Оценка работы продавца консультанта. Оценка продавцов: виды, критерии и методы оценки продавцов. Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Количественные показатели работы отдела продаж

Клиентов можно поделить на три категории:

• потенциальные клиенты (ПК);
• заинтересованные потенциальные клиенты (ЗПК);
• клиенты (К).

Чтобы проверить работу отдела продаж, понадобится рассчитать коэффициент закрытия и коэффициент конверсии.

Коэффициент закрытия – отношение числа ЗПК, выразивших устное согласие оплатить услугу или товар, к общему числу контактов с ПК, переданных специалисту в работу.

Коэффициент конверсии – отношение числа клиентов (К) к общему числу контактов с ЗПК, переданных в работу.

Подобный подход позволяет понять, на каком этапе происходит отказ клиента. Коэффициент закрытия можно узнавать каждый день, а коэффициент конверсии определять раз в неделю или раз в месяц. В идеале первый должен быть не меньше 30 процентов, второй – не меньше 21 процента.

Кроме того, введите количественные показатели, по которым менеджер по продажам будет отчитываться ежедневно. Среди показателей:

• количество первичных звонков;
• количество повторных звонков;
• количество проведенных встреч;
• сумма выставленных счетов;
• сумма оплаченных счетов;
• количество заключенных договоров и т. д.

Полный перечень показателей представлен в таблице «Отчет для менеджера по продажам».

Таблица. Отчет для менеджера по продажам

дата

время

Сотрудник

Количество за день (за период)

Первых звонков

Назначено первых встреч

Проведено первых встреч

Есть интерес

Повторных звонков

Проведено встреч повторно

Встреч с ЛПР

Предложено товаров (услуг)

Счетов

Оплат

Качественные показатели оценки продавцов

1. Проверьте переписку менеджера с клиентами. Поинтересуйтесь, сколько писем продавец отправил за неделю. Если он понимает, как важно поддерживать связь с клиентами, то без колебаний назовет количество отправленных писем и даже число ответов. Полезно заглянуть и в почту продавца, чтобы оценить соотношение спама (когда менеджер нашел контакты потенциального клиента в Интернете и скинул ему коммерческое предложение) и теплых контактов (когда коммерческое предложение направлено лицу, принимающему решения, по предварительной договоренности). На каждые 25 теплых контактов должно приходиться не более 10 писем, отправленных «на деревню дедушке». Затем из числа теплых писем нужно вычесть те, которые клиент написал первым: в этих случаях сотрудник не занимался активным поиском, а лишь обрабатывал поступившую заявку. Если в сухом остатке останется всего три–четыре письма в неделю, значит, менеджер работал плохо.

2. Выясните, как проходят встречи менеджера с клиентами. Узнайте количество встреч, место их проведения, итоговый результат:

• количество встреч нужно сравнить с нормой в вашей отрасли;
• место проведения встреч (на территории заказчика или в офисе вашей компании) часто определяет результат: чем чаще менеджер приглашает клиента на переговоры к себе в офис, тем ниже продажи. Главным образом, из-за того, что не все клиенты доезжают и часть встреч срывается. Нормальное соотношение встреч на территории клиента и на территории менеджера – 50 на 50.

Чтобы всегда можно было правильно оценить результат, попросите менеджеров вести электронную таблицу с указанием основных параметров встречи: с кем, когда, где, по какому поводу, достигнутые договоренности. Оптимально, если менеджер будет представлять вам небольшой отчет после каждой встречи.

3. Обратите внимание на количество и качество звонков менеджера. Менеджер не должен испытывать проблем с ответом на вопрос, сколько звонков он делает ежедневно. В зависимости от специфики бизнеса можно уделять больше или меньше внимания либо теплым, либо холодным звонкам. Но даже если холодные звонки в вашей деятельности не так важны, продавец время от времени обязан их делать, чтобы не растерять навыки. Хороший менеджер должен все время анализировать, как меняется ситуация на рынке, уметь прорываться через секретарей и выходить на нужных людей и т. д.

4. Устройте внезапную проверку в разгар рабочего дня. Выясните, у всех ли менеджеров составлен план работы на день. Это должен быть подробный, подготовленный заранее список задач: с кем связаться, когда, по какому вопросу и что предложить. Простая запись в ежедневнике, например: «Позвонить Василию Ивановичу», не в счет. Менеджер, не составляющий план работы на бумаге, вряд ли научится действовать эффективно.

5. Узнайте, поддерживает ли менеджер внеслужебные контакты с клиентами. В работе с лояльностью клиентов ничего не бывает лишним, хороший менеджер об этом знает, поэтому в обязательном порядке лично поздравляет своих заказчиков с днями рождения, Новым годом, 23 февраля, 8 Марта.

6. Проведите блицопрос среди менеджеров. Зайдите без предупреждения в отдел продаж и задайте сотрудникам пять простых вопросов:

• Какая сделка (по сумме заказа) у тебя самая крупная?
• Когда она состоялась?
• Какой у тебя средний чек по сделкам?
• Какова средняя длина твоей сделки?
• На какие категории ты разделяешь своих клиентов?

Последний пункт особенно интересен: хороший менеджер обязательно сегментирует свою клиентскую базу, так как понимает, что работать со всеми клиентами по одной и той же схеме непродуктивно. Если менеджер не может ответить на эти вопросы, значит, он не анализирует свою работу и не заинтересован в улучшении показателей. Конечно, вы должны знать все ответы заранее, чтобы иметь возможность сравнить реальные показатели с теми, которые вам озвучит менеджер.

Внимание: пять признаков эффективного продавца.

1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У менеджеров должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе – расти стопка визиток.

2. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер – настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.

3. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса).

4. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов. Он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров.

5. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотника отличает психологическая стойкость. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов – это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день.

"Кадры решают все!" Это высказывание не потеряло своего значения до сих пор. Мало того, с каждым днем и с каждым витком развития бизнеса эти слова приобретают все больший вес среди руководителей торговых точек всех уровней - магазинов и салонов, кафе и баров, заправок и супермаркетов.

Движущей силой продаж, безусловно, являются люди. Их наличие рядом с товаром или продуктом крайне важно, и это наличие не зависит от формы торговли. Говорят, что есть единственная форма торговли, позволяющая обойтись без присутствия человека - так называемая полустационарная торговля, торговля через автоматы, пик развития которой в нашей стране наступит явно очень нескоро. Остальные формы продаж - закрытый прилавок, открытая форма продаж, продажа личная и даже торговля по системе заказов (в том числе Интернет) и каталогов - требуют участия человека в процессе обмена денег на товар.

Не секрет, что найти способного и результативного продавца очень непросто, так как мастера продаж сами по себе товар единичный, дорогой и уникальный. И хотя любой руководитель желает иметь в своем коллективе подобного высококлассного специалиста, это удается далеко не всем. Но перед тем, как искать лучших из лучших, перед тем, как давать объявления о найме таких сотрудников, следует задаться вопросами: "А нужны ли моему бизнесу дорогие в оплате суперпрофессионалы? А есть ли для суперпродавцов необходимый объем работы? А нет ли возможности организовать полноценный бизнес за счет небольших и приемлемых сейчас затрат на персонал?" Ответы на эти, несомненно, интересные вопросы помогут Вам оптимизировать расходы и исключит лишние траты на обучение своих продавцов.

В целом все продавцы в зависимости от стоящих перед ними задач делятся на несколько уровней, отчасти близких друг к другу и в тоже время очень непохожих… От того, к какому уровню работы должны относится Ваши продавцы, очень сильно зависит уровень их заработной платы, уровень их знаний и в целом затраты на персонал, которые Вы можете себе позволить. Продавец более высокого уровня стоит, безусловно, дороже, учить и совершенствовать его умения гораздо труднее, хотя отдача от него, как правило, значительно выше, чем от продавцов низших уровней.

В связи с этим постарайтесь определить, к какому уровню подготовки кадров должны относиться Ваши продавцы. Учтите, что большинству распространенных типов ТТ для результативной работы достаточно продавцов первого и второго уровня, а более высокие уровни подготовки персонала требуются в особенных условиях ведения бизнеса или в весьма специфичных точках продажи.

Итак, разделим продавцов по их навыкам, знаниям и умениям на четыре уровня подготовки и будем набирать их согласно формам торговли и типам ТТ, в которых им придется осуществлять свою деятельность.

Уровни подготовки продавцов.

"Коробейник".

Первый уровень подготовки продавца консультанта.

Продавца-консультанта первого уровня мало тревожат проблемы покупателя. Ему порой не нужны глубокие знания свойств и качеств товара. О творчестве в работе такого продавца не идет и речи. Это минимальный уровень подготовки, с которого начинается работа за прилавком. Для того, чтобы из человека с улицы получился продавец с начальной подготовкой, достаточно нескольких дней. Подобному претенденту дают представление о нескольких товарах или товарных группах, после чего выпускают его "в люди". Дальше продавец "нахватывается знаний" у своих коллег, у консультантов или специалистов по продукту, после чего работает самостоятельно. Как правило, такой продавец при продаже не выходит за рамки нескольких заученных фраз (их может быть достаточно много) относительно товара. Он старается выдать все, что ему известно, в гладком изложении во избежание появления у покупателя лишних вопросов, ответ на которые продавец дать не в силах. Приемы продаж, выяснение потребностей покупателя, изучение товара - все это чаще всего располагается за рамками внимания подобного продавца (на первом этапе работы - уж точно!). Работа с возражениями сводится к ответу на один-два наиболее часто встречающихся вопроса (как правило, обоснование цены и новизна или свежесть товара).

Подобные продавцы эффективно работают в точках с простым ассортиментом, в продуктовых и промтоварных магазинах с закрытой формой продажи (прилавки, ларьки и т.д.). Таких специалистов легко встретить на рынках, в электричках, в различных киосках и за лотками в людных местах.

Требования к продавцу первого уровня:

• Умение привлечь внимание покупателя к определенной торговой марке или определенному продукту
• Умение быстро рассказать об основных свойствах товара, интересующих покупателя
• Умение предложить ассортиментный ряд покупателю, требующему какой-то вид продукции ("А какое у Вас есть молоко?", "Дайте ребенку какую-нибудь игрушку!" и т.д.)
• Умение при благоприятной ситуации управлять поведением покупателя с целью ограничения времени на выбор продукта
• Умение работать с большими массивами покупателей (в случае возникновения очередей)

Для подготовки продавца первого уровня необходимости в применении специальных и глубоких тренингов нет. Вполне можно ограничится тренингом по продукту и механическим запоминанием фраз, составляющих основу работы с возражениями. Наиболее полноценной практикой подготовки продавца начального уровня является изучение (заучивание) элементов корпоративной книги продаж.

"Консультант". Второй уровень подготовки продавца-консультанта.

Продавец-консультант второго уровня работает по этапам техники продаж, предварительно изучив их и научившись пользоваться изложенными в них правилами. Все делает по шагам, творческая инициатива низкая, зачастую "заряжен" на работу с ранее известными возражениями. На практике использует 5-6 известных и отработанных приемов продажи. При этом нередко способен выявить потребности клиента или "выпятить" у клиента такие потребности, которые может удовлетворить предлагаемый продукт. Изучением глобальных потребностей не занимается, работает лишь на уровне сиюминутной ситуации - высвечивает все актуальные потребности, не берясь за их дифференциацию на доминантные и простые.

"Глупостей" в виде дружбы с клиентом не делает, чаще всего останавливаясь в развитии отношений на уровне завершения сделки. Эффективен для работы в ТТ с закрытым доступом, в многоассортиментных местах продажи, даже в некоторых видах салонов по продаже простых или не очень сложных продуктов (выбор которых не определяется эмоциональными привязанностями клиента).

Требования к продавцу:

• Уметь получать последовательное согласие клиента после каждого шага продажи или представления товара,
• Уметь сфокусировать внимание покупателя на свойствах товара,
• Быстро и емко излагать имеющуюся информацию о товаре,
• Задавать нужный темп разговора чередованием общения и необходимых пауз
• Уметь использовать техники активного слушания (правильно и своевременно задавать вопросы, избегать закрытых вопросов и т.п.)
• Уметь применять техники, связанные с управлением поведения потребителя в процессе продажи

Подготовка продавца второго уровня предполагает:

• обязательные тренинги по технике продаж,
• углубленные тренинги по продуктам и их применению,
• изучение практики применения продукта на примерах потребителей,
• тренинг по активному слушанию, работе с возражениями, ответам на вопросы,
• элементы тренинга по публичному выступлению.

"Эксперт". Третий уровень подготовки продавца-консультанта.

На этом уровне продавец превращается в консультанта, который совместно со своим клиентом выясняет его желания, переводит их в потребности. После этого начинается поиск даже не товара или его свойств, а поиск возможностей удовлетворения желаний клиента. Процесс продажи значительно усложняется, здесь нет прямого разделения на шаги или, тем более, продаж по утвержденному стереотипу. Важно, что определение, а точнее, чувствование желаний покупателя выносится на первое место. Продавец начинает выступать в роли агента, в роли домашнего консультанта, подчас вступая с клиентом в доверительный эмоциональный контакт. Интерес клиента, его эмоциональные порывы часто становятся важнее, чем достоинства товара и его характеристики. Продавцу необходимо научиться выявлять доминирующие потребности покупателя и, сделав упор именно на них, предложить наиболее подходящий вариант в продаже. Разговор между покупателем и продавцом становится похожим на откровения у психотерапевта - клиент ведет монолог, а продавец в это время просчитывает варианты продажи, ассортиментные тонкости продукта, который можно предложить клиенту.

Подобные продавцы наиболее часто встречаются в салонах ювелирных изделий, в салонах по продаже сложной бытовой техники, автомобилей, в сфере недвижимости, в процессе продажи программного обеспечения с последующим обслуживанием. Все сферы, где возникает потребность в больших, долгосрочных покупках, - место работы продавцов данного типа.

Требования к продавцу третьего уровня:

• Уметь слушать,
• Уметь управлять поведением потребителя,
• Уметь управлять не только поведением клиента, но и его эмоциональным состоянием,
• Уметь постоянно и незаметно для покупателя использовать техники активного слушания,
• Задавать необходимый темп разговора,
• Излагать только те сведения о продукте, которые не нарушат взаимоотношения и не насторожат клиента (то есть продавец третьего уровня должен отлично знать продукт и отношение к нему большого числа потребителей, опыт использования продукта и т.д.),
• Четко знать ограничения, которые накладываются на использования продукта (в противном случае легко потерять доверие клиента),
• Уметь корректно и четко отвечать на вопросы клиента с целью поддержания атмосферы конфиденциальности, искренности в отношениях

3-й уровень подготовки продавца требует следующих знаний и навыков:

• Специальные тренинги в области общения
• Опыт продаж в сходной сфере реализации 2-3 года или общий опыт продаж не менее 4-х лет (в идеале желательно профильное образование по продаваемому товару)
• Желателен предварительный опыт личных продаж
• Тренинги по активным техникам продаж
• Тренинги по особым видам общения (телефонное, холодные контакты и т.д.) для оптового продавца
• Тренинги по методикам завоевания доверия и быстрого установления контакта

Четвертый уровень подготовки продавца-консультанта. "Друг-советчик"

Подобная подготовка продавца консультанта предполагает наличие врожденных или приобретенных, развитых способностей психолога. Продавец данного уровня часто становится другом покупателя, к которому клиент обращается при возникновении сложностей в определенной сфере. Работник четвертого уровня подготовки не только с успехом выявляет желания клиента, но и легко определяет его настроение. Как и в предыдущем случае, процесс общения становится гораздо более значимым, нежели результат продаж. Интересно, что в отличие от продавца-"эксперта" "друг-советчик" не является жилеткой для изливаемых желаний. В данном случае продавец - равноправный партнер покупателя, к которому относятся как к равному, у которого спрашивают совета, как у родного. Продавец понимает это доверие и отвечает покупателю тем же. Знание и товара, и ситуации на рынке у реализатора продукции или услуги столь глубокое, что не возникает необходимости даже говорить о свойствах и качестве товара. Понимание продавцом психологии данного клиента настолько сильно, а их близость в какой-то сфере, относящейся к продаже,. так велика, что покупатель лишь уточняет детали, связанные с продуктом. Большинство значимых характеристик клиент оставляет на совести продавца, зная его порядочность, честность, умение разбираться не только в товаре, но и в настроении клиента.

Использование умений продавцов этого уровня подготовки необходимо в ресторанах или магазинах, где человек может быть завсегдатаем. Высокого уровня подготовки требуют и некоторые специальности в сфере обслуживания (продажа услуг) - парикмахеры, массажисты, консультанты в фитнесс-клубах и т.д. В описываемой манере работают высококлассные специалисты-риэлтеры, продавцы элитных автомобилей, животных, квартир, средств роскоши. Интересно, что такие продавцы психологически затребованы во всех торговых сферах (при оценке таких специалистов вспомните фразу, которую многие из нас любят произносить в магазине: "Что Вы мне посоветуете?" это слова, направленные именно к продавцам четвертого уровня), но эффективнее всего они работают там, где есть возможность для личного общения в течение некоторого времени. В торговых точках с закрытой формой продажи и постоянной очередью таких специалистов, как правило, не бывает: "друг-советчик" - индивидуал, работающий с каждым клиентом отдельно, самостоятельно и частенько - с глазу на глаз.

Выделить требования, предъявляемые к продавцу этого уровня, крайне сложно, ибо в подобных сферах продаж "душа покупателя - потемки". Очертить некоторые "грани" такого продавца все же можно:

• Умение слушать клиента
• Умение работать с эмоциональными составляющими клиента
• Умение подстраиваться к клиенту и вести его за собой в процессе обсуждения и общения
• Глубоко и серьезно знать не только товар, но и рынок, на котором работает
• Умение разбираться в тонкостях применения товара и, по возможности, иметь значимый по времени личный опыт его использования
• Умение в простом разговоре "ни о чем" заострить внимание клиента на необходимом ему продукте и…
• Все то, что перечислено ранее (для продавцов второго и третьего уровня)

4-й уровень подготовки продавца требует реализации следующих условий:

• Длительный (4-5 лет) период работы продавцом-консультантом в сложных условиях (желательна типовая схожесть сферы реализации продукта с Вашим)
• Опыт личных продаж обязателен
• Специальное образование (торговое с опытом работы или в психологии продаж), лучше системное (не отдельными блоками, а курсом как основное или второе высшее)
• Системное мышление в области применения результатов тренингов продаж, психологических и т.п.
• Специальные тренинги (в том числе тренинги параспособностей) в области общения с людьми и управления поведением визави (например, НЛП)
• Тренинги в области лидерства
• Отличные коммуникативные навыки
• Широкие общие знания и общая культура личности
• Тренинги по основам маркетинга и рекламы

После детализации уровней подготовки продавцов, их навыков и умений, после разделения всей массы людей, желающих работать в торговле, по каким-то принципам, нужно подумать о том, куда и в какой вид торговой точки (точки реализации или оказания услуг) "пристроить" того или иного специалиста, готового к добросовестному труду. Безусловно, каждая торговая точка, в зависимости от типа и вида торговли, требует своего уровня подготовки продавцов и исполнителей услуг.

Наверняка понятно, что в элитном магазине сложной бытовой техники не принесет необходимой отдачи продавец первого уровня - повторение "заезженной пластинки" о трех-четырех свойствах плиты или стиральной машины приведет к потере покупателя, падению имиджа магазина и уменьшению лояльности к месту продажи (или даже лояльности к торговой марке). В то же время продавцу четвертого уровня нечего делать в продовольственном магазине с закрытой формой продажи при наличии очереди - ни один из имеющихся в арсенале подобного продавца навыков не будет востребован, затраты на обучение и удержание продавца такого уровня будут несоизмеримы с пользой от его работы.

"Магазину требуется продавец (прописка и наличие медицинской книжки обязательно!)".

Если на дверях Вашей торговой точки висит подобное объявление или Вы намерены вывесить его в ближайшие дни, то полезно будет понять, какой уровень подготовки продавца будет полезен и интересен Вашему бизнесу или виду торговли.

Продавцы-консультанты первого уровня подготовки хорошо показывают себя в следующих видах торговли и типах торговых точек:

• закрытая и открытая формы продажи продовольственных товаров (гипермаркеты, супермаркеты, магазины и палатки),
• магазины типа CASH&CARRY,
• магазины распродаж (система дискаунта),
• автозаправки,
• точки быстрого питания,
• аптечные пункты,
• ночные магазины смешанного ассортимента,
• точки реализации простых или четко стандартизированных с точки зрения общения с получателем услуг (камеры хранения, простые фотоуслуги, ремонт обуви, почта, металлоремонт, прачечные, ремонт бытовой техники и т.п.)

Второй уровень подготовки продавцов наиболее часто затребован в точках реализации непродовольственных товаров:

• магазины (от гипермаркетов до мини-палаток) по продаже бытовой техники, электроники, одежды, обуви
• магазины и салоны по продаже средств и услуг мобильной связи
• салоны и точки продаж специализированных товаров или услуг, реализуемых для ограниченной целевой аудитории (ортопедические салоны, салоны автозапчастей, салоны по продаже автомобилей средней и низкой ценовых категорий, магазины музыкальных инструментов и т.д.)
• точки продаж товаров типа "Флора-Фауна"
• парфюмерные магазины "для всех" (не ориентированные на VIP-клиента)
• магазины сувенирного и подарочного ассортиментов
• точки по оказанию сложных услуг (ателье, пункты проката, фотоателье, фотолаборатории, "народные" парикмахерские, магазины стройматериалов с подбором цветовой гаммы красок и т.д.)

Третий уровень подготовки продавцов нужен в следующих сферах бизнеса:

• салоны по продаже специфического товара, в выборе которого эмоциональный фактор играет высокую роль свадебные магазины, точки продажи элитных автомобилей, эксклюзивные ювелирные магазины
• точки продажи сложных товаров и услуг компьютерные программы из серии "под пользователя" или "под задачу", мебель для кухни со встраиваемой техникой, большинство обычных риэлтерских агентств
• точки общественного питания ресторанного типа (особенно с редкими и национальными меню)
• места реализации товаров и услуг особого, элитного характера (чайные клубы, магазины коллекционных вин и т.п.)
• косметологические центры и элитные места реализации услуг для здоровья (VIP-фитнесс, VIP-бассейн и т.д.)
• торговые точки, оказывающие услуги по индивидуальному изготовлению товаров (ортопедические мастерские, магазины оптики в случае предварительного подбора стекол или оправ, элитарные дизайнерские ателье)
• точки продажи товаров модульного характера (компьютеры, мебель, некоторые виды бытовой техники)

Наиболее редкими и пересекающимися с торговыми точками последнего типа являются места реализации, где могут работать продавцы четвертого уровня. Поскольку для таких людей продажей и процессом реализации чего-либо является сама жизнь, их образ мышления и действия в любых обстоятельствах, то ограничений в их работе чаще всего нет. Замечен наиболее высокий процент специалистов четвертого уровня подготовки в риэлтерском бизнесе, высокотехнологичных магазинах, в сфере продаж ювелирных изделий и т.д. Главное отличие продавца четвертого уровня умение результативно работать в сложных условиях личных продаж, когда каждое слово может нести решающее значение и определять исход всей сделки.

Как указывалось выше, уровни подготовки продавцов являются не только ступенями оценки персонала. В равной степени они затратные финансовые рычаги, определяющие успех или поражение торговой точки, ее конкурентоспособность, возможность выжить в непростых условиях современного бизнеса. Надеемся, что критерии оценки продавцов помогут любому предпринимателю не только проанализировать работников, но и сэкономить средства путем правильного и рационального подбора персонала в торговой точке.

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

Являются ли выбранные критерии действительно важными;

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина
Лояльность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Профессиональные знания
Руководящие навыки
Творчество
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Умение слушать
Устные коммуникации

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность	Имеет уважительное отношение к организации	Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах	Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании	Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции	Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях	Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам	Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации	Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации	Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них	Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя	Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать	Умение правильно услышать и понять информацию	Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять	Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации	Умение выразить свои мысли точно и ясно	Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте	Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

ПРОБНЫЕ ПОКУПКИ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПРОДАВЦОВ
Пустынникова Ю.М.
«Индустрия моды» осень 2004

Оценка качества работы продавцов является актуальной задачей для большинства розничных предприятий индустрии моды. Особенно же эта задача актуальна для розничных сетей – для имиджа сети важно не только уровень обслуживания в магазинах, но и соответствие этого обслуживания стандартам сети. А оценить качество работы большого количества продавцов «на глаз», как это можно сделать в отдельном бутике, за счет прямого контроля администратора магазина, здесь не представляется возможным - слишком много продавцов необходимо подвергнуть оценке и проверке на выполнение стандартов сети, требуется разработка единой системы.

Традиционные методы оценки персонала в случае работы с розничными продавцами не работают, поскольку не учитывают специфику деятельности продавцов в рознице. Вот далеко не полный перечень ограничений и трудностей, с которыми Вы столкнетесь, вплотную подойдя к решению вопроса об оценке продавцов:

• на оценку администратора магазина сильно влияют те личные отношения, которые у него неизбежно складываются с каждым из подчиненных ему продавцов;

• сотрудник может на словах хорошо знать все стандарты и говорить, что «клиент всегда прав», но на деле может вести себя совершенно иначе. В работе розничного продавца есть масса нюансов, которые выявляются только в ходе наблюдения за его работой. Например, как быстро и каким образом продавец реагирует на посетителя магазина (не дав посетителю опомниться, предлагает свою помощь или же наоборот не обращает на него внимания, пока посетитель не уйдет), адекватность фраз и тона, с которым продавцы обращаются к посетителю («Вы что-то хотели?», «Нет, это вам совершенно не идет!», «Это очень секси», «Ну все, идите!»), привычку продавца при обслуживании употреблять уменьшительно-ласкательные имена («Примерьте вот эти брючки, они замечательно пойдут к той блузочке, что вы выбрали, а еще мы можем предложить вам пиджачок, и тогда у вас получится костюмчик. В примерочной стоят туфельки, и вы сможете померить брючки под каблучок»);

• если наблюдение будет проводить администратор, или продавец будет знать, что его работу оценивают, он будет «давать образцово-показательные выступления», сильно отличающиеся по стилю от его ежедневной работы.

К счастью, существует метод оценки, позволяющий обойти эти препятствия, активно использующийся в рознице на Западе и постепенно завоевывающий все большую популярность в России. Это метод пробных покупок или Mystery Shopping . Кроме названных выше, употребляются и следующие определения: Таинственная Покупка, Таинственный Покупатель, Вымышленный покупатель, Secret Shopping, Spotter Services, Shopper Programs, Undercover Performance Evaluations, Anonymous Consumers, Shopper Audits, Virtual Customers.

Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме.

Важной особенностью Mystery Shopping является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей – не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

Оценка работы продавцов и качества обслуживания в целом является основной, но не единственной целью использования программ пробных покупок. Наиболее типичны также следующие ситуации использования метода:

• оценка уровня соответствия стандартам обслуживания клиентов, а также корректировка существующих стандартов или разработка новых стандартов качественного обслуживания, технологий работы, оптимальных бизнес-процессов;

• определение узких мест в знаниях и умениях сотрудников, учет при подготовке обучающих программ и оценка результатов обучения, корректировка последующих обучающих программ;

• проверка честности персонала (этот вид оценок обычно используется при наличии определенных подозрений и фокусируется на операциях с наличными деньгами между Таинственным Покупателем и конкретным сотрудником клиента).

• сравнение себя с конкурентами, разработка конкурентной стратегии (в этом случае кроме магазинов клиента Таинственные покупатели посещают предприятия конкурентов клиента, с использованием той же самой оценочной формы);

• продвижение конкретных марок продукта;

• розничный аудит: наряду с оценкой качества обслуживания оценивается наличие и расположения товара, цены, наличие POS материалов и т.д.

При оценке качества обслуживания (Customer Service Evaluation , General Mystery Shopping) наиболее частыми критериями являются:

• соблюдение стандартов качественного обслуживания;
• использование техник продаж;
• кросс-селлинг: предложение дополнительных товаров в процессе продажи.

Тем же, кто решил проводить программы контрольных покупок собственными силами, имеет смысл обратить внимание на типичные трудности, которые возникают при использовании данного метода. Трудности, как мы уже отмечали, обусловлены непременным условием получения достоверной информации. Это значит, что, во-первых, необходимо соблюсти тайну, чтобы продавцы не знали, что этот покупатель подставной, во-вторых, критерии по которым проводится оценка, должны отражать, с одной стороны интересы клиентов, а с другой – соответствовать устоявшимся правилам (или традициям) работы компании. Большое значение имеет подготовка «покупателей», регулярный контроль их работы и «разбор полетов». «Покупатели» должны отчитываться устно и письменно. Устные отчеты лучше проводить в групповом режиме. Это повышает мотивацию персонала и позволяет обменяться опытом. Каждый отчет должен быть не более чем после 3-4 посещений, иначе впечатления могут смазаться. К тому же это позволит руководителю проекта вовремя подкорректировать поведение «покупателей». Самым же сложным моментом при проведении Mystery Shopping является выработка критериев оценки работы продавцов и подбор виртуальных покупателей, так как необходимо подобрать покупателей с теми же характеристиками, что реальные покупатели: по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, социальному статусу, образу жизни. Например, оценки работы продавцов, работающих с одеждой и обувью класса «премиум» и «де люкс» в качестве виртуальных покупателей необходимо привлекать людей с очень высоким доходом, которые привыкли к дорогим вещам и не комплексуют, заходя в магазин, где цены на товары начинаются с нескольких сотен долларов.

Самые же большие трудности начинаются после получения результатов первых контрольных закупок. Может оказаться, что те зоны, которые компания считает благополучными, необходимо срочно оптимизировать: разрабатывать и проводить обучение, вводить оценку работы продавцов в систему, принимать кадровые решения, подбирать, адаптировать и обучать новых сотрудников. А это всегда требует больших усилий и ресурсов. Если же, проведя оценку качества обслуживания, ничего не изменить в работе своей компании в целом и в работе продавцов, в частности то, очень вероятно, что траты были напрасными.

Технология проведения контрольных закупок

В общей сложности процесс подготовки программы «Таинственный покупатель» включает в себя следующие этапы:

• Определение целей программы

Этот шаг является определяющим: от того, будете ли Вы использовать Mystery Shopping только для оценки работы продавцов, или же поставите дополнительные цели, такие как оценка соответствия магазинов сети общим стандартам и соблюдение выкладки товара, исследование конкурентов и бэнчмаркинг, оценка потребности в обучении или контроль после проведения обучающих программ, разработка систем мотивации персонала розницы, проверка безопасности (честность персонала, его законопослушность), поддержка промо-акций, могут варьироваться критерии оценки, акценты в анкетах, количество и частота посещений Таинственных покупателей.

• Разработка критериев оценки, определение их веса

Следующим этапом является разработка критериев, по которым таинственные покупатели будут оценивать работу сотрудников.

Далее определяется, какое обслуживание будет считаться удовлетворительным, какое хорошим или отличным. Недостаточно просто указать в оценочном бланке: «хороший внешний вид», важно прописать уровни параметра и какое состояние соответствует каждому уровню. Каковы поведенческие признаки проявления этих уровней обслуживания у персонала, на что следует обращать внимание в организации торговли и торговых площадей.

Пример: Описание одного из элементов оценочной формы.

Элемент оценки, критерий	Характеристики состояния критерия	Оценка	Примечания, указания к исправлению
Работа с возражениями клиентов	Внимательно, спокойно отреагировали на претензию, определили и удовлетворили потребность клиента	10
	Отвечают правильно, но чувствуется искусственность (фальшивая улыбка, автоматизм в ответах)	8
	Есть желание удержать клиента, но не всегда находят сразу правильный ответ	6
	Отказ пожеланиям клиента, стандартное объяснение (например, «так не принято»)	4
	Игнорирование, уход, избегание контакта с клиентом, отсутствие каких-либо объяснений	2
	Отказ в грубой форме, хамство	0

Затем каждому критерию, в соответствии с его значимостью, приписывается определенный вес.

• Разработка анкеты и исследовательской программы:

Когда цели определены, и критерии оценки сформулированы, разрабатывается детальная анкета (вопросы желательно использовать закрытые, то есть предполагающие только ответы «да» или «нет»), оставляющая место для комментариев Покупателя. По определенным критериям используются оценки в баллах. Лучше если шкала имеет более пяти звеньев. При необходимости в анкету могут включаться чек-листы по упоминанию сотрудниками торговой точки марок (моделей) и их ключевых свойств и выгод.

• Определение необходимого количества Таинственных Покупателей

Это очень важный этап. Здесь нужно рассчитать оптимальное количество Таинственных покупателей на основании необходимой частоты посещения и количества точек посещения. Каждую торговую точку нужно посетит хотя бы 2 раза для чистоты эксперимента. Если в магазине работают несколько смен продавцов и необходимо оценить их работу и в пики посещаемости и в «затишье», то таких посещений должно быть больше – как минимум по 2 посещения на смену.

• Определение требований к Таинственному Покупателю

На этом этапе определяются социально-демографические характеристики Таинственных покупателей (необходимый пол, возраст, семейное положение, социальный статус, уровень доходов), их профессиональная принадлежность и т.п.

• Определение оптимального времени и расписания визитов

Визиты должны совпадать по времени с основной волной обычных покупателей, а также покрывать «зоны затишья», для того, чтобы оценить торговый персонал в обоих режимах работы: напряженном и режиме ожидания. Определяется также, кто из Таинственных покупателей какие торговые точки посещает.

• Подбор и обучение Таинственных Покупателей

В соответствии с перечнем требований, подбираются и проходят специфическое обучение Таинственные Покупатели. Их учат, как себя вести, чтобы сохранить инкогнито, какие вопросы задавать в процессе беседы, на что обращать внимание, как и когда заполнять анкеты. Очень важно убедиться в однозначности понимания анкеты Покупателями. В это же время придумывается и разрабатывается легенда для каждого Таинственного покупателя: кто он, откуда, как узнал о магазине, за какой покупкой пришел и почему, каковы его личностные и поведенческие характеристики (капризный, требовательный, брэндозависимый...) и так далее.

• Тренинговые визиты:

Тренинговые оценки, где работа Таинственного Покупателя не оплачивается. Некоторые компании требуют от новых сотрудников выполнения тренинговых визитов, с целью оценки их способности к наблюдению и составлению качественных письменных отчетов и комментариев.

• Процедура оценки

Или «волна», во время которой Таинственные Покупатели совершают свои визиты по торговым точкам, осуществляют контрольные закупки, собирают информацию и заполняют анкеты.

• Устный отчет

Таинственный покупатель отчитывается перед организаторами проекта и дает словесное описание визита, замечания, предложения и т.д. в дополнение к структурной части анкеты.

• Анализ и обобщение информации

На этом этапе все анкеты, а также замечания и предложения Таинственных покупателей сводятся воедино и подвергаются количественной и качественной обработке. На основании полученных данных составляется отчет по результатам оценки.

• Использование информации

На этом этапе принимаются кадровые решения, результаты оценки доводятся до сведения продавцов, определяется программа дальнейших действий. Если оценку проводит сторонняя организация, то Исполнитель предоставляет рекомендации и предложения заказчику или даже разрабатывает программу оптимизации деятельности предприятия.

Наиболее традиционными результатами программ «таинственный покупатель» бывают:

• Оценка необходимости в тренинге или разработка тренинга персонала по обслуживанию клиентов. Тренинг опирается на собранную в процессе оценки информацию, и фокусируется на направлениях сервиса, требующих улучшения. После серии тренингов, как правило, проводится очередная волна Mystery Shopping с целью оценки эффективности обучения.

• Программа мотивации , разработанные по результатам Mystery Shopping, в процессе которой может осуществляться награждение сотрудников. Может быть разработана как система премирования или депремирования, в основу которой лягут конкретные нарушения или особо важные достижения сотрудников магазина, так и ряд коэффициентов сервиса, которые индивидуально присваиваются продавцам по результатам проверки и до проведения следующей волны Mystery Shopping

• Принятие кадровых решений: о премировании, о повышении продавца в разряде или в должности (старший продавец, администратор), вынесении предупреждения сотрудникам, не удовлетворительно прошедшим оценку, увольнении худших продавцов.

Пример:

Метод пробной покупки использовался для проведения оценки качества обслуживания в московской розничной сети, насчитывающей около пяти магазинов, торгующих модной одеждой. Причиной обращения стало недовольство руководителем компании уровнем соблюдения стандартов обслуживания продавцами сети. В ходе реализации проекта были определены критерии, по которым измерялось качество обслуживания, и с помощью контрольных покупок, была проведена оценка. Оценивалась не только работа продавцов, но и внешний вид магазина, соблюдение правил выкладки и соблюдение трудовой дисциплины.

В ходе подготовки к пробным покупкам выяснилось, что стандарты качественного обслуживания компании были написаны сумбурно и тяжело воспринимались при прочтении. Многие продавцы просто не находили в себе силы, чтобы ознакомиться со стандартами до конца. А система оплаты труда продавцов не стимулирует их продавать больше и делать клиентам расширенное комплексное предложение, как того требовал руководитель. Кроме того, по результатам проведения пробных покупок, консультанты обратили внимание заказчика на то, что ассортимент, представленный в магазинах, не соответствует запросам целевой аудитории магазина – женщин от 25 до 35 лет с уровнем дохода выше среднего, а принятая выкладка только подчеркивает недостатки ассортимента.

Таким образом, в результате проведения пробных покупок был не только оценен уровень квалификации продавцов, но и разработана новая система стимулирования, проведено обучение персонала навыкам качественного обслуживания клиентов, оптимизированы ассортимент и выкладка магазинов, устранены недостатки в оформлении торговых точек.

Наибольший эффект программы контрольных покупок приносят, если имеют характер мониторинга: если сотрудник компании знает, что его могут проверить в любой момент, то, как правило, он забывает о личных проблемах находясь на рабочем месте. По оценкам многих специалистов, наиболее оптимально повторять пробные покупки раз в квартал, но, во всяком случае, они должны проводиться не реже одного раза в год: результаты Mystery Shopping четко показывают недоработки и упущения в схеме работы с потребителем, компания, которая прекратит такой мониторинг, может быстро проиграть в конкурентной борьбе. Знание реального положения дел на предприятии и стремление к улучшению является обязательным условием успеха. Информация, полученная в ходе контрольных закупок, может быть ключом к пониманию, что нужно сделать, чтобы стать лучшим.

Пример фрагмента листа оценки качества работы
продавцов розничной сети.

Таинственный покупатель (ТП)_____________________________________________

Торговая точка __________________________________________________________

Дата посещения ____________________ Время посещения с ________ по _________

Легенда ТП _____________________________________________________________

Сумма покупки __________________________________________________________

Продавец №1 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Продавец №2 (описание) __________________________________________________

_______________________________________________________________________

Вступление в контакт
Реагирование на клиента: в момент появления ТП продавец

• Работает с другим клиентом
• Бросается на входящего
• Стоит лицом ко входу, приветствует
• Стоит спиной к входу
• Раскладывает товар
• сидит
• ест
• пьет чай/кофе/прохладительные напитки
• читает
• разгадывает кроссворд
• занят своими делами
• болтает
• отсутствует
• употребляет алкоголь
• Другое_______________________________________________

ТП игнорировали в течение

Приветствие

• улыбка неестественная, натянутая • усмешка • радушная доброжелательная улыбка

Общие впечатления

Обслуживание

Начало разговора

Предложение помощи

• помощь не предложена
• помощь предложена невнятно, не по стандарту
• помощь предложена, получен отказ, больше завязать контакт не пытались
• помощь предлагается в навязчивой, напористой манере
• умело и ненавязчиво предлагает помощь, в случае отказа продолжает держать клиента в поле внимания, будучи готовой в любой момент придти на помощь

Проблема 1. По каким критериям оценивать работу продавцов? Проблема 2. Как выбрать инструмент для оценки торгового персонала? Проблема 3. В каких случаях стоит использовать метод «Тайный покупатель»?

Оценка качества работы продавцов является актуальной задачей для большинства компаний сферы торговли. Ведь, как подтверждает практика, один довольный клиент приведет десять новых, а один недовольный отпугнет 25 потенциальных покупателей. Поэтому организации не жалеют средств на обучение сотрудников, чтобы повысить уровень обслуживания. Но чтобы эти траты были не напрасны, продавцам необходимо применять полученные знания на практике. Как это проверить? Провести оценку работы персонала. Давайте разберем, по каким критериям оценивать продавцов и какой метод использовать, что такое «Тайный покупатель» и чем он отличается от традиционной оценки.

Определяемся с критериями оценки

Прежде чем выбрать метод оценки работы продавцов, необходимо составить четкие и понятные для всех критерии. Только тогда оценка достигнутых результатов будет объективно показывать прогресс (или отставание) каждого из сотрудников. Для того чтобы разработать критерии, сначала определите показатели, по которым будет проводиться оценка. Они бывают количественные (сколько) и качественные (как). Например, количественные – объем продаж, число привлеченных клиентов, количество возвратов, качественные – обслуживание покупателя, знание этикета, дисциплина и т. д. Затем подробно описать каждый критерий. Например, четко прописать, какое обслуживание будет считаться удовлетворительным, какое хорошим или отличным. Недостаточно просто указать «работа выполняется качественно», важно прописать уровни параметра и какое состояние соответствует каждому уровню. Рекомендуем это сделать применительно к шкале оценки (пример ниже).

Выбираем метод оценки

Для того чтобы определиться с методом оценки, рекомендуем ответить на три вопроса – зачем будет проводиться оценка (определите цели), что будете оценивать (разработайте показатели оценки), как будете оценивать (изучите методы оценки и выберите подходящий именно вам).

Предлагаем рассмотреть краткий обзор методов, которые применяются для оценки работы продавцов. Их можно использовать как самостоятельно, так и совместно друг с другом.

Оценка со стороны клиентов. Опрос клиентов о работе продавца. Покупателя просят заполнить заранее разработанную анкету и оценить обслуживание, ассортимент магазина, выкладку товара и т. п. На основе полученных данных выявляют ошибки в стандартах обслутживания, организации торгового зала и проводят их корректировку.

Центр оценки. Комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов или ролевых игр), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации. Применяется как для крупных, так и мелких торговых сетей. Но требует тщательной предварительной подготовки, временных и финансовых затрат.

Ранжирование. Сравнение работников между собой по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и проч.). Это простой способ оценки и его легко применять, а результаты могут быть использованы для того, чтобы принять решение о поощрении того или иного сотрудника. Однако результаты, полученные таким способом, приблизительные, поэтому рекомендуем использовать его совместно с другими методами.

Профессиональные тесты. Тестирование сотрудников на знание продаваемой продукции, правовых основ розничной торговли, правил работы с клиентами и т. д. На основании количества правильных ответов присваивается определенная должностная категория, оцениваются профессиональные знания. Но с помощью тестирования можно оценить лишь теорию, поэтому лучше проводить его в совокупности с другим методом (кейсы, ролевые игры), который позволит оценить применение знаний на практике.

Наблюдение. Базовый метод изучения профессиональной деятельности. Менеджер по персоналу или специально приглашенный человек следит за работой продавца в течение одного-двух часов. Оценивает его работу и вносит полученные данные в карту наблюдения. Такой метод помогает определить характер профессиональных задач, структуру рабочих операций, особенности взаимодействия и т. д. Обратите внимание, продавец не должен знать, что его работу оценивают, иначе его поведение будет сильно отличаться от его ежедневной работы.

Тайный покупатель. В рамках исследования специально подготовленный агент посещает торговую точку и проходит процедуру обслуживания. При этом он собирает необходимую информацию о качестве сервиса и выполнении стандартов работы сотрудниками. Этот метод рекомендуют многие эксперты, так как он в полной мере помогает отследить работу продавцов и следование принятым стандартам обслуживания. Ниже рассмотрим этот метод более подробно.

Шкала оценки критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Качество выполняемых работ	Выполняет аккуратно, основательно, точно	Соответствует предъявляемым требованиям без ошибок	Выполняет качественно, но, встречаются незначительные ошибки	Выполняет некачественно с многочисленными ошибками
Объем работ	Выполнение плановых показателей. Скорость работы	Выполняет в полном объеме или больше, чем запланировано. Работает быстро	Выполняет плановые показатели. Средняя скорость работы	Не выполняет плановые показатели. Работает медленно

Заур БАБАЕВ, руководитель одного из супермаркетов (Москва):

«К сожалению, универсальных методов оценки пока еще не изобрели. Как показывает практика, разнообразные методики, внедряемые кадровыми службами, не всегда отвечают сложившимся реалиям. В оценке продавцов опираюсь на метод системы произвольных характеристик , который с моей точки зрения наиболее ярко отражает нацеленность на результат. Оценивается сочетание личных качеств с количественными показателями . Это внешний вид и дисциплинированность, позитивное мышление, знание товара и ассортимента, продажи, грамотное и доброжелательное реагирование на вопросы и претензии покупателей. Считаю, что именно таким образом на замену “случайным людям” в профессии продавца придут настоящие профессионалы своего дела».

Если вы выбрали метод «Тайный покупатель»

Как уже говорилось, многие эксперты рекомендуют использовать метод «Тайный покупатель» для оценки продавцов либо в качестве основного, либо дополнительного. Дело в том, что традиционные методы оценки персонала в случае с продавцами не работают, поскольку не учитывают специфику их деятельности. Например, при ранжировании или оценочной беседе на мнение администратора магазина сильно влияют те личные отношения, которые у него неизбежно складываются с каждым из подчиненных ему продавцов. Также сотрудник может на словах хорошо знать все стандарты и говорить, что «клиент всегда прав», но на деле может вести себя совершенно иначе. А метод «Тайный покупатель» как раз и позволяет увидеть продавца в деле.

Преимущества и недостатки метода. Одним из главных достоинств этого метода является то, что оценку продавцов проводит сторонняя организация. Проверяющие лица не заинтересованы ни в плохом, ни в хорошем результате, они оценивают так, как это бы делали клиенты. Это позволяет получить объективные результаты. Кроме того, метод дает возможность использовать результаты во всех направлениях работы с персоналом (аттестация, мотивация, обучение, адаптация новичков и т. д.).

Татьяна ИВЛЕВА, директор ООО «Ритейл Сервис» (г. Нижний Новгород):

«Мы рекомендуем проводить оценку методом “Тайный покупатель” всем компаниям, которые заинтересованы в улучшении и поддержании высокого качества обслуживания своих клиентов. При грамотной организации метод имеет следующие преимущества: – в критерии оценки можно заложить практически все аспекты работы продавца с клиентом, а также оценивать технические характеристики (состояние торгового зала, выкладка товара и т. д.); – можно отслеживать динамику изменений уровня качества обслуживания в компании, а также в сравнении с конкурентами; – появляется возможность гибко “настраивать” данный инструмент под конкретные задачи компании и отдельных ее подразделений. На наш взгляд, недостатков этот метод практически не имеет. Условно к ним можно отнести необходимость наличия дополнительного бюджета на проведение проверок, а также не слишком оперативную обратную связь , если период проверок слишком большой (более одного месяца)».

Что можно оценить. Каждая компания имеет свои цели оценки данным методом. Наиболее типичные из них следующие:

– диагностика текущего состояния качества обслуживания клиентов (оценка уровня соответствия стандартам обслуживания, а также корректировка существующих или разработка новых стандартов);

– определение узких мест в знаниях и умениях сотрудников для подготовки или корректировки обучающих программ;

– проверка честности персонала (используется при наличии определенных подозрений и фокусируется на операциях с наличными деньгами);

– сравнение с конкурентами (кроме магазинов клиента таинственные покупатели посещают магазины конкурентов, используя при этом ту же самую оценочную форму);

– продвижение конкретных марок продукта;

– проведение розничного аудита (помимо качества обслуживания оценивается наличие и расположение товара, цены, и т. д.).

Елена БЫВАЛОВА, генеральный директор компании Profpoint (Санкт-Петербург):

«В первую очередь о применении метода “Тайный покупатель” следует задуматься, если существует необходимость оценить эффект от проведенного обучения . Тайные покупатели помогут узнать, насколько хорошо продавцами усвоены стандарты обслуживания, применяются ли они при реальном контакте с покупателем. Например, один из наших клиентов – сеть магазинов бытовой техники и электроники – ежемесячно проводит для себя исследование методом “Тайный покупатель”. Полученные аудиозаписи тренинг-менеджер использует как удачные и неудачные примеры выполнения стандартов обслуживания и работы с клиентами, разбирает вместе с продавцами конкретные случаи. Кроме того, этот метод хорошо работает как часть мотивационной схемы. В этом случае результаты проведенных проверок учитываются при расчете заработных плат . Так, другой наш клиент – сеть фотомагазинов – первые несколько месяцев исследования полностью окупал затраты на его проведение за счет сокращения премий сотрудникам, не показавшим достаточно высокого уровня владения техникой продаж и обслуживания клиентов. Теперь сотрудники сети материально заинтересованы работать согласно стандартам компании, и каждая новая волна исследования демонстрирует положительную динамику работы продавцов. Конечно, здесь остро встает вопрос объективности полученных результатов, но наш опыт показывает, что добиваться максимальной объективности помогают грамотно составленная анкета, аудиозаписи проверок и, разумеется, тщательный контроль данных, предоставленных тайными покупателями».

Как провести оценку методом «Тайный покупатель». Исследование можно заказать как у маркетинговых и рекламных агентств, так и консалтинговых фирм. Кроме этого, вы можете провести оценку методом «Тайный покупатель» своими силами. Но имейте в виду, что для получения объективной оценки привлекать в качестве тайных покупателей нужно незаинтересованных лиц, то есть это не должны быть сотрудники магазина, родственники и друзья работников.

В любом случае, будете ли вы проводить оценку сами или с помощью сторонней организации, рекомендуем это делать на постоянной основе. Это позволит держать продавцов в определенном тонусе и предоставлять им регулярную обратную связь о качестве работы.

Материал подготовила Оксана МАРИНИНА, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»