Планирование и бюджетирование маркетинговой деятельности компании. Бюджет маркетинга. Планирование Маркетинговый бюджет

Конкурентное преимущество – это то уникальное отличие,

реализовать в течении 6 месяцев.

Коллектив Надежного Развития

Справочные материалы по управлению маркетингом

Сколько тратить на маркетинг и рекламу

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Какие затраты следует относить к маркетинговым
• Какой метод выбрать для определения маркетингового бюджета
• На какие цифры ориентироваться при утверждении маркетингового бюджета
• Как рассчитать маркетинговый бюджет

Правильно рассчитанный маркетинговый бюджет позволит компании не потерять свою долю рынка и при этом не понести дополнительных расходов. Задача определения маркетингового бюджета актуальна для всех компаний, в структуре которых есть отдел маркетинга или другая служба, выполняющая маркетинговые функции (более подробно о задачах, решаемых маркетинговыми подразделениями.
Что входит в затраты на маркетинг
Затраты на маркетинг – это все расходы компании, необходимые для осуществления маркетинговой деятельности. Их можно разделить на три вида:

• Организационные затраты (создание и содержание отдела маркетинга).
• Затраты на стратегический маркетинг (разработка стратегии).
• Затраты на тактический маркетинг.

Хотя расходы на организацию и выработку стратегии намного меньше рекламных (входящих в тактический маркетинг), затраты первых двух видов чрезвычайно важны, и связанные с ними проблемы необходимо рассматривать отдельно. Предлагаемые в данной статье решения будут касаться только затрат на тактический маркетинг(*) .
В общем виде бюджет вложений в тактический маркетинг подразделяется на четыре крупных блока (см.Статьи затрат на текущую маркетинговую деятельность).
Как определить маркетинговый бюджет
Статьи затрат на текущую маркетинговую деятельность
1.Затраты на традиционную рекламу .
Это размещение платной информации о компании, ее товарах или услугах в средствах массовой информации, а также использование для этих целей разных рекламных носителей. Обычно сюда входят затраты на ТВ-рекламу , рекламу на радио и в прессе.
2. Затраты на прямой маркетинг (директ-маркетинг).
Эти расходы складываются из следующего:

• продажа через сеть распространителей;
• почтовая, электронная и факсовая рассылка;
• телемаркетинг;
• курьерская доставка;
• продажи по каталогу.

3. Затраты на стимулирование сбыта.
Эти расходы обеспечивают:

• организацию работы демон- страционных залов;
• бесплатное распространение демонстрационных образцов;
• презентацию новых видов продукции (или новой торговой марки);
• снижение цен на продукцию;
• проведение распродаж, конкурсов, лотерей, купонные скидки;
• участие в выставках и ярмарках, организацию посещения предприятия и т. п.

4. Затраты на исследования

• рынка,
• конкурентов,
• потребителей.

Иногда цель маркетинга формулируется достаточно расплывчато: «Чтобы о нас узнали…» Задачу можно конкретизировать (сделать количественно измеряемой), ответив на несколько вопросов:

• Кто должен узнать? Определяется целевая аудитория, ее размер.
• О чем конкретно должны узнать потребители? Устанавливается объект рекламы (продукция, услуги, новинки, имидж предприятия, условия сотрудничества, уникальное торговое предложение и др.).
• Что нам это даст и в каком временном промежутке? Уточняется, в течение какого времени задача будет решена, каким образом она связана с объемами продаж и прибылью.

На мой взгляд, для планирования бюджета все цели должны быть количественно измеряемыми, иначе невозможно ни оценивать достижения, ни распределять ресурсы. Обычно же формулируются скорее лозунги, чем цели, в 90% случаев задачи маркетинга звучат как «дадим рекламу », «проведем акцию». Вместо этого нужно планировать достижение конкретных целей (например, привлечение 1000 новых клиентов с помощью рекламы в специализированной прессе).

Говорит Генеральный Директор
Владимир Киселев | Генеральный Директор ЗАО «Компания ШЕРП», Москва
С моей точки зрения, все расходы, связанные с продвижением продукта и бренда, являются маркетинговыми. Поэтому мы в бюджет по маркетингу включаем расходы на следующие мероприятия и виды деятельности:

• маркетинговые исследования;
• рекламу и PR;
• промоакции (презентации, семинары, конференции и т. д.);
• работу с агентами;
• обеспечение средств поддержки продаж (сайт, буклеты, сувенирная продукция и т. д.);
• прямые продажи.

При формировании маркетингового бюджета мы прежде всего ориентируемся на цели. Первый вопрос: «Чего хотим добиться?» (постановка целей и обоснование). Второй: «Как этого достичь?» (маркетинговое планирование, определение конкретных мероприятий для достижения целей). Третий: «Сколько это стоит?»
Сейчас наша главная цель – вывести на рынок принципиально новый продукт. Для этого мы готовы потратить столько, сколько будет необходимо.

Шаг 2.Выбор метода
Методы определения бюджета на маркетинг приведены в таблице 1. Наиболее распространенный метод – определение бюджета как процента от ожидаемого (либо от достигнутого) объема продаж или от полученной прибыли. Этот способ достаточно простой и вместе с тем точно отражающий основную цель тактического маркетинга – увеличение объема продаж. Также весьма популярны способы планирования «по остаточному принципу» и в сравнении с затратами лидера или ближайшего конкурента. Можно привести в качестве примера и казусный случай. Так, одна многопрофильная компания, оказывающая в том числе и рекламные услуги, три года подряд определяла бюджет на маркетинг в размере 5% от годового оборота, объясняя это тем, что в законе о рекламе 5% от оборота относится на себестоимость.
Пример из практики
Концерн Toyota собирается в ближайшие три года потратить почти полмиллиарда евро на продвижение в Европе автомобилей марки Lexus. За счет агрессивного маркетинга японцы надеются через несколько лет продавать до 100 000 автомобилей в год (сейчас – 20 000), то есть увеличить объемы продаж в пять раз. Затраты на маркетинг тоже вырастут в пять раз, на 150–170 млн евро в год.
Все эти способы определения затрат на маркетинг логичны и непротиворечивы, но их лучше использовать в комплексе.
При комплексном подходе для оценки затрат на маркетинг можно использовать все пять методов (по аналогии с оценкой стоимости компаний, когда применяются три независимых способа).
Методы определения маркетингового бюджета . Таблица 1

Шаг 3. Определение размера затрат(*)
Западные маркетологи считают, что удельный вес затрат на маркетинг в себестоимости традиционных товаров в развитых странах составляет около 25%, а новой продукции – до 70%. Учитывая рентабельность, мы получим базовую долю затрат на маркетинг традиционных товаров в диапазоне 10–15% от выручки с продаж. В России долю затрат на маркетинг стоит рассматривать в размере от 1 до 5%, то есть в среднем – 3% от выручки. Это, конечно же, ориентировочный показатель, но его можно взять в качестве базового.

При подготовке маркетингового плана затраты на маркетинг предыдущего года соотносятся с полученными результатами по продажам. В зависимости от показателей прошлого периода и с учетом изменений, произошедших на рынке за год, мы ставим задачи, которые необходимо решить в новом году (ребрендинг, вывод на рынок новой услуги, занятие образовавшейся рыночной ниши или укрепление уже имеющихся позиций). Размер бюджета обычно составляет 3–5% от оборота.

Как расходы на маркетинг зависят от целей. Таблица 2

Как расходы на маркетинг зависят от отрасли. Таблица 3

В зависимости от специфики деятельности Вашей компании приведенный алгоритм определения маркетингового бюджета может быть дополнен и уточнен маркетологами. К примеру, маркетинговый бюджет компаний, работающих в сфере услуг, будет гораздо больше, чем у предприятий, реализующих товары: в первом случае он составляет от 30 до 50% (и выше) в расчете от оборота компании. В таблице 4 приведены коэффициенты, показывающие различия маркетинговых затрат на промышленных и потребительских рынках.
Как расходы на маркетинг зависят от типа рынка. Таблица 4

Шаг 4. Распределение затрат
Распределение маркетингового бюджета по основным статьям затрат зависит от отрасли, в которой работает Ваша компания, от стратегии решения маркетинговых задач и типа рынка.
Затраты на рекламу некоторых компаний

Если Ваш бизнес не построен на каком-то одном виде маркетинга (Вы не делаете, например, ставку исключительно на распространение по каталогам), затраты можно распределить с учетом следующих коэффициентов (табл. 5).
Распределение затрат на маркетинг по основным статьям. Таблица 5

Оценка эффективности затрат на маркетинг

Итоговым показателем маркетинговой деятельности служит оборот или выручка компании от продаж. Но, например, на начальных этапах вывода продукта на рынок важнее достичь определенной осведомленности потребителей и сформировать благоприятный имидж товара (или услуги). Поэтому на каждом отдельном этапе для оценки эффективности маркетинговых затрат целесообразно использовать разные показатели, в зависимости от ранее сформулированных (количественно измеряемых) целей. Сама по себе цель должна служить главным показателем эффективности : достигли цели, значит, эффективно спланировали затраты и реализовали план, не достигли – нужны корректировки.

При разработке и утверждении маркетингового бюджета наши маркетологи очень плотно работают с финансовым отделом. Специалисты по маркетингу пишут план, который потом согласовывают с финансистами. Маркетинговый бюджет строится на основе процента от оборота компании: на деятельность отдела выделяется фиксированный процент (от 3 до 5% в зависимости от задач на год), затем маркетологи планируют внутреннее перераспределение средств по статьям затрат (привлечение и удержание клиентов, традиционная реклама в регионах, маркетинговые акции). Если предыдущие годы были удачны и мы не видим необходимости увеличивать бюджет , выделяемый процент от оборота остается таким же. Наша компания работает на развивающемся рынке, и пропорционально росту оборотов увеличиваются и затраты на маркетинг: если в прошлом году у меня был оборот один миллион, а в этом я продал продукции на два, то бюджет увеличивается вдвое.

В ситуации, когда процент от оборота остается таким же, как и в предыдущем году, задача отдела маркетинга – увеличить эффективность затрат: потратив те же 10 тысяч, отдел должен обеспечить уже не 100 тысяч звонков клиентов (как в прошлом году), а 120. И если в прошлом году 22% впервые позвонивших клиентов заказали окна, то в текущем этот показатель должен повыситься до 30%. Как они это сделают, определяет директор по маркетингу и рекламе. Он анализирует работу отдела, делает выводы об успехах и недостатках, решает, что стоит повторить, а что нужно сделать лучше. Я считаю, что отдел маркетинга с каждым годом должен работать эффективнее, поскольку появляется опыт и уже понятно из практики, как лучше поступить. Если мои маркетологи потратят ту же сумму и дадут тот же объем заказов – грош им цена.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, основные принципы и задачи маркетинга. Основополагающий (исходный) принцип маркетинга - твердая ориентация на потребителя. Разработка бюджета маркетинга: планирование на основе показателей целевой прибыли или на основе ее оптимизации.

реферат , добавлен 03.06.2011


Планирование маркетинговых возможностей предприятия. Определение целевого рынка. Позиционирование товара. Разработка комплекса маркетинга. Определение затрат при планировании маркетинга. Определение общей величины затрат. Стоимостная оценка разработок.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Изучение стратегии маркетинга - формирования целей, достижения их и решения задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегическое планирование маркетинга. Схема разработки бюджета.

курсовая работа , добавлен 13.11.2010


Методика составления бюджетов. Порядок величины расходов на маркетинг, уравнение прибыли. Пример бюджета маркетинга. Методы разработки маркетингового бюджета. Методы финансирования "от возможностей", фиксированного процента, соответствия конкуренту.

реферат , добавлен 30.03.2010


Современные концепции маркетинга: сущность, основные цели и задачи. Условия выбора концепции маркетинга. Способы определения бюджета на маркетинговую деятельность. Разработка мероприятий в рамках выбранных концепций маркетинга на примере ООО "Фламинго".

курсовая работа , добавлен 04.05.2014


Рассмотрение стратегии плана маркетинга. Ознакомление с методами исчисления его бюджета. Изучение контроля деятельности компании, затрат на рекламу, сервис, разработку товара и организацию сбыта. Расчет отклонений от плана. Структура маркетинг-аудита.

презентация , добавлен 19.11.2014


Международный маркетинг - определенный образ мышления. Понятие, задачи, цели международного маркетинга. Концепции международного маркетинга. Принципы и методы международного маркетинга. Продвижение товаров в международном маркетинге. Концепция сбыта.

Бюджет маркетинга: понятие и факторы

Одной из сложных задач, с которыми сталкивается компания, это составление бюджета маркетинга.

Определение 1

Бюджет маркетинга – это план маркетинга, который определяется в натуральном и денежном выражении. Это расходы предприятия на организацию товародвижения, продвижение продукта и информирование потребителей.

Маркетинговый бюджет отражает прогнозируемые суммы затрат, доходов и прибылей. Суть составления бюджета состоит в преобразовании всех маркетинговых проектов и мероприятий, которые входят в план маркетинга, в расходы с последующей их компенсацией из выручки от реализации товаров или услуг.

Цель составления бюджета маркетинга – распределение ресурсов, при котором вложения в достижение маркетинговых и финансовых целей предприятия будут минимальными. Но кроме денежных инвестиций в маркетинг, имеют место и инвестиции времени.

Бюджет маркетинга может меняться в зависимости от ряда факторов:

• время работы предприятия;
• масштаб деятельности организации;
• используемые виды рекламы;
• желаемая отдача вложений в маркетинг;
• квалификация маркетолога.

На бюджет маркетинга очень сильно влияет время деятельности компании на рынке. Если фирма молодая, стартапер, то в маркетинг вкладываются значительно большие инвестиции для раскрутки.

Компания, которая работает на рынке уже определенное время, получила некую известность. Такая фирма имеет свою целевую аудиторию, которая доверяет компании, знает ее продукцию и месторасположение. Маркетинговый бюджет составляет примерно 20% от прибыли.

Предприятие, которое давно функционирует на рынке, выделяет на маркетинг денежные средства, которые направляются на поддержание имиджа компании и напоминания о себе покупателям. Бюджет составляет 3-5% от оборота организации.

Бюджет маркетинга зависит напрямую от масштаба деятельности компании. Небольшая компания, работающая в маленьком городе, тратит на маркетинг незначительные суммы. Крупные корпорации, функционирующие не только на внутреннем, но и на внешнем рынке, закладывают в маркетинговый бюджет колоссальные денежные средства. При этом и прибыль достаточно высокая, которая позволяет выделять суммы на маркетинговые мероприятия.

Если маркетинговый бюджет небольшой, то и выбираются недорогие виды рекламы. Реклама на телевидении считается самой эффективной, но требует значительных вложений. Поэтому дорогие виды рекламы выбирают компании с большими оборотами.

Для определения отдачи вложений в маркетинг рассчитается в основном рекламный эффект, так как реклама – это элемент маркетинга. После просмотра рекламы определенное количество потенциальных клиентов может обратиться в компанию. Сколько запросов поступит, сколько компания и потратит.

Важным фактором является опыт и квалификация маркетолога. Грамотный специалист повысит прибыль компании при небольшом маркетинговом бюджете.

Планирование и методы составления маркетингового бюджета

При планировании маркетингового бюджета применяются две модели. Первая заключается в планировании на основе показателей целевой прибыли. Вторая – это планирование на основе оптимизации прибыли.

В рамках первой схемы планирование бюджета маркетинга осуществляются в несколько этапов:

1. оценка общего объема рынка на будущий год (сопоставляются темпы роста и объемов рынка в нынешнем году);
2. прогнозирование рыночной доли в следующем году;
3. прогноз объемов продаж на следующий год;
4. прогноз валовой прибыли;
5. расчет себестоимости продукции;
6. определение цены для продажи посредникам;
7. определение поступлений планируемого года (произведение объема продаж на цену за единицу продукции);
8. расчет контрольного показателя целевой прибыли от реализации согласно ожидаемому коэффициентом рентабельности;
9. затраты на маркетинг;
10. распределение маркетингового бюджета по элементам маркетинга-микс.

Вторая модель предполагает оптимизацию прибыли, которая требует от руководства компании четкого понимания связи между объемом продаж и маркетинговыми компонентами. Для этого применяется термин – функция реакции сбыта. Это прогноз возможного объема продаж в рамках конкретного временного периода при разных условиях расходов на один элемент или весь комплекс маркетинга. Оценка осуществляется с помощью статистических, экспертных и экспериментальных методах исследования.

Выделяют три способа составления бюджета маркетинга:

• «снизу-верх»;
• «сверху-вниз»;
• смешанный.

Замечание 1

Наиболее эффективным считается метод – «снизу-вверх». Он в отличие от других учитывает требования и условия рынка. Бюджет в таком случае составляется специалистами, которые имеют практический опыт решения реальных рыночных проблем. Далее разработанный бюджет утверждается непосредственным руководителем

Способ «сверху-вниз» - это распределение средств на маркетинг исходя из общего бюджета предприятия. Проект рассчитывает бюджет исходя из прогнозируемого или текущего объема продаж. Трудность возникает в определении доли от продаж, которая инвестируется в маркетинг. Предприятие должно иметь большой опыт в сфере маркетинге.

Смешанный способ предполагает сочетание первых двух методов.

Методы определения бюджета маркетинга

На практике применяются следующие методы определения маркетингового бюджета:

• финансирование «от возможностей» или «наличных средств»;
• метод «фиксированного процента» (процент от выручки от реализации прошлого года);
• метод «соответствия конкуренту» или конкурентного паритета (метод самообороны);
• метод максимальных расходов;
• метод на основе целей и задач;
• метод учета программы маркетинга.

В рамках первого метода выделяется предельная сумма, которую компания способна потратить на маркетинг. Так как каждый год величина бюджета разная, это затрудняет планирование на следующий год и т.д. такой метод применяют в основном небольшие и начинающие свой бизнес компании.

Второй метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или планируемого объема реализации. Это очень простой метод определения маркетингового бюджета, но считается наименее логичным, так как ставит маркетинг в зависимость от объема реализации.

Метод конкурентного паритета – это установление размера бюджета на уровне, который соответствует расходам конкурентов. Компани анализирует бюджеты предприятий-конкурентов. Такая информацию можно получить в рамках проведения маркетингового исследования (опрос представителей конкурентов, наблюдение, оценка рекламы, рекламной стратегии, изучение вторичной информации).

Метод максимальных расходов предполагает большие затраты на маркетинговые мероприятия. Минусом является игнорирование способов оптимизации расходов. Последствиями использования такого метода являются возможные финансовые трудности.

Метод целей и задач требует четкой постановки целей и задач системы маркетинга. Это определение затрат, которые будут иметь место в рамках конкретных маркетинговых мероприятий, обеспечивающие достижение целей. Процесс формулирования целей и задач достаточно трудоемкий. Кроме этого в процессе маркетинговой деятельности цели часто пересматриваются.

Последний метод состоит в учете затрат на достижение конкретных целей в сравнении с расходами с другими комбинациями инструментов маркетинга. Т.е. приводится сравнительная характеристика вероятных издержек альтернативных вариантов реализации стратегии маркетинга.

Планирование

Большая часть корпоративного планирования напоминает ритуальный танец дождя. Это никак не влияет на погоду.
Дж. Б. Квинн

Все планирование в мире не сможет победить слепой случай.
Один из управляющих Ford

Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу - отсутствие тяги к планированию. Планирование воспринимается как ненужная работа, как потеря времени. И я с этим во многом согласен, особенно если речь идет о многостраничном (или долгосрочном) плане. Я также согласен с теми, кто считает, что планирование не должно замещать действие.

План, любой план должен быть четким, ясным и коротким.

Он должен быть гибким - если маркетинговая среда, рынок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).

За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десятки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой продукции, стратегические и бизнес-планы и т.д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые уходило не меньше одной пачки машинописной бумаги.

Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные), и есть те, которые вы составляете сами (индивидуальные).

Каждый из них требует своего подхода.

«Чужие» планы - планы, которые были сделаны без вашего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполнитель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполнению этого документа, какие бюджеты, информация, помощь потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вовлеченных в исполнение плана.

Совместные планы - планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними займите максимально активную позицию. Улучшайте, критикуйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его - я допускаю, что как менеджеру по маркетингу вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-анализ или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте - нужна ли эта информация для этого конкретного плана.

Менеджер по маркетингу , несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода - и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных страниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.

Индивидуальные планы - планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компании).

Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, приводятся ниже.

Во-первых , он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это мысль (мысли), это идея (идеи), но это не план.

Во-вторых , план должен помещаться на одной странице. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы концентрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно - на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполнении (если в вашей компании принято писать многостраничные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя - это и пригодится, и окупится).

Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице - признак четкого мышления. Докажите, что это в ваших силах и возможностях.

В-третьих , в плане должны использоваться четкие и ясные цели, и предпочтительнее, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных клиентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).

В-четвертых , составлять план могут несколько человек, отвечать же за каждое отдельное запланированное мероприятие должен кто-то один, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники».

В иностранных компаниях часто используются сокращения TBD («должно быть определено» - to be defined). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббревиатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ничего делать не будет» - nobody will care). Всегда старайтесь четко обозначить ответственных и сроки выполнения.

В-пятых , каждое мероприятие должно иметь дату завершения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания - 22-я неделя); и лучше всего - конкретная дата (срок завершения - 26 марта).

В-шестых , план должен быть достижимым. Не стоит планировать то, что вы не сможете сделать. Даже не пытайтесь.

Попробуйте воспользоваться подходом, который я применяю время от времени. Вы можете подготовить и предоставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план - оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные результаты.

И последнее . Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную перспективу, если не знаем, что предпримут наши конкуренты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. модель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил - ваших и всех коллег, которых вам придется «напрягать» для получения нужных данных.

План, рассчитанный более чем на три месяца, - не рабочий.

План длиннее одной страницы - не рабочий.

Я, так же как и вы, знаю, как делать стратегический маркетинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стратегических планов.

Прочитайте пару хороших книг по планированию. Знайте теорию планирования. Учитесь на примерах больших планов.

Активно участвуйте в планировании, если вам приходится это делать.

Ваши планы должны быть яркими, короткими и работающими.

Бюджет: как делать, как представить и как отчитаться

Вы объявляете о проблеме в группе.
Финансисты говорят, что это проблема оптимизации финансовых потоков.
Отдел кадров говорит, что это человеческий фактор.
Исследовательский отдел говорит, что это информационная проблема.
И только маркетинг говорит: проблем нет, просто удвойте маркетинговый бюджет.
Гарри Беквиз «Продавая невидимое»

В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, финансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как утвердить его и как потом отчитаться.

Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.

Как подготовить бюджет?

Существует несколько методов определения маркетингового бюджета. Все они обладают определенными достоинствами и недостатками.

Самый простой из методов - процентный .

Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный процент и называете полученную величину маркетинговым бюджетом.

Однако возникает еще несколько проблем.

Непонятно, какой процент взять: один? два? три? пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «паритета» бюджетов).

Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тратят ваши конкуренты? Простым мониторингом рынка не ограничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно, либо доходит с опозданием).

Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвестируете в маркетинг по 1% от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Каковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.

Но если вы все-таки будете пользоваться процентным методом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предположим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1% от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестировать в маркетинг 3%, в три раза больше; 5%, в пять раз больше. Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству компании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных затратам конкурентов. Не можете доказать? Игнорируйте мой совет.)

Широко распространенное мнение о том, что процент инвестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, работающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от отрасли, могу с уверенностью назвать мифом.

Однажды мне в руки попал документ, в котором приводилось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше всех (около 1,5% от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг другими компаниями составлял от 2 до 8,5%.

Резюмируя достоинства и недостатки процентного способа бюджетирования, уместно привести следующую историю. Однажды начальник вызвал к себе одного из подчиненных и сказал ему: «Знаешь, Джон, дела у нас пока плохи, надо временно затянуть пояса». Джон зарабатывал $2000, и руководитель предложил сократить ему зарплату на 50% на три месяца, а потом пообещал снова ее повысить на те же 50%. Джон согласился. Начальник слово свое сдержал и через три месяца снова увеличил зарплату на 50%. И как вы думаете, сколько стал получать Джон? (Если вы считаете, что снова $2000, то вы ошибаетесь: посчитайте лучше.)

Проблема заключается в том, что проценты - величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто делается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17%». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?

Также осторожнее надо быть с использованием слова «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал одного парня, который утонул в ручье, глубина которого в среднем составляла 20 см». Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.

Наверное, самый надежный способ планирования бюджета - это метод целей и задач . Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом методом обратного счета вы складываете полученные суммы, закладываете 5–10% в резерв - бюджет готов. Кстати, представить и защитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возникнет желание сократить бюджет, придется «резать по живому». Вы легко можете продемонстрировать руководству, как с уменьшением бюджета сокращается маркетинговая деятельность.

Как представлять бюджет, чтобы его утвердили?

Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это «один на один» и представлял его группе руководителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни происходило, рекомендую вам освежить презентационные навыки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одобрение.

Используйте следующие маневры и приемы:

• не округляйте бюджет в $48 000 до $50 000. В первом случае цифра выглядит реалистичнее;
• посмотрите, какие цели у компании сейчас, какими программами увлечены руководители, принимающие решения, скоординируйте свои предложения с ними (например, если цель руководства - увеличить партнерскую сеть компании, то, несомненно, все направленные на это мероприятия будут утверждены).

Помимо увлечений руководителей всегда держите в поле зрения цели вашего руководства. Я думаю, что не ошибусь и перечислю почти все.

1. достижение квартальных и годовых планов продаж (иногда важны и месячные показатели);
2. доля рынка;
3. прибыль, норма прибыли;
4. противодействие определенным конкурентам и/или их решениям;
5. продвижение определенных решений, выполнение плана продаж по ним;
6. минимизация затрат (в некоторых случаях);

• не надо детализировать бюджет больше, чем это необходимо, объедините мелкие позиции в более крупные;
• хорошо разбирайтесь во всех цифрах бюджета и будьте готовы уточнить любую из позиций;
• подкрепите статьи маркетинговых инвестиций ожидаемыми результатами. Ни у кого не поднимется рука «резать» мероприятие, которое принесет увеличение продаж или новых клиентов;
• используйте фактор времени, указывайте, когда планируется провести то или иное мероприятие: это может дать возможность для маневра с принятием решения (мероприятие, например, может быть профинансировано из бюджета следующего финансового года);
• занимайтесь лоббированием, делайте это заранее, опирайтесь на нужды ключевых менеджеров и отделов («Мы делаем это для отдела продаж, они остро нуждаются в данном мероприятии»);
• ссылайтесь на изменяющийся рынок и активные действия ваших конкурентов («Таким образом мы адекватно реагируем на маркетинговые действия наших конкурентов по продвижению решения Z в динамично развивающемся регионе Х»).

Если вы четко и правильно проведете свою презентацию, ваш бюджет, скорее всего, будет утвержден. Один из моих начальников как-то сказал: «Если твоя презентация идеальна, то мы уверены, что твой план так же идеален, а бюджет тщательно просчитан и продуман».

Некоторые руководители любят «резать» запрашиваемые бюджеты - будьте готовы к этому (лучше знать о такой склонности руководителя заранее). В этом случае вам следует немного завысить статьи бюджета, которые точно будут сокращены (например, это может быть реклама).

Забудьте о правиле «Проси в два раза больше, чтобы получить то, что тебе надо». Оно больше не работает. Современный подход - точность, аккуратность, прозрачность.

Если же ваш руководитель не имеет привычки сокращать бюджеты, то старайтесь просить ровно столько, сколько вам необходимо.

При необходимости подпишитесь под той суммой, которую запрашиваете, и теми результатами, которые планируете получить. Я несколько раз использовал подобный прием. Более эффективного способа получить необходимый бюджет не существует.

По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируйте, что ваш план работает так, как надо.

Сделайте короткий отчет.

Уинстон Черчилль отлично сказал по этому поводу: «Небывалая толщина этого отчета надежно защищала его от опасности быть прочитанным».
Лучше не скажешь.

Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказанное доверие).

Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это поможет вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.

Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.

Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.

Цепочка планирования

Выработка планов - напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять.
Генри Киссинджер

Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая зарекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны (более четырех лет я и мои сотрудники пользовались ею).

Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объективно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующими. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной перед московской группой маркетинга.

Качественные (деятельность и профессионализм):
Стать маркетинговой командой №1 в отрасли телекоммуникаций на территории СНГ.
Стать маркетинговой командой №1 компании Lucent в регионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).
Количественные :
Поддержать достижение плана Lucent по объему продаж в СНГ ($ХХХ млн).
По результатам ежегодного опроса получить среднюю оценку маркетинговой деятельности не ниже 4,8 балла у команды продавцов и 4,5 - у партнеров (из 5 возможных).

Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес-планы) и неофициальное (планы, которые делаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом все заканчивалась.

С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конкурентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и решений любой «официальный» план устаревал.

Неофициальное планирование более гибкое.

Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые описаны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Toп-5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятельности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов «90 дней» и «Toп-5» находятся в разделе «Приложения с комментариями»).

Несколько комментариев по каждому из элементов «цепочки» планирования.

План «90 дней» - это программа действий, которые необходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соответствии с которыми идет планирование продаж).

Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.

Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, которые ожидаются руководством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды деятельности wave making events (события, поднимающие волну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.

По завершении периода 90 дней и в начале нового квартала я со своими сотрудниками просматривал все пункты плана, и мы оценивали процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализировали причины, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решали, что включить в план на следующие 90 дней.

План группы или сотрудника «Топ-5» . Этот план составлялся каждый понедельник, одна копия оставалась у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивалась в помещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ-5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две проблемы.

Первая - концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ-5»).

Вторая - наглядность для других сотрудников, что маркетинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу - отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы - решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.

И еще одно достоинство плана «Топ-5». Он своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удавалось сделать что-то из плана «90 дней», то это зачеркивалось жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят перед глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых приятных моментов в моей работе - вычеркивать завершенные задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ-5».

Помимо плана «Топ-5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в произвольной форме.

Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем планы под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости быстро подключать дополнительных сотрудников («Вот, просмотри план, если есть вопросы - задавай, помоги, пожалуйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет нужды «изобретать велосипед», в случае необходимости можно использовать «старые» планы для новых мероприятий.

Ваша цепочка планирования может быть короче, но не работайте без плана.

И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас на ваш будущий результат.

Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше результат, тем успешнее вы и ваша компания.

Маркетинг с нулевым бюджетом - это не нулевой маркетинг

У нас не было денег, поэтому нам приходилось думать.
Эрнест Резенфорд

В жизни любого менеджера по маркетингу может произойти подобное. Ваш руководитель скажет вам: «Маркетинговый бюджет заморожен». Или: «Период сейчас тяжелый, мы сокращаем маркетинговый бюджет».

Это плохой сигнал. Не секрет, что в большинстве компаний, когда необходимо сократить расходы, в первую очередь начинают «резать» рекламные бюджеты. Чтобы ни говорили теоретики маркетинга и рекламные агентства, компания (если это не компания из списка «Fortune 100») может достаточно легко некоторое время обходиться без рекламы (давайте и мы признаем это). Вот без чего она не может обойтись - это без маркетинга.

Я надеюсь, что руководители вашей компании понимают разницу между рекламой и маркетингом и вы в свое время позаботились об этом (см. главу «Объясните всем вокруг, что такое маркетинг»). Если они это знают, то они понимают, что ценность маркетинга не в рекламе (не только в ней одной).

И здесь возникает вопрос: «Можно ли делать полноценный маркетинг с ограниченным или даже нулевым бюджетом?»

Ответ на него простой: если бюджет ограничен, то и маркетинговая поддержка будет ограничена.

Если же бюджет урезан до нуля, то в этом случае ценность менеджера по маркетингу не будет равна нулю. Даже без бюджета хороший менеджер по маркетингу может принести пользу своей компании.

Однако руководители должны четко осознавать, что хорошему менеджеру по маркетингу в таком случае работа скоро станет неинтересна.

Небольшие бюджеты - небольшие задачи (пусть и с высокими результатами). Небольшие задачи - небольшая мотивация. Дальше, я думаю, не стоит продолжать рассуждения. Хуже только ситуация, при которой создание позиции «менеджер по маркетингу» было вызвано модой, увлечением: сотрудник есть, а маркетингового бюджета нет.

Итак, давайте вернемся к ситуации ограниченного бюджета. Рассмотрим наиболее мягкий вариант. Вы по каким-то причинам израсходовали выделенный бюджет раньше времени (что тоже нехорошо). До начала нового финансового года и выделения нового маркетингового бюджета осталось два месяца, а пока вы без денег.

Что может сделать менеджер по маркетингу в подобной ситуации?

Во-первых , вы можете добиться дополнительного финансирования. Если вы сможете доказать, что маркетинговая деятельность, которую вы предлагаете, привлечет новых потенциальных клиентов или поможет увеличить объем продаж, те же руководители, которые урезали ваш бюджет, выделят вам дополнительные средства.

Вместе с тем важно помнить, что эффективность вложений средств, выделяемых в подобных ситуациях, контролируется гораздо внимательнее и строже.

Во-вторых , можно сконцентрироваться на мероприятиях, которые не требуют инвестиций.

Привести в порядок базу данных.

Перейти с почтовых рассылок на электронную почту.

Сфокусироваться на PR - пресс-релизах, статьях, историях успеха, историях об использовании ваших решений, интервью ваших руководителей и специалистов.

Можно наладить систему мониторинга конкурентов, заняться аналитикой - это также не требует инвестиций.

В-третьих , можно заняться умственной работой - планированием, самообразованием и образованием других, поиском новых идей, освоить новые виды маркетинга. Вы можете привести в порядок все свои бумаги, записи, навести порядок в своем компьютере.

Если вы столкнулись с ситуацией, когда временно ваш маркетинговый бюджет равен нулю, помните, что это не основание для полной остановки маркетинга. Это опыт, который лучше иметь. И чем больше вы сумеете сделать в такой ситуации, тем лучше.

Мерь!

Маркетинг в большей степени остается неточной наукой.
Л. Хэмптон

Отношение некоторых руководителей к вопросу измерения эффективности маркетинга можно выразить хорошо известными словами: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на рекламу, уходит впустую, но я не знаю - какая». В компаниях, практикующих подобный подход, совсем не следят за эффективностью маркетинга и признают, что тут поделать ничего нельзя.

Другая крайность (чаще всего присущая большим компаниям) - тотальный контроль. Для того чтобы получить бюджет, необходимо сначала объяснить, для получения каких результатов он нужен. Потом следует отчитаться о полученных результатах.

Для них – золотые слова профессора маркетинга из университета Wharton Джона Чанга: «Не стоит измерять что-то, только чтобы показать, что это возможно».

Есть ли золотая середина? Я считаю, что да.

И хотя мне кажется, что лучше потратить время на сам маркетинг, а не на предсказание и контроль результатов, измерение его эффективности и последующую отчетность, это совсем не означает, что измерять эффективность своей работы в маркетинге не стоит.

Надо просто знать, что эффективность маркетинга точно и просто можно измерить только (и только!) в следующих случаях:

• реклама в Интернете;
• прямая реклама (почтовая реклама, телемаркетинг, реклама с использованием факса и электронных писем);
• реклама в каталогах;
• купонная реклама.

Нужно смириться с тем, что для измерения эффективности других мероприятий необходимы сложные, дорогостоящие модели. Теоретически это сделать можно, но на практике лучше к этому не прибегать.

Я считаю, что хороший маркетер не делает плохого маркетинга, может в самой сложной ситуации сработать по максимуму, а также способен оценить эффективность своей работы «на глазок».
Предположим, я выступаю на конференции. Как прошло мое выступление?
Я могу дождаться результатов опроса, который проводят организаторы (возможно).
А могу сразу же получить неформальную оценку своего выступления аудиторией. Заинтересованные лица, вопросы и комментарии из зала, комментарии ведущего, аплодисменты, количество вопросов после моего доклада, количество слушателей, собравшихся около меня потом... все это дает представление о том, как прошло выступление, быстрее и лучше, чем формальная оценка.

Хотите вы или нет, но руководство компании все чаще и все пристальнее смотрит на маркетинг, ожидая от него конкретных результатов. Оно руководствуется принципом «Ты можешь управлять тем, что ты можешь измерить». И они правы.

Как доказать эффективность результатов своей работы? Что необходимо оценивать? Как?

Вот некоторые из доступных критериев, которыми менеджер по маркетингу может пользоваться в своей работе для того, чтобы доказать эффективность своей работы и необходимость инвестиций в маркетинг.

Количественные критерии:

• количество новых лидз (потенциальных клиентов), например: «В результате прямой почтовой рассылки получено 105 новых лидз»;
• объем продаж («Помочь отделу продаж увеличить объем продаж в этом квартале на 10% за счет внедрения программы повышения лояльности клиентов»);
• долю рынка («Увеличить долю рынка на 5% за счет планируемой рекламной кампании и прочих маркетинговых мероприятий»). В случае использования этого критерия надо быть уверенным в том, что вам удастся измерить изменение доли рынка, принадлежащей вашей компании; как правило, это сложное, длительное и дорогостоящее исследование;
• публикации («В результате работы с журналистами были опубликованы три позитивные статьи о решениях компании»);
• выигранный тендер («Отзывы наших клиентов, подготовленные службой маркетинга, помогли выиграть тендер А»);
• выполнение плана («план продаж перевыполнен на 5% за счет подготовленной нами программы стимулирования закупок крупными корпоративными клиентами»);
• удовлетворенность («Уровень удовлетворенности наших партнеров маркетинговой поддержкой со стороны отдела маркетинга выросла за последний год на 10%»).

Качественные критерии:

• укрепление, увеличение узнаваемости бренда. Это может быть и количественный критерий, но исследования подобного рода должны быть масштабными и они достаточно дорого стоят («Увеличить узнаваемость бренда среди потенциальных заказчиков за счет планируемой рекламной кампании»);
• создание/укрепление отношений с клиентами, партнерами («Провести партнерскую конференцию для укрепления отношений с региональными партнерами»);
• расширение клиентской базы, партнерской сети. Этот показатель тоже может быть количественным. И даже лучше, если он будет количественным («В результате комплекса маркетинговых мероприятий была значительно увеличена клиентская база» звучит хуже, чем «Благодаря маркетингу клиентская база пополнилась на 20 новых и 80 потенциальных клиентов»);
• поддержка. Это слово, которое может выручить вас в ситуациях, когда другой количественный или качественный критерий использовать невозможно («Обеспечили поддержку продаж в регионах» или «Обеспечили поддержку во время проводимых в прошлом году тендеров»).

Помните, что не стоит впадать в крайности, которые описаны в начале главы: не стоит мерить с высочайшей точностью все и вся (тотальный контроль) и в то же время не стоит относиться к инвестициям в маркетинг как к средствам, уходящим в «черную дыру».

Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Не нужно лишних, дорогостоящих и растянутых во времени измерений. Вместо того чтобы потратить время и ресурсы на измерение доли рынка с точностью до процента, лучше инвестируйте эти ресурсы в увеличение доли рынка.

Периодически задавайте сами себе вопросы. Если я перестану что-то измерять, это начнет кого-нибудь волновать? Повлияет ли это негативно на деятельность компании?

И наоборот, если вы начнете что-то измерять дополнительно: повлияет ли это положительно на деятельность компании?

Оценивайте только основные показатели.

В чем лучше измерять? На производстве сначала стараются считать в единицах изделия, потом - в деньгах, и лишь затем - в процентах. В маркетинге, так же как и в продажах, на первом месте должны стоять деньги.

Когда измерять? Если измерения можно сделать быстро и это не требует больших усилий, то делайте их регулярно. Я считаю, что, если вы тратите на измерение чего-либо больше 10 минут, это непозволительная трата времени.

Не забывайте информировать о результатах ваших коллег и начальство. Измерения без обратной коммуникации неэффективны. Активно используйте полученные результаты - корректируйте свои действия, делайте выводы.

Измерения без изменений - бесполезная работа и бесполезный маркетинг.

Менеджер по затратам, не выходи за рамки бюджета

Я предоставил ему неограниченный бюджет, и он в него не уложился.
Эдвард Беннет Уильямс

Когда я работал директором по маркетингу в московском офисе Lucent Technologies, то заслужил от нашего финансового директора шутливое прозвище «директор по затратам». Еще бы - столько счетов на оплату, как наш отдел, не приносил никто!

К сожалению, многие компании рассматривают расходы на маркетинг не как инвестиции, а как затраты. Как можно изменить эту ситуацию?

Во-первых , необходимо формировать мнение, что «маркетинг - это инвестиции». Это сложный и долгий процесс. Вы сами теперь не имеете права говорить: «Потратить на маркетинг», вы должны говорить: «Инвестировать в маркетинг». Вам следует также поправлять других, когда они говорят не подобным образом. И это самое простое.

Сложность состоит в том, чтобы доказать, что инвестиции в маркетинг таковыми являются, т.е. что можно измерить их эффективность и получить отдачу (см. главу «Мерь!»).

Во-вторых , вы никогда не должны выходить за рамки отведенного вам бюджета. Хороший тон, когда вы инвестируете ровно столько, сколько вам было выделено. Перерасход недопустим.

Если же вы «недоинвестируете», то вам будет в следующий раз очень сложно получить требуемый бюджет - это, к сожалению, практика очень многих компаний. Хотя на самом деле это неправильный подход. Если вам удалось сэкономить бюджет и сделать то же самое (или даже большее) за меньшие деньги, то вашей компании следовало бы поощрить вас за это.

В-третьих , установите и поддерживайте хорошие отношения с финансовым отделом/ бухгалтерией. Многие менеджеры считают, что маркетер деньги тратит, а финансист их только считает. На самом деле и маркетинг, и финансовый отдел обслуживают продажи, и это их объединяет (хотя менеджер по маркетингу и ближе к продажам). К тому же в финансовой службе все-таки отлично считают, и от них зависит движение денег, а значит, например, и ваши отношения с поставщиками.

В-четвертых , изучите основы финансового менеджмента (если у вас нет таких знаний). Это позволит вам разговаривать на одном языке с финансовыми специалистами, а кроме того, вы сможете более профессионально планировать и вести свой бюджет.

Многие топ-менеджеры компаний руководствуются принципом «Рубль сэкономленный - рубль заработанный».

Другие считают, что один рубль, потраченный на маркетинг, - это на самом деле два потраченных рубля, так как его можно было потратить на другом участке компании.

Понимайте это: взвешенно подходите к планированию своего бюджета, инвестируйте с максимальной отдачей и не расходуйте больше, чем вам было выделено.

маркетинг бюджет контроль распределение

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга предприятия, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Основанием для разработки плана маркетинга являются оперативный план и разработанные программы действий.

Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

В составлении бюджета принимают участие как руководство фирмы, так и менеджеры по основным функциям, которых в той или иной степени затрагивает план маркетинга.

Утверждённый бюджет маркетинга является основой для закупок сырья и материалов, планирования производства, трудовых ресурсов и маркетинговой деятельности.

Корректировка бюджета маркетинга осуществляется во время пересмотра плана маркетинга согласна плана контроля или в процессе деятельности предприятия по мере необходимости.

При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли.

Рассмотрим первую схему по этапам:

• 1. Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.
• 2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Например, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.
• 3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.
• 4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
• 5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.
• 6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.
• 7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.
• 8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
• 9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.
• 10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

В соответствии с принципами бюджетирования на всех уровнях обязательными для нормирования, планирования и контроля являются следующие статьи доходов и виды затрат.

Доходы - планируемые продажи (в натуральных и стоимостных показателях).

Затраты - планируемые расходы. Основные виды расходов:

• а) Переменные коммерческие расходы:
  • 1) комиссионные сбытовым посредникам;
  • 2) доставка собственным транспортом;
  • 3) премиальные;
  • 4)прочие переменные коммерческие расходы;
  • 5) переменные расходы по реализации в целом.
• б) Условно-постоянные коммерческие расходы:
  • 1) реклама;
  • 2) стимулирование сбыта;
  • 3) исследование рынка;
  • 4) заработная плата сбытового персонала с начислениями;
  • 5) командировочные расходы;
  • 6) прочие условно-постоянные коммерческие расходы;
  • 7) условно-постоянные расходы по реализации в целом.

Таблица 1. Бюджет маркетинга ОАО «Птицефабрика «Челябинская».

Составление бюджета маркетинга помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Составим ежеквартальный бюджет маркетинга для различных групп товаров и покупателей. В таблице ниже приведен бюджет маркетинга, ориентированного на сбыт продукции мелким и крупным перерабатывающим предприятиям, с учетом планируемых доходов.

Таблица 2. Ежеквартальный бюджет маркетинга.

Таблица 3. Планируемые доходы.

В результате составленных таблиц видно, что затраты на проведение маркетинговых мероприятий достаточно велики. Но с помощью проведения маркетинговых исследований и рекламы - продвижение и сбыт продукции будет наиболее эффективен, что покроет затраты. Есть, конечно возможность снизить эти затраты, выбирая наиболее оптимальные и дешевые виды продвижения продукта. Или проводить рекламные компании в периоды, наиболее выгодные для сбыта (так как сельскохозяйственная продукция носит сезонный характер в частности). В периоды спада спроса можно лишь напоминать о себе, здесь достаточно будет: рассылок по электронной почте, телефонных переговоров с потребителями. Самые высокие затраты - это реклама на телевидении (размещение баннеров, ролики и т.д.) если ограничить ежеквартальные выходы, а допустим делать такую рекламу 1 раз в 6 месяцев, то можно сэкономить порядка 30 000 руб. Но реклама должна быть, ведь «Реклама - двигатель торговли!».

Бюджета маркетинга составляется каждый год. При этом в течение года следует придерживаться составленного бюджета. Это поможет избежать каких-то непредвиденных ситуаций при выполнении плана маркетинга.