы реализации кадровой политики аналогичны методам государственного управления в субъекте Российской Федерации. С другой стороны, они подвержены общенаучным тенденциям и подходам к дифференциации и типологизации.

Особенностью классификации методов реализации кадровой политики в субъекте Российской Федерации является выделение следующих методов:

метод правового мониторинга кадровой ситуации в органе государственной власти субъекта Российской Федерации;

метод правового мониторинга законодательства о государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации и сопутствующих нормативных правовых актов;

экспериментальный метод реализации кадровой политики (пилотное проектирование);

метод функциональной оценки, включающий в себя метод оценки выполнения функциональной нагрузки государственными гражданскими служащими и метод оценки эффективности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих в субъекте Российской Федерации.

Функции кадровой политики.

Ученые-социологи указывают на наличие следующих функций кадровой политики:

накопление и реализация кадрового потенциала;

регулирование кадровой системы и ее основных институтов;

управление подбором, подготовкой, размещением и продвижением кадров;

диагностика ситуации в кадровой работе по выявлению проблем и потребностей в кадрах.

Органы исполнительной власти реализуют с помощью определенных технологий такие функции, как аналитическая, прогностическая, проектировочная, коммуникативная, информационная. Понятие «функция» происходит от латинского function (исполнение, осуществление) и означает деятельность, обязанность или работу; внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений, а также роль, которую он выполняет определенный социальный процесс по отношению к целому. Право выполняет определенные функции в обществе и государстве, непосредственно влияя на поведение людей и общественные отношения. Следовательно, под функциями кадровой политики понимаются направления деятельности субъектов кадровой политики по позитивному формированию структуры и содержания кадрового потенциала органов государственной власти субъекта Российской Федерации, его функционирования в системе государственного управления.

Функции кадровой политики в системе государственной службы субъекта Российской Федерации должны быть следующими:

отвечать запросам населения и государственного управления субъектом Российской Федерации;

стабилизировать законодательство, регулирующее вопросы работы с кадровым потенциалом;

оптимизировать штатную численность и структуру органов государственной власти субъектов Российской Федерации;

оценивать эффективность и результативность деятельности государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации;

планировать карьеру государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации;

применять объективные кадровые технологии в целях совершенствования качества кадрового потенциала в органах государственной власти субъектов Российской Федерации;

нормировать функциональную нагрузку государственных гражданских служащих в органах государственной власти субъектов Российской Федерации;

осуществлять мотивацию эффективной служебной деятельности кадрового потенциала;

проводить отбор и ротацию кадров на государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации.

Все вышеуказанные функции кадровой политики направлены на достижение единой цели. Она заключается в формировании стабильного, высокопрофессионального кадрового потенциала в органах государственной власти субъектов Российской Федерации, отвечающего современным запросам системы государственного управления и гражданского общества.

1.2 Нормативно-правовая база, регулирующая отбор, изучение, оценку и подготовку государственных служащих

Реформа государственной службы обозначила совершенно иные подходы к формированию законодательства в данной сфере. Приоритетными направлениями модернизации государственной гражданской службы в настоящее время выступают:

статусное разделение политических и «карьерных» должностей;

приоритет профессиональных качеств (конкурсный порядок замещения «карьерных» должностей, четкая и объективная система отбора и оценки кадров, контрактные отношения);

компенсируемые ограничения;

приоритет прямых денежных выплат над «теневыми» льготами;

перевод на хозрасчет значительной части государственной службы;

прозрачность;

ориентация на «клиента»;

внимание к этическим регуляторам поведения;

системность подготовки и переподготовки кадров.

В течение нескольких лет разрабатывались концепции развития государственной службы Российской Федерации (тезисы концепции) Роскадрами. В данной концепции определялись цели и задачи государственной службы, основные функции государственной службы, система профессионального развития и должностного продвижения персонала государственной службы, по управлению государственной службой, научное и консультативное обеспечение развития государственной службы, эффективность государственной службы.

Детальный порядок формирования законодательства о государственной службе не указывался, хотя закреплялись определенные направления становления государственной службы:

введение порядка непрерывного профессионального роста каждого государственного служащего в течение всей его профессиональной деятельности;

формирование программы стимулирования эффективного труда должностных лиц и действенного контроля за состоянием их деловой квалификации;

внедрение научно обоснованной и строго выверенной системы отбора, оценки, продвижения и освобождения государственных служащих в иерархической структуре аппарата;

проведение конкурсного отбора и аттестации работников государственного аппарата;

планирование карьеры и профессионального развития государственных служащих;

разработка квалификационных требований к должностям, порядка их замещения, форм и механизмов контроля; практический контроль за выполнением данных положений.

В конце 1993 года были опубликованы в официальной печати Тезисы концепции реформирования государственной службы в России. В них определялось 3 подхода к реформированию государственной службы, которые не представляли собой четко спланированных действий государственной власти по построению логичной, структурированной и единой системы государственной службы. Законодатели тогда не были еще четко уверены в том, будет ли государственная служба единой системой на федеральном и на региональном уровнях или появятся самобытные системы государственной службы, нужно ли отделять институт государственной службы от других социально-правовых институтов (трудового права). Не был забыт также вариант, согласно которому реформированию будут подлежать исключительно исполнительные органы федеральной государственной власти. Поэтому в данной концепции отсутствовала программа создания государственно-служебного законодательства, а определялись только этапы реформирования государственной службы.

Преимущество в тот период времени отдавалось идее поэтапного проведения реформы с учетом изменения политической и социальной ситуации в России. От этого зависело становление государственной службы, контуры которой постоянно уточнялись и изменялись. На 4-м этапе реформирования государственной службы предполагалось установить согласованные общефедеральные профессионально-квалификационные требования по разным должностям и группам государственных служащих, согласованные условия материального и социального обеспечения государственных служащих, общефедеральные стандарты по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих.

Программы развития государственной службы подменялись Посланиями Президента Российской Федерации к Федеральному Собранию Российской Федерации. В них отражались отдельные попытки Президента Российской Федерации обозначить границы государственной службы, некоторые перспективы ее развития и реформирования, указания на необходимость принятия отдельных нормативных актов, посвященных государственной службе. Согласно этим направлениям, обозначенным в официальных источниках, формировался перечень законов и подзаконных актов о государственной службе, подлежащих принятию законодательными органами власти.

В 2005 году центральным направлением в установлении правовых и организационных основ гражданской службы стали разработка и принятие в соответствии с федеральным законом нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации, аналитическое и методическое обеспечение их нормотворческой деятельности, а также организационная работа по внедрению предусмотренных федеральным законодательством правовых механизмов в практику гражданской службы. В период до 2007 года было принято значительное число региональных нормативных правовых актов в сфере государственной гражданской службы.

Причины реформирования государственной службы на современном этапе:

«вымывание квалификации»;

исчезновение единой партийной структуры;

утрата силы прежними нормами административной морали;

снижение качества работы аппарата;

большая степень персональной преемственности номенклатуры.

В настоящее время модель законодательства о государственной службе и кадровой политике характеризуется существованием огромного массива подзаконных нормативных правовых актов, отражающих административно-правовую природу государственной службы. К ним относятся: положения, постановления, программы, планы, временные положения, перечни. Кроме того, нормативные правовые акты о гражданской службе субъектов Российской Федерации включают в себя акты толкования применения норм права (методики, правила). На уровне одного субъекта Российской Федерации подобных правовых документов может действовать около 20, без учета нормативных актов, носящих смешанный характер. Помимо указанных нормативных правовых актов на практике применяется трудовое законодательство, дополняющее описанную нами выше правовую базу.

В настоящее время происходит более тесное взаимодействие норм частного права (гражданского, трудового) и норм публичного права (административного) в процессе регулирования государственной гражданской службы. Как отмечает Н.М. Коршунов, рассматриваемый процесс взаимодействия частного и публичного права отражает категория «конвергенция», которая не означает утрату их специфики как отраслей системы права. Формирование законодательства о государственной гражданской службе основывается на сочетании в его содержании норм публичного права и частно-правовых элементов.

В настоящий момент федеральное законодательство о государственной службе определяет унифицированные рамки формирования государственной службы в субъекте Российской Федерации. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» довольно-таки противоречив. Государственный гражданский служащий имеет право на защиту своих законных интересов в суде, а также вправе обращаться в комиссию по индивидуальным служебным спорам. А с другой стороны, до сих пор отсутствует механизм организации и деятельности подобных комиссий. В качестве позитивного момента отметим, что Федеральный закон о гражданской службе значительно расширяет полномочия кадровых служб: ведение реестров должностей, планирование карьеры гражданского служащего, осуществление подготовки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки гражданских служащих, формирование резерва кадров, ротация персонала управления, разработка квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, ведение должностных регламентов, разработка проектов нормативных правовых актов о государственной гражданской службе, оформление должностных регламентов, сбор и хранение информации и доходах и имуществе гражданских служащих и некоторые другие полномочия.

В целом же, вышеуказанный законодательный акт учел критические замечания, высказанные учеными и практическими работниками, является логически завершенным. На современном этапе совершенствования государственной гражданской службы видятся реальные позитивные перемены, которые носят запланированный характер, включающий в себя накопленный опыт.

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва - одно из основных звеньев в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут у руля государственного управления не только завтра, но и в отдаленной перспективе.

Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами - принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников.

Отбор, изучение, оценка и подготовка граждан для прохождения государственной гражданской службы осуществляется в формах, установленных Федеральным законом «О государственной гражданской службе РФ» и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Они устанавливают порядок поступления на гражданскую службу, замещения вакантных должностей на конкурсной основе, прохождения гражданской службы, оснований и последствий прекращения гражданской службы, а также предусматривают и другие процедуры. Федеральный закон №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации.

Согласно ст. 21 Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ», на гражданскую службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие 18 лет, владеющие государственным языком и соответствующие квалификационным требованиям, установленным настоящим федеральным законом. Предельный возраст пребывания на гражданской службе составляет 60 лет. Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, утверждаемым представителем нанимателя и являющимся составной частью административного регламента государственного органа.

Поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещения гражданским служащим другой должности гражданской службы, согласно федеральному закону, осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов, их соответствия установленным квалификационным требованиям по должности гражданской службы.

Оценка и изучение государственных служащих осуществляется на основании результатов аттестации и квалификационного экзамена. Аттестация гражданских служащих осуществляется на основе ст. 48 Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ» Она проводится в целях определения их соответствия замещаемым должностям гражданской службы.

Квалификационный экзамен проводится на основе ст. 49 Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ». Его сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий «специалисты» и «обеспечивающие специалисты», а также должности гражданской службы категории «руководители», относящиеся к главной и ведущей группам должностей гражданской службы. Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года. Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом. Таким образом, в ФЗ №79 отражены основные аспекты приёма на службу и прохождения государственной гражданской службы.

Глава 2. Анализ кадровой политики в органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации на примере Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан

.1 Краткая характеристика деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан

кадровый политика государственный комитет

Государственный комитет Республики Башкортостан по тарифам (далее - Госкомитет) является республиканским органом исполнительной власти, осуществляющим в соответствии с законодательством Российской Федерации государственное регулирование тарифов (цен) и контроль за их применением. Местонахождение Госкомитета: Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Пушкина 95. Госкомитет осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, актами Федеральной службы по тарифам, взаимодействует с этим органом и в пределах своих полномочий принимает решения самостоятельно. Решения Госкомитета, принятые в пределах его полномочий, обязательны для всех организаций, осуществляющих регулируемую деятельность на территории Республики Башкортостан, независимо от организационно-правовой формы и ведомственной принадлежности. Госкомитет обеспечивается необходимым для его деятельности имуществом, материально-техническими средствами, оборудованием, оргтехникой, средствами связи и телекоммуникации, организует учет материальных и денежных средств, несет ответственность за их использование.

Рис. 1 - Структура Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Госкомитет возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Президентом Республики Башкортостан по представлению Премьер-министра Правительства Республики Башкортостан и по согласованию с Федеральной службой по тарифам. Председатель Госкомитета имеет заместителей. В случае временного отсутствия председателя Госкомитета исполнение его обязанностей возлагается на одного из заместителей.

Председатель Госкомитета в установленном порядке несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Госкомитет задач и осуществление им своих функций.

Председатель Госкомитета:

Осуществляет общее руководство деятельностью Госкомитета.

Представляет Госкомитет во всех учреждениях и организациях, без доверенности действует от его имени.

Утверждает структуру и штатное расписание аппарата Госкомитета в пределах установленных предельной численности работников и фонда оплаты труда, а также смету расходов на содержание Госкомитета в пределах бюджетных ассигнований, установленных на его содержание.

Вносит в установленном порядке на рассмотрение Президента Республики Башкортостан и Правительства Республики Башкортостан проекты нормативных правовых актов по вопросам, входящим в компетенцию Госкомитета.

Утверждает положения о структурных подразделениях Госкомитета.

Назначает на должность и освобождает от должности работников аппарата Госкомитета.

Распределяет обязанности между своими заместителями и руководителями структурных подразделений.

Издает в пределах своей компетенции приказы, постановления и инструкции, организовывает контроль за их исполнением.

Принимает решения о поощрении работников Госкомитета и наложении на них взысканий.

Основными задачами Госкомитета являются:

Государственное регулирование тарифов (цен) на продукцию и услуги на регулируемых рынках в пределах своей компетенции.

Достижение баланса экономических интересов между регулируемыми организациями и потребителями товаров и услуг регулируемых организаций.

Регулирование в пределах своих полномочий и в соответствии с законодательством тарифов на товары и услуги организаций коммунального комплекса по муниципальным образованиям Республики Башкортостан.

Обеспечение организациям независимо от организационно-правовой формы и ведомственной принадлежности равного доступа к оптовому и розничному рынкам электрической (тепловой) энергии (мощности).

Участие в создании экономических стимулов, обеспечивающих использование энергосберегающих технологий.

Госкомитет в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

Устанавливает:

тарифы на электрическую энергию, поставляемую населению, в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов на электрическую энергию, поставляемую населению;

тарифы на электрическую энергию, поставляемую энергоснабжающими организациями потребителям, в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов, за исключением электрической энергии, продаваемой по нерегулируемым ценам;

тарифы на услуги по передаче электрической энергии по электрическим сетям, принадлежащим на праве собственности или ином законном основании территориальным сетевым организациям, в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов на услуги по передаче электрической энергии по указанным электрическим сетям;

сбытовые надбавки для гарантирующих поставщиков электрической энергии;

для территориальных сетевых организаций плату за технологическое присоединение к электрическим сетям и (или) стандартизированные тарифные ставки, определяющие величину этой платы;

тарифы на услуги по передаче тепловой энергии в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов на тепловую энергию, за исключением тепловой энергии, производимой электростанциями, осуществляющими производство в режиме комбинированной выработки электрической и тепловой энергии;

Определяет метод регулирования тарифов организаций, осуществляющих регулируемые виды деятельности.

Осуществляет контроль за:

применением цен на лекарственные препараты, включенные в перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов, организациями оптовой торговли, аптечными организациями, индивидуальными предпринимателями, имеющими лицензию на фармацевтическую деятельность;

соблюдением организациями коммунального комплекса (далее - организации) стандартов раскрытия информации о регулируемой деятельности организаций, подлежащей свободному доступу и в рамках своих полномочий осуществляет государственный контроль за соблюдением стандартов раскрытия информации субъектами оптового и розничных рынков электрической энергии;

применением регулируемых цен (тарифов) в пределах своей компетенции и проводит проверки хозяйственной деятельности организаций, осуществляющих деятельность в сфере регулируемого ценообразования, в части обоснованности величины и правильности применения этих цен (тарифов);

деятельностью, осуществляемой гарантирующими поставщиками по обеспечению надежного энергоснабжения населения;

Осуществляет государственный контроль за применением установленных по муниципальным образованиям Республики Башкортостан предельных индексов изменения размера платы граждан за коммунальные услуги в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.

Публикует принятые решения в установленном порядке.

В недельный срок со дня принятия решения об установлении тарифов для субъекта естественной монополии представляет заверенную копию этого решения в федеральный орган исполнительной власти по регулированию естественных монополий.

Реализует политику минимизации тарифов (цен) на топливно-энергетические ресурсы для социально не защищенных категорий потребителей с учетом экономически обоснованных тарифов (цен).

Формирует нормативно-методическую базу для расчета тарифов (цен), принимает нормативные правовые акты, связанные с использованием объемов и применением тарифов и цен на топливно-энергетические ресурсы, на товары и услуги организаций коммунального комплекса в Республике Башкортостан, при отсутствии нормативных правовых актов федерального уровня и т.д.

2.2 Исследование кадровой политики и практики реализации формирования кадрового резерва государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Масштаб, характер, специфика деятельности органов власти определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.

В Госкомитете функцию управления персоналом выполняет одно из структурных подразделений, в частности отдел финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий.

Отдел финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий

Основные задачи.

Организация финансовой деятельности комитета, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами деятельности ГКТ РБ, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов комитета, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет и внебюджетные фонды, поставщикам и учреждениям банков.

Кадровый менеджмент, организация государственной гражданской службы.

Хозяйственное обеспечение деятельности ГКТ РБ.

Обеспечение функционирования комплекса технических и программных средств автоматизации.

Обеспечение информационной безопасности.

Обеспечение функционирования делопроизводства и ведения иных общих организационно-административных вопросов.

С целью реализации задач отдел осуществляет:

обеспечение исполнения бюджета Республики Башкортостан;

обеспечение в установленные сроки платежей в республиканский бюджет и внебюджетные фонды;

учет личного состава;

ведение установленной документации по кадрам;

организация проведения аттестаций и квалификационных экзаменов работников ГКТ РБ и конкурсов на замещение вакантных должностей, их методическое и информационное обеспечение;

формирование и работы с кадровым резервом ГКТ РБ, организация и проведение конкурсов на включение в кадровый резерв;

организация работы комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих ГКТ РБ и урегулировании конфликта интересов на гражданской службе, а также рассмотрения случаев неэтичного поведения гражданских служащих;

разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.

заключение договоров на приобретение оборудования, оргтехники, мебели, хозяйственных товаров, организация их поставки, приемки и учета;

обеспечение сохранности мебели, хозяйственного инвентаря, средств механизации инженерного и управленческого труда, принятие мер по их восстановлению и ремонту;

материально-техническое обслуживание совещаний, конференций, семинаров и иных мероприятий;

организация закупок с проведением торгов и закупок малого объема;

ведение реестра закупок.

проведение мероприятий по созданию, обслуживанию, развитию и информационному обеспечению системы средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

выбор основного состава электронно-вычислительного оборудования, его экономическое обоснование;

осуществление руководства проектированием структуры баз данных и механизмов доступа к ним;

техническое обслуживание вычислительных, аппаратных средств локальных вычислительных сетей и коммуникационного оборудования;

сопровождение системного программного обеспечения вычислительных средств, инструментальных и прикладных программных средств;

обеспечение актуализации и сохранности информационных ресурсов;

администрирование и развитие официального Интернет-сайта Госкомитета РБ по тарифам;

обеспечение функционирование серверного оборудования, его системного и прикладного программного обеспечения, администрирование локальной вычислительной сети.

разработка и внедрение организационных и технических мероприятий по комплексной защите информации по работам, содержание которых составляет государственную или коммерческую тайну;

обеспечение соблюдения режима проводимых работ и сохранения конфиденциальности документированной информации:

заключение договоров на работы по защите информации;

контроль за соблюдением нормативных требований по защите информации;

разработка и реализация мер по устранению выявленных недостатков по защите информации;

участие в проведение аттестации объектов, помещений, технических средств, программ, алгоритмов на предмет соответствия требованиям защиты информации по соответствующим классам безопасности;

Таким образом, на отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала ГКТ РБ, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

Анализ динамики структуры работников, замещающих должности государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Рис. 3 - Анализ структуры работников, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы, по возрастным группам на 01.12.2012 год

Анализ структуры кадрового потенциала Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам показал, что наибольший удельный вес занимают служащие в возрасте от 30-39 лет - 28,5% (рисунок 2), служащие в возрасте до 30 лет (25%), от 40-49 лет (24,1%), от 50-59 лет (19,7%), от 60 до 65 - 2,7%.

Анализ структуры работников, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам, по стажу гражданской службы на 01.12.2012 год.

Рис. 4 - Анализ структуры по стажу гражданской службы на 01.12.2012 год

Служащие со стажем гражданской службы от 1 до 5 лет - 34%, также большой удельный вес занимают служащие со стажем гражданской службы от 10 до 15 лет и от 15 до 25 лет - 20% и 15% соответственно.

Посмотрим на половозрастную пирамиду Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам. Как видно из рис. 4, доля пожилых гражданских служащих среди мужчин заметно выше, чем среди женщин.

Соотношение между работающими мужчинами и женщинами пенсионного возраста в структуре Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам составляет 57,4%: 37,2%, т.е. доля мужчин в этих возрастных категориях превышает долю женщин более чем в 1,5 раза.

Рис. 5 - Половозрастной состав сотрудников

Объясняется это тем, что мужчины не торопятся уходить на пенсию. Поскольку их активная жизнь тесно связана с профессиональной деятельностью, они в большинстве своем работают «до упора». В то же время женщины находят себе полезное применение в семье; и многие из них сразу по достижении пенсионного возраста или чуть позже охотно уходят на пенсию.

На рисунке 6 схематично представлены основные направления деятельности Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам по управлению персоналом. При этом управление включает следующие функции.

Рис. 6 - Основные направления деятельности при управлении персоналом в отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий

Система кадровой политики ГКТ Республики Башкортостан включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

Поиск и привлечение персонала.

Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.

Адаптация персонала.

Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

Мотивация персонала.

Оценка персонала.

Стимулирование работников.

Развитие персонала.

Перемещение и ротация кадров.

Корпоративная культура.

На рисунке 6 схематично представлена система кадровой политики, действующая в управлении ГКТ Республики Башкортостан.

В таблице 1 представлены основные методы, применяемые в кадровой политике ГКТ РБ

Таблица 1 - Методы управления персоналом, применяемые ГКТ РБ

МетодСодержание (сущность)12СистемныйЛюбая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементовКомплексныйУчет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязиИнтеграционныйУчет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонталиМаркетинговыйОриентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителяФункциональныйУправление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействияДинамическийРассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализПроцессныйРассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действийНормативныйУстанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)АдминистративныйРегламентирует функции, права и обязанности в нормативных актахПоведенческийОказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управленияСитуационныйПригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Специфика деятельности по управлению персоналом в ГКТ РБ обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата.

Система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация отдел осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.

Рассмотрим, как осуществляются основные функции по кадровой политике в отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан.

Планирование

При планировании численности работников в отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан учитывается общая численность работников ГКТ РБ и по отдельным городским (районным) и местным органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности в кадрах в ГКТ Республики Башкортостан используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Прием, увольнение, адаптация

Руководитель отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящего ГКТ РБ. Прием и увольнение на работу других сотрудников районной (городской) ГКТ производится по согласованию с руководителем отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.

В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в работе руководитель отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.

Подбор кадров

Подбор персонала в ГКТ РБ заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис. 8).

Рис. 8 - Структура источников набора кадров в ГКТ РБ

Таким образом, в ГКТ Республики Башкортостан набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности ГКТ Республики Башкортостан использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников ГКТ РБ обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ГКТ Республики Башкортостан используются следующие критерии отбора:

высокая квалификация;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки;

опыт предыдущей работы;

совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан. Начальник отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы.

Далее начальник отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела государственной службы и кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

На совещании начальник отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Начальник по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Для системы поиска, отбора и найма персонала ГКТ Республики Башкортостан объектом является кандидат на вакантную должность, т.е. человек добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания. Субъектом является специалист по подбору персонала. Данное взаимодействие протекает в процессе подбора персонала. Цель данной системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Обобщив вышесказанное, можно представить описанную нами систему подбора и найма персонала в виде схемы.

Рис. 9 - Модель системы поиска, отбора и найма персонала в ГКТ Республики Башкортостан

Основным системообразующим фактором является процесс поиска, отбора и найма персонала.

Планирование персонала

Планированием численности персонала должны заниматься непосредственные руководители подразделений с учетом планов развития ГКТ Республики Башкортостан.

При определении потребности в персонале необходимо провести анализ работы на вакантные должности. Совместно с руководителями подразделений был проведен анализ работы должностей, результатом которого стали следующие минимальные квалификационные требования для кандидатов

Таблица 2 - Квалификационные требования для кандидатов на вакантные позиции

Таким образом, из таблицы представленной выше, видно, что из-за особенности деятельности ГКТ РБ Республики Башкортостан к кандидатам на работу, помимо стандартных, предъявляются дополнительные требования.

Отбор персонала

Таблица 3 - Применение методов отбора персонала в зависимости от должности

ДолжностьМетоды отбораПродолжительность, мин.Директор ДепартаментаТест на обучаемость15Личностный тест15Структурированное разнонаправленное собеседование с отрытыми вопросами15Заместитель директора департаментаТест на обучаемость10Тест профессиональных способностей10Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами10Заместитель руководителя федеральной службыТест на обучаемость10Личностный тест10Структурированное ситуативное собеседование с открытыми вопросами10Ведущий специалист 2 разрядаЛичностный тест10Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами10Специалист 2 разрядаТрадиционное собеседование7

Из таблицы, представленной выше, видно что средние затраты времени на каждого кандидата составят от 7 до 20 минут, в учет временных затрат мы включили только время собеседования и время проверки тестов, так как пока кандидат заполняет тест, специалист по подбору персонала может выполнять другие свои функциональные обязанности.

Подсчитаем общие временные затраты на отбор одного кандидата на вакантную должность с учетом среднего необходимого количества проведенных собеседований. В таблице также учтена средняя величина затрат рабочего времени для ответов на телефонные звонки из расчета 1 час на каждую вакансию.

Таблица 4 - Затраты времени на подбор одного кандидата на вакантную должность.

Директор ДепартаментаОбщие затраты времени, мин.Заместитель директора департамента180Заместитель руководителя федеральной службы120Заместитель руководителя федеральной службы140Ведущий специалист 2 разряда120Специалист 2 разряда90

Таким образом, мы рассчитали затраты времени для отбора одного кандидата на вакантную должность.

Следующим этапом отбора должно стать краткое собеседование с непосредственным руководителем потенциального сотрудника. После чего будет принято решение о пригодности конкретного кандидата к работе, приеме сотрудника и начале проведения испытательного срока и профессиональной адаптации.

Профессиональная адаптация и испытательный срок

Испытательный срок в ГКТ Республики Башкортостан длится 2 месяца. Только после успешного прохождения работником испытательного срока можно считать, что все этапы отбора завершены. В процессе испытательного срока непосредственный руководитель работника должен помочь работнику освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, так как, в противном случае, это может свести на нет все усилия специалиста по подбору персонала, потому что работник, так и не адаптировавшись к новым для него условиям, может уволиться. В свою очередь, руководитель должен максимально объективно и в максимально короткие сроки оценить пригодность нового работника, и, в случае необходимости, принять решение об его увольнении, чтобы минимизировать издержки компании.

Ежегодно в ГКТ Республики Башкортостан осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия. Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

работник соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

Действующая в ГКТ Республики Башкортостан система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно - премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей и служащих ГКТ Республики Башкортостан, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Министерства РФ по социальной политике.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с ТК РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

К работникам ГКТ РБ предъявляются следующие требования:

)Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

)После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

)После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

)По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

)Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

)Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

)Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

)Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

)О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

)Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.

Использование труда госслужащих в ГКТ РБ за 2011-2012 гг. представлено в табл. 5.

Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов по ГКТ РБ за 2011-2012 гг.

Показатель2011год2012 годОтклон. от планаВ сравн. с пред.г.планфактСреднегодовая численность госслужащих108104102-2-6Отработано дней одним рабочим за год190192191-1+1Отработано часов одним рабочим за год/ ч146314981471-27+8Средняя продолжительность рабочего дня,/ч7,77,87,7-0,10Общий фонд рабочего времени, чел / дн205201996819482-486-1038Общий фонд рабочего времени, чел/ час158004155750150011-5739-7993

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников ГКТ РБ.

Данные свидетельствует о том, что в 2012 году в ГКТ РБ, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы ГКТ РБ использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 1949 часов.

В целом, по ГКТ РБ общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений.

Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ причин использования фонда рабочего времени в ГКТ Республики Башкортостан за 2012 год

Наименование показателяНа одного рабочегоОтклонение от планапланФактНа одного рабочегоНа всех рабочихКалендарное количество дней365365В том числе: Праздничные и выходные дни115115Номинальный фонд рабочего времени250250Неявки на работу, всего в том числе:5859+1+102Ежегодные отпуска2421-3-306Отпуска по учебе11--Отпуска по беременности и родам32-1-102Дополнительные отпуска с разрешения администрации2225+3+306Болезни86-2-204Прогулы-1+1+102Простои-3+3+306Явочный фонд рабочего времени192191-1-102Продолжительность рабочего дня, ч88--Бюджет рабочего времени, ч15361528-8-816Предпраздничные сокращенные дни, ч1111--Внутрисменные простои, ч2444+20+2040Полезный фонд рабочего времени, ч14981471-27-2754

Он определяет, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Глава 3. Совершенствование кадровой политики в органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации на примере Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан

.1 Оценка системы кадровой политики. Основные проблемы

В результате анализа кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 7 - Недостатки системы кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан

ОбластьХарактеристика недостатка121. Структура системыНедостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области кадровой политики; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим2. Подбор персоналаБольшая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими3. Система обучения и развития персоналаДеятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников4. Мотивация трудаПовременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в системе кадровой политики существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы кадровой политики.

Таблица 8 - Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан

Наименование принципаСодержание принципа12Соответствие функций кадровой политики целями деятельностиВыполняется. Функции кадровой политики изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в социальной сфереПервичности функций кадровой политикиНе выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости кадровой политикиОптимальности соотношения интра - и инфрафункций кадровой политикиНе выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункцииОптимального соотношения управленческих ориентацийНе выполняется. Служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса политики (текущую деятельность)Потенциальных имитацийВыполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельностиЭкономичностиВыполняется. Система кадровой политики не требует значительных затратПрогрессивностиНе выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов кадровой политикиПерспективностиНе выполняется. Так как эффективной системы кадровой политики, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существуетКомплексностиВыполняется. Существующая система кадровой политики имеют достаточную комплексностьОперативностиВыполняется. Принятие решений по управлению политики в организации в большинстве своем своевременно, оперативноОптимальностиНе выполняетсяПростотыВыполняетсяНаучностиВыполняетсяИерархичностиНе выполняетсяПринципы не выполняются, т.к. сама система кадровой политики как структурное подразделение отсутствуетАвтономностиНе выполняетсяМногоаспектностиНе выполняетсяСогласованностиНе выполняетсяУстойчивостиНе выполняетсяПрозрачностиВыполняется. Несмотря на то, что система кадровой политики имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазахКомфортностиНе выполняется. Существующая система кадровой политики не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы кадровой политики не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций кадровой политики, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы кадровой политики и ее оптимальности. В ГКТ Республики Башкортостан она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы кадровой политики - это так называемый "человеческий фактор". Руководство отдела государственной службы и кадров использует "технический" подход к возможностям развития ГКТ Республики Башкортостан, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы кадровой политики.

В результате анализа кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан и оценке действующей системы кадровой политики, можно выделить следующие направления совершенствования системы кадровой политики ГКТ РБ Республики Башкортостан (рис 9).

Рис. 10 - Направления совершенствования системы кадровой политики в управлении ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 11 - Приоритетные направления совершенствования системы кадровой политики в управлении ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 12 - Состояние системы кадровой политики в управлении ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 13 - Основные задачи кадровой политики ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 14 - Пути реализации кадровой политики в ГКТ РБ

Рис. 15 - Применение современных кадровых технологий и механизмов

Рис. 16 - Оценка эффективности реализации проекта

3.3 Применение методов стимулирования и мотивации для совершенствования кадрового состава

В условиях рыночной экономики "человеческий фактор" становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инноваций деятельности организации. Возможность формирования нового подхода как к управлению персоналом, так и к способам решения задач органов государственной власти, является первостепенной задачей модернизации государственных структур.

Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Для совершенствования системы управления персоналом в ГКТ РБ рекомендуются провести следующие мероприятия:

Разработка программы дополнительного обучения персонала.

Ежегодно отправлять определенное количество сотрудников на курсы по повышению квалификации;

Ежегодно проводить аттестацию персонала.

Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности

Система поощрений работников;

Систему взысканий;

Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов;

Процент от продаж;

Разработать и ввести новую систему премирования;

Премия за профессионализм;

Премия за выслугу лет.

Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала

Доска почета;

Ежемесячный опрос персонала;

Конкурсы.

Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Рис. 17 - Дерево целей совершенствования системы управления персоналом

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любого учреждения. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

В ГКТ необходимо внедрить коллективную аттестацию. Суть аттестации на ГКТ заключается в выяснении следующих вопросов:

качество его работы за оцениваемый период;

соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

проявление активности в общественной деятельности и др.

Цели проведения аттестации на ГКТ представлены в таблице

Таблица 9 - Цели проведения аттестации на ГКТ

Цели аттестацииАдминистративнаяИнформационнаяМотивационнаяповышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности

При аттестации в ГКТ широко используется метод экспертных оценок, который сочетается коллективным.

В основном оценка результатов деятельности персонала Государственного комитета по тарифам служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Совершенствование механизма мотивации персонала

Предложения по внедрению системы мотивации в ГКТ.

В ГКТ необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено, за перевыполнение планов, премии за высокое качество работы.

Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может устанавливать индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

система материального стимулирования в ГКТ должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли;

надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества работы. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

должны вводиться доплаты за уровень занятости и перевыполнение плана;

надбавка за выполнение срочных и ответственных заданий.

Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Нематериального стимулирования персонала:

Награда лучшему работнику месяца;

Доска почета;

Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;

Встречи директора или менеджера с персоналом;

Ежемесячный опрос персонала;

Конкурсы.

По итогам работы выделим основные направления совершенствования кадровой политики ГКТ в таблице 10.

Таблица 10 - Основные направления совершенствования кадровой политики ГКТ

№ п/пМероприятиеРезультатЗатраты на мероприятия, руб. (на год)1Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема продажДостижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала-2Формирование качественного состава кадровОбеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации-3Организация общей и профессиональной подготовки кадровПовышение квалификации персонала, производительности труда800004Адаптация работников на предприятииПолное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом-5Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованностиОбеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины300006Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам трудаПовышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.200007Система развития кадров - их подготовка и переподготовкаПовышение гибкости в использовании работника, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры15000Итого затрат, руб.125000

Улучшение рабочих мест планируется за счет ликвидации устаревшего оборудования и установки нового. На поощрение работников за хорошую работу и профессионализм выделяется 30 000 руб.

000 руб. планируется выделить на подготовку кадров, так как на предприятие приходят работать совсем молодые работники, без стажа и опыта работы, следовательно предприятие берет затраты на их обучение на себя. Предприятие направляет молодых работников, на обучающие курсы.

Стратегическая программа совершенствования кадровой политики ГКТ должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации и увеличения объемов продаж,

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, перераспределение и переподготовка кадров),

система общей и профессиональной подготовки кадров,

адаптация работников в организации;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

В таблице 11 показывается количество человек и часов проходящих курсы по повышению квалификации.

Наименование курсов: «Обучение новым технологиям»

Таблица 11 - Прогноз показателей ожидаемых в результате повышения квалификации

НаименованиеКоличествоЗатраты на обучение80 000Количество человек8Количество часов75Увеличение расходов2 - 3%.Рост производительности труда10 - 12%Увеличение валовой прибыли5 - 7%

В таблице 12 показаны изменения за 2011 - 2012 годы в связи с повышением квалификацией рабочих предприятия.

Таблица 12 - Доходы и расходы ГКТ за 2011 - 2012 годы.

Наименование показателяАнализируемый период2012 г2011 гДоходы:Выручка от реализации5 640 4935 542 384Расходы:- расходы на приобретение ОС;80 35670 938- заработная плата;2 780 3502 760 580- взносы в пенсионный фонд;361 445358 875- платежи по аренде офиса;1 620 0001 620 000- обслуживание охранно-пожарной сигнализации;7 5007 500- услуги связи;18 69819 458- расходы на командировки;31 25327 384- затраты на канцтовары;5 6404 231- техническое обслуживание оргтехники;36 42815 452- затраты на обновление электронных баз данных;9 8329 832- оплата услуг банка;4 7544 750- Расходы на приобретение лицензионных программ и игр32 86029 658- Расходы на повышение квалификации персонала и мотивацию персонала125 000---- НДС по приобретенным товарам и товарам и услугам, включаемая в себестоимость---66 624- Прочие расходы713 766686 715Всего расходов5 131 5995 067 295Валовая прибыль508 894480 089Налог на прибыль организации76 33472 013Чистая прибыль432 560408 076

Из данной таблицы видно что расходы увеличились примерно на 2-3%, а валовая прибыль увеличилась на 6%.

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в ГКТ создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Глава 4. Информационное обеспечение государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Формирование кадровой политики возможно лишь при достаточно полном информационном ее обеспечении. Главной целью информационного обеспечения государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам является создание информационного пространства, обеспечивающего эффективное взаимодействие субъектов управления, формирующих и реализующих кадровую политику.

Информационное пространство государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам состоит из совокупности информационных ресурсов в различных сферах кадровой политики, взаимодействующих на основе соответствующих нормативных и правовых документов и объединенных единой информационной инфраструктурой. Формирование информационного пространства позволит проводить согласованную кадровую политику.

До настоящего времени в республике не сложилось единое информационное пространство. Программно-технические комплексы, используемые для ведения кадровых баз и банков данных в министерствах, ведомствах, исполнительной вертикали, разнородны как по применяемым вычислительным средствам и программному обеспечению, так и по формам представления информации. Это не позволяет организовать взаимообмен информацией и создать стройную систему ее сбора и обработки.

Причиной такого состояния информационного обеспечения кадровой политики явилось отсутствие согласованных на государственном уровне мероприятий и условий по развитию информационного взаимодействия в различных сферах кадровой политики в целях обеспечения и удовлетворения информационных потребностей государственных органов, участвующих в проведении национальной кадровой политики.

В соответствии с целями и задачами государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам система информационного обеспечения должна включать три подсистемы:

формирования информационных ресурсов - для создания и постоянной актуализации интегрированных баз и банков данных о кадровом потенциале Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам с регламентированным и многоуровневым доступом к накапливаемым ресурсам. Подсистема должна обеспечивать ввод, хранение, поиск, отображение и взаимообмен мультимедиаинформацией (анкетные данные, характеристики, справки, копии документов, фотографии и т.д.). Она должна существовать в реальном масштабе времени и осуществлять интеграцию информационных ресурсов органов государственного управления;

динамического мониторинга руководящих кадров - для изучения кадрового потенциала Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам. Она должна обеспечивать постоянное дистанционное тестирование руководящих кадров в сферах управления, экономики и политики, возможность предварительных оценок управленческих и деловых качеств кадрового корпуса;

анализа кадровых ресурсов - для обеспечения принятия решений по выдвижению и перестановке кадров на различных уровнях управления, повышения их квалификации, выявления слабых мест в подготовке и становлении кадрового потенциала.

Функционирование требует финансового и материально - технического обеспечения. Кадровые программы, как правило, дорогостоящие. Система финансового обеспечения и социальной защиты кадров является обязательным и зачастую важнейшим условием реализации эффективной кадровой политики. Необходимо усиление мотивации и стимулирования труда, социальной защищенности государственных служащих Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам путем повышения стимулирующей роли должностных окладов, стабильных правовых гарантий занятости и социальной защищенности, в том числе в случае увольнения с должности. Условия оплаты труда должны соотноситься с результатами их аттестации, оценкой профессиональной деятельности, должностной дифференциацией, уровнем ответственности.

Необходим четкий механизм административного, общественного и судебного контроля деятельности должностных лиц государственной Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам. В то же время должны быть предусмотрены возможности защиты прав государственных служащих через нормативно определенные процедуры проведения служебных расследований, создания апелляционных комиссий, порядка обжалования действий должностных лиц.

Государственная кадровая политика Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам реализуется через людей и для людей. Поэтому человеческое измерение в ней было и остается главным.

Заключение

Кадровая политика в системе государственных органов является важнейшим ресурсом регионального развития. Воздействуя на кадры, она влияет на эффективность государственной власти и местного самоуправления, успешное развитие экономики и благополучие всего общества.

Основной целью кадровой политики является формирование, развитие и эффективное использование кадрового потенциала государственного управления, ориентированного на решение задач социально-экономического развития.

Целевые установки кадровой политики реализуются посредством решения следующих задач:

создание эффективного механизма формирования кадрового потенциала государственных органов и органов местного самоуправления;

совершенствование системы профессионального развития государственных гражданских и муниципальных служащих;

обеспечение сочетания стабильности и ротации кадрового корпуса государственных органов и органов местного самоуправления;

совершенствование организационной системы управления кадровыми процессами;

формирование в обществе позитивного образа государственного гражданского и муниципального служащего.

Реализация этих задач возможна на основе соблюдения в кадровой политике следующих основных принципов:

законности;

демократичности, социальной справедливости в решении кадровых проблем;

патриотизма, гражданской лояльности государственных гражданских и муниципальных служащих государству и многонациональному народу Российской Федерации и Республики Башкортостан;

профессионализма и компетентности, необходимых для эффективного осуществления деятельности в динамично изменяющейся экономической ситуации;

гласности, придающей кадровой политике объективность, прозрачность, а принимаемым решениям - обоснованность и ясность;

системности, обуславливающей органическое единство целей, принципов, методов и технологий работы с кадрами;

опережения, исходящего из перспектив общественно-политического развития республики, изменения характера труда и социально-экономических преобразований;

постоянной обновляемости кадров в сочетании с их преемственностью, направленных на достижение позитивной стабилизации кадров, использования способностей и навыков работников;

научности в определении потребностей в кадрах и возможностей их удовлетворения;

гуманизма, основанного на уважении личности человека.

Изложенные принципы придают кадровой политике целостность, сущностную определенность и необходимый прагматизм. Они создают возможность более эффективного влияния государства на кадровые процессы.

В результате реализации кадровой политики будет создана целостная система формирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала государственных органов и органов местного самоуправления, которая повысит эффективность государственного и муниципального управления, создаст в обществе позитивный образ государственного гражданского и муниципального служащего Республики Башкортостан, сформирует новое поколение руководителей и специалистов, способных работать в условиях инновационного развития республики.

При условии развития состязательности, конкурсного отбора кадров руководящего звена и создания эффективного резерва кадров возрастут возможности совершенствования и роста эффективности деятельности органов государственного и муниципального управления.

Все это придаст кадровой системе Республики Башкортостан целостность и созидательную направленность, организованность, позволит обогатить возможности ее устойчивого социально-экономического и духовного развития. Кадровая политика станет активной мобилизующей и организующей силой общественного развития республики.

В ходе проведенного исследования был сделан анализ системы кадровой политики Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан и определены мероприятия по ее совершенствованию.

Специфика деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Нами был предложен проект разработки системы поиска, отбора и найма персонала для Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан. В проекте были учтены особенности деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан и требования, предъявляемые к кандидатам на работу, была спланирована продолжительность проекта, перечень необходимых работ и их объем.

Мы рассчитали затраты на разработку и реализацию проекта, рассчитали стоимость подбора отдельных категорий сотрудников. И, таким образом, смогли рассчитать общую стоимость проекта.

Для доказательства практической значимости нашего проекта мы произвели расчет показателей экономической эффективности. В результате проведенных расчетов мы доказали экономическую эффективность и определили рентабельность проекта, которая составила 120%.

Таким образом, мы изучили теоретические основы обеспечения Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан персоналом, применили теоретические знания в конкретном учреждении, разработали систему поиска, отбора и найма государственных служащих и доказали экономическую эффективность от ее внедрения, предложенные мероприятия позволят оптимизировать процесс технологии кадровой политики в Государственном комитете по тарифам Республики Башкортостан.

Список использованной литературы

1.Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой // Кадровый менеджмент, 2012, № 2. - С.27-32

2.Арсеньева Т., Бажин И. Социальные механизмы деятельности власти // Власть. - 2012. - № 4. - С.

.Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления - М.: ЭКСМО, 2011. - 296с.

.Безопасность жизнедеятельности: учебник для студентов высших учебных заведений / С. В. Белов [и др.]; под ред. С. В. Белова.- 8-е изд., стер. - М.: Высшая школа, 2008.- 616 с.

.Безопасность жизнедеятельности: учебник для вузов / Л. А. Михайлов [и др.]; под ред. Л. А. Михайлова.- СПб: Питер, 2007.- 302 с.

.Безопасность жизнедеятельности. Безопасность технологических процессов и производств. Охрана труда: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / П.П. Кукин [и др.].- Изд. 4-е, перераб. - М.: Высшая школа, 2007.- 334 с.

.Безопасность жизнедеятельности в машиностроении: Учеб. пособие для вузов / В. Г. Еремин [и др.] ; под ред. Ю.М. Соломенцева.- М.: Высш. шк., 2002.- 310 с.

.Безопасность производственных процессов: Справочник / Под ред.С.В. Белова.- М.: Машиностроение, 1985.- 448 с.

.Беляков Г. И. Безопасность жизнедеятельности на производстве (охрана труда): учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 110300 - "Агроинженерия" / Г.И. Беляков.- СПб.; М.; Краснодар, 2006.- 512 с.

.Баркин В.А. Актуальные вопросы современной кадровой политики в системе государственной службы // научно-практический журнал Северо-Западной академии государственной службы. - 2005. - № 3. - С. 19.

.Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, № 5. - С.14-18

.Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Персонал-Микс, 2011, № 2. - С.27-31

.Ветров А. Организационные структуры управления - М.: Центр, 2007. - 201 с.

.Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба. Анализ, проблемы, решение - М: Экзамен, 2010.- С.222.

.Гарбер И.Е. Понятие «служба» и «работа»: психолингвистический анализ // Вестник ПАГС. - 2003. - № 5. - С. 28.

.Горбунова М.В. Основные теории управления - СПб.: Наука, 2011. - 356с

.Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Управление персоналом, 2011, № 14. - С. 31-35

.Джордж Т. Милкович Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2010. - 141 с.

.Зайцева Т.В. Кадровый потенциал государственной организации: методы комплектования и профессиональной расстановки кадров // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2010. - № 1. - С. 181.

.Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами - М.: Дело, 2010. - 299с.

.Казарин М. Аттестация персонала // Директор, 2011, № 11. - С.31-35

.Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика - М.: Дело, 2005. - 176с.

.Капаров С.Г. Основные тенденции в сфере казахстанской государственной службы // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2012. - № 2. - С. 87.

.Кибанов А. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2012. - № 1. с.5

.Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия - М.: Центр, 2007. - 285 с.

.Карташова Л.В. Поведение в организации - М.: ИНФРА - М, 2007. - 258 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Центр, 2010. - 296с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2010.

.Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом, 2011, № 4. - С. 22-27

.Комаров Е. Формирование кадрового резерва // Управление персоналом, 2011, № 5. - С.23-29

.Контуров А. Управление карьерой менеджера // #"justify">.Концепции: разработаны кафедрой государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации в 2001 году / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. Каф. гос. службы и кадровой политики. - М., 2002.

.Коршунов М.Н. Частное и публичное право: проблемы формирования основ современной теории конвергенции // Журнал российского права. - 2010. - № 5.С. 70.

.Корсаков М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений // Кадровый менеджмент, 2010, № 12. - С. 38-41

.Касаева Т.В. Правовая культура государственных служащих как фактор повышения ответственности перед обществом // Государственная власть и местное самоуправление. - 2010. - N° 4. - С. 37-38.

.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации // Кадровик. Управление персоналом. - 2010. - № 12. - С. 83.

.Колчина В.С. Политико-управленческие решения: особенности подготовки, принятия и реализации органами власти // Вестник ПАГС. - 2012. - № 11. - С. 72.

.Кибанов А. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 1.

.Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

.Малешин Д.Я. Структура гражданской процессуальной ответственности // Вестник МГУ. - 2010. - № 4. - С. 37.

.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. - 2011. - № 3. - С. 82-86.

.Малышев А.Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2012, № 2. - С.33-35

.Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников - М.: Экзамен, 2010. - 256с.

.Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2011. - 464 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Дело, 2009. - 654с.

.Новикова Е.Д. Инструменты аттестации // Кадровик, 2005, № 7. - С.38-42

.Нестеров А.В. Юридические аспекты электронных административных регламентов // Вестник Российской правовой академии. - 2005. - № 4. - С. 16.

.Оболонский А.В. Реформирование государственной службы: этиконравственный аспект // Право и управление: XXI век. Интернет-журнал. -- № 1 (2).

.Осипова И.Н. К проблеме классификации управленческих взаимодействий на государственной службе // Вестник ПАГС. - 2011. - № 11 (19). - С. 8.

.Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности - СПб.: Питер, 2010. - 246с.

.Протасов В.Н. Принцип действия права // Вестник Российской правовой академии. - 2008. - № 1. - С. 6

.Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. - 2009 - № 2. - С. 15-18

.Полынина Т. К проблеме правового регулирования реформы государственной службы на региональном уровне (на примере Приволжского федерального округа) // Власть. - 2009. - № 1. - С. 76.

.Психология управления персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2009. - 624 с.

.Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010.- 403с.

.Ракоти В. Модернизация и оплата труда // Человек и труд. - 2010. - № 7. - С. 15

.Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. - С. 11-14

.Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях - М.: Управление персоналом, 2006. - 78с.

.Сурмин Ю.П. Концептуально-методологические аспекты современной кадровой политики // Право и управление: XXI век. Интернет-журнал. 2008. - № 1(2).

.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт - СПб.: Питер, 2010. - 236с.

.Самыгин С.И. Управление персоналом - Роств н/Д: Феникс, 2009. - 324с.

.Старилов Ю.Н. Государственная служба в Российской Федерации. - Воронеж, 2008. - 587с. с.56

.Стаут Лари Управление персоналом. Настольная книга менеджера - М.: ИНФРА-М, 2008. - 222с.

.Савченко С. Реформирование и развитие государственной службы Российской Федерации в период 2003-2007 года в рамках федеральной программы // Государственная служба. - 2008. - № 2. - С. 6.

.Тонков Е.Е. Юридические формы государственной деятельности и функции государства: проблемы соотношения // Государственная власть и местное самоуправление. - 2010. - N° 1. - С. 6.

.Турчинов А.И. Кадровая безопасность России: постановка проблемы // Государственная служба. - 2010. - № 4. - С. 20.

.Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2007. - 205с.

.Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, № 8. - С. 22-25

.Хомутова О.Ю. Региональная кадровая политика в условиях административной реформы // Viesoji politika ir administravimas. - 2011. - № 18. - С. 34.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.