Формирование финансовой структуры предприятия. Финансовая структура Принципы управления ЦФО

29 сентября 2014

Формирование финансовой структуры предприятия – важнейший этап всего процесса постановки бюджетного управления. Прозрачная финансовая структура компании является основой не только для выстраивания самого блока бюджетирования, но и для создания общей системы управленческого учета. Каковы основные принципы ее построения?

Мы рассмотрим, какие виды финансовых структур чаще всего используются при разработке систем бюджетного управления для компаний современного бизнеса. Кроме того, нас будет интересовать то, каким образом процессу формирования финансовой структуры предприятия может помочь использование прикладного программного решения «АстроСофт: бюджетирование». Перед этим, однако, следует пояснить, каким образом связаны между собой организационная и финансовая структуры управления компаний в современных реалиях бизнеса.

При формировании финансовой системы предприятия организационная структура может быть ее основой, однако практика показывает, что они часто не совпадают. Причины этих различий кроются главным образом в следующем:

• У организационной и финансовой структуры различные источники формирования. Если в основе разработки первой из них лежит функциональная специализация подразделений, то во втором случае такой основой является финансово-экономические взаимоотношения между ЦФО, входящими в состав компании;
• Организационная структура показывает иерархию управленческого подчинения, в то время как финансовая отражает структуру ответственности за выполнение тех или иных экономических показателей;
• Заметное влияние на эти различия часто оказывают разнообразные «политические» и личные устремления менеджеров подразделений, а также особенности и специфика бизнеса бюджетируемой компании.

Считается, что финансовая и организационная структуры предприятия не должны отличаться друг от друга кардинально. Если это так, то данный факт может быть причиной слабой управляемости бюджетируемой компании. Максимальное соответствие одной структуры другой поможет этого избежать.

Как правило, при построении организационной структуры управления, компании используют линейно-функциональный подход. Он подразумевает выделение подразделений в соответствии с теми функциями, которые они выполняют (например, розничный магазин, оптовый отдел продаж, бухгалтерия и т.п.). Значительно реже встречаются компании, в которых реализован другой подход – матричный. Это объясняется, прежде всего, тем, что матричные структуры заметно сложнее во внедрении и управлении. Сложности вызваны необходимостью введения «двойного подчинения» в подразделениях такой организации, а это требует высокого уровня подготовки и управленческой квалификации ее менеджеров.

Таким образом, в практике современного бизнеса встречаются два типа финансовых структур:

• Линейно-функциональная
• Матричная.

Рассмотрим, каким образом они реализуются.

Линейно-функциональная структура

При формировании финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу выделяют т.н. Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Этот этап включает в себя подробное описание функций бюджетируемых подразделений, из которого после анализа можно будет получить состав статей бюджета каждого из выделяемых ЦФО. Кроме того, из анализа функционала подразделения станет ясно, к какому типу ЦФО его следует отнести.

Выделяют следующие виды ЦФО:

• Центр Затрат (ЦЗ) . Это подразделение, которое отвечает за выполнение определенных функций, и руководитель которого отвечает за расходы данного ЦЗ в соответствии с утвержденным бюджетом затрат. Например, бухгалтерская служба, юридический отдел, АХО, склад и т.п. Руководитель Центра Затрат должен обеспечить выполнение его функционала, не превысив утвержденный бюджет;
• Центр Дохода (ЦД) . Как правило, в качестве ЦД выделяют продающие подразделения, менеджеры которых отвечают за размер выручки данного ЦФО. Кроме того, они могут нести ответственность за расходы данного Центра Доходов в рамках утвержденного бюджета;
• Центр Прибыли (ЦП) . В качестве ЦП выделяют подразделения, менеджеры которых наделены полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль данного ЦФО. Иными словами, это подразделения, формирующие прибыль компании. Например, обособленные магазины или удаленные филиалы основного предприятия;
• Центр Маржинальной Прибыли (ЦМП) . В качестве примера такого ЦФО можно привести подразделение, которое отвечает за продажи своего товарного направления. Например, департамент продаж лицензионного программного обеспечения компьютерной компании. Такие виды ЦФО могут выделять в тех структурах, где в качестве объекта бюджетирования рассматривается определенная товарная группа или регион сбыта;
• Центр Инвестиций (ЦИ) . Такой ЦФО выделяют тогда, когда в области ответственности его менеджера лежит эффективность инвестиционных вложений компании.

При формировании финансовой структуры предприятия следует учитывать следующее: менеджер ЦФО может нести ответственность за выполнение лишь тех финансовых показателей, влиять на которые он обладает полномочиями. Например, будет неверным рассматривать супермаркет как центр прибыли, если у его менеджеров нет полномочий влиять на уровень закупочных цен продаваемых товаров. Данное условие является на первый взгляд совершенно очевидным, однако на практике часто встречается превратное его понимание.

Сложная иерархия подразделений, входящих в состав линейно-функциональных организационных структур, а также разнообразие стоящих перед ними задач приводит к необходимости формирования многоуровневой финансовой структуры бюджетируемого предприятия.

Эксперты, работающие в области постановки бюджетного управления, рекомендуют при формировании финансовой структуры предприятия выделять следующие уровни иерархии ЦФО:

• Нулевой уровень – компания (холдинг) в целом. Как правило, центром инвестиций считают именно этот ЦФО. Генеральный директор, в обязанности которого входит управление всей структурой, несет ответственность за эффективность ее инвестиционных вложений;
• Первый уровень – обособленные предприятия в составе бюджетируемого холдинга. Как правило, это центры прибыли. Их руководители отвечают за максимизацию финансовых результатов данного ЦФО;
• Второй уровень – подразделения в составе ЦФО первого уровня (обособленных предприятий). Обычно это центры затрат, менеджеры которых отвечают за выполнение вверенных им функций и соблюдение утвержденного бюджета затрат.

Пример финансовой структуры, в основе которой лежит линейно-функциональный принцип, представлен ниже.

Рис 1. Пример формирования финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу

В данном примере компания в целом является ЦФО нулевого уровня. В рассматриваемой структуре она считается центром прибыли и центром затрат. При этом в состав административно-управленческого аппарата компании, который сам является центром затрат (ЦЗ), может входить подразделение, основной функционал которого – расчет и оценка экономической эффективности инвестиционных вложений компании. Если это подразделение будет создано, это будет еще один ЦЗ первого уровня в составе всей представленной структуры.

Таб 1. Состав ЦФО компании из нашего примера

Уровень иерархии ЦФО	ЦФО кратко	Объект структуры
ЦФО нулевого уровня	ЦИ, ЦП	Компания в целом
ЦФО первого уровня	ЦЗ	Административно-управленческий аппарат Юридическая служба Отдел персонала
ЦФО первого уровня	ЦД	Оптовый отдел продаж
ЦФО первого уровня	ЦП	Региональный офис А, В
ЦФО второго уровня	ЦД	Магазин А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Отдел рекламы А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Складской комплекс А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Бухгалтерская служба А, В

Матричный подход

При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за «сквозное» управление определенными функциями бюджетируемой структуры. Например, дирекция по персоналу, функционалом которой может быть (в том числе) контроль за соответствием уровня оплаты труда работников тому размеру зарплат, который сложился к сегодняшнему дню на рынке труда данного региона. Или продукт-менеджер своего товарного направления, который отвечает за величину маржинальной прибыли данной товарной группы, получаемой в результате работы всех продающих подразделений компании.

В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:

• ФЦО с полной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями, достаточными для регулярного планирования, руководства, координации и контроля деятельности бюджетируемых подразделений по списку параметров, подотчетных данному ФЦО. Они координируют составление ЦФО соответствующих бюджетов и следят за их выполнением;
• ФЦО с частичной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями устанавливать нормативы и контролировать их выполнение лишь в некоторой части бюджетируемых показателей. Например, продукт-менеджер в своей работе может устанавливать цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
• ФЦО мониторинга. Такие подразделения имеют возможность лишь отслеживать бизнес-процесс выполнения бюджетируемого параметра. Если они не согласны с работой ЦФО в этой области, они могут обратиться к вышестоящему руководству с соответствующим запросом. Этот уровень представляется начальным, с которого данное подразделение и его менеджер могут начинать свое продвижение к иерархически более значимым в компании позициям.

Ниже мы рассмотрим пример, который проиллюстрирует формирование финансовой структуры предприятия в соответствии с означенным выше матричным подходом. Кроме того, мы покажем, каким образом использование программы «АстроСофт: бюджетирование» может облегчить этот процесс.

Допустим, на мебельном рынке России работает торговая компания с разветвленной сетью региональных отделений. В данном примере не имеет принципиального значения, где именно находится ее центральный офис – это может быть Петербург, Москва или любой другой российский город. Компания «Мебель», помимо сбытового подразделения в Санкт-Петербурге (ДП СПб), имеет два региональных филиала – департаменты продаж московского и южного регионов (ДПМ и ДПЮР соответственно). В структуре компании есть подразделения, которые отвечают за полную юридическую и бухгалтерскую поддержку всех сбытовых департаментов. Существует Дирекция по кадрам, в область ответственности которой входит координация действий региональных менеджеров по персоналу (на местах), а также контроль за размером ФОТ всех подразделений компании.

Продукт-менеджеры двух основных товарных направлений компании – «Спальные гарнитуры» (СГ) и «Гостиные комнаты» (ГК) устанавливают и контролируют розничные цены продаж на товары своей группы для всех магазинов компании. Оптовые цены они не определяют, а лишь проводят периодический мониторинг предложений на каждом из региональных рынков сбыта и дают рекомендации по их уровню.

В соответствии с принципами построения матричной финансовой структуры, о которых говорилось выше, можно дать ее подробное графическое представление:

Рис 2. Пример формирования финансовой структуры предприятия по матричному принципу

Если компания для автоматизации бюджетного управления использует программу «АстроСофт: бюджетирование», то для формирования представленной финансовой структуры менеджеру, за это ответственному, необходимо обратиться к справочникам «Организации» и «ЦФО». Финансовая структура предприятия в программе представлена триадой «Группа – Организация – ЦФО», где Группа является высшим уровнем иерархии, а ЦФО – низшим.

Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Элемент справочника «Организации»

В нашем примере в справочник «Организации» вводится информация о юридических лицах, соответствующих региональным департаментам компании (ДП СПб, ДП Мск, ДП Южный регион и Управляющая Компания). Их совокупность образует высший уровень в иерархии формируемой финансовой структуры. Затем необходимо ввести в систему информацию о ЦФО по каждой из организаций, входящих в структуру:

Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Организации» и справочник «ЦФО»

Функциональные центры ответственности (ФЦО) рассматриваемой матричной структуры (Продукт-менеджеры СГ, ГК, Юридическая и Бухгалтерская службы и Дирекция по кадрам) вводятся в систему в составе организации «Управляющая компания». В процессе дальнейшей работы по каждому из них будут формироваться соответствующие бюджеты, которые после согласования и утверждения станут ключевыми бюджетными документами компании.

После настройки справочников «Организации» и «ЦФО» формирование финансовой структуры предприятия, а также ее отражение в рассматриваемой информационной системе можно будет считать завершенным. Последующие действия, связанные с формированием основных бюджетных форм (БДР, БДДС, ББЛ и операционных бюджетов) по каждой из организаций, будут рассмотрены в дальнейших публикациях.

Стройная и понятная финансовая структура является основой для грамотного внедрения бюджетного управления на любом предприятии. Независимо от вида его деятельности она дает возможность выстроить надежную и прозрачную систему управления бизнесом. Систему, которая позволит менеджерам компании точнее прогнозировать и планировать как текущую работу ее подразделений, так и возможные экономические трудности, с которыми они могут столкнуться в ближайшем будущем. Система бюджетного управления, в основе которой лежит грамотное формирование финансовой структуры предприятия, поможет ему не только избежать означенных трудностей, но и выйти на другой, качественно новый уровень своего развития.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Полномочным представителем президента РФ в Центральном федеральном округе. Ранее он занимал должность помощника президента РФ. Пост полпреда главы государства в ЦФО оставался вакантным с 18 мая 2018 года: Алексей Гордеев, руководивший представительством с 2017 года, был назначен заместителем председателя правительства РФ.

Игорь Олегович Щеголев родился 10 ноября 1965 года в городе Винница Украинской ССР (ныне - Украина).

В 1988 году окончил переводческий факультет Московского государственного института иностранных языков имени М. Тореза (ныне - Московский государственный лингвистический университет) и факультет германистики Лейпцигского университета имени Карла Маркса (ГДР).

В 1988 году поступил на работу в Телеграфное агентство Советского Союза (ТАСС) на должность редактора Главной редакции иностранной информации. С 1991 года работал редактором, затем старшим редактором Объединенной редакции стран Европы Информационного телеграфного агентства России (ИТАР-ТАСС).

С 1993 по 1997 год - собственный корреспондент ИТАР-ТАСС в Париже.

В 1997 году возглавил в ИТАР-ТАСС редакцию стран Европы, затем стал заместителем руководителя службы новостей информагентства.

В июне 1998 года назначен заместителем начальника Управления правительственной информации Аппарата правительства РФ. В сентябре того же года стал пресс-секретарем председателя правительства РФ Евгения Примакова.

С 23 октября 1998 года по 22 мая 1999 года возглавлял Управление правительственной информации Аппарата правительства РФ (кабинет возглавлял Евгений Примаков).

В 1999-2000 годах - советник председателя правительства РФ Сергея Степашина, затем с августа 1999 года - Владимира Путина.

В 2000 году перешел на работу в Администрацию президента РФ, где с 4 января возглавил Управление пресс-службы главы государства.

С 29 декабря 2001 года по 12 мая 2008 года - руководитель Протокола президента РФ Владимира Путина (сменил на этом посту Владимира Рахманина).

С 12 мая 2008 года по 21 мая 2012 года занимал должность министра связи и массовых коммуникаций РФ в правительстве Владимира Путина. Сменил на этом посту Леонида Реймана.

21 мая 2012 года вернулся на работу в Администрацию президента РФ в должности помощника президента РФ Владимира Путина. Курировал вопросы информационных технологий.

Входил в совет директоров ОАО "Связьинвест" (в 2010-2011 годах).

Общая сумма декларированного годового дохода за 2017 год составила 7 млн 103 тыс. рублей, супруги - 93 тыс. рублей.

Действительный государственный советник РФ I класса (2000).

Владеет английским, немецким и французским языками.

Женат. Супруга - Римма Щеголева, преподаватель немецкого языка, была доцентом кафедры немецкого языка Всероссийской академии внешней торговли при Минэкономразвития РФ. Сын - Святослав Щеголев, продюсер телекомпании RT.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за :

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование »

Семинар "Управленческий учет и внутренний контроль "

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

11.03.2019

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

07.02.2019

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

16.10.2018

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

28.06.2018

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим .

В рамках системы бюджетирования вводятся различные виды центров финансовой ответственности (ЦФО): ЦД, ЦЗ, ЦМД, ЦП, ЦИ. По отношению к различным видам ЦФО руководство Компании применяет различные принципы финансового управления, учитывающие специфику указанных видов ЦФО.

Принципы управления ЦФО

Основные принципы финансового управления, применяемые к разным ЦФО:

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

1. ЦЗ (центр затрат) – оптимизация производимых им затрат. На минимизацию затрат и экономию бюджетов мотивируются руководство и персонал ЦЗ.
2. ЦД (центр доходов) – максимизация формируемых им доходов. На максимизацию доходов мотивируются руководство и персонал ЦД. При этом ЦД имеет и свои затраты, связанные с получением дохода.
3. ЦМД (центр маржинального дохода) – максимизация формируемого им маржинального дохода (разницы между доходами центра и его прямыми затратам). При этом ЦМД имеет и свои затраты, связанные с получением маржинального дохода.
4. ЦП (центр прибыли) – максимизация прибыли от деятельности ЦП. Руководство и персонал ЦП мотивируются на достижение заданных показателей прибыльности/ убыточности. Акцент руководства Компании смещается с оперативного контроля деятельности ЦП, его расходов и доходов на контроль финансового результата ЦП. ЦП не являются в полной мере самостоятельными, т.к. руководство Компании может накладывать на их деятельность ограничения.

Статус ЦФО присваивается каждому направлению, принадлежащему Компании. Структура ЦФО Компании имеет различные уровни, находящиеся в отношениях подчиненности друг другу. Так, ЦФО третьего уровня агрегируются в ЦФО второго уровня, которые, в свою очередь, агрегируются в ЦФО первого уровня.

Ответственность руководителей ЦФО

1. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования несут ответственность: за достоверность и своевременность предоставления плановой и отчетной информации в экономический отдел (ЭО); за выполнение бюджетов, выполнение вмененных показателей эффективности ЦФО.
2. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования обязаны: изыскивать и предлагать возможности использования внутрипроизводственных резервов, экономии расходной части бюджетов, и увеличения доходной части бюджетов.
3. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования имеют право: выдвигать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, получать у руководителей других ЦФО и у Финансового директора информацию для составления бюджетов.
4. Руководители ЦФО представляют на рассмотрение и защищают бюджеты перед Председателем бюджетного комитета.

Миславский А.В. Руководитель отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС "
Двойная запись №10 - 04.10.2005

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

"Ключевое" отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом - "Положением о финансовой структуре компании", который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления - управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.