Управление производственным потенциалом предприятия в условиях кризиса. Управление проектами в условиях кризиса. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений

В данном разделе, рассмотрим, какие антикризисные меры необходимо применять руководству для вывода предприятия из состояния кризиса.

Во-первых, это корректировка существующей стратегии. Во время кризиса следует отказаться от больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых целей, таких как захват рынка разорившихся компаний или поглощение более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями. Следует пересмотреть свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

кризис стимулирует консолидацию:

удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,

консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..

менеджеры получают практику управления в условиях кризиса;

происходит переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса менеджмент становится более эффективным средством управления;

позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Однако, перечисленные факторы являются положительными только для тех руководителей, которые могут ими грамотно распорядиться. Это и может стать новой стратегией компании.

Во-вторых, - повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. В период, предшествующий кризису, большинство компании находится в «расслабленном» состоянии. Основной упор они делают на используемых ресурсах, а не на скорости: нанимается на работу большой штат сотрудников, постоянно растёт заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требуют комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно растут представительские расходы, строятся или арендуются дорогие офисы. Но приходит кризис и происходит быстрая переоценка ценностей. Остаются только те сотрудники, которые могут эффективно работать и участвовать в преодолении кризиса.

Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса. Далее необходимо исключить операции, которые не приносят ценности бизнес-процессам. Речь идёт о технологических и организационных процессах. Повышение скорости технологических процессов-это сложный процесс, тем более может пострадать качество. Что касается организационных процессов, то не следует не думаю сокращать сотрудников, снижая затраты. Наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше.

Третье - это изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что все компании сразу же начинают урезать маркетинговые бюджеты. На самом деле, компании, находясь в панике, начинают экономить на том, без чего можно обойтись. Это, в первую очередь, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры разумны только на начальном этапе развития кризиса. Но, если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества.

Существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании (таблица №5).

Таблица 5

Альтернативы отношения к маркетингу в компании

Альтернатива	Характеристика
Альтернатива №1	Маркетинг -- это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом: "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами". "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами".
Альтернатива №2	Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. И это приведет к экономическому эффекту. Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока.

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение:

1) трезво оцениваем ситуацию,

2) ищем новые возможности.

В первую очередь, следует проанализировать, какие виды продуктов или услуг компании пользуются большим спросом и сфокусировать внимание маркетологов именно на этих, перспективных, продуктах или видах деятельности. Именно на этом выделенном сегменте необходимо сосредоточить все маркетинговые затраты.

Четвёртое- управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, -- это нехватка денег. На рисунке 5 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 5

Итак, всего три главные причины:

1) у компании не получается много продавать,

2) компания несет большие затраты,

3) компания не умеет управлять оборотными средствами.

Эти причины проявляются во время кризиса потому, что менеджмент не способен быстро перестроиться на работу в новых условиях. Чаще всего все эти три причины проявляются одновременно. Как видно на рисунке, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. Т.е. , для того чтобы снизить влияние проблемы нехватки денег, руководству необходимо обратить внимание на прибыль и на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. Однако в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем делать это нужно быстро. Во время кризиса падают продажи. Исправить это быстро не удается -- рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Однако не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что, в свою очередь, приведет в итоге к еще большим убыткам. Об этом говорилось при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рисунка №4 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

Пятое - необходима трансформация инвестиционной и финансовой деятельности.

Что касается инвестиционной деятельности компании, то, хотя и считается что в условиях кризиса её необходимо приостанавливать, на самом деле её следует трансформировать. Во-первых, нужно проанализировать инвестиционные решения, принятые до кризиса, а во-вторых-проанализировать возможности вложения инвестиций в новые активы, опираясь на вероятное снижение их цены.

По-прежнему большую роль играют скорость и качество принимаемых решений. Не составляет труда приобрести компании, которые дешевеют, за счёт потери своей эффективности. Но остаётся вопрос, что делать с ними потом. Есть вариант перепродать за более высокую цену, однако не факт, что эта операция завершится успешно. Поэтому, покупать нужно, следуя определённым стратегическим целям.

Что же касается финансовой деятельности компании, то она в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. Все предприятия во время кризиса очень ограничены в финансовых средствах. Однако, имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен видеть причину этого только в кризисе. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в отсутствии управленческого учета, слабом финансовом планировании, низкой квалификации финансовых менеджеров, неоптимальной структуре финансового управления, потере контроля над издержками.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать (рисунок №6).

Рис.6

Рассмотрим подробнее каждую из представленных групп мер (таблица 6).

Таблица 6

Группы мер по сокращению дефицита денег

Группа мер	Наиболее типичные меры для данной группы

Краткосрочные меры увеличения притока денег	продажа или сдача в аренду внеоборотных активов, рационализация ассортимента продукции, реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты, привлечение кредитных источников финансирования
Краткосрочные меры уменьшения оттока денег	сокращение затрат, отсрочка платежей по обязательствам, использование скидок поставщиков, пересмотр программы инвестиций, налоговое планирование.
Долгосрочные меры увеличения притока денег	дополнительная эмиссия акций и облигаций, реструктуризация компании -- ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы, поиск стратегического инвестора, поиск портфельного инвестора.
Долгосрочные меры уменьшения оттока денег	долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей, налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

И последняя, шестая мера, это создание мотивационной системы. Для эффективного осуществления всех перечисленных выше мер, необходима высокая мотивация персонала организации.

Осуществить мотивацию можно двумя способами:

1) сократить персонал, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ окажется действенным, только если руководство компании правильно произведёт «чистку» своих сотрудников, оставив именно тех, кто будет стремиться работать на благо компании. В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Так как опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Поэтому задача руководителя - создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги.

Итак, реализую все вышеперечисленные антикризисные меры, у руководителя предприятия есть много шансов, что предприятия выйдет из тяжёлой кризисной ситуации.

Повышение эффективности применения кризис-менеджмента на предприятии

Какими бы ни были причины возникших кризисов в организации, действия руководства по выводу предприятия из опасного состояния должны подчиняться определенной логике.

Рассмотрим шесть этапов управления, которые необходимо осуществлять во время кризиса:

Во-первых, это попытаться предотвратить кризис. Здесь необходимо определить факторы, которые способны негативно повлиять на организацию деятельности предприятия. Так же следует определить цену необходимых превентивных действий, например, создания кризисного центра или специальной группы.

Во-вторых, важно подготовиться к управлению в условиях кризиса. Следует разработать планы действий, в которых будут учтены возможные риски и нежелательные последствия кризиса.

В-третьих: провести анализ ситуации. Наиболее трудным здесь является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки могут возникнуть из-за неправильного определения факторов, вызвавших кризис, либо из-за игнорирования угроз внешней среды. Чтобы деятельность по сбору информации была наиболее эффективна, имеет смысл привлечь стороннего специалиста, хоть это и будет весьма затратным. Но ведь неправильный анализ ситуации приведет к гораздо большим финансовым потерям.

В-четвертых: попытаться сдержать кризис. На этом этапе необходимо разработать чёткую последовательность действий по выводу предприятия из кризиса.

Следующим идет этап: разрешение кризиса. Здесь главное действовать без промедления, чётко выполняя все запланированные антикризисные мероприятия.

И завершающим этапом является преодоление последствий кризиса. Необходимо принять меры по возмещению потерь, понесённых во время кризиса, и восстановить утраченные позиции.

Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что для эффективного антикризисного управления, руководитель должен осуществлять рассмотренные выше этапы управления, а также каждый из этих этапов необходимо наполнить конкретными действиями, учитывающими специфику ситуации и особенности организации. Так же, следует учитывать квалификацию ключевых сотрудников организации.

Владимир Савчук Глава из книги «Стратегия + финансы: базовые знания для руководителя»
Издательство «БИНОМ, Лаборатория знаний»

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена на рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1. Система антикризисных мер

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия.

Корректировка стратегии. Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

Кризис стимулирует консолидацию:

удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д.

Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.

Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск-менеджмент станет более эффективным средством управления.

4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности фондовый, недвижимость, нефть, металлы …

5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость . Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес-процессам. Имеются в виду как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It"s not Luck!), где демонстрируется применение технологии ТОС. Основу технологии составляеют пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать всю систему.

Шаг 1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу?

Шаг 2. Ослабить влияние ограничения системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

Шаг 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.

Шаг 4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. На этом этапе могут потребоваться определенные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.

Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: 1) что изменять, 2) на что изменять, 3) как осуществить перемены. Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы (шаги 2 и 3). Если это не помогает, увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение (шаг 4). На шаге 3 и 4 мы также конкретизируем, «как осуществить перемены».

Но, как и ранее, «истина всегда конкретна». Никто не сможет указать ограничение системы лучше работающих на предприятии экспертов. Поэтому задача состоит в том, что, используя приведенную выше формальную процедуру, найти способ увеличения производительности, сфокусировав внимание на слабейшем звене.

Дерево текущей реальности начинается с имеющихся нежелательных явлений (НЖЯ) в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое подвергается «обработке» с помощью приведенной выше пятишаговой процедуры.

Если текущая ситуация, которая описана с помощью дерева текущей реальности, не устраивает менеджмент компании, прибегают к построению так называемого дерева будущей реальности, которое строится по тем же правилам. Этот инструмент служит двум задачам: во-первых, оно позволяет удостовериться, что действие, которое собирается предпринять команда менеджеров, действительно приведет к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Это позволяет логически «протестировать» эффективность предполагаемых действий до того, как потратить на них время, силы или ресурсы. Таким образом удастся избежать ухудшения ситуации.

Наконец, когда решение о направлении действий принято, появляется еще одно дерево, а именно дерево перехода, которое помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать действиям команды менеджеров и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Эффективность упомянутых инструментов в их графической наглядности (в сочетании с алгоритмом построения деревьев). В самом деле, зачастую проблема, которую должна решить команда менеджеров, не имеет однозначного толкования. Тогда стоит собраться вместе и промоделировать с помощью графических схем: 1) что происходит и почему нас это не устраивает (например, недостаточная производительность), 2) что должно быть и 3) как этого достичь. Удобным помощником для этого может служить теория ограничений.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1 . Маркетинг — это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

- «Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами».

- «Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами».

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением, приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Есть еще один фокус предпочтения. Совокупность всех маркетинговых мероприятий разделяется на два направления: назовем их короткой и длинной волной ценности (результативности) маркетинговых программ. Маркетинговая деятельность «короткой волны» предполагает быструю реакцию рынка на понесенные маркетинговые затраты. «Длинная волна» должна обеспечить продолжительный эффект, направленный, прежде всего, на укрепление силы бренда. С точки зрения финансового менеджмента и управленческого учета деньги, потраченные для «короткой волны», прямо включаются в затраты периода, в котором они понесены. И результатом должен стать рост операционной прибыли, т.е. EBITDA. В случае «длинной волны» понесенные затраты должны по допущению окупиться за более продолжительный период, возможно год или два. С позиций финансового менеджмента денежный поток существенно уменьшится, а вот операционная прибыль может увеличиться. Это произойдет вследствие того, что не все потраченные на маркетинг деньги будут включены в затраты периода, а только некоторая часть. Рост продаж может компенсировать эту часть дополнительных затрат периода так, что прибыль может увеличиться.

В условиях кризиса предпочтение маркетинговой деятельности должно быть сосредоточено на «короткой волне». И не только потому, что нет достаточных для этого средств. В условиях кризиса ситуация меняется очень часто, и многие проявления кризиса предсказать невозможно. В большей степени это относится к долгосрочным прогнозам. Ясно, что инвестировать в долгосрочные маркетинговые программы представляется сомнительным — деньги могут быть потрачены напрасно…

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2. Причины и показатели, объясняющие недостаток денег

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют» делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще бо льшему падению продаж, что приведет в итоге к еще бо льшим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять-таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3. Структура системы тотального управления деньгами

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Наша дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого отдельного блока.

Управление деньгами в маркетинге. В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:

скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции;
скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию;
объем запасов как конкурентное средство маркетинга;
предоставление рискованных товарных кредитов;
управление продажами во времени для выравнивания объемов производства;
увеличение продаж с помощью ТСМ;
создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указание на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

«Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга» проявляется в частности в том, что стремление максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это «замораживает» деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий» проблемный вопрос из приведенного выше перечня: «создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов». Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ. Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем, эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

Управление товарными запасами с целью экономии денег. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно сильно это проявляется в условиях кризиса.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ в части сокращения запасов:

разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов;
оптимизация объема закупки партии товаров;
внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности;
непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;
избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания;
контроль издержек, связанных с товарными запасами;
оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию;
оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась.

Сбор дебиторской задолженности. Этот вид деятельности является неблагодарной работой. В условиях кризиса главной причиной неплатежей является то, что у клиента мало денег — их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства. Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому, клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Перечислим основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;
установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;
разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов;
подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом;
применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;
внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;
отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Важным из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности.

Повседневное управление деньгами. ТСМ — есть процесс постоянный. Но самое постоянное из всех блоков ТСМ является рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента. Важности сбалансированной повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону может вызвать негативные последствия в целом для компании.

Ниже приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного управления деньгами:

оперативное бюджетирование дневных платежей;
ежедневные отчеты по денежным средствам;
рациональное погашение счетов к оплате;
выплата заработной платы и других вознаграждений работникам;
возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.);
использование системы электронных переводов;
использование кредитных карточек.

В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два принципа:

1) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги;

2) постараться избегать производить операции с наличными деньгами.

Оперативный дневной бюджет не носит подробного и исчерпывающего характера. Это — бюджет только денежных платежей, который сопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий день.

Говоря о системе погашения кредиторской задолженности, следует понимать, что истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью состоит в том, чтобы отобрать «правильного» кредитора и заплатить ему, и потянуть «неправильного» кредитора какое-то время, а может быть и вовсе не заплатить ему. Такая деятельность с позиций ТСМ не является противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, что ТСМ базировалась бы на библейских принципах.

Теперь кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами — по возможности избегать использования наличных денег. Представляется, что этот принцип очевиден, если конечно не иметь в виду задачи, которые ставит перед собой предприятие, хотя бы частично работающее «в тени». Многие отечественные предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование «карточной» системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе повседневного управления деньгами.

Выбор банка и работа с ним. Существуют две взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Первая цель — обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным обслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервиз которого отвечал бы ее требованием в части удобства. Вторая цель — постоянство доступа к краткосрочным кредитам. Известна шутка: банки всегда готовы предоставить Вам деньги за исключением тех случаев, когда они Вам действительно нужны. В современных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, а клиента к банку) рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочного дефицита бюджета достаточно сложно. Это особенно проявляется в условиях кризиса. В системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующие проблемные области:

установление критериев, по которым выбирается банк;
постоянный мониторинг состояния банка, с целью обнаружения возможных негативных аспектов его деятельности, например, снижение ликвидности;
уменьшение расходов на банковское обслуживание;
проведение периодической сверки банковских счетов;
получение кредитной линии и ее поддержание.

Несмотря на многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение системы ТСМ состоит в обеспечение покрытия временного дефицита денег, равно как и поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.

Управление издержками и контроль за ними. Именно управление издержками, а не снижение издержек является содержанием ТСМ. По своему поведению издержки делятся на переменные и постоянные. Первые изменяются пропорционально изменению объема продаж, вторые — остаются неизменными. В условиях кризиса все бросаются срочно снижать затраты. Речь идет о постоянных затратах, которые не зависят от объема производства и продаж. И это оправдано, так как в условиях кризиса, когда падают продажи, постоянные затраты «мертвым грузом» лежат на предприятии. Переменные затраты (стоимость сырья, технологической энергии, прямого сдельного труда) автоматически снижаются при уменьшении продаж.

К снижению постоянных затрат следует относиться избирательно. Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение уборщиц помещений и переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет бизнес. В панике руководство компаний типично совершает две ошибки:

Сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов, например имиджевого характера, что сразу же посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании.

Бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может привести к потере качества продукции или услуг.

В качестве одной из мер снижения затрат может служить перевод некоторых постоянных издержек в переменные. Конкретно это может проявиться в двух случаях. Первый связан с переводом оплаты вознаграждения менеджеров преимущественно в зависимости от полученного результата, как говорят, success fee. Вместо увольнения менеджера, что объективно снижает затраты, ему устанавливается незначительная постоянная часть оклада (fixed fee), а остальная часть его вознаграждения будет зависеть от полученного им результата. Эту тему мы разовьем в конце данного параграфа, когда речь пойдет о мегамотивации.

Второй способ перевода постоянных затрат в переменные состоит в использовании аутсорсинга. Это может быть сделано во многих сферах деятельности компаний. Приведем лишь один пример. Многие отечественные производители и дистрибьюторы товаров массового спроса имеют собственные ресурсы для продвижения своей продукции. В стандартные времена это считалось проявлением силы компании. В условиях сжимающихся рынков это становится не выгодно. Вот и можно воспользоваться услугами специализированных маркетинговых агентств. Одновременно маркетинговым агентствам становится затратно иметь в своем составе логистические подразделения, которые обеспечивают им хранение и распределение товаров в системе, необходимых для проведения промо акций. Дистрибьюторские компании с сильными логистическими возможностями могли бы выйти к маркетинговым агентствам с предложением активного аутсорсинга их логистики. В результате необходимые функции будут выполнены у обеих сторон, а количество задействованного ресурса уменьшится.

При правильной постановке вопроса речь должна идти о механизмах управления прибылью , в том числе с помощью снижения издержек, а не о снижении издержек как самоцели.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности . Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощения других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,

2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
Используются закрытые программные продукты, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
Инвестиционный анализ длится в течение 2 — 4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Как же быть с уже запущенными инвестиционными проектами. Принципиально возможны три исхода: 1) прекратить, 2) приостановить, 3) продолжать. В каждом исходе следует просчитать все возможные последствия. Первое решение наиболее болезненно для бизнес и для собственника. По существу, потраченные деньги имеют все шансы не вернуться, но если продолжить неперспективный проект, то будет бесполезно потрачена еще какая-то сумма денег, т.е. убытки возрастут. Из двух зол, обычно, выбирают меньшее. Второй исход по существу откладывает момент принятия решения, собственник временно успокаивается и удовлетворяется тем, что какая-то часть инвестиционных денег будет потрачена в недалеком (или далеком) будущем, а сейчас можно на этом сэкономить, обеспечивая текущую ликвидность. Наконец, третье решение самое смелое и, возможно, отчаянное. Несмотря ни на что, компания продолжает инвестиционный проект. Принятие такого решения должно состояться вне эмоциональной плоскости. Необходимо основательно просчитать изменившиеся перспективы рынка и проанализировать риски инвестиционного проекта в изменившихся условиях.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования. На начальных этапах кризиса банковская система принимает решение ограничить или полностью исключить кредитование. Банки, как известно, имеют два источника дохода: 1) за счет активных кредитных операций и 2) торгово-комиссионный доход, который получается вследствие межбанковских продаж/покупок финансовых ресурсов и многочисленных комиссий за услуги, которые они предоставляют свои клиентам. Итак, банки решают: никаких новых кредитов и продолжения старых кредитов, сосредоточимся на торгово-комиссионном доходе, с помощью которого мы покроем свои уменьшившиеся операционные расходы (банки тоже снижают свои постоянные затраты). Другими словами банки полностью отказываются от прибыли, пытаясь сохранить свою ликвидность.

Такая ситуация долго продолжаться не может — отказ от прибыли означает по существу отказ от бизнеса. После частичного восстановления финансовой системы банки возобновят кредитование. В задаче спрашивается, какие предприятия смогут стать их клиентами на кредитование в первую очередь? Сейчас многие задумываются о тех отраслях, которые в меньшей степени пострадают во время кризиса. Выясняется, что таких отраслей, по сути, и нет. Банки станут более избирательными в поиске клиентов на кредитование. В качестве критериев отбора банки будут учитывать не солидность клиента (кризис показал, что солидные клиенты разоряются в первую очередь) и не залоговое обеспечение (продать имущество разорившего заемщика будет невозможно), а способность компании противостоять кризису. Применительно к содержанию данного параграфа возможность предприятия получить кредит будет определяться его способностью реализовать программу, представленную на рис. 1. Кредитная экспертиза банков станет более заточена на анализ реальной экономики предприятий-заемщиков, а не формальные финансовые показатели. Другими словами, перспективы финансовой деятельности компаний в условиях кризиса будут определяться их возможностью противостоять разрушительным последствиям кризиса.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

Отсутствии управленческого учета,

Слабом финансовом планировании,

Низкой квалификации финансовых менеджеров,

Неоптимальной структуре финансового управления,

Потере контроля над издержками.

К внешним причинам дефицита денег стоит отнести:

кризис неплатежей,
конкуренцию со стороны других товаропроизводителей,
рост цен на энергоносители,
потери от экспорта из-за заниженного обменного курса,
потери от импорта вследствие завышенного обменного курса,
давление налогового законодательства,
высокая стоимость заемных средств,
давление инфляции.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4, выглядит весьма просто.

Рис.4. Система мер по сокращению дефицита денег

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:

Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,

Рационализация ассортимента продукции,

Реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,

Использование частичной предоплаты,

Разработка системы скидок для покупателей,

Привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.

2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:

Сокращение затрат,

Отсрочка платежей по обязательствам,

Использование скидок поставщиков,

Пересмотр программы инвестиций,

Налоговое планирование,

Вексельные расчеты и взаимозачеты.

3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:

Дополнительная эмиссия акций и облигаций,

Реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,

Поиск стратегического инвестора,

Поиск портфельного инвестора.

4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:

Долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,

Налоговое планирование.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мегамотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис.5.

Рис. 5. Технология оценки переменной части вознаграждения

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают. На рис. 6 сделана попытка классификации мотивационных состояний.

Рис. 6. Классификация мотивационных состояний

Можно порекомендовать каждому руководителю проанализировать состояние его ключевых игроков и сделать соответствующие выводы. Прежде всего, следует исключить ненужные задачи, и, таким образом, спящие и свободные художники должны покинуть команду. «Каторга» и «Драйв» — это категории, принципиально необходимые компании. Можно предложить свободному художнику перейти в категорию «Драйва», а спящему — в категорию «каторги». И здесь может помочь предложенная выше мотивационная система. Но, как говорит русская поговорка, «сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит». Свободный художник всегда склонен найти интересную и в равной мере ненужную для компании задачу. Система KPI, разработанная для такого работника, должна не позволить ему вернуться в свою любимую категорию.

Оставшаяся команда должна сформировать общие мотивационные принципы. Для этого может быть рекомендована следующая процедура.

Шаг 1. Определите основные цели компании в целом, например власть и влияние, рост за счет поглощения, высокие доходы.

Шаг 2. Сформулируйте мотивы компании в целом и огласите их публично (это поможет вам привлечь соответствующих членов команды), например доминирование на рынке, амбициозные финансовые цели, совершенство ключевых процессов.

Шаг 3. Разработайте адекватную систему стимулов команды для реализации мотивов. Система материальных стимулов должна быть построена на KPI. Но не ограничивайтесь только материальными стимулами. В число нематериальных стимулов можно включить: карьерный рост, личностный рост, статус (формальный и реальный), участие в важных делах, властные полномочия (вне зависимости от статуса).

В заключение отметим, что команда и еще раз команда — это залог успеха преодоления любого кризиса, как бы разрушителен он ни был для экономики страны в целом.

1. Считайте деньги, а не прибыль:

В условиях замедляющейся экономики, оценка и управление Cash Flow предприятия приобретает особое значение. Следует сосредоточиться на Cash, а не на показателях прибыли предприятия.

2. Попытайтесь увеличить производительности компании:

Проанализируйте возможность ускорения технологических процессов.

Сократите до минимума все операции, которые не приносят ценности процессу.

Найдите критичные «бутылочные горлышки» ваших технологических процессов и попытайтесь их устранить.

3. Будьте безжалостны в контроле за расходами:

Сократите расходы до минимума и обяжите руководителей отчитываться за любые траты.

Спрячьте эмоции и сосредоточьте усилия на сокращении основной статьи расходов: персонале. Но объясняйте свои решения сотрудникам и мотивируйте тех, кто останется после сокращений.

Не стоит автоматически резать расходы на маркетинг: это очень просто сделать, но вам будет тяжело отвоевывать свою долю на рынке, когда рынок стабилизируется.

Помните, что вокруг много конкурентов, и сокращение расходов не должно касаться сокращения присутствия бренда компании на рынке.

4. Оценивайте клиентов и поставщиков:

Изучайте любую финансовую информацию о клиентах. Перепроверяйте информацию, даже если контрагент выглядит «финансово здоровым».

Каждый раз, подписывая новый контракт, задавайте себе вопрос: что будет с моим бизнесом, если завтра контрагент объявит себя банкротом?

5. Пересмотрите план по инвестициям в основной капитал:

Инвестиции в новые активы могут лишить вас средств в самый неподходящий момент.

Если инвестиции не являются для компании критичными с точки зрения миссии бизнеса, отложите их.

6. Подружитесь с банками

Относитесь к своему банку как к стратегическому партнеру.

Дайте ему максимально полную информацию о своих делах и состоянии бизнеса: банки зарабатывают на том, что дают в долг, поэтому им важно видеть, что вы процветаете и ваш бизнес стабилен, чтобы выдать вам кредит.

7. Подумайте над альтернативными вариантами финансирования

В текущей ситуации нужно четко понимать план действий на случай проблем у вас или у вашего банка.

Необходимо искать источники, выходящие за пределы банковского финансирования:

заключение договоров с поставщиками с отсрочкой платежа,
использование толинга (не исключается возврат ко времени давальческих схем),
факторинговые схемы.

8. Следите за компаниями, которые имеют проблемы и могут составить ваш стратегический интерес:

Многие компании, оказавшиеся на грани банкротства, будут искать стратегического инвестора.

Но не делайте приобретений только потому, что вам это по силам.

Особенную тревогу у вас должны вызывать предложения, в которых владельцы бизнеса ищут скорейшего избавления от своего детища, вместо того чтобы разработать стратегию по выходу из сложившейся ситуации.

9. Защитите личное благосостояние

Может быть, вам и не очень нравится идея впустить в ваш бизнес еще нескольких владельцев, но их привлечение позволит бизнесу выжить.

Однако, если вы все-таки выбираете путь заимствований, удостоверьтесь, что ваши персональные гарантии не подрывают вашего личного благосостояния за пределами бизнеса. Лишиться крыши над головой гораздо хуже, чем потерять бизнес.

10. Продумайте наихудшие сценарии

Без паники. Вы не одиноки — кризис затронул все отрасли и почти все компании.

Что нужно сделать — это тщательно продумать варианты развития ситуации.

Есть ли смысл в продаже части бизнеса?
Что даст привлечение дополнительного финансирования?

Только ни в коем случае не дожидайтесь момента, когда ваша компания окажется без денег.

В заключение стоит сделать еще одну рекомендацию, которая носит организационный характер. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Группа должна собрать необходимую информацию о состоянии компании и разработать план антикризисных мероприятий. План необходимо детально обсудить в составе собственников предприятия, топ-менеджеров, рабочей группы и компетентных в этом вопросе специалистов. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. Однако эта самая радикальная мера должна быть рекомендована в самом крайнем случае. Первая задача, которую должен поставить руководитель рабочей группы, состоит в том, чтобы найти способы использования кризиса для повышения эффективности.

Актуальность темы исследования. Реформирование российской экономики при переходе к рыночным отношениям выдвинуло задачу формирования антикризисного управления. Важность ее использования обусловлена кризисным состоянием производства продукции во всех отраслях народного хозяйства: около половины промышленных предприятий в стране неплатежеспособны, не имеют оборотных средств для обеспечения производственного процесса, а основные средства устарели морально и изношены более чем на 75%. Их реконструкция требует огромных капитальных затрат и инвестиций. Государственное регулирование рыночных преобразований в условиях углубленного кризиса должно занять ведущее место в антикризисном управлении коммерческими фирмами. Совершенствование теории и практики антикризисного управления приведет к определенной стратегии, инициативе руководителей предприятий, введению института банкротства и деятельности арбитражных управляющих, повышению контроля за исполнением законности и повышению эффективности экономического развития страны, своевременной оценке кризисного состояния, выявление рисков и повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Реформирование несостоятельности предприятий в условиях конкурентной среды — это сложный процесс разработки и внедрения комплекса мероприятий экономического, правового и технологического характера, новых методов управления, реформирования несостоятельных предприятий, проведение антикризисных процедур, диктуемых рынком. Это во многом зависит от создания экономических и правовых условий, интеллекта, знаний и умения антикризисного управляющего, разработка нестандартных методов и приемов совершенствования управления, финансового оздоровления в чрезвычайных экономических условиях.

Задачи исследования:

– рассмотреть особенности управления предприятием в условиях кризиса;

– исследовать сущности антикризисного управления и особенности выбора стратегии фирмы в современных условиях;

– рассмотреть механизм-бизнес планирования в условиях антикризисного управления.

Теоретической базой исследования являются работы таких авторов как Алексеева М.М., Бирман Г., Грибалев Н.П., Зель А., Жарковская Е.П., Таль Г.К., Минаева Э.С. и др.

1.1. Возникновение кризисов в организации

Организация - это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития. 1

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений. 1

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития - такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие. 2

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом – это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины -> симптомы -> факторы.

Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Фактор кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п. 1

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчивость производственно-экономических структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал. 1

Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались прежде всего более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости организации стоит перед каждой организацией.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. 1

1.2. Принципы антикризисного финансового управления организацией

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятельность.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен, В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации 1:

– устранение неплатежеспособности организации;

– восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

– изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

1.3. Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

Аксиома предпринимательской деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование. 1

В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение Новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг.

Кризисное явление может вызываться ошибками и непрофессиональным управлением. Кроме того, кризис жестко связан с риском. Исключение его из управленческого решения станет неожиданным наступлением кризиса, позволит создать кризисные ситуации.

Кризисы возникают как в процессе функционирования предприятия, так и при управлении развитием организации, Они угрожают жизнестойкости. Причины развития кризиса могут быть различными: объективные, субъективные, природные, связанные с уровнем научных знаний, несовершенством управления, противоречием интересов и потребности рынка.

Поэтому в зависимости от причины возникновения кризиса и антикризисного управления последствия кризиса могут вести к резким изменениям: к банкротству, санации или мягкому продолжительному и последовательному выходу предприятия на более высокие показатели. Возможности антикризисного управления зависят от цели, искусства управления руководителей, характера, мотивации, ответственности, внешней помощи со стороны государственных и муниципальных властей, оказывается иногда решающим энтузиазм, хотя его действие непродолжительно. Нельзя исключать из программы антикризисного управления национальные особенности, традиции культуры, обычаи, а также грубые ошибки, неконтактность руководителей, корыстные цели и другие мотивации. 1

По типологии кризисы могут быть частичными, системными, управляемыми, кратковременными и затяжными, скрытыми и локальными, случайными и закономерными, искусственными и естественными. Их последствия могут быть разрушительными. С экономической точки классификации рисков также разнообразны это риски частые и спекулятивные. Частые риски подразделяются на природно-естественные, экологические, политические, транспортные, имущественные, производственные, торговые и коммерческие.

Неумение управлять кризисными ситуациями, несвоевременное распознавание причин и характера кризиса и их последствий вызывает порой затяжной их характер, превращая из лентантных (скрытых) в явные кризисы.

Характеристика критериев экономического кризиса предприятия включает в себя реальный и предстоящий. Реальный кризис рассматривается как определяющий оценку ситуации, выбор и разработку удачных управленческих решений. Но опасность кризиса существует всегда, даже когда в реальности его нет. Важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценить возможности их разрешения. Если преодоление кризиса – управляемый процесс, то успех управления зависит от своевременного распознавания признаков фаз наступления и этапов объективного развития. Мониторинг антикризисного развития позволяет системе управления контролировать процессы, отслеживать тенденции по определенным критериям. Важная роль в антикризисном управлении принадлежит государству. Дифференцируя кризисы по типологической принадлежности, масштабам, проблемам, остроте, области развития и возможных последствий государственными организациями управления выделяются причины и возможные последствия глобальных признаков, способных разрушить отрасли национальной экономики. Например, руководством компании «Аэрофлот» было принято решение заменить парк на самолеты иностранного производства - «Боинг» и другие. Руководство компании объясняло свое управленческое решение большой конкурентоспособностью, лучшими качественными характеристиками, предоставлением льготных кредитов. Однако анализ показал на возможность кризисного развития авиационной промышленности страны. Предсказание кризиса выявилось на основе специального, анализа ситуаций и тенденций. Снижение эффективности производства самолетов, заказов их приведет в упадок мощные заводы, создаст остроту кризиса. Сокращение производства отечественных самолетов приводит к кризису. Поэтому в последнее время были заключены контракты на поставку больших партий новейших самолетов, а ряд авиационных заводов получил заказы. Это было одним из примеров безболезненного разрешения кризиса, его исключение за счет предвидения, уверенного и своевременного участия государства в антикризисном управлении. Поэтому здесь столкнулись интересы компании и страны в целом. Для компании очевидны ее коммерческие интересы, так как было выгодно закупить на льготных условиях самолеты за границей, отказавшись от отечественной техники, хотя по качеству она не уступает зарубежной. Развитие кризиса выявляет несовершенство управления, недостаток знаний и уровень развития человека, использования природных катаклизмов, разрушений в политических и социально-экономических кризисах.

В 90% случаях неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятия ошибочных решений и неспособности приспособиться к рыночным условиям. Даже крупные фирмы не застрахованы от таких неудач. Например, крупная фирма «Гермес» наняла в штат малокомпетентных менеджеров, что привело к банкротству фирмы. Основной причиной неудач коммерческих фирм является кризисные ситуации, создающиеся на рынке за счет изменения конъюнктуры, а также чрезмерные издержки производства продукции из-за использования устаревшего оборудования, излишних управленческих расходов, брака, нерационального использования ресурсов – все это ведет к снижению конкурентоспособности, созданию рисковых венчурных фирм, своевременно не успевающих реагировать на изменение требований рынка. Там, где не придается важного значения планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов, проведения платежей - предприятие оказывается неплатежеспособным. Отрицательным признаком является уменьшение суммы денежных средств на счетах предприятия. Резкое увеличение также показывает на неэффективность инвестиционной политики. Часто это начинается с повышения дебиторской задолженности. Резко возрастающие долги покупателей и увеличение сроков дебиторской задолженности может привести к банкротству. Антикризисное управление должно провести мероприятия по изменению политики коммерческого кредита к своим заказчикам, выбрать платежеспособных и расширить их, обеспечить дополнительные доходы. 1

Наиболее положительными признаками платежеспособности является увеличение показателей ликвидности. Увеличение кредиторской задолженности, задолженности работникам по выплатам заработной платы, налогов и других платежей в бюджет - вот явный признак создания неплатежеспособности при увеличении задолженности поставщика ресурсов и кредиторам. Так например, фирма получила кредит и не имеет возможности своевременно его оплатить. При этом долговые обязательства возрастают еще больше за счет штрафных санкций.

Основным же показателем грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, уменьшение объема продаж. Будущие кризисы возникают на успешно работающих предприятиях. Их причины трудно предсказать. Они во многом зависят от маркетинговой службы и низкого уровня научно-исследовательской работы: обновления продукции, внедрения перспективных технологий и новых более дешевых и качественных сырьевых ресурсов, кадровой политики фирмы и зависят от протекания и возникновения различных рисков. Классификация рисков зависит от условий и может изменяться в пределах поставленной цели. Текущие риски возникают как угроза или опасность возможности убытка сегодня, недополучение прибыли из-за недополучения доходов. Ситуация, создаваемая в ретроспективе, может оказываться рискованной для настоящей действительности. Когда существует рискованная ситуация и возможность количественного и качественного определения степени вероятности наступления неблагоприятного последствия в виде наводнения, пожара, землетрясения, ошибочного решения руководителя коммерческой фирмы.

Всегда рискованная ситуация связана со статистическими процессами при наличии неопределенности, необходимого выбора оптимального решения и возможности ошибки, вероятности выбранных решений или событий.

Но вероятность наступления ожидаемого результата может быть получена на основании субъективных оценок динамического развития рисков. Они включают в себя финансовые риски, налоговые, инновационные, связанные с рисками НИОКР, инвестиционные риски при упущенной выгоде, снижения прибыли и риски прямых финансовых потерь. Часто инвестиционные риски возникают при деятельности фирм, банков с ценными бумагами, которые называются портфельными рисками и разделяются в зависимости от операций на диверсифицированные и систематические риски.

1.4. Специфика антикризисного планирования

Антикризисное планирование (АКП) – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи 1 :

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.

Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).

Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.

Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).

Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.

Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».

Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).

Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.

Структурно-содержательные особенности системы АКП определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой – принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.

Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.

Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры АКУ и АКП (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» — гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).

Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:
РФ, субъекты РФ, предприятия;

точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;

принцип оптимальности и экономической эффективности;

принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);

принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

Специфика АКП заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Сущность и основные положения разработки бизнес-плана

Бизнес-планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) Детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Прежде всего, при обосновании положений бизнес-плана целесообразно:

акцентировать особое внимание на вопросы, которые могут представлять интерес для тех, кому они адресованы – работникам предприятия, партнерам или другим внешним потребителям;

представить сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес-плана;

аргументировать все расчеты и показатели таким образом, чтобы они были реальными и достоверными, без преувеличения и приукрашивания экономических результатов реализации проекта.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обычно указывают 1:

наименование проекта, например, «бизнес-план создания предприятия по производству обоев»;

место подготовки плана;

имена и адреса учредителей;

назначение бизнес-плана и его пользователи.

После титульного листа следует оглавление – формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.

Меморандум конфиденциальности составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представивший проект.

Резюме – краткое изложение основных положений предполагаемого плана, включающий следующие принципиальные данные: идеи, цели и суть проекта; особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов; стратегии и тактика достижения поставленных целей; квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров; прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т.д.); планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования; ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат; основные факторы успеха – описание способов действий и мероприятий.

Описание отрасли – анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характеристику: ее сырьевой базы; сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем; потенциальных клиентов и их возможностей; региональной структуры производства; основных фондов и их структуры; инвестиционных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов 1: многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкурентности; определение стадии развития избранной отрасли; непосредственный анализ инвестиционной привлекательности отрасли.

При выборе сферы бизнеса и отрасли полезными являются сведения об их положении в мировом разделении труда и на международном рынке, экспортных возможностях, а также производственно-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли (рис. 1).

В любой стране существуют запрещенные сферы бизнеса (контрабанда, порнография и др.), а также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (оружие, ядохимикаты, наркотики и др.).

Для многих предпринимателей возникают и экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль: высокий уровень начального капитала; длительный срок окупаемости вложенных средств; неопределенность в достижении прибыли (сфера образования и др.).

Необходимо учитывать также сложившуюся конъюнктуру, так как предпринимательская деятельность подвержена цикличности: процветание, застой, спад.

Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве – по районам и регионам. В монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную. Выбор сферы деятельности предприниматель осуществляет из четырех основных видов бизнеса (таблица 1).

Рис. 1. – Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности

Таблица 1

Краткая характеристика основных видов бизнеса

Вид бизнеса	Основные функции	Организационные формы
Производственный	Производство товаров, работ, оказание услуг	Коммерческие организации (предприятия, фирмы, компании)
Коммерческий	Купля-продажа товаров и услуг	Торговые организации, товарные биржи
Финансовый	Купля-продажа валюты, ценных бумаг, инвестирование	Банки, фондовые биржи, финансовые компании, трастовые и др. организации
Посреднический	Оказание услуг	Коммерческие организации
Страховой	Страхование и перестрахование	Страховые компании

Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно использованную конкурентами – «нишу» рынка, т.е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффективным образом реализовать свои возможности. Поиск «ниши» на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка -– это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с в чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения 1 .

2.2. Особенности бизнес-плана в условиях кризисного менеджмента

Бизнес-план составляется в целях обоснования и принятия решений по восстановлению в полном объеме платежеспособности организации, ее финансовой устойчивости и эффективной деятельности в долгосрочном периоде времени.

Основными задачами бизнес-плана организации являются 2:

– определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;

– выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;

– разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;

– проведение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;

– обоснование заявки на получение финансовой помощи;

– обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;

– обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и т. д.);

– разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации;

– разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженностей.

Основные разделы бизнес-плана и их содержание 1:

1. Описание организации, ее характеристика. Результаты анализа финансового состояния организации. Причины финансовой неустойчивости организации.

Продукцию и услуги - виды продукции, объем, потребительские свойства, возможности производственно-технической базы для выпуска новой продукции, наличие квалифицированных кадров.

Управление и организация. Организационная и производственная структура управления организации, кадровая политика. Функции, обязанности, полномочия и ответственность управленческого персонала. Оплата и стимулирование, мотивация интересов.

Производственный план - описание ассортимента, новых разработок, характеристика технологии, основных средств, сырья и материалов, трудовых ресурсов, механизации, видов и схем кооперации, контроля качества, сервиса продукции.

5. Маркетинг – важнейшая часть бизнес-плана, исследование рынка поставок материальных ресурсов и сбыта продукции, конкуренции (воздействие конкурентов на рынок, сильные и слабые стороны конкурентов, будущие источники конкуренции), прогноз объема продаж и прогноз объема потребления продукции, ценообразование (оценка собственных издержек, анализ цен на рынке, реальные цены), методы распространения продукции (виды каналов распределения, посредники, прямые поставки), методы стимулирования продаж (реклама, личная опытная продажа, стимулирование потребителей: скидки, подарки), прямой маркетинг и др.

Приводятся более подробные описания наиболее важных элементов маркетинга, рекламы например.

Фирменная реклама - это реклама предприятия, его успехов, достоинств. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа предприятия, образа предприятия, который вызывал бы доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.

В качестве средств распространения рекламы предприятия может быть указана:

– пресса (газеты, журналы, книги, справочники);

В качестве примера мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, можно привести следующие: смена руководящего звена предприятия; инвентаризация предприятия; реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности; снижение издержек производства; продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий; продажа объектов незавершенного строительства; оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных; продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды; прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства; совершенствование организации труда; капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

6. Капитал – структура собственного и заемного капитала, оценка использования капитал, эмиссия ценных бумаг (акций, облигаций).

7. Риски – внутренние (по видам деятельности: производство, финансы, сбыт и т.п.) и внешние (экономические, рыночные и т.п.).

8. План (программа) конкретных мероприятий (мер) по финансовому оздоровлению организации, повышению ее финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Оценка эффективности их от реализации (пессимистические и оптимистические оценки).

9. Финансовый план - описываются финансовые результаты за прошедший период, приводится прогноз финансовых результатов, график расчетов с дебиторами и погашения кредиторской задолженности (особое внимание к просроченным обязательствам, структура доходов и расходов, прогноз движения денежных средств по кварталам, прогноз инвестиционной деятельности, оценка ожидаемых результатов деятельности организации.

2.3. Функции и принципы бизнес-планирования

В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой: рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы; развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов; документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия; результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.

Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень бумагазации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.

Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере на пять основных вопросов (рисунок 2).

Рис. 2. Назначение бизнес-плана и его основные элементы

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие 1:

инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде.

Основные принципы внутрифирменного планирования следующие.

Необходимость: 1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей; 2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.

Непрерывность: 1) Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; б) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.

Эластичность и гибкость: приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: а) введения плановых резервов по основным показателям; б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуацией распределения данных; в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; г) использования альтернативных планов.

Единство и полнота: системность достигается тремя основными способами: 1) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; 2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны вставлять общий сводный план ее социально-экономического развития; 3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.

Точность и бумагазация:

1) любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели;

2) по мере перехода от оперативных краткосрочных средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и бумагазация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.

Экономичность: 1) расходы на планирование должны соизмеряться получаемым от него выгодами; 2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.

Оптимальность: 1) на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений; 2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.

Связь уровней управления: 1) достигается тремя способами: а) бумагазацией планов «сверху-вниз»; б) укрупнением планов «снизу-вверх»; в) частичным делегированием полномочий.

Участие: 1) Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения; 2) Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.

Холизм (сочетание координации и интеграции): чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.

Ранжирование объектов планирования:

1) инвестирование в наиболее доходные товары (отрасли);

2) при одинаковой конкурентности товаров – в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.

Вариантность: разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.

Социальная ориентация предусматривает: 1) социальное развитие коллектива; 2) обеспечение экологичности безопасности и эргономичное выпускаемых товаров.

Стабильность: неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты

Адекватность: соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1) увеличением числа учитываемых факторов; 2) повышением точности (обоснованности) прогнозов.

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально — экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

2.4. Этапы разработки бизнес-плана

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.

Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования.

Основные этапы обоснования предпринимательского проекта 1:

1. Обоснования идеи проекта и сведения о проекте : соответствие идеи проекта существующей системе экономических взаимоотношений в стране; перечень спонсоров и причины их заинтересованности в реализации проекта; основные характеристики проекта (цели проекта, его предварительная основная стратегия, географический ареал и доля на внутреннем и внешнем рынках, рыночная ниша; тип размещения проекта (рыночная или ресурсная ориентация); экономическая политика поддержки проекта; продукция и ее структура, мощности предприятия; контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной политики; национальные, отраслевые и подготовительные факторы, благоприятные для проекта; сведения о проекте (наименование, адрес, финансовые возможности, роль в проекте организатора или инициатора проекта).

2. Анализ рынка стратегия маркетинга, основы проектной стратегии : общеэкономический анализ рынка; общие экономические показатели спроса на продукцию, предусмотренную проектом (население и темпы его роста, душевой доход и потребление и т. д.); государственная политика, практика и законодательство в сфере потребления, производства, импорта и экспорта продукции, предусмотренной проектом; ограничения по стандартам, обязательства, налоги, субсидии, кредитный контроль и регулирование зарубежных связей; существующий уровень национального производства проектируемой продукции, включая производство для внутреннего потребления; существующий уровень импорта; данные о поведении, привычках и реакции индивидуальных и групповых потребителей, а также данные о торговой практике; исследование рынка; прогнозирование изменения емкости отечественного рынка; возможность выхода на рынки других стран; импорт конкурирующей продукции; цели проекта (замещение импорта, использование имеющихся ресурсов, проникновение на международный рынок и т.д.); стратегия проекта (лидерство в издержках, ориентация на ограниченную группу покупателей, занятие рыночной ниши) – средства и действия для достижения целей; стратегия маркетинга (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация); оперативные мероприятия (сбор, обработка и систематическая оценка информации о рынке, рыночной среде) спрос и конкуренция, поведение клиентов и нужды потребителей, изучение конкурирующих продуктов, анализ инструментов маркетинга и прочих факторов; использование отдельных инструментов маркетинга в краткосрочной перспективе; цели в области сбыта (оборот, доля рынка, репутация фирмы, прибыль); издержки и доходы маркетинга – определение цен реализации продукции (внутренние издержки производства и сбыта, реакция клиентов на различные цены – ценовая эластичность, ценовая политика конкурентов); «продвижение» продукции (реклама, связи с общественностью, индивидуальная продажа, стимулирование сбыта, политика в отношении торговой марки); послепродажное обслуживание продукции (поставка запчастей, услуги по техническому обслуживанию и ремонту, создание соответствующих мощностей в различных географических пунктах); «оптимальная производственная мощность»; подходящая технология (технологическая концепция); технически целесообразная производственная программа; альтернативные стратегии маркетинга с прогнозируемым периодом продаж с учетом характера и типа продукции.

3. Сырье и комплектующие материалы, их классификация, потребности и стратегия поставок : минеральные ресурсы (бумаганая информация о запасах и физико-химических свойствах ресурсов); сельскохозяйственные материалы (информация о качестве, методах сбора и вывозки и т. д.); морские продукты (оценка запасов, объемов и издержек производства, особенности национальной политики и экологические ограничения); обработанные промышленные материалы (возможность взаимозаменяемости полуфабрикатов, возможность использования полуфабрикатов с различной степенью обработки в зависимости от характера технологического цикла будущего проекта); вспомогательные материалы: потребность в электроэнергии, топливе, водо- и пароснабжении, упаковочных материалах; общая оценка потребностей с учетом выбора месторасположения, технологии и производственной мощности и проекта, источников снабжения и возможных узких мест издержек на охрану окружающей среды – для корректировки инвестиций в здания, сооружения, машины и оборудование; запасные части; поставки для социальных и иных нужд (особенно при строительстве в отдаленных и малообжитых регионах): продукты питания, медицинские и образовательные услуги, одежда, обувь, строительство дорог (песок, гравий, асфальт и т.д.); создание специальных диаграмм технологических потоков, показывающих, каким образом и на какой стадии производственного процесса происходит потребление тех или иных материалов; бумаганый анализ на отдельной диаграмме каждой стадии технологического потока (с учетом особенностей применяемых машин, оборудования, стандартов и т. д.); общая потребность в материалах и комплектующих изделиях; источники снабжения (внешние, внутренние, их месторасположение); транспортировка материалов и возможные транспортные издержки; оценка альтернативных вариантов конечного использования поставляемых материалов и возможное влияние такого использования на степень их доступности; цели стратегии поставок сырья и комплектующих изделий (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками); программа поставок – основа расчета издержек (определение источников снабжения и поставщиков, соглашения и договоры, средства транспортировки, хранение, оценка риск срыва поставок).

4. Анализ местоположения и окружающей среды : разработка нескольких альтернативных вариантов с учетом: экологической обстановки, географических условий, экологического воздействия проекта и оценки экологического воздействия; государственной социально-экономической политики, стимулов и ограничений, инфраструктуры района реализации проекта; выбор производственной площадки из нескольких вариантов с учетом: природных условий (почв, климата и др.); экологического воздействия (ограничения, стандарты); местной инфраструктуры в районе производственной площадки; стратегических аспектов; стоимости земли; стоимости подготовки производственной площадки.

5. Инженерная подготовка проекта и технология : разработка предварительной производственной программы с учетом рыночных и ресурсных ограничений для различных уровней производства при минимальном уровне цен (после определения предлагаемого объема продаж разрабатывается бумаганая производственная программа); определение потребности в материалах и рабочей силе (составление балансов материальных и трудовых ресурсов) для различных стадий производства и различного уровня загрузки производственной мощности; производственная мощность: номинальная максимальная (ориентир для определения реальной степени загрузки производственной мощности), нормальная производственная мощность (оптимальный уровень производства с учетом взаимодействия технологии, доступности ресурсов, инвестиций и производственных издержек); тщательная проработка альтернативных вариантов технологий и ноу-хау с учетом характера и потребностей рынка, наличия ресурсов, экологических факторов, стратегии реализации проекта; выбор технологии на основе оценки возможного влияния на окружающую среду, экономику и социальную среду. Оценка по этапам: формулировка проблемы; описание технологии, прогноз развития технологии; описание социальной сферы, прогноз социальной сферы; идентификация технологического воздействия; анализ технологической политики; оценка результатов; источники получения технологии (ноу-хау): а) лицензирование; б) приобретение полного права на технологию; в) совместное владение правом использования технологии; разработка плана реализации проекта – основы для финансового обеспечения и калькуляции всех издержек; составление списка необходимого оборудования с разбивкой по группам (технологическое, механическое, электромеханическое, инструмент и контрольно-измерительное, транспортное и конвейерное и т. д.); составления списка запасных частей, научного оборудования и приборов; разработка предварительного плана строительно-монтажных работ; определение потребностей в ремонтных работах с учетом имеющихся возможностей; первоначальный расчет стоимости строительства на основе удельных издержек (на 1 кв. м. площади);

6. Организация и управление предприятием : этапы разработки организационной структуры: определение коммерческих целей и задач; идентификация функций, необходимых для достижения поставленных целей; группировка необходимых функций; разработка организационной структуры; подготовка программ обучения и набора персонала»; разработка организационной структуры (3 уровня): верхний уровень управления (долгосрочное стратегическое, экономическое и бюджетное планирование, контроль и координация деятельности); средний уровень управления (планирование и контроль над различными проектными функциями: сбыт, производство, финансирование и т. д.); нижний уровень управления (ежедневный контроль над текущими операциями); организационное проектирование – создание административных подразделений (общего управления, финансов и финансового контроля, управления персоналом, маркетинга и сбыта, снабжения, транспортировки и хранения. Производственного, экономических расчетов, качества ремонта и т. д.); первоначальный расчет накладных расходов: калькуляция издержек.

7. Определение потребности в трудовых ресурсах : классификация трудовых ресурсов: по категориям (управленческий и производственный персонал, квалифицированные и неквалифицированные рабочие); по функциональным признакам (генеральные управляющие, производственные управляющие, административный персонал, машинные операторы, шоферы и т. д.); определение потребности в высшем управленческом персонале на стадии формулирования идеи проекта; определение потребности в рабочей силе, исходя из социально-экономических особенностей региона реализации проекта (мобильность рабочей силы, возможность использования женского труда и т. д.); Разработка программ подготовки и переподготовки кадров на этапе проектирования и строительства объекта (издержки от 10 до 15% инвестиционных издержек); оценка издержек по найму, подготовке и переподготовке кадров.

8. Планирование процесса реализации проекта : этапы реализации процесса: формирование группы по осуществлению проекта; образование компании; финансовое планирование; создание организационных структур; приобретение и передача технологии; набор трудовых ресурсов; технологическое проектирование; предварительная оценка контрактов (договоров); подготовка тендерных документов; тендер, открытие торгов, оценка торгов; переговоры и заключение контрактов (договоров); бумаганое технологическое проектирование; приобретение земельного участка; строительные работы; монтаж оборудования; приобретение материалов (сырья, полуфабрикатов, комплектующих и т. д.); предварительный маркетинг; сдача объектов в эксплуатацию; начало производства продукции; разработка графика реализации: реализации от создания специальной группы по осуществлению проекта до проведения эксплуатационных испытаний оборудования и всего производства; постоянный маркетинг издержек на всех этапах.

9.Финансовый анализ, оценка инвестиций и финансирования проекта : анализ и оценка затрат, результатов и будущего чистого дохода, выраженных в финансовых категориях; методические принципы (анализ надежности проектной информации, анализ структуры и значимости издержек и проектируемого дохода для определения важнейших факторов, оказывающих решающее влияние на осуществимость инвестиций; определенней оценка ежегодных кумулятивных финансовых чистых доходов, выраженных в категориях прибыльности, эффективности и объемов инвестиций; учет фактора времени в ценах, стоимости капитала: процесс принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности (учет предпринимательского риска); объекты финансового анализа (определение наиболее привлекательного альтернативного проекта в условиях сложившегося уровня неопределенности, выявление важнейших факторов и возможных стратегий для управления и контроля за соответствующими рисками, определение, структуры и объема необходимых финансовых ресурсов для реализации и эксплуатации проекта, вариантов и приобретения по наиболее низкой цене и наиболее эффективных вариантов их использования); классификация издержек; методы экономической оценки инвестиционных проектов; традиционные методы оценки инвестиционных проектов: метод определения срока окупаемости; метод определения простой нормы прибыли; дисконтные методы оценки инвестиционных проектов: метод чистой дисконтированной стоимости (НДС); метод внутренней нормы окупаемости (ВНО); метод дисконтированного периода окупаемости (ДПО); оценка инвестиционного проекта по нескольким методам и выбор наиболее оптимального метода; финансирование проекта и оценка потребностей: предварительная (до разработки ТЭО); окончательная (после выбора месторасположения, определения производственной мощности, расчетов издержек на подготовку участка, строительство, приобретение технологий и оборудования); акционерный капитал (выпуск обычных и привилегированных акций); заемный капитал: краткосрочные и долгосрочные займы под оборотный капитал (коммерческие банки и поставщики различных видов сырья и материалов); долгосрочные займы (национальные государственные и международные финансовые институты) под финансирование новых проектов; лизинговое финансирование под оборудование (лизинговые компании, банки, агентства промышленного развития); финансовые показатели деятельности производства: коэффициент задолженности; показатель текущей задолженности; показатель покрытия долгосрочного долга; показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности; экономические показатели: капитал/продукт (маржинальный коэффициент); чистой дисконтированной стоимости; текущей прибыльности инвестиций; эффективной занятости.

Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление – практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.

Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем четыре укрупненных фазы (таблица 2).

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества 1 .

Таблица 2

Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей

№ п/п	Наименование фазы	Основное содержание
	Поиск новой идеи и факторы ее возникновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
	Анализ потенциальной и реальной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель).
	Оценка риска	Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.
	Разработка бизнес-плана проекта	План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.

Формирование бизнес-плана, идей создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или бумагазировать в разной степени (см. рис. 3).

Рис. 3. Этапы формирования бизнес-плана

В системе бизнеса цель выполняет пять функций: инициативы – сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий; критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе; инструмента управления – руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса; координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений; контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме.

На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и бумагазируют задачи структурных единиц.

Эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (рисунок 4). Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги 1 .

Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента.

Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно.

Рис. 4. Основные факторы развития предприятия

ДОСТАТОЧНО ЛИ

ЭФФЕКТИВНЫ НАШИ

ДЕЙСТВИЯ

Рис. 5. Треугольник конкуренции

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры — из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений; знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.

Следующий, пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, антикризисное планирование – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. При этом антикризисное планирование проходит проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство), при этом существуют особенности системы и механизма самого планирования. Специфика антикризисного управления заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководитель собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 43. Ст. 4190.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2006.
Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления, 2004. №4.Оценка системы управления предприятием Роль комплексного экономического анализа в системе управления предприятием 2015-01-23

Введение.

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения перед руководством организации, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организации, поскольку банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.д), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов, С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Коротков, А. Грязнова, Л. Бляхман, Э. Уткин и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить - Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и других.

Но работ, которые посвящены организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные работы уделяют основное внимание кризису как таковому, его определение, видам, причинам, другие - в основном касаются проблем антикризисного управления описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Очень мало внимания в данных работах уделено антикризисному управлению с точки зрения системного подхода.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства. В этой связи вопросы управления организацией в условиях кризиса являются актуальными на современном этапе.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного управления в современных экономических условиях.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности и деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Очень важным в решении проблем управления являются следующие вопросы:

В какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис;

Насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Механизм антикризисного управления может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на объективных закономерностях построения производственного процесса организации. Эти закономерности проявляются во взаимодействии с внешней средой предприятия, а также в системных свойствах организации, являющейся производственно-хозяйственной и социальной системой.

Преодоление кризисов- управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики.

Большую роль играет изучение внешней среды предприятия: экономических, рыночных, технико-технологических, организационных, конкурентных, социальных, политических и международных факторов и выявление угроз со стороны этих факторов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ внешней среды позволяет выявить не только угрозы, но и возможности, реализуя которые предприятие сможет повысить свой конкурентный статус.

К факторам внутренней среды организации относятся: операционные (производственные и управленческие); финансовые (результат нерациональной финансовой политики); инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации и прочие.

Следует учитывать, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия в условиях современного производства и социального развития работников всех категорий чрезвычайно подвижны.

Мировой опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что кризисное состояние в деятельности предприятия на 25-30% связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 70-75% с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности). В России внешние и внутренние факторы составляют примерно по 50%.

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Актуальность данной работы определяется необходимостью научно обоснованного решения проблем формирования и развития организационного механизма антикризисного управления предприятием.

Целью данной работы является разработка и практическое применение рекомендаций по формированию и совершенствованию организационного механизма антикризисного управления организации ООО ТПК «Золотое подворье».

В соответствии с этой целью был поставлен и решен ряд задач:

дано понятие антикризисного управления предприятием и проведена сравнительная характеристика отличия антикризисного управления от управления в обычных условиях;

раскрыты принципы процесса антикризисного управления;

определены и теоретически исследованы основные группы факторов, оказывающих воздействие на финансово-экономическую деятельность предприятия;

определена роль государства в регулировании антикризисного управления;

раскрыты методы диагностики финансового состояния предприятия;

раскрыты принципы системы механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации и исследованы модели восстановления платежеспособности предприятия;

определена роль реструктуризации как организационного механизма антикризисного управления предприятием;

раскрыты основные подходы построения и применения плана финансового оздоровления предприятия;

проанализированы основные показатели платежеспособности предприятия.

Объектом исследования выступает управление предприятием, направленное на обеспечение финансовой стабилизации и восстановления платежеспособности, а также модели реструктуризации, опыт функционирования предприятий в России на примере ООО ТПК «Золотое подворье».

Предметом исследования является система методов и модели антикризисного управления предприятия ООО ТПК «Золотое подворье».

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Обзор инструментов антикризисного управления» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, инструменты антикризисного управления, а также анализируются модели по восстановлению платежеспособности и методика составления плана финансового оздоровления.

Во второй главе представлена практика антикризисного управления на предприятии ООО ТПК «Золотое подворье».

Глава 1. Обзор инструментов антикризисного управления организациями.

Роль антикризисного управления и реструктуризации в современных условиях.

В последнее время довольно часто стали отождествляться такие понятия, как антикризисное управление и банкротство. А между тем они достаточно различны. Например, антикризисное управление, помимо банкротства, включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств и эффективное включение его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др. Банкротство же (как одна из форм антикризисного управления) является мощным правовым инструментом, потому что решает проблемы и регулирует отношения, возникающие между объектами бизнеса: акционерами, владельцами предприятий, должниками, кредиторами, государством 1 .

В борьбе с угрозой банкротства и выхода из кризисного состояния, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием, следовательно, антикризисная программа предприятия или план антикризисного управления – план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и/или финансовом положении, в том числе, направленный на предотвращение банкротства предприятия. Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Цели антикризисной программы:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Удержание клиентов благодаря повышению качества продукции и снижению цен на основе повышения эффективности производства;

Привлечение новых клиентов благодаря созданию новых продуктов для конечного потребителя;

Реструктуризация предприятия с целью повышения его эффективности для противодействия влиянию кризиса.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать

внимание на повышение их эффективности, то есть лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса, становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1.

Корректировка стратегии . Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

Кризис стимулирует консолидацию:
- удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
- консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.
Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск менеджмент станет более эффективным средством управления.
«Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности, фондовый, недвижимость, нефть, металлы …
Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес процессам. Имеются в виду, как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах , где демонстрируется применение технологии ТОС.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1. Маркетинг — это политика потребителей внутри ком-пании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

"Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами".
"Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами".

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Рис. 2.

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании “умеют” делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management . Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Рис. 3.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности. Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
Используются закрытые программные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
Инвестиционный анализ длится в течение 2-4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

отсутствии управленческого учета,
слабом финансовом планировании,
низкой квалификации финансовых менеджеров,
неоптимальной структуре финансового управления,
потере контроля над издержками.

Рис. 4.

Краткосрочные меры увеличения притока денег:
- продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,
- рационализация ассортимента продукции,
- реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,
- использование частичной предоплаты,
- разработка системы скидок для покупателей,
- привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.
Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:
- сокращение затрат,
- отсрочка платежей по обязательствам,
- использование скидок поставщиков,
- пересмотр программы инвестиций,
- налоговое планирование,
- вексельные расчеты и взаимозачеты.
Долгосрочные меры увеличения притока денег:
- дополнительная эмиссия акций и облигаций,
- реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,
- поиск стратегического инвестора,
- поиск портфельного инвестора.
Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:
- долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,
- налоговое планирование.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мега-мотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Рис. 5.

Управление производственным потенциалом предприятия в условиях кризиса. Управление проектами в условиях кризиса. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений

Повышение эффективности применения кризис-менеджмента на предприятии

1.1. Возникновение кризисов в организации

1.2. Принципы антикризисного финансового управления организацией

1.3. Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

1.4. Специфика антикризисного планирования

2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.2. Особенности бизнес-плана в условиях кризисного менеджмента

2.4. Этапы разработки бизнес-плана

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Последние

Это нужно знать

Управление производственным потенциалом предприятия в условиях кризиса. ﻿ Управление проектами в условиях кризиса. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений

Повышение эффективности применения кризис-менеджмента на предприятии

1.1. Возникновение кризисов в организации

1.2. Принципы антикризисного финансового управления организацией

1.3. Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

1.4. Специфика антикризисного планирования

2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.2. Особенности бизнес-плана в условиях кризисного менеджмента

2.4. Этапы разработки бизнес-плана

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Последние

Это нужно знать

Управление производственным потенциалом предприятия в условиях кризиса. Управление проектами в условиях кризиса. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений