Развитие трудового потенциала и повышение конкурентоспособности персонала предприятий хлопова татьяна владимировна. Теоретико-методологические основы оценки трудового потенциала предприятия Исследование творческого потенциала сотрудников

Для любого предприятия главным фактором успеха становится конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать соперника в своем деле. На практике выделяют следующие конкурентные преимущества предприятий:

· ресурсные;

· технологические;

· инновационные;

· глобальные;

· культурные.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что конкурентоспособность отдельных хозяйствующих субъектов (предприятий) и экономики определяется множеством факторов, среди которых важное место занимает трудовой потенциал (как совокупность вышеперечисленных преимуществ). Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие, как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития, с необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современном производстве.

Трудовой потенциал - это сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций. Представляя собой обобщенный показатель человеческого фактора производства, понятие трудовой потенциал позволяет рассматривать целостный спектр производительной способности работника с позиций не только ее настоящего состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также перспектив общественного развития. Трудовой потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких, например, как численность трудоспособного населения, состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт, активность работников. Трудовой потенциал выступает как часть всего экономического потенциала предприятия.

Наличие трудовых ресурсов, профессионально-квалификационный уровень которых отвечает современным требованиям, - необходимое условие выпуска конкурентоспособной продукции (предоставления качественных услуг). Труд - средство поддержания жизни и удовлетворения основных потребностей человека. Достойный труд - более емкое, комплексное понятие, включающее в себя важнейшие качественные характеристики: нормальные условия, в которых он осуществляется, адекватные зарплата и социальная защита работника, отсутствие дискриминации и преследований на рабочем месте, возможность реализовать свое право голоса.

Человек выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Здесь возникает проблема экономически целесообразного подхода к капиталовложениям в человека (работника предприятия), поддержания его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге, создания условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности.

Общепризнанно, что в любых социально-экономических условиях решающим фактором производства был и остается трудящийся человек. Создавая материальные и духовные ценности, участвуя в развитии общества, человек приобретает новые качества, из поколения в поколение наращивает профессионально-квалификационные возможности, превращаемые, в конечном счете, в национальное богатство. Ко всему сказанному, надо отметить, что успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но от умелого использования кадров и эффективности управления ими.

В статье рассматриваются трудовые ресурсы как основополагающий фактор конкурентоспособности строительной организации. Представлены структурные составляющие потенциала трудовых ресурсов, методика оценки развития потенциала трудовых ресурсов в строительстве. Дана оценка потенциала трудовых ресурсов строительной отрасли Самарской области и определены первоочередные направления его развития, позволяющие повысить эффективность деятельности строительных организаций и уровень их конкурентоспособности.

Одним из главнейших элементов рыночного регулирования в современных условиях хозяйствования является конкуренция. Развитие конкурентах отношений служит необходимым условием для эффективного воздействия рыночных механизмов на обеспечение устойчивого экономического роста как на уровне государства и региона, так и на уровне определенной отрасли. Именно с конкуренцией ученые тесно связывают понятие «конкурентоспособность организации». В настоящее время ученые по-разному трактуют понятие «конкурентоспособность». Например, Г.Л. Азоев, Л.Ш. Лозовский, Б.А. Райзберг под конкурентоспособностью понимают способность компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей и потребителей.

По мнению Г.Я. Кипермана, конкурентоспособность организации - способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности . Н.И. Перцов- ский дает такое определение: конкурентоспособность - это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свои финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы .

Представленные определения позволяют более точно определить природу, формы проявления и особенности субъектов конкуренции в строительной отрасли, а также сформировать механизмы обеспечения конкурентоспособности строительных организаций. Тем самым в качестве обобщения приведенных определений понятия «конкурентоспособность» можно отметить, что конкурентоспособность организации в строительной сфере представляет собой такую совокупность свойств и характеристик управления всеми имеющимися у организации ресурсами, которые позволяют их рационально распределять и максимально эффективно использовать, что в конечном результате обеспечивает развитие организации и ее успешное функционирование на рынках товаров, капитала и труда с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность строительной организации определяется следующими основными факторами: качеством производимых строительных работ и оказываемых услуг, наличием эффективной системы маркетинга, квалификацией трудовых ресурсов и эффективностью системы менеджмента персонала, технологическим уровнем производства, налоговой средой и доступностью источников финансирования. Но тем не менее определяющим фактором конкурентоспособности являются трудовые ресурсы - носители человеческих способностей. Именно человек приводит в действие все производственные и организационные механизмы, играет основную роль в создании и использовании конкурентных преимуществ организации .

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. Основой трудового потенциала человека является его потенциал как личности, а трудовой потенциал государства, региона, организации формируется на основе потенциала населения страны. Исходя из этого можно оценивать качество населения, трудового потенциала страны (региона), персонала организации, профессионально-квалификационных групп и отдельных сотрудников организации .

На практике динамика человеческих ресурсов организации, их производительность и степень реализации возможностей зависят главным образом от двух показателей: величины потенциала трудовых ресурсов и факторов, определяющих его реализацию. В процессе анализа эффективности использования трудовых ресурсов строительных организаций возможна оценка следующих показателей:

1) обеспеченность производства трудовыми ресурсами (иными словами, производится оценка обеспеченности рабочих мест необходимыми трудовыми ресурсами, отвечающими предъявляемым к ним профессионально- квалификационным требованиям);
2) определение показателей текучести кадров и оценка эффективности использования рабочего времени в процессе деятельности организации;
3) оценка уровня выработки на одного работника организации как следствие оценки динамики производительности труда и выявление резервов трудовых ресурсов для более полного и эффективного их использования.

Таким образом, целью анализа эффективности использования трудовых ресурсов в организации является выявление резервов и неиспользованных возможностей работников организации, которые бы позволили сформировать ее дополнительные конкурентные преимущества. Это является важнейшим условием для выполнения в полной мере производственной программы и в целом успешной работы строительной организации. Оттого, насколько грамотно построена в организации система управления человеческими ресурсами, насколько полно и рационально используется рабочее время работников, зависят эффективность работы организации в целом и все ее технико-экономические показатели.

Потенциал трудовых ресурсов строительной организации можно представить, на наш взгляд, совокупностью пяти структурных потенциалов: профессионально-квалификационного, психофизиологического, творческого, инновационного и карьерного.

Профессионально-квалификационный потенциал предполагает набор профессиональных навыков, умений и способностей работника, которые отражают глубину знаний в области его профессионально-трудовой деятельности и определяют его способность к выполнению соответствующих должностных обязанностей.

Под психофизиологическим потенциалом в структуре потенциала трудовых ресурсов понимается в первую очередь состояние здоровья работников, их способности и склонности, уровень работоспособности, выносливости, жизненные установки и нравственные ориентиры, которые непосредственным образом определяют возможность участия человека в производственном процессе и, в совокупности с профессионально-квалификационными навыками, эффективность его участия в производственной деятельности и общественной жизни.

Творческий потенциал трудовых ресурсов представляет собой творческие способности личности, выражающиеся в умении поставить перед собой новые цели, найти способы их достижения, результатом которых будет принципиально новое, отличающееся от существующего и обладающее некой уникальностью, управленческое или технологическое решение, новый вид продукции и т.п.

Степень готовности использовать в своей производственной деятельности инновационные технологии, ставить перед собой задачи, связанные с разработкой и реализацией инновационных решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации и расширение перспектив ее развития, характеризуется инновационным потенциалом трудовых ресурсов.

Карьерный потенциал в структуре человеческого потенциала представляет собой совокупность характеристик психофизиологического, интеллектуального, профессионально-квалификационного, инновационного потенциалов личности, позволяющих определить карьерные цели личности, стремление к карьерному росту и оценить вероятность достижения поставленных целей.

Определив структурные составляющие потенциала человеческих ресурсов, объективно возникает вопрос о возможности измерения уровня их развития. Для этого можно использовать балльную шкалу оценки, предполагающую проверку соответствия знаний и умений сотрудников предъявляемым к ним квалификационным и должностным требованиям.

Следует отметить то, что перечень ключевых параметров для оценки любого из структурных потенциалов трудовых ресурсов определяется экспертами самостоятельно, исходя из оценки интересующих параметров и целей оценки.

Оценка уровня развития потенциала трудовых ресурсов строительных организаций может быть произведена в следующем порядке:

1) определение структурных потенциалов трудовых ресурсов строительной организации (профессионально-квалификационный, психофизиологический, творческий, инновационный, карьерный);
2) определение ключевых параметров для оценки каждого из структурных потенциалов, формирующих трудовой потенциал организации в целом;
3) оценка структурных потенциалов трудовых ресурсов строительной организации по каждой из групп работников (руководители, специалисты, рабочие):

где TI J - величина оцениваемого структурного потенциала работников баллы;

к - количество ключевых параметров оцениваемого потенциала, использованных для его оценки;

Ъ - оценка (количество баллов) каждого ключевого параметра оцениваемого потенциала работников;

kb - оценка (количество баллов) определенного (к-го) ключевого параметра в структуре оцениваемого потенциала работника;

у к - удельный вес оценки определенного (&-го) ключевого параметра в структуре оцениваемого потенциала работника;

4) после проведения оценки структурных составляющих трудового потенциала руководителей, специалистов и рабочих производится общая оценка потенциала трудовых ресурсов каждой из групп работников организации:

где П‘ - величина потенциала определенной группы работников организации (руководителей, специалистов, рабочих), баллы;

Величина психофизиологического,

профессионально-квалификационного, творческого, инновационного и карьерного потенциалов определенных групп работников организации, баллы.

Суммарная оценка уровня развития потенциала трудовых ресурсов строительной организации определяется следующим образом:

где - величина потенциала руководителей, специалистов,

рабочих, баллы.

Окончательный вывод об уровне развития потенциала трудовых ресурсов делается на основании использования шкалы уровней развития потенциала трудовых ресурсов строительной организации, таблица 1.

Таблица 1

Шкала уровней развития потенциала трудовых ресурсов строительной организации

Соответствие ключевых параметров структурных составляющих потенциала человеческих ресурсов критериям оценки		Наименование уровня оценки
Показатели оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов в полной мере, по результатам оценки, соответствуют всем требованиям, предъявляемым к человеческим ресурсам организации (так называемое полное соответствие человеческих ресурсов организации всем предъявляемым к ним требованиям)		Высокий уровень развития потенциала человеческих ресурсов
Показатели оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов в незначительной мере отличаются от предъявляемых к ним требований		Средний уровень развития потенциала человеческих ресурсов
Показатели оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов, по результатам оценки, частично не отвечают предъявляемым к ним требованиям, т.е. имеется наличие выраженного несоответствия по каким-либо критериям оценки человеческого потенциала		Уровень развития потенциала человеческих ресурсов ниже среднего
Более половины показателей оцениваемых ключевых параметров потенциала человеческих ресурсов, по результатам оценки, не соответствуют предъявляемым к ним требованиям		Низкий уровень развития потенциала человеческих ресурсов

Данная методика была использована для оценки уровня развития потенциала трудовых ресурсов строительных организаций Самарской области. Ее результаты представлены в таблице 2.

Средний уровень развития потенциала трудовых ресурсов строительных организаций области обусловлен в первую очередь низкими уровнями развития творческого и инновационного потенциалов. А в большинстве случаев для успешной конкурентной борьбы организации необходимо принципиально новое, креативное видение поставленных проблем. Инновационные и творческие решения, являющиеся результатом работы опытного и высококвалифицированного персонала, - залог эффективной работы организаций и роста конкурентоспособности. Поэтому работа над творческим и инновационным развитием персонала является одним из важнейших направлений в области менеджмента трудовых ресурсов строительной отрасли области.

Таблица 2

Оценка потенциала человеческих ресурсов строительных организаций Самарской области в 2007-2011 гг.

Структурный	Оценка потенциала человеческих ресурсов организации, баллы
Структурный	руководителей	специалистов
Психофизиологический
Профессионально-квалификационный
Творческий
Инновационный
Карьерный
Потенциал групп работников
Потенциал человеческих ресурсов
Уровень развития потенциала

Процесс управления потенциалом трудовых ресурсов, направленный на его развитие и повышение эффективности деятельности строительной организации, можно реализовать этапами, представленными на рисунке 1.

Управление трудовыми ресурсами как системой в современных условиях - процесс очень сложный и трудоемкий, ориентированный на стратегическое, структурное, диверсификационное и другие виды развития строительной организации, которые в итоге формируют ее конкурентные преимущества. Поэтому одним из важнейших направлений в управлении трудовыми ресурсами является развитие их потенциала. Для реализации данных задач необходим четко поставленный и работающий процесс по управлению потенциалом трудовых ресурсов, который должен быть четко согласован со стадией жизненного цикла организации и стратегией ее деятельности.

Для развития потенциала трудовых ресурсов строительной отрасли Самарской области предложена реализация следующих мероприятий:

1) в процессе формирования трудовых ресурсов отрасли в большей мере необходимо делать упор на внутренние источники;
2) для создания условий для развития потенциала трудовых ресурсов организации, в частности, необходимы мероприятия, направленные на укрепление здоровья сотрудников организации, повышение квалификации, развитие творческого мышления, инновационной и научно-исследовательской деятельности;
3) осуществление профессиональной адаптации сотрудников организации, научно-исследовательской и инновационной деятельности, работа с кадровыми резервами, формирование резерва руководителей, работа по продвижению и карьерному росту сотрудников, а также реализация предусмотренных действий, направленных на активизацию потенциала трудовых ресурсов, позволяют повысить уровень его развития и уменьшить количество «слабых мест» трудовых ресурсов организации.

Рис. 1.

Разработка дополнительных мероприятий по охране здоровья сотрудников организации в первую очередь может быть выражена в профилактических действиях, например в проведении ежегодной бесплатной (или частично оплачиваемой) диспансеризации сотрудников. Данное мероприятие обеспечит профилактику здоровья работников, позволит предупредить заболевания сотрудников, снизит вероятность обострения хронических и профессиональных заболеваний, что особо актуально для рабочих строительных специальностей. Эффект от данных действий будет выражаться в улучшении состояния здоровья работников строительной отрасли, сокращении количества дней по больничным листам с номинальным фондом рабочего времени, сокращении затрат на оплату больничных листов, повышении производительности труда и выработки на одного сотрудника. По мнению медицинских специалистов, в данной ситуации частота обострения профессиональных заболеваний снизится в два раза, а общее количество дней нахождения на больничном сократится на 30 %. Аналогичное можно сказать о результате общих профилактических мер по охране здоровья сотрудников организации.

Профилактические меры могут снизить частоту наступления заболеваний практически в три раза, а длительность пребывания на больничном также на 30%.

В качестве мер по развитию творческого и инновационного потенциалов человеческих ресурсов организации можно предложить следующие:

- личная ответственность руководителя строительной организации за творческую и инновационную деятельность;
- внедрение в деятельность организации инновационных методов управления и производства строительных работ;
- моральная и финансовая поддержка работников-новаторов, осуществляющих работу с инновационными процессами и результативную научно- исследовательскую деятельность;
- постановка задач и выдача заданий, решение которых требует творческого поиска и инновационных знаний;
- обеспечение сотрудников организации работой, которая будет требовать от них высокую степень профессионализма, ответственности, знания современных технологий и способов выполнения строительных работ;
- проведение аналогии того, что карьерный рост и продвижение во многом зависят от творческого вклада сотрудника в общее дело организации и стремления к инновациям и исследовательской деятельности;
- принятие к рассмотрению идей, поступивших от сотрудников организации;
- предоставление свободного доступа сотрудников организации к информационным ресурсам, необходимым для эффективной работы сотрудников организации;
- поддержание творческого поиска сотрудников;
- привлечение к участию в разработке стратегических намерений деятельности организации творческих работников с инновационным стилем мышления и склонностями к исследовательской деятельности;
- направление работников на курсы повышения квалификации, семинары, круглые столы и т.д., касающиеся направлений работы организации и современного состояния строительной отрасли;
- организация передачи опыта между сотрудниками организации и система наставничества;
- рассмотрение творческого и инновационного развития организации как одной из составных частей организационной политики.

Реализация в комплексе всех предполагаемых мероприятий по развитию потенциала трудовых ресурсов позволит не только значительно повысить величины психофизиологического, творческого, профессиональноквалификационного, инновационного потенциалов, но и косвенно в лучшую сторону направит развитие карьерного потенциала сотрудников, поскольку на его развитие напрямую влияют такие факторы, как образование человека, опыт и профессиональные навыки, уровень творческого развития и т.п. (таблица 3).

Таблица 3

Прогнозируемый прирост потенциала трудовых ресурсов строительных организаций Самарской области в 2012-2013 годах после реализации действий, направленных на его развитие и повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Структурный потенциал человеческих ресурсов организации	Оценка потенциала после реализации предусмотренных мероприятий,баллы		Абсолютный прирост величины человеческого потенциала, баллы
Структурный потенциал человеческих ресурсов организации	руководителей	специалистов	руководителей	специалистов
Психофизиологический
Профессиональноквалификационный
Творческий
Инновационный
Карьерный
Потенциал человеческих ресурсов по группам работников
Потенциал человеческих ресурсов	3,81 (средний уровень) 4,12 (высокий уровень)

В целом развитие потенциала трудовых ресурсов строительных организаций будет способствовать увлечению производительности труда, повышению качества производимых строительно-монтажных работ, позволит более успешно применять новые технологические решения, расширять сферы профессиональной деятельности, значительно увеличить объемы реализации и прибыли, повысить качество управленческих решений и бизнес-процессов организации, внедрить перспективные технологии и разработать новые, повысить уровень производственной деятельности и профессионально-квалификационные навыки сотрудников. Все перечисленное выше повысит эффективность деятельности строительной организации, укрепит ее конкурентные позиции, повысит надежность участников инвестиционно-строительного процесса.

Литература

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы [Текст] / Г.Л. Азоев. - М.: Новости, 2000. - 254 с.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика [Текст] / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб, для вузов [Текст] / Б.М. Генкин. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с.
4. Рыночная экономика: словарь [Текст] / Под общ. ред. Г.Я.Кипермана. - М.: Республика, 1993. - 524 с.
5. Мамедов Ш.И. Систематизация признаков конкурентоспособности строительной организации // Экономическое возрождение. - 2010. - № 2. - С. 84-89.
6. Маленков Ю. Формирование конкурентной стратегии развития // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 7. - С. 61-75.
7. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: Учеб. пос. [Текст] / Е.И. Мазилкина, ТГ. Паничкина. - М.: Омега-Л, 2007. - 325 с.
8. Перцовский Н.И. Международный маркетинг [Текст] / Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Фарсукова. - М.: Высшая школа, 2001.-210 с.
9. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 2-е изд., испр. -М.: ИНФРА-М, 1999.-479 с.

Резник С.Д., Барбарская М.Н. Потенциал трудовых ресурсов как основа обеспечения конкурентоспособности строительной организации // Строительство. Экономика и управление. - 2012. - № 2 (6). - С. 2-13.

Развитие технологий, глобализация рынка, структурная перестройка экономики, интеграция хозяйствующих субъектов создают новые условия конкуренции в современном мире. В этих условиях увеличивается потребность в новых подходах и методах мониторинга и обеспечения эффективности управления. Одним из самых важных показателей успешности предприятия является поддержание и повышение его конкурентоспособности. Работа любого предприятия является сложным и многогранным процессом. Конкурентоспособность и бизнес – возможности, связанные с согласованной реализацией различных функций, успешная реализация которых определяет результат этой деятельности. Компания успешно работает, когда у нее развиты все области комплекса: финансов и экономики, маркетинга и продаж, техники и производства, исследований и разработок. В этом случае носителями самих экономических функции (исключение для тех, кто полностью зависит от автоматизированных систем) являются сотрудники организации. Возрастает необходимость применения новых подходов и методов контроля и обеспечения эффективности управления. Одним из важнейших показателей успешного функционирования предприятий является поддержание и рост уровня их конкурентоспособности. Наличие трудовых ресурсов, профессионально-квалификационный уровень которых отвечает современным требованиям, – необходимое условие выпуска конкурентоспособной продукции.

эффективность управления

трудовой потенциал

конкурентоспособность

нормирование труда

трудовые ресурсы

1. Зайцева И.В. Демографическое развитие Ставропольского края как основа формирования трудовых ресурсов / И.В. Зайцева, М.В. Попова // Научный журнал КубГАУ. – 2012. – № 81 (07). – 16 с. – Режим доступа: http://ej.kubagro.ru/2012/07/pdf/69.pdf 16.

2. Зайцева И.В., Кривошеева В.М. Инновационная модель экономики и развитие промышленности // Особенности инновационного развития региона сб. науч. тр. – Санкт-Петербург, ИНПРОМ, 2013. – С. 230–231.

3. Зайцева И.В., Кривошеева В.М. Стратегия устойчивого развития: актуальные вопросы и тенденции // Актуальные проблемы информатизации современного делопроизводства и документооборота сб. науч. тр. – СтГАУ, – Ставрополь, 2012. – С. 52–53.

4. Кривошеева В.М. Моделирование производственных процессов и развития информационных систем. – Современные подходы к проектированию информационных технологий: сб. науч. тр. / СтГАУ, Ставрополь, 2012. – С. 40–43.

Вопрос о понятии, составе, факторах и пути повышения конкурентоспособности организации является одним из самых обсуждаемых в отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы.

Развитие технологий, глобализация рынка, структурная перестройка экономики, интеграция хозяйствующих субъектов создают новые условия конкуренции в современном мире. В этих условиях увеличивается потребность в новых подходах и методах мониторинга и обеспечения эффективности управления. Одним из самых важных показателей успешности предприятия является поддержание и повышение его конкурентоспособности. Работа любого предприятия является сложным и многогранным процессом. Конкурентоспособность и бизнес - возможности, связанные с согласованной реализацией различных функций, успешная реализация которых определяет результат этой деятельности. Компания успешно работает, когда у нее развиты все области комплекса: финансов и экономики, маркетинга и продаж, техники и производства, исследований и разработок. В этом случае носителями самих экономических функции (исключение для тех, кто полностью зависит от автоматизированных систем) являются сотрудники организации. Это качество управления и использования персонала многими исследователями выделяется среди главных факторов конкурентоспособности организации. По данным Университета Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур, человеческого ресурса используется более чем на 70 %; Испания, Австралия, Япония, Канада, Чешская Республика - не более чем на 50 %. В группу с низким уровнем (около 25 %) человеческих ресурсов попали Россия, Монголия, Украина, Китай, Польша, Мексика.

Для развития системы управления персоналом, обеспечения конкурентоспособности организации нужен инструмент, чтобы оценить эффективность существующей системы управления и определить пути дальнейшего совершенствования. Таким образом, владение таким инструментом, а также понимание возможностей и способов его использования в управлении создает серьезные предпосылки для роста конкурентоспособности организаций. В связи с этим есть необходимость в изучении теоретических концепций и практических подходов к понятию конкурентоспособности организации и ее детерминанты. Одним из наиболее важных проблем является разработка методов оценки и путей повышения эффективности управления человеческими ресурсами в качестве ключевого фактора в обеспечении конкурентоспособности организации.

Актуальность и необходимость разработки способов оценки и повышения эффективности управления персоналом компании, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, обусловлена наличием местных организаций таких задач, как повышение производительности труда, повышение рентабельности инвестиций в человеческий капитал, развитие производства и методов управления в соответствии с текущими рыночными условиями. Таким образом, на исследуемой территории для обеспечения конкурентоспособности организации за счет увеличения эффективности управления персоналом имеет важное значение для практики управления хозяйствующими субъектами. Для любого бизнеса ключом к успеху становится конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать соперника в бизнесе. В практике встречаются следующие конкурентные преимущества: ресурс, технологические, инновационные, глобальные, культурные.

Трудовой потенциал - это сложная комбинация физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных традиций. Представляя обобщенный показатель человеческого фактора производства, концепция трудового потенциала позволяет считать целостный диапазон производственных способностей работника с точки зрения не только его нынешнего состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также перспективы социального развития. Трудовой потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких как трудоспособность населения, состояние здоровья, уровень образования, профессиональные знания, опыт, активность работников. Трудовой потенциал - часть экономического потенциала предприятия. Наличие труда, уровня профессиональной квалификации, уровень которых отвечает современным требованиям, необходимое условие для конкурентоспособной продукции (качество услуг). Труд - средство поддержания жизни и удовлетворения основных потребностей человека. Достойный труд - более емкое, комплексное понятие, включающее наиболее важные качественные характеристики: нормальные условия, в которых он выполняется, адекватная зарплата и социальная защита работников, отсутствие дискриминации и преследований на рабочем месте, возможность реализовать свое право голоса.

Человек является основным фактором не только в производстве, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор дохода, повышение производительности, улучшение качества принимаемых решений и т.д. Здесь проблема экономически целесообразного подхода к инвестициям в человека (сотрудник предприятия), поддержание его в рабочем состоянии, постоянное обучение, создание условий для полного раскрытия его потенциала и возможностей, заложенных в личности.

Следует признать, что в любых социально-экономических условиях решающим фактором производства был и остается трудящийся человек. Создавая материальные и духовные ценности, участвующие в развитии общества, человек приобретает новые качества, от поколения к поколению наращивает возможности для профессиональной квалификации, в конечном счете - в национальное богатство. Для всего вышеперечисленного, следует отметить, что успех любого предприятия зависит не только от квалификации сотрудников, но и от умелого использования персонала и эффективности управления. Конкурентоспособность - свойство объекта, характеризующееся степенью фактического или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на рынке . Можно согласиться с тем, что «... производительность считается хорошим показателем конкурентоспособности на основе положения о том, что рост производительности повышает конкурентоспособность» .

Конкурентоспособность компании - относительная характеристика, которая выражает отличия развития компании от развития конкурентных фирм в степени удовлетворения потребностей людей с их продуктами и эффективность производства . Среди основных методов анализа и оценки конкурентоспособности предприятий наиболее распространенными являются:

1) горизонтальный анализ, или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с аналогичными за предыдущие периоды;

2) вертикальный анализ, в котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низком уровне детализации;

3) факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности в общей экономической деятельности;

4) сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми показателями конкурентов.

Анализ и улучшение конкурентной позиции компании на рынке включает в себя оценку такую, как внутренняя среда компании, ее сильные и слабые стороны, а также факторы окружающей среды, которые в определенной степени влияют на положение и перспективы компании, представляющие угрозы и возможности.

Факторы конкурентоспособности - явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменения в абсолютной и относительной величине себестоимости продукции и, как следствие, изменения в уровне конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменить конкурентоспособность компании вверх и вниз. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько хорошо они используются . Конкурентоспособность компании, ее способность успешно работать в условиях рынка во многом определяется эффективностью основных средств и труда, что возможно только в условиях внедрения и использования научно обоснованных норм труда, установленных с учетом влияния внешних и внутренних факторов. Использование научно обоснованных, прогрессивных норм труда является одним из самых важных условий для экономического благополучия предприятия и его конкурентоспособности. При установлении норм следует уделять внимание поиску рациональных организационно-технических условий, возможностей использования эффективной техники и технологий, соответствующей им организации трудовых процессов в производстве и управлении.

Нормирование труда - это процесс установления необходимых затрат труда и его результатов, оптимальное количество работников в различных категорий и групп, их соотношений в общей численности персонала предприятия (организации), оптимальное соотношение между количеством сотрудников и количеством единиц инструмента (машин, оборудования, установок и так далее) . К средствам нормирования труда относятся централизованно разрабатываемые нормативные материалы, средства измерения и анализа трудовых процессов, компьютерное оборудование.

Целью нормирования труда на предприятии является обеспечение эффективного использования производственных мощностей и занятости, конкурентоспособности продукции на основе целенаправленных усилий по сокращению затрат на рабочую силу в результате введения науки и передового опыта, своевременного отражения в нормах. С точки зрения рыночного регулирования нормирование труда не может быть ограничено текущими задачами, определением наиболее эффективных условий производства, фиксируя их в нормах. Должны быть решены перспективные стратегические цели, такие, как оценка трудовых затрат по общеотраслевому уровню, определить возможности и снизить свои достижения, проверка экономической обоснованности снижения затрат на рабочую силу в проведении ряда мероприятий технических и организационных мер. Это требует значительного расширения областей работы в области нормирования и совершенствования информационной базы. Рыночные экономические отношения не только повышают требования к нормированию и нормам, но и создают благоприятные условия для улучшения качества нормирования, влияния на эффективность производства и труда. Система централизованной плановой экономики нормирования труда была важным инструментом для повышения производительности, снижения издержек производства, улучшения организации заработной платы; нормирование составило более 80 % сотрудников; были разработаны и действовали единые нормативы труда и типовые нормы, для адаптации которых к внешним и внутренним условиям использовали поправочные коэффициенты. С развитием рыночных отношений большинство компаний отказалось от использования системы нормирования труда, что может быть объяснено, во-первых, отсутствием адекватных, актуальных на данный момент единых нормативов труда; во-вторых, нежеланием и неспособностью компаний выполнять свои собственные меры по регулированию труда. Тем не менее новые возможности в области нормирования связаны в первую очередь с расширением прав предприятий. Все вопросы нормирования труда в настоящее время полностью стали их прерогативой, они имеют право самостоятельно разработать систему оплаты труда, с целью определения соответствия классов занятости опасностей и рисков. Нет необходимости корректировать заработную плату на основе повышения стандартов времени, что позволяет вводить необходимые стандарты на уровне расходов, которые могут в полной мере регулировать социально-трудовые отношения между работодателями и работниками.

Нормы трудозатрат на выполнение следующих функций:

1) определение необходимой численности работников;

2) внутрипроизводственное текущее и перспективное планирование;

3) оценка и стимулирование эффективного труда;

4) обеспечение нормальной интенсивности труда соответственно принятым критериям;

5) гарантированное соблюдение интересов работника в части содержательности поручаемых ему в соответствии с нормой работ, перспектив его профессионально - квалификационного роста.

Введение норм труда для всех категорий работников создает возможность повышения уровня конкурентоспособности на рынке, обеспечивает дополнительную прибыль, повышает эффективность интеграции интересов сотрудников с целями предприятия . Кроме того, регулирование труда имеет важное значение для совершенствования организации труда на основе определения действительно необходимых затрат на рабочее время персонала для выполнения той или иной работы, правильный расчет количества работников, рациональную организацию труда, рационального использования оборудования.

Современные методологические основы нормирования включают:

1) расширение сферы нормирования труда;

2) обеспечение высокого качества норм труда и их максимальное приближение к общественно необходимым затратам труда;

3) научное обоснование норм с учетом организационно-технических, социально-экономических и психофизиологических факторов;

4) гуманизация норм труда.

В современных условиях появилась возможность осуществлять нормирование труда с применением специальной аппаратуры, в частности киноаппаратуры и ЭВМ.

Это позволяет более тщательно проводить микроэлементное нормирование, которое нацелено на установление норм труда на простейшие действия и движения работника.

В трудовых договорах целесообразно предусматривать возможность изменения норм труда лишь при соответствующих изменениях организационно-технических условий работы и запрещение их ужесточения без соответствующих мер улучшения условий труда.

Важна реализация следующих задач, стоящих перед нормированием труда:

1) повышение обоснованности применяемых норм труда и их взаимозависимости с планированием, ценообразованием, организацией производства, определением численности работников и оценкой их трудового вклада;

2) нормирование труда руководителей, специалистов и других служащих предприятия;

3) разработка комплекса мер по рациональному использованию возможностей работника.

В условиях развития рыночных отношений нормирование труда приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности, позволяет решить такие задачи, как обеспечение высокого уровня конкурентоспособности предприятия.

Рецензенты:

Гурнович Т.Г., д.э.н., профессор, профессор кафедры финансового менеджмента и банковского дела, Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь;

Торопцев Е.Л., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой математического анализа, ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет», г. Ставрополь.

Работа поступила в редакцию 19.02.2015.

Библиографическая ссылка

Кривошеева В.М., Зайцева И.В., Зайцева И.В. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-4. – С. 754-758;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36927 (дата обращения: 05.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

1. Теоретические основы управления качеством рабочей силы

1.1. Теоретические основы и предпосылки формирования трудового потенциала.

1.2. Рабочая сила и человеческий капитал как компоненты трудового потенциала.

1.3. Предпосылки формирования системы управления качеством рабочей силы.

2. Особенности системы управления качеством рабочей силы - современный аспект

2.1. Современные тенденции развития системы управления качеством рабочей силы.

2.2. Условия формирования эффективной системы управления качеством рабочей силы.

2.3. Анализ факторов конкурентоспособности предприятий потребкооперации Краснодарского края.

3. Повышение конкурентоспособности предприятий в масштабах национальной экономики как результат функционирования системы управления качеством рабочей силы.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Формирование эффективной системы управления качеством рабочей силы как фактор повышения конкурентоспособности предприятия»

Актуальность темы исследования. Стратегия развития страны направлена на ".обеспечение высоких темпов экономического роста, повышение уровня жизни населения, снижение социального неравенства. Достижение этих целей предполагает значительное повышение конкурентоспособности отечественной экономики, рост производства и предпринимательства, развитие трудового потенциала, совершенствование человеческого фактора.

Один из главных приоритетов социально-экономического развития страны, совершенствования человеческого потенциала в настоящее время - реформирование системы профессионального образования, первоочередная цель которой состоит в обеспечении всех секторов развивающейся экономики высококвалифицированными кадрами в полном соответствии с текущими и перспективными потребностями рынка труда.

Основное внимание представляют наиболее сложные и наименее разработанные как с теоретических, так и практических позиций проблемы развития трудового потенциала и формирования высококвалифицированного кадрового потенциала на отечественных предприятиях. Совершенствование управления трудовым потенциалом в отечественной экономике предполагает непрерывное развитие и накопление человеческого капитала, полное и эффективное использование рабочей силы на всех уровнях хозяйствования. Человеческий фактор производства, трудовой потенциал России имеют в современных условиях рынка ключевое значение для подъема экономики страны и ее вхождения в мировое хозяйство. В программе социально-экономических преобразований промышленности на среднесрочную перспективу провозглашены важнейшие принципы сохранения и развития человеческого потенциала, определены основные цели новой кадровой политики, предусматривающие усиление государственного воздействия на структуру рабочей силы, повышение конкурентоспособности и уровня профессиональной подготовки рабочих, инженерно-технических работников и всех управленцев. " ,

За годы рыночных реформ в отечественной экономике накоплен определенный опыт рационального использования трудового потенциала^, применения: современных методов, профессиональной ориентации, форм подготовки и повышения качества рабочей силы, механизмов адаптации молодых рабочих и специшшстов к труду в, новых условиях хозяйствования, способствующих непрерывному профессиональному росту потенциала кадров. Однако остается много нерешенных проблем в обеспечении предприятий квалифицированными работниками различных категорий;. Как считают многие экономисты, государственная; кадровая политика пока не: имеет четкой концептуальной базы, не определены функции основных объектов; и субъектов кадровой политики, их права и обязанности в сфере подготовки персонала; Переход, страны к рыночным отношениям и структурные, сдвиги в экономике не были дополнены необходимыми институциональными преобразованиями. Реализация эффективных мер в области обучения и подготовки;" кадров, начиная со школы и кончая послевузовскими структурами, слишком затянулась. Допустив разрушение прежней системы: формирования, кадрового потенциала страны, государство пустило этот процесс на самотек, что, в конечном счете, привело к демонтажу многих полезных элементов: в российской системе подготовки кадров, в частности почти полному разрушению существовавшей системы профессионального обучения рабочих. Произошло резкое сокращение государственных инвестиций на развитие образования, подготовку и переподготовку кадров, и возрастание платного обучения специалистов. Чрезвычайная активность разного рода зарубежных фондов содействует оттоку лучших представителей образованной российской молодежи за рубеж. В сложившихся условиях необходимы новая кадровая политика, совместная научная и практическая деятельность высшей школы и многих коммерческих организаций, направленные на дальнейшее развитие трудового потенциала всех предприятий с различными формами собственности, достижение профессионально-квалификационной сбалансированности и повышение качества трудовых ресурсов, формирование и рациональное использование человеческих способностей, в особенности на основе совершенствования профессиональной подготовки и повышения конкурентоспособности молодых рабочих и специалистов. Поэтому в настоящее время назрела настоятельная необходимость перехода от отдельных мероприятий по повышению профессиональной компетентности кадров к формированию системы управления качеством рабочей силы на предприятиях. Иными словами, сейчас требуется разработка и применение системы управления уровнем развития трудового потенциала на каждом предприятии, и в первую очередь во всех структурах машиностроительного комплекса, обеспечивающих опережающее развитие различных отраслей отечественной промышленности.

Степень разработанности проблемы. Большой вклад в научное и практическое решение этой весьма сложной задачи внесли многие ведущие как российские, так и зарубежные исследователи и специалисты. Среди отечественных ученых - авторы известных учебников по управлению персоналом - В.В. Адамчук, В.А. Балабан, М.И. Бухалков, Б.М. Генкин, Н.А. Горелов, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов А.И. Рофе, Г.Э. Слезингер и многие другие. Создателями теории человеческого капитала являются зарубежные авторы - Г.Беккер, Г.Десселер, А.Маршал и др.

Актуальность проблемы совершенствования системы управления качеством рабочей силы, недостаточность научной разработанности и несомненная практическая значимость в условиях современной России определили выбор темы, цели и задач диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель настоящей диссертационной работы заключается в комплексном исследовании системы управления качеством рабочей силы, разработка механизмов формирования и управления этой системой.

В соответствии с этой целью вдиссертации поставлены и решены следующие задачи: исследование теоретических основ и предпосылок формирования трудового потенциала работника; определение роли рабочей силы и человеческого капитала в формировании трудового потенциала; выявление предпосылок формирования системы управления качеством рабочей силы на предприятиях;

Разработка и систематизация показателей качества рабочей силы и факторов конкурентоспособности современного работника;

Разработка инструментов формирования системы управления качеством рабочей силы; определение эффективных механизмов управления системой качества работников;

Объектом исследования является рабочая сила и работодатели на предприятиях потребительской кооперации, организация системы управления качеством рабочей силы в области экономики труда и социально-трудовых отношений.

Предметом исследования выступают экономические отношения, возникающие на уровне хозяйственных субъектов по поводу формирования и функционирования системы управления качеством рабочей силы между работодателями и наемными работниками.

Методологическую основу проведенного исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области микроэкономики, теории фирмы, экономики труда, статистики, менеджмента качества и других направлений экономической науки.

Методология исследования базируется на системном подходе к анализу системы управления качеством рабочей силы в практике российских предприятий. В работе использован комплекс методов, позволяющих исследовать эффективность системы управления качеством рабочей силы такие как: системный, социологический, метод экспертной оценки, статистические и экономико-математические.

Правовую основу составили нормативные документы и инструктивные материалы, постановления правительства РФ, регламентирующие сертификацию систем качества. Статистическую базу исследования образовали реальные данные отдельных предприятий и организаций РФ в целом и в отдельных ее субъектах.

Эмпирической базой исследования послужили данные Госкомстата РФ и территориальных статистических органов, результаты исследований отечественных и зарубежных авторов, данные отчетности исследуемых предприятий, результаты социологических исследований, а также выборочные данные аналитических исследований предприятий, полученные автором работы.

Положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Особое внимание в вопросах повышения качества рабочей силы, для ее соответствия требованиям международных рынков, сводится в основном к приведению национальной системы профессиональных стандартов в соответствие с требованиями, предъявляемыми международным рынком труда. Такие меры позволят повысить качество рабочей силы, ее конкурентоспособность, а также свободный выход продукции российских предприятий на мировой рынок. Однако изучение этого вопроса на микроуровне показало, что этих мер недостаточно для разработки и внедрения систем управления качеством рабочей силы на конкретных предприятиях.

Руководители предприятий испытывают недостаток в алгоритме разработки многокритериальной системы управления качеством рабочей силы,- учитывающей внешний и внутренние рыночные факторы, являясь одновременно научной основой для ее проектирования, разработки и внедрения. х 2. В достижении высокой производительности труда важнейшее значение имеет человеческий фактор, эффективность трудовой^ отдачи от которого определяется уровнем развития способностей каждого работника, величиной накопленного человеческого капитала, степенью использования трудового потенциала.

Трудовой потенциал отдельного работника характеризуется совокупными возможностями работников к эффективной экономической деятельности. Существует прямая зависимость между трудовым потенциалом работника, его способностями и результатами труда, доходом и уровнем жизни, так как рост одних факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Главная особенность трудового потенциала заключается в его неотделимости от личности носителя. Именно поэтому трудовой потенциал отдельного работника имеет свои границы, определяемые умственными и физическими способностями человека, нравственными и другими личностными характеристиками, определяющими склонности и- возможности индивида к профессиональному росту и творческому развитию.

Для наиболее эффективного использования трудового потенциала работника необходимо учитывать важные аспекты, связанные со всеми ступенями его формирования. Именно система управления качеством рабочей силы способна объединить все этапы создания работника (от выбора профессии до профессиональной деятельности).

3. Во всем мире компаниям приходится работать в условиях конкуренции, нестабильности деловой среды и неопределенности, иногда приводящих к резким переменам. Именно поэтому управленческие приоритеты должны устанавливаться с учетом значимости человеческого фактора в экономической жизни предприятий и компаний. Человеческие ресурсы исчерпаемы, поэтому требуют бережного отношения и применения такой системы управления, которая с одной стороны обеспечит необходимые условия для роста трудового потенциала, а с другой стороны позволит достичь его эффективного применения в процессе трудовой деятельности.

Каждая компания* обладает уникальным набором потребностей и условий, поэтому невозможно разработать какие-либо универсальные рекомендации по управлению системой качества рабочей силы для всех предприятий одновременно. Однако моделирование предложенного инструментария позволит каждой компании разработать свою систему управления качеством рабочей силы.

4. Применение системы управления качеством рабочей силы позволит достичь ряда весомых результатов:

Система управления качеством рабочей силы способствует повышению привлекательности предприятия для потенциальных работников и других заинтересованных сторон;

Не соответствующие современным требованиям или пребывающие на грани увольнения сотрудники при помощи программ системы управления качеством рабочей силы получают шанс повысить свой трудовой потенциал и сохранить работу; наибольшую эффективность в применении систем управления качеством рабочей силы получают крупные компании, однако небольшие фирмы также могут внедрять те или иные программы системы управления качеством рабочей силы, применяя по необходимости менее формальные подходы.

5. Качество рабочей силы имеет первостепенное значение для работодателя, так как именно оно определяет качество выполняемых этим работников работ. При наибольшем значении интегрального показателя качества рабочей силы обеспечивается наивысший полезный эффект, получаемый на каждый рубль затрат, т.е. максимальная эффективность для компании. Под управлением качеством рабочей силы понимается достижение определенного (необходимого) уровня качества рабочей силы путем организации программ обучения, обмена опытом на предприятиях, а также создание условий необходимых длягподдержания этого качественного уровня: ,

Для построения эффективной системы управления качеством рабочей силы, прежде всего, необходимо; определить показатели качества, рабочей: силы и факторы конкурентоспособности современного работника: Характеризуя факторы конкурентоспособности работника можно выделить: качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергию, позитивность, надежность и преданность; способность человека, учиться:;, одаренность, воображение, творческий" характер личности, смекалка; побуждение: человека делиться* информацией и знаниями: командный- дух и ориентация на цели.

6. Важнейшим инструментом повышения конкурентоспособности современных предприятий» должна стать система управления качеством рабочей? силы. Управление качеством рабочей; силы - это термин, который мы используем для описания интегрированного и целостного, сознательного и активного подхода к совершенствованию; связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого" спектра обучающих методов и стратегий: Указанные стратегий и методы призваны, помочь: работникам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счет раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы, в конкретных условиях. Основная: цель/ системы, управления качеством рабочей силы; - постоянное совершенствование, развитие трудового потенциала работника, повышение качества рабочей: силы. В наиболее широком понимании, управление качеством; рабочей силы можно интерпретировать как «способность интегрировать обучение в рабочий процесс».

В области управления качеством рабочей силы выделяются следующие основные направления: индивидуальное развитие; развитие с учетом потребностей нынешней работы или ситуации;: развитие применительно к новым условиям работы или в новых условиях работы, мероприятия, направленные на переосмысление личных или организационных целей; развитие, направленное на улучшение и наполнение смыслом деятельности индивидов, компаний.

Научная новизна результатов исследования в целом заключается- в комплексном исследовании системы управления качеством рабочей силы, разработки механизмов совершенствования и управления этой системой. Элементы новизны содержат следующие основные результаты диссертационного исследования:

Предложен алгоритм для формирования системы управления качеством рабочей силы, отличающийся возможностью учета не только внутренних, но и внешних рыночных факторов, позволяющий снизить издержки по его применению на современных предприятиях, и является одновременно научной основой для проектирования и разработки многокритериальных систем управления качества рабочей силы, основанных на взаимосвязи между развитием трудового потенциала работника и качеством выполняемых им работ в процессе организации трудовой и производственной деятельности.

Уточнено определение качества рабочей силы, как комплексной оценки личных характеристик работника (качества, которые человек привносит в свою работу; способность человека учиться; побуждение человека делиться информацией и знаниями), применяемых в процессе трудовой деятельности, позволяющая повысить эффективность использования рабочей силы на предприятии.

Дано авторское определение понятия «управление качеством рабочей силы», под которым понимается постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание работника (проектирование рабочего места и карты компетенции работника, выбор образовательных программ, подбор подходящей кандидатуры и его адаптация к рабочему месту), умеющего максимально эффективно использовать свой трудовой потенциал, в результате чего создается продукция оптимального качества гарантирующее полноценное ее использование;

Выявлены факторы повышения конкурентоспособности рабочей силы, к числу которых отнесены: профессиональное образование и стажировка, непрерывное обучение и развитие, инвестиции в развитие трудового потенциала" работника, применение системы наставничества и кураторства, поиск общих благ для сотрудников и компании, забота о здоровье персонала предприятия, влияние качества выполненных работ на заработную плату работника;

Обоснована целесообразность применения процедуры системной диагностики качества рабочей силы (диагностика и анализ внешней среды организации; исследование целей и стратегий организации и системы управления; исследование эффективности системы управления качеством: классификация проблем функционирования системы управления качеством рабочей силы; оценка стратегии управления качеством рабочей силы с точки зрения целей организации, анализ сильных (слабых) сторон системы управления качеством рабочей силы, анализ функций системы управления качеством) в рамках системы управления качеством рабочей силы на современных предприятиях в целях повышения их конкурентоспособности.

Разработана концепция создания региональных информационных t центров по" профессиональной ориентации молодежи, обеспечивающих доступ к полной и достоверной информации необходимой для выбора I профессии, а также оказание содействия в выборе будущей профессии, что позволит повысить эффективность образовательного процесса, повысить гарантии трудоустройства.

Практическая значимость работы. Разработанные в диссертации практические рекомендации позволяют повысить эффективность механизмов управления системой качества рабочей силы на современных предприятиях. Предложенные инструменты и конкретные методы разработки и создания Региональных центров профессиональной ориентации носят универсальный характер и применимы к условиям любых предприятий и отраслей народного хозяйства. Предложенные рекомендации будут способствовать профессиональной ориентации молодежи, что позволит повысить эффективность системы обучения и распределения рабочей силы. Положения диссертации могут быть использованы в процессе преподавания курсов «Экономика труда», «Управление персоналом», «Управление развитием человеческих ресурсов».

Апробация и внедрение результатов исследования. Рекомендации и предложения, вытекающие из диссертационного исследования, могут быть использованы крупными промышленными предприятиями, предприятиями потребкооперации, а также предприятиями малого и среднего бизнеса.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы включающего 112 наименований.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Механизм воспроизводства трудового потенциала и его влияние на конкурентоспособность работника 2005 год, кандидат экономических наук Шабурова, Аэлита Владимировна
Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организаций 2011 год, кандидат экономических наук Баева, Венета Димитрова
Совершенствование системы управления персоналом машиностроительных предприятий 2008 год, кандидат экономических наук Добровольский, Дмитрий Владимирович
Качество рабочей силы в условиях Крайнего Севера 2007 год, кандидат экономических наук Дрямов, Владимир Петрович
Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия: методология, теория, практика 2013 год, доктор экономических наук Махмудова, Ирина Николаевна

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Ильина, Татьяна Владимировна

Заключение

В результате проведенного научного исследования были сделаны следующие основополагающие выводы:

В любой социально-экономической системе, действующей на разных уровнях управления, определяющими факторами высокой эффективности человеческой деятельности являются наличный трудовой потенциал, имеющиеся трудовые ресурсы или, одним словом, организованный труд.

Трудовой потенциал характеризуется совокупными возможностями работников к эффективной экономической деятельности. Между трудовым потенциалом человека, его способностями и результатами труда, доходами и уровнем жизни имеется прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Главная особенность трудового потенциала заключается в его неотделимости от личности носителя. Поэтому трудовой потенциал отдельного работника имеет свои границы, определяемые умственными и физическими способностями человека, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личностными характеристиками, выражающими склонности и возможности индивида к профессиональному росту и творческому развитию. Понятие «трудовой потенциал» применяется для характеристики как отдельного человека, так и группы работников и целого трудового коллектива предприятия.

В долговременном плане при прочих равных условиях динамика производительности труда непосредственно зависит от эффективности использования человеческого капитала, а конкретнее - от качества рабочей силы. Она же включает в себя такие характеристики работника, как его общие и профессиональные знания, личностные особенности - ответственность, предприимчивость, приспособляемость к новым условиям, чувство нового и т. д. Важны и физические данные - состояние здоровья, темперамент и др.

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

Развитие трудового потенциала человека составляет высшую цель экономической науки и практической деятельности людей. В любой сфере экономики человек выступает одновременно главной целью производства и основным его фактором. Поэтому совершенствование человеческого потенциала, увеличение численности экономически активного, населения, укрепление его здоровья и силы, умножение его знаний и способностей, обогащение свойств его характера является в отечественной экономике важнейшим направлением научных исследований.

Организационные системы управления качеством рабочей силы, построенные на предприятиях, могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх. Но очень важно сразу понять необходимость учета этих направлений менеджмента.

Обобщая сказанное можно сформулировать условия эффективного функционирования системы управления качеством рабочей силы: а) использование средств мотивации для качественной работы персонала; б) обучение персонала, как по профессиональным вопросам, так и по вопросам менеджмента качества; в) построение благоприятных отношений между работниками; г) построение конструктивных отношений с работодателем.

Качество рабочей силы определяется способностью выполнения необходимых работ по созданию товара или услуги. Именно система управления качеством товаров и услуг диктует условия развития системы управления качеством рабочей силы.

Под управлением качеством- рабочей силы понимается постоянный; планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы; и условия, обеспечивающий, создание работника, умеющего максимально эффективно использовать свой трудовой потенциал, в результате чего создается продукция оптимального качества; гарантирующее полноценное ее использование. . .

1. Стандарт работы, выражающийся в формулировке "ноль ошибок".

2. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

3. Уделение основного внимания; совершенствованию процессов управления людьми.,. . . . 1

4. Вера в то, что работники станут единомышленниками; если будут понимать ваши задачи.

5. Признание заслуг работника:

Наилучших результатов: в создании;: и выпуске: конкурентоспособной; продукции добиваются; предприятия, обладающие исчерпывающими» сведениями о состоянии и возможностях производственных процессов; а также своевременно вырабатывающие управляющие воздействия? по их совершенствованию. Государственная система; подготовки персонала регулируется; законами» спроса и предложения: на рабочую силу, в соответствии) с которыми: осуществляется финансирование образовательных и профессиональных программ. В последние; годы; в; России вклад государства: в финансирование этих программ значительно сократился, а предприниматели в большинстве своем не имеют прочных связей с государственными образовательными учреждениями. В этих условиях многие отечественные предприятия, не могут удовлетворить свой спрос на высококвалифицированный персонал и. вынуждены развивать свои: системы - производственные или кооперативные --профессиональной подготовки работников различных категорий.

На наш взгляд, решению перечисленных проблем поможет создание Региональных центров по профессиональной ориентации. Цель деятельности таких центров должны сводится к перераспределению трудовых ресурсов по профессиональным интересам между различными отраслями экономики.

Предлагаемые нами Региональные центры по профессиональной ориентации позволят качественно повлиять на формирование трудового потенциала работников. Однако не все проблемы можно решить таким образом. Нельзя забывать о роли самих предприятий в повышении качества рабочей силы. Утраченные традиции по передаче опыта от старшего поколения работников к молодому поколению играет весьма большую роль.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Ильина, Татьяна Владимировна, 2009 год

1. Алан Гриффите, Стюарт Уолл. / Экономика для бизнеса и менеджмента / Economics for Business and Management / Издательство: Баланс Бизнес Букс, М., 2007. 944 стр.

2. Акофф P.JI. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Сирин,2002.-256 с.

3. Бабордина О.А., Бухалков М.И., Гаранина М.П. Анализ занятости персонала и эффективности развития производства / Стратегия развития производства и повышение занятости персонала на предприятиях. - Самара: СамГТУ,2003. С. 93-99.

4. Бабынина JI.C. Управление персоналом: Практикум: доходы и заработная плата. М.: Экзамен, 2003. - 96 с.

5. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. / Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / М.: ИПУ РАН, 2002.- 110 с.

6. Батышев С.Я. Основы производственной педагогики. М.: Машиностроение, 1971. - 552 с.

7. Беккер Г. С. Человеческое поведение: экономический подход / Избранные труды по экономической теории / Пер. с англ. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. 672 с.

8. Белкин В., Белкина Н. Трудиться с высокой отдачей // Человек и труд, 2004. № 2. С. 70-72.

9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика.- СПб.: Питер, 2004. 416 с.

10. Большой экономический словарь. М., 1994.

11. Бреслав JI. и др. Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и труд, 2003. № 4. С. 48-53.

12. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М. Оценка трудового потенциала как основа его эффективного использования // Человек и труд, 2004. № 2. С. 29-30.

13. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А. Управление занятостью персонала на предприятии. - М.: Экономика и финансы, 2003. 208 с.

14. Бухалков М.И. Управление качеством норм труда на предприятии. Монография. - М.: Экономика и финансы, 2004. - 304 с.

15. Бухалков М.И., Бабордина О.А. Методы оценки занятости персонала на предприятии. - М.: Экономика и финансы, 2004. - 160 с.

16. Бухалков М.И, Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. -368 с.

17. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: Учеб. пособие. - Самара: СамГТУ, 1995. - 56 с.

18. Волгин Н. Заработная плата - цена труда или рабочей силы? // Человек и труд, 2005. №9. С. 66-67.

19. Волгин Н. На смену ETC должны прийти региональные, отраслевые и корпоративные схемы // Человек и труд, 2006. № 6. С. 54-55.

20. Воронов А.А. Конкурентоспособность предприятия в современных условиях хозяйствования: Монография. Краснодар, 2000.186с.

21. Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции: Монография. Краснодар: КубГУ, 2003. 230с.

22. Воронов А.А., Рубанов С.Ю., Любофеев В.Д. Проблемы повышения промышленной конкурентоспособности в Краснодарском крае: Монография. Краснодар: КубГУ, 2002. 254с.

23. Воронов А.А. Конкуренция и конкурентоспособность: количественные методы оценки: Монография. Краснодар: КубГУ, 2002.154с.

24. Гаврилова Т., Григорьев Л. Бизнес держится на знаниях, сам того не зная. // Персонал-Микс. 2004. - № 2.

25. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. М.: Норма-ИНФРА-М, 2001.-432 с.

26. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник. -М.: Норма, 2003. - 390 с.

27. Грегоржевский А.Н. Важный фактор роста эффективности производства // Социалистический труд, 1982. № 8. С. 117-119.

28. ГрейсонД., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер.с англ. - М.: Экономика, 1991. - 320 с.

29. Доброхлеб В. «Третий возраст» - не препятствие для выхода на рынок престижной занятости // Человек и труд, 2004. № 9. С. 58-59.

30. Долан Э.Д., ЛиндсейД.Е. Рынок: микроэкономическая модель: Пер. с англ. - СПб.: Автокомп, 1992. - 496 с.

31. Дудяшова В. и др. Каждому - по сложности и напряженности его труда // Человек и труд, 2004. № 1. С. 70-74.

32. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. Нижний Новгород, 1996.

33. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетенции в общении. М., 1990.

34. Закон Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации»

35. Индустрия Дона в 1999 2004г. Стат.сб/Ростовстат. 2005г. 99с.

36. Исаенко А. Человеческий капитал - определяющий фактор экономического роста // Человек и труд, 2002. № 3. С. 83-87.

37. Карпикова И. Экономическая маргинализация и формирование трудового потенциала // Человек и труд, 2001. № 2. С. 45-48.

38. Каиура Л.М. Бригадная организация труда: Опыт ВАЗа. - М.: Экономика, 1984. - 80 с.

39. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пос. М.: ИНФРА-М, 2005.-301 с.

40. Кириллова Н.И. Состояние и перспективы государственной кадровой политики // Человек и труд, 2003. № 4. С. 40-47.

41. Клочкова О. Создание службы персонала «с нуля». //Кадры предприятия. -2002.-№ 1.

42. Кокин Ю. От базового образования - к непрерывному обучению / / Человек и труд, 2004. № 3. С. 70-75.

43. Концепция развития потребительской кооперации Российской Федерации на период до 2015.-М.: Центросоюз РФ, 2005.

44. Костаков В., Попов А. Интенсификация использования трудового потенциала// Социалистический труд, 1982. № 7. С. 61-69.

45. Кутищева А. Специалисты по.кадрам: обзор рынка труда. //Кадровое дело. -2005.-№3.

46. Леман Г. Практическая физиология труда: Пер. с нем. - М.: Медицина, 1967. -336 с.

47. Ленин"В.И. Очередные задачи*Советской власти // Поли. собр. соч. Т. 36. С. 165-208».

48. Лутовинов* П.П., Демин Н.С. Организация и нормирование труда: Учеб. пособие. - Челябинск: УрСЭИ АТиСО, 2004. - 128 с.

49. Макконнелл К.Р., Брю С.Л1 Экономик с. Принципы, проблемы и политика. Т. 1: Пер. с англ. - М.: Республика, 1992. - 400 с.

50. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. Т. 2: Пер. с англ. -М.: Республика, 1992. - 400 с.

51. Макушин В.Г. Совершенствование условий труда: Социально-экономические проблемы. - М.: Экономика, 1981. - 216 с.

52. Маркс К. Капитал. Т. 1 // К. Маркс и Ф. Энгельс / Соч. Т. 23. - 908с.

53. Маршалл А. Принципы экономической науки. Т. 1: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993. - 416 с.

54. Маршалл А. Принципы экономической науки. Т. 2: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993. - 312 с.

55. Маршалл А. Принципы, экономической науки. Т. 3: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993.-352 с.

56. Мерсон А. Формирование и использование трудового потенциал ИТР // Социалистический труд, 1984. № 12. С. 61-66.

57. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 1992. 702 с.

58. Методические основы нормирования труда рабочих в народном хозяйстве /

59. Под ред. В.М. Рысса. --М:: Экономика, 1987. - 225 с.

60. Молочников Н:Р., Трунин G.H. Многоуровневые критерии конкурентоспособности. Материалы Всероссийской научно-практической конференции.- Краснодар, 2004, с. 250-251.

61. Никитина И.А. Управление персоналом: Учеб. пособие: Ч. 1;. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001. 207 с.

62. Организация и планирование производства / Учебное" пособие / под ред. Т.А.Макареня. -Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007 ,

63. Основы предпринимательского дела. Благородный» бизнес /Под ред. Ю.М. Осипова. М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП "Тригон", 1992. - 432 с. .".

64. Основы управления;, персоналом: Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. - Mi: Высшая школа, 1996. - 384 с. : .,

65. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятиями. -у М.: Экономика, 1989: - 238 с. .

66. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Пер. с; англ. - М-.:; Прогресс, 1991.-448с. ■ ,;, ■". ■" .; . .; " :: ■" ■■ " ,

67. Патрушев В.Д. Интенсивность труда при. социализме. - М.: Экономиздат, 1963.-- 240-с.

68. Перевощиков Ю.С. Трудовой процесс (инженерно-экономический поиск меры труда).-Ижевск: Удмуртия, 1974. - 224 с.

69. Петроченко П.Ф. Влияние Hill на содержание и организациютруда. - М.: Мысль, 1975. -230 с.

70. Постников С.Л., Попов С.А. Мировая экономика и экономическое:положение России: Сб. стат. материалов. - М.: Финансы и статистика, 2001. 224 с.73 .Примаков Е.М. Россия в 2004 году: взгляд в будущее // Российская газета, 2005. № 5. С. 1-4.

71. Программа социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2003-2005 годы) // Российская газета, 2003. № 173.

72. Развитие рыночного механизма управления персоналом. Материалы республиканской научно-практической конференции / Под ред. М.И. Бухалкова. - Самара: СамГТУ, 1995. - 104с.

73. Ракоти В. Предпринимательский доход: заработан или присвоен? // Человек и труд, 2004. № 3. С. 22-24.

74. Ребрин Ю.И. Управление качеством / Учебное пособие /Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 174с.

75. Роик В. Реформа льгот не снимает с повестки дня вопрос о модернизации системы доходов населения // Человек и труд, 2004. № 4. С. 53-57.

76. Саруханов Э.Р. Трудовой потенциал человека // Социалистический труд, 1989. №4. С. 50-54.

77. Сборник основных показателей хозяйственно-финансовой деятельности потребительской кооперации Краснодарского края за 2004-2008 годы. Краснодар, 2009.

78. Системы обучения: адаптация к изменениям в экономике: Доклад МОТ // Человек и труд, 2001. № 7. С. 63-67.

79. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Книга первая. - М.: Ось-89, 1997. - 256 с.

80. Советский энциклопедический словарь / Гл. редактор A.M. Прохоров. - М.: Советская энциклопедия, 1989. - 1632 с.

81. Социальные интересы работников и использование трудового потенциала / М. С. Токсанбаева. Издательство «Наука». - ISBN 5-02-033845-1. - 2006. -264с.

82. Социология и научная организация труда / Под ред. Г.Н. Черкасова. - Л.: Лениздат, 1973. - 164 с.

83. Стивенсон В.Д. Управление производством: Пер. с англ. - М.: Бином, 1999. - 928 с.

84. Страхова О., Слепнева Л. Анализ динамики трудового потенциала жизненно необходим // Человек и труд, 2003. № 2. С. 27-29.

85. Троць Л. К вопросу об оценке труда персонала предприятия // Человек и труд, 2003. №5. С. 48-49.

86. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. - М.: Норма, 2002. -208 с.

87. Трудовой потенциал промышленного предприятия. Саратов, Изд-во СГУ, 1988.

88. Трунин С.Н., Молочников Н.Р. Национальные модели менеджмента и конкурентоспособности. Научное издание. Краснодар:КубГУ,2004.

89. Турчинов А. Социальное измерение кадровой политики // Человек и труд, 2001. №7. С. 58-59.

90. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - 351 с.

91. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997. 512 с.

92. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 1998. - VIII, 453 с.

93. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2006. -560 с.

94. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб пос. /Под ред. Проф. А.Я. Кибанова. 2-изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 365 с.

95. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2006. 512 с.

96. Философский словарь. /Под ред. И.Г. Фролова. М.: Политиздат, 1986.

97. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. Т. 2: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1992. - 384 с.

98. Черкасов Г.Н. Социально-экономические проблемы интенсивности труда в СССР. - М.: Мысль, 1966. - 232 с.

99. Черкасов Г.Н. Теория и практика научной организации труда в промышленности. - JL: Лениздат, 1973. - 320 с.

100. Чураков В. Трудовые ресурсы: проблемы формирования и разработки прогнозных балансов // Социалистический труд, 1980. № 8. С. 67-75.

101. Чутчева Е.Б. Собеседование: подготовка и проведение. // Кадры предприятия. 2005. - № 11.

102. Шабанов Т. К вопросу оптимизации потенциала труда в сельском хозяйстве // Человек и труд, 2004. № 4. С. 50-52.

103. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 399 с.

104. Шеремет Н. Принципы оплаты труда // Человек и труд, 2006. № 4 С. 7172.

105. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд, 2004. № 11. С. 84-87.

106. Щербаков А. Совершенствование форм мотивации труда -- необходимое условие роста его производительности // Человек и труд, 2004. № 12. С. 5055.

107. Щукин В. «Проблемное поле», или Почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и труд, 2004. №6. С., 76-79.

108. Экономика труда (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. Н.А. Волгина и Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2005. 736 с.

109. Яковец Ю. Трудовой потенциал общества: тенденции и перспективы // Социалистический труд, 1998. № 8. С. 43-50.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Факультет,,…

Кафедра менеджмента и маркетинга

Тема курсового проекта «Повышение конкурентоспособности персонала за счет улучшения использования кадрового потенциала»

Курсовой проект по дисциплине «Управление персоналом»

Выполнил:

студент гр. №

Научный руководитель:

ФИО, науч. звание (должность)

Набережные Челны – 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ 6

Кадровый потенциал: сущность, основные характеристики 6

Назначение кадровой политики и этапы её реализации 8

Контроллинг персонала как фактор повышения конкурентоспособности персонала 12

АНАЛИЗ КадровОЙ политикИ и кадровоГО планированиЯ на примере ООО «М.Видео – Менеджмент» 13

Краткая Характеристики организации 14
Основные показатели планирования персонала 19
Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео» 22

Предложения по совершенствованию кадрового планирования на ООО «М.Видео – Менеджмент» 23

Направления совершенствования кадрового планирования 23
Оптимальный вариант модификации кадрового планирования 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов. При таком положении, необходимым условием для динамики роста, закреплении на рынке или увеличения рентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, является повышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которого является хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия по совершенствование системы управления персоналом. Главной задачей Системы управления персоналом – является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала. Персонал, трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Цель курсового проекта – разработка предложений по усовершенствованию кадровой политики с целью повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «М.видео Менеджмент»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом и развития кадрового потенциала.

2. Провести анализ состояния кадрового потенциала и дать характеристику ООО «М.видео Менеджмент».

Объектом исследования данного проекта является ООО «М.видео Менеджмент» (г. Набережные Челны). Предметом исследования выступает кадровый потенциал организации как фактор повышения конкурентоспособности организации.

В данной работе применены методы сбора информации, такие как изучение документации, наблюдение, собеседование. Также применены методы анализа информации, такие как статистический, дедуктивный, структурный, функциональный и системно-стратегический.

Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и нескольких приложений.

В первом разделе курсового проекта рассматриваются теоретические аспекты управления персоналом и развития кадрового потенциала. Рассматривается сущность кадрового потенциала. Описаны основы эффективности управления человеческими ресурсами организации. Рассмотрены методы повышения эффективности использования кадрового потенциала.

Второй раздел курсовой работы посвящена анализу деятельности ООО «М.видео Менеджмент». Здесь дается общая характеристика предприятия. Проводится анализ финансовой деятельности исследуемого предприятия. Рассматривается процесс управления кадровым потенциалом в условиях ООО «М.видео Менеджмент».

В третьем разделе курсового проекта разрабатываются рекомендации по усовершенствованию использования кадрового потенциала ООО «М.видео Менеджмент» с помощью пакета документов.

Важную роль при достижении задач исследования сыграло использование учебников Т.В. Зайцевой, А.Т. Зуба «Управление персоналом», а также Р. Дафта «Менеджмент». Некоторые идеи взаимодействия с персоналом заимствованы из работ Р. Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», а также Р. Фарсона и Р. Кейеса «Выигрывает тот, кто делает больше ошибок».

Данная тема актуальна в нашей стране, потому что именно эффективное кадровое планирование позволяет быть успешной и конкурентоспособной организацией. Данная тема также актуальна и для компании «М.Видео Менеджмент», так как повышение конкурентоспособности персонала за счет улучшения использования кадрового потенциала позволит повысить конкурентоспособность предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

1.1. Кадровый потенциал: сущность, основные характеристики

Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.
По мнению отечественного экономиста А. М. Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”, но никак не многосложную и конкурентную личность...”

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является “потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности .

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

Психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и д.р.;

Социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение;
- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

Личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность .

Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п.

1.2 Назначение кадровой политики и этапы её реализации

Реализация целей и задач управления персоналом и повышение его конкурентоспособности осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Особенности современного состояния рыночной экономики, наличие элементов кризисных явлений, динамичное развитие рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами на любом предприятии. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Кадровая политика обеспечивает качественную и своевременную адаптацию организации к различным изменениям внешней среды, а также способствует высокой внутриколлективной эффективности, что сказывается лучшим образом на достижении качественных кратко-, средне-, и долгосрочных целей организации. В кадровой политике заключается ключ к удовлетворению потребностей как клиентов, партнёров, так и самого персонала, как самой большой ценности современной организации.

Кадровая политика формируется при помощи кадрового планирования, как инструмента привлечения, подготовки и сохранения эффективности рабочей силы, составляющей персонал .

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации; производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;

создать организационную структуру, соответствующую целям организации;

внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны - сформировать желание трудиться качественно и производительно.

Таким образом, вклад кадровой политики и деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

помогает организации достигать цели;

повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;

снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;

повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;

создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;

доводит политику в области персонала до всех сотрудников;

поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;

планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;

способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Итак, главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта.

Тем самым созидается устойчивая основа рыночной экономики и межличностных отношений не только в коллективе, но во всём обществе. Этим определяется важная социальная функция кадровой политики.

К этапам кадровой политики относятся следующие элементы алгоритма кадрового менеджмента:

Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности;

Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами;

Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников;

Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики.

Существует взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике – кадрового менеджмента:

Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива;

Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией;

Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале, проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу;

Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики.

Как и у любого вида деятельности, у кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот качественного труда.

1.3. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс повышения конкурентоспособности персонала

Вслед за кадровым планированием принципиально важным звеном в реализации общеорганизационной стратегии является регулирование, оперативное управление действиями кадрового менеджмента – так называемый контроллинг. Его исходная база – информация о оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы.

Контроллинг, прежде всего направлен на изучение состояния кадровой политики, и является «обратной связью» этапа реализации решений с этапом планирования, организации и мотивации.

Контроллингом может заниматься отдельная служба внутри организации, или же привлеченная извне аудиторская компания. При этом контроллинг может осуществляться постоянно с определенным интервалом, или же ситуационно, ввиду сложившейся необходимости.

Контроллинг помогает понять, на каких этапах кадровой политики необходимо прежде всего акцентировать внимание, чтобы получить большой прирост производительности, или быструю адаптацию к новым условиям.

В целом контроллинг является подобным самому кадровому менеджменту, только работает с результатами реализации кадровой стратегии.

В современное время контролю уделяется очень большое внимание ввиду высокоизменчивой внешней среды и конкурентной борьбы на рынке. Это «глаза» кадрового менеджмента, и, при наличии достаточного уровня реализации контроллинга организация получает большие преимущества. Конечно, маленькие организации не могут привлекать консультантов со стороны, поэтому им приходится полагаться только на силы собственной кадровой службы или кадрового менеджера.

В практическом разделе рассмотрим кадровую политику и кадровое планирование ООО «М.Видео – Менеджмент».

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация целей и задач управления персоналом и повышение конкурентоспособности предприятия осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее и помогает быть конкурентоспособной и успешной организацией.

Кадровая политика и кадровое планирование на примере ООО “М.Видео - Менеджмент”

2.1 Общая информация о предприятии и кадровой политике

ООО “М.Видео - Менеджмент” (кратко - “М.Видео”) является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам – 10% продаж, после “Эльдорадо” – 28% продаж. За “М.Видео” следуют “Техносила” – 9% и ”Мир”- 8%.

Вопрос кадровой политики и кадрового планирования в “М.Видео” стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

Мировые тенденции межвалютного развития;

Таможенная политика государств – поставщиков и РФ;

Политическая составляющая;

Нормативная составляющая, прежде всего в РФ;

Социально-демографические факторы в РФ;

Финансовая стабильность и инвестиционный климат в РФ.

Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как:

Кадровый потенциал, в т.ч. и перспективы организационного руководства;

Финансовое положение, т.е. возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;

Эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;

Эффективность тактического и оперативного планирования;

Положение имиджа фирмы перед общественностью;

Качество маркетинговой политики и пр.

Кадровое планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название “План кадрового развития”.

На высшем уровне руководства, начиная с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты, а для анализа её они работают в прямом взаимодействии с высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами).

Формирование плана осуществляется только менеджментом “М.Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы развития данного предприятия, но и существенно влияющий фактор – планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М.Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с оргкультурой, т.к. люди в современной организации – не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

Организационная культура “М.Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

Важное место занимает издание “Будь в курсе”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала “М.Видео”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

Кроме всего прочего, в “М.Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во время прохождения курса программы “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

В “М.Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

Отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет;

Принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;

Формирование стройной структуры коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса);

Развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;

Формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

Планирование совместно с отделом кадров расписания отпусков;

Оперативное реагирование на незапланированное отсутствие членов коллектива;

Контроль и применение административных мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;

Внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне во всем штате, включая самого менеджера;

Ротация членов коллектива внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

Доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в оргкультуре правилам.

“М.Видео” является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой, которая представлена на рисунке 2.1. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

Рис. 2.1. Структура кампании «М.Видео»

В региональных подразделениях (их 4 – Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала. В каждом магазине компании “М.Видео” одинаковая матричная структура управления. (рис. 2.2)

Рис. 2.2 Структура магазина «М.Видео»

Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

Кадровое планирование на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

2.2 Основные показатели планирования состава персонала

В «М.Видео» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м 2 торговой площади (ок. 11500 $США в год).

Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М.Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

Существенной негативной тенденцией является демографический спад в РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании. Каждый год компания «М.Видео» открывает новые магазины. В 2010г функционирует 200 магазинов компании, а в 2011 планируется открыть еще 40. (рис. 2.3)

Рис. 2.3. Прогнозируемый рост компании «М.Видео» по количеству магазинов

Из всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании до 2011г. потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва.

2.3 Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео»

В данной компании контролю уделяется большое внимание.

Ежегодно внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

Кроме всего прочего, ежемесячно специальная внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

Благодаря результатам «Таинственного Покупателя» Директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним пролеживается тенденция изменений качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.

Теперь перейдем к главе формирования предложений по совершенствованию кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

(1. Параграф не может быть меньше 3 страниц! И это все о контроллигне в организации?

2. Общие выводы по 2 разделу???)

3 Предложения по совершенствованию кадрового планирования на ООО «М.Видео – Менеджмент»

В главе 2 мы рассматривали сильные и слабые стороны кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

В виду синергизма повышение качества кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности. (Вы эти показатели и эти факторы во 2 разделе не анализировали!)

Также повысится уровень продаж и прибыль.

Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть:

Изменение системы оплаты труда;

Изменение системы нематериального стимулирования;

Изменение системы информирования;

Изменение качества руководящего персонала;

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных.

Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании.

Прежде всего, откинем изменение системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность. (-)

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принесет большие результаты.(+)

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.(-)

Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров. (-)

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя. (-)

Итак, из всех указанных направлений совершенствования кадровой политики в «М.Видео», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

Оптимальный вариант модификации кадрового планирования

Как мы предполагаем посредством метода индукции, конкуренты имеют цели совершенствования своей кадровой политики, чтобы:

Привлечь необходимый персонал, в том числе и со стороны своих конкурентов;

Развивать свой персонал, чтобы достигать повышения производительности;

Сохранять вой персонал, чтобы сторонние силы и конкуренты не могли привлечь его к себе.

Основываясь на предположении о спецификации регионов, проведём аналогию со спецификацией компаний, занимающихся торговлей:

Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе.

В копании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены: (На основе чего определены – проведено какое-либо исследование? На чем базируется это Ваш вывод?)

Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;

Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;

Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;

Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);

Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;

Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

Проводить совместные развлекательно-соревновательные мероприятия с культурной программой;

Проводить периодически соревнования модульных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;

Проводить периодические курсы по знанию оргкультуры и структуры властных отношений;

Придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты оргкультуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника;

Сформировать уголки почета героев компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность релаксации о одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

Данные предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео-Менеджмент».

Благодаря небольшим затратам (предположительно менее 5% бюджета), рост качества кадровой политики в сфере осуществления услуг составит около 18,7% (1-(0,65/0,8)). При средней эластичности отношения покупателей к качеству кадровой деятельности реальная прогнозируемая прибыль вырастет на 9,4% по прошествии периода повторных покупок (в зависимости от региона и деятельности конкурентов).

Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок, т.е. статистически в течение 1 года. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и пр. деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует множество способов повышения конкурентоспособности предприятия. Одним из таких способов является улучшение использования кадрового потенциала. Актуальность темы, исследуемой в работе, продиктована тем, что все больше и больше руководителей предприятий обращают свое внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Ко многим руководителям приходит понимание того, что, улучшив использование кадрового потенциала предприятия, можно опередить соперников в конкурентной борьбе.

Итак, в данном курсовом проекте исследовано повышение конкурентоспособности предприятия за счет улучшения кадрового планирования в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на примере ООО «М.Видео-Менеджмент».

Контроллинг занимает уникальное место среди этапов кадрового менеджмента, и является этапом модификации кадровой политики, о чем также написано в курсовому проекте.

Кроме всего вышеуказанного, в данной работе большое место уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадрового планирования. Причем данная компания – ООО «М.Видео-Менеджмент», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в курсовому проекте, мы раскрыли некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех.

Благодаря теоретической базе, раскрытой в главе первой, а также собственному опыту формирования и реализации решений, в данной работе описываются конкретные шаги, которые помогут при относительно небольших затратах на их внедрение и поддержание обеспечить повышение конкурентоспособности кампании «М.Видео».

Существенный выявленный недостаток на предприятии: низкий уровень этапа мотивации кадрового планирования, который является как бы «бутылочным горлышком», не позволяющим другим положительным чертам компании проявляться во всей силе.

Общая эффективность компании до принятия предложений оценена на уровне 0,65, в то время как после принятия предложенных мер прогностически определена эффективность кадровой политики на уровне 0,8.

Окупаемость проекта реализации данных предложений лежит в рамках 1 года, что является привлекательным ходом решений для «М.Видео» в совершенствовании кадрового менеджмента на данном предприятии. Уровень чистого риска невелик, и находится в стандартных рамках принимаемых решений.

Такие шаги скажутся на деятельности компании лучшим образом, помогут в меньшие сроки осуществить свои амбициозные планы и двигаться к ещё большим высотам.

Актуальность темы раскрыта в полной мере и имеет большую важность для любого руководителя, ибо конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от кадрового потенциала кампании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

(Оформление списка не соответствует требованиям!)

Беляцкий Н. П., Веклесько С. Е., Ройш П, Менеджмент персонала. Минск, 2003

Бизюкова И.В. Управленческие кадры: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2003

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2003

Бухгалтерская отчетность ООО «М.Видео-Менеджмент» за 2006 год. Взято с www.mvideo.ru

Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. – СПб.: Питер, 2004 («Классика MBA»)

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2006

Кийосаки Р. Богатый папа, бедный папа. – Минск: Попурри, 2005

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003

Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2002

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2002

Устав ООО "М.Видео Менеджмент». М., 2006 Взято с www.mvideo.ru

Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства:Выигрывает тот, кто делает больше ошибок. – М.: София, 2006

Фарсон Р. Парадоксы лидерства: Менеджмент абсурда., М.: София, 2004

Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002

Библиографическая ссылка

Рекомендованный список диссертаций

Кадровый потенциал в условиях становления рынка труда 1998 год, доктор экономических наук Андреев, Сергей Владимирович

Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах 2004 год, доктор экономических наук Кузьмина, Наталья Михайловна

Формирование и развитие кадрового потенциала гостиничного комплекса: на примере г. Москвы 2009 год, кандидат экономических наук Никольская, Елена Юрьевна

Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организаций 2011 год, кандидат экономических наук Баева, Венета Димитрова

Совершенствование системы управления персоналом машиностроительных предприятий 2008 год, кандидат экономических наук Добровольский, Дмитрий Владимирович

Качество рабочей силы в условиях Крайнего Севера 2007 год, кандидат экономических наук Дрямов, Владимир Петрович

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Ильина, Татьяна Владимировна, 2009 год

Последние

Это нужно знать