Тест на определение компетенций тренера. Доклад "профессиональные компетенции тренера спортивной школы". Высокий уровень самопонимания и внутренняя гармоничность

МУНИЦИПАЛЬНОЕ АВТОНОМНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ПУРОВСКАЯ РАЙОННАЯ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ

ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА

ОЛИМПИЙСКОГО РЕЗЕРВА «АВАНГАРД»

Доклад

« »

Подготовила: тренер-преподаватель

по тяжелой атлетике

Карпенко С.А.

г. Тарко-Сале

2015

Тренер является основным звеном в деятельности спортивной школы. Работа квалифицированного тренера жизненно важна для развития любого вида спорта - это очевидный факт. Тренер, работающий в спортивной школе, играет ключевую роль в выявлении, мотивации и развитии спортсменов, которые затем в результате долгой спортивной карьеры достигают своего потенциала.

Знаменитая фраза И. Ньютона: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Такие гиганты - это тренеры, ученые, исследователи и спортсмены, которые добивались высоких результатов. Работая тренером, специалист всегда должен пытаться понять, почему во время тренировочного процесса он делает что-то так, а не иначе. Он интуитивно экспериментирует (не во вред спортсменам) - в поисках как немедленных, так и долгосрочных результатов. Затем пытается найти объяснения этим результатам, если они были.

Тренерская работа - это не игра, которую наставник может затеять, чтобы удовлетворить свое тщеславие. Одна из наиболее общих и распространенных проблем состоит в том, что тренеры, работающие с новичками, пытаются во многом подражать работе своих коллег, тренирующих высококвалифицированных спортсменов. На самом деле лучший тренер не тот, кто слепо копирует именитых наставников, а тот, кто работает творчески, учитывая особенности своих воспитанников. Тот, кто тренирует юных спортсменов, не должен забывать, что профессия тренера - это огромная ответственность. Тренер-педагог имеет много возможностей для воспитания спортсмена как личности. От поступков и решений тренера во многом зависит судьба молодого спортсмена.

Умения тренера

Практика деятельности свидетельствует, что тренеры не всегда обладают достаточными методическими знаниями, адаптированными к практической деятельности в тренировке. Развитие тренерской деятельности заключается в следующем процессе:планирование - выполнение - анализ выполненного. Тренер должен уметь:

оптимально планировать, проектировать учебно-тренировочный процесс, а именно:

Адекватно осмысливать программно-методические требования;

Диагностировать реальные возможности воспитанников;

Последовательно проектировать задачи образовательного процесса с выходом на планируемые этапные и итоговые результаты;

Выбирать оптимальное сочетание методов, средств и форм обучения;

Планировать и регулировать тренировочные и соревновательные нагрузки;

Владеть формами, методами и содержанием комплексного контроля подготовленности;

Создавать благоприятные морально-психологические, гигиенические и эстетические условия обучения;

Оптимально реализовать намеченный план учебно-тренировочного процесса;

Концентрировать внимание обучающихся на выполнении основных задач учебно-тренировочного занятия;

Оптимально управлять деятельностью обучающихся;

Досконально владеть методикой избранного вида спорта;

Вести контроль результативности тренировочных воздействий;

Анализировать результаты учебно-тренировочной работы:

Анализировать соответствие результатов тренировки на различных этапах подготовки поставленным задачам;

Выявлять причины успехов и недостатков результатов тренировочного процесса;

Делать своевременные выводы из полученных результатов и вносить в учебно-тренировочный процесс экспресс-коррекцию.

Процесс «планирование - выполнение - анализ» является цикличным. Для эффективного выполнения данного процесса тренеру необходимы определенные знания, умения, навыки.

Личный пример тренера - ведущий метод воспитания

Среди разнообразных методов воспитания особое значение имеет личный пример тренера, ибо все остальные могут быть эффективны в случае, если тренер-преподаватель пользуется авторитетом.

Тренер - идеальная модель человеческой личности: не пьёт, не курит, придерживается спортивного режима, вежлив, предупредителен, серьезно относится к каждой тренировке. Занимающийся должен видеть в своем тренере человека высокой культуры, образованного, способного ответить на любые вопросы. Не только поведение, но и внешний вид тренера должен быть безукоризненным - аккуратная и красивая рабочая спортивная форма, элегантный вид повседневной одежды.

Тренер, сумевший завоевать уважение и любовь воспитанников, легко добивается выполнения своих советов, указаний. Спортсмены верят своему тренеру, и эта вера - один из важнейших факторов, способствующих достижению успехов.

Систематически повышая требовательность к спортсмену, тренер постепенно и целенаправленно приучает его к точному выполнению тренировочных планов и заданий, соблюдению всех требований тренера.

Убеждение не должно превращаться в нотацию. Тренеру необходимо в беседах с отдельными спортсменами или с группой спортсменов приводить тщательно подобранные примеры.

Поощрение - это одобрение, похвала, награждение. Основное условие применения поощрения - своевременность. Педагогической сутью поощрения является поддержка спортсмена, укрепление уверенности в своих силах, а также возможность закрепления изучаемого двигательного действия.

Наказание позволяет укрепить характер, воспитывает чувство ответственности, тренирует волю, умение преодолевать соблазны. Наказание должно быть своевременным и справедливым. Юный спортсмен должен четко представлять, за что он наказан.

В отношениях с учениками нужно искать «золотую середину». К каждому ученику должен быть индивидуальный подход, и в то же время вся группа не должна чувствовать, что есть любимчики и не любимчики. Нет понятия «добрый тренер или злой». Скорее подойдет «строгий и справедливый». Ученик должен видеть в тренере воспитателя и помощника. И участвовать в процессе воспитанник и тренер должны оба, понимая, что проблема общая. Если тренер говорит спортсмену: «я тебе все объяснил, дальше твои проблемы» - это тупиковая позиция. Иногда даже стоит сделать вид, что и тренер сам не очень понимает, что происходит, тогда ученик начинает чувствовать большую ответственность и самостоятельность. Таким образом, можно достигнуть духовного единения, как с отдельным спортсменом, так и с группой учеников.

Подводя итоги вышесказанного, нужно подчеркнуть следующие стороны деятельности тренера:

Главная роль тренера заключается в активном содействии процессу индивидуального развития занимающихся за счет достижения должного уровня физического состояния, обусловливающего стабильное здоровье и высокие спортивные результаты.

Тренер является наставником в этическом и нравственном воспитании занимающихся.

Тренер обязан обеспечить безопасность учебно-тренировочного процесса.

Поведение тренера в любой ситуации (во время тренировки, соревнования, на отдыхе, в ситуации общения со спортсменом, с судьями и т.п.) должно быть профессионально и этично безупречным.

Тренер должен нести ответственность за то, чтобы его ученики не использовали запрещенные лекарственные средства, способствующие повышению спортивного результата.

Тренер должен доводить до спортсмена знания о вредных последствиях использования запрещенных веществ и принятия психотропных препаратов.

Человек, имеющий вредные привычки, не имеет права быть тренером детско-юношеского спорта.

Тренер обязан постоянно работать над повышением профессионального мастерства.

ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА К АНАЛИЗУ ВАКАНСИИ ВНУТРЕННЕГО БИЗНЕС ТРЕНЕРА

Актуальность. В настоящее время существует много работ посвящённых профессиональной компетентности бизнес стренера, создано много моделей личности бизнес тренера, но не одна из них не работает, так как эти модели отражают работу Бизнес-тренеров фрилансеров, специалистов высокого уровня в узкой своей направленности. Поэтому когда у менеджера по отбору и найму персонала появляется заявка на введение новой должности, возникает много вопросов, какой же специалист нужен именно его организации. Один из важнейших факторов успешности подбора соискателей на должность является точность критериев для оценивания кандидатов. Чтобы подобрать необходимого сотрудника, менеджеру требуются четкие критерии, по которым будут определены показатели и их содержание. Критерии можно выделять с опорой на компетентностный подход предложенный Е.Н. Дубиненковой в работе «Техники подбора персонала».

Компетентность понимается как интегральная характеристика личности, определяющая ее способность решать проблемы и типичные задачи, возникающие в реальных жизненных ситуациях, в различных сферах деятельности, на основе использования знаний, учебного и жизненного опыта и в соответствии с усвоенной системой ценностей. По мнению Джона Равена, компетентность - это специфическая способность, необходимая для эффективного выполнения конкретного действия в конкретной предметной области и включающая специальные знания, особого рода предметные навыки, способы мышления, а также понимание ответственности за свои действия. Основные теоретические посылки Дж. Равена можно использовать для понимания компетентности специалиста при подборе кандидата на вакансию.

Таким образом, природа компетентности такова, что может проявляться только в единстве с ценностями человека, при условии его личной заинтересованности в данном виде деятельности. Компетентности, имеющиеся у специалиста, могут подавляться или стимулироваться его окружением, существующими особенностями организации, ее организационной культуры. Общая модель компетентного подхода представлена нами на рисунке 1.

Рис. 1. Модель компетентного подхода

Рис. 2. Взаимосвязь компетенции и компетентность

Стандарты задаются организационной культурой предприятия, самой профессиональной деятельностью, а также спецификой условий ее выполнения в организации. Компетентность специалиста реализуется в рамках конкретной профессиональной деятельности в условиях реального предприятия, предполагающего компетенции - систему требований к специалисту, исходящих из требований предприятия (организации), требований профессии и конкретного рабочего места.

Компетенция требования к личностным и профессиональным характеристикам работника, его способности к выполнению тех или иных трудовых функций и социальных ролей.

Технология подбора персонала в организацию направлена на то, чтобы специалист-кандидат на должность бизнес-тренера, обладая необходимыми способностями, был заинтересован и мог реализовать их в условиях организации, внося свой вклад в развитие организации, в достижение ее бизнес-цели. Поэтому, подбор специалиста строится на основе созданной в организации модели компетенции специалиста.

Прежде чем начать анализ профессиональной компетентности внутреннего тренера в организации, нам необходимо учесть на каком уровне и с решением каких организационных задач будет работать внутренний тренер организации. Для этого мы будем использовать концепцию Н. Прокофьевой « Уровни проблем в организации» Потребности в обучении персонала и связанные с ними проблемы, существующие в организации, могут располагаться на различных уровнях: индивидуальном, системном или стратегическом. Поэтому составляя должностную инструкцию для внутреннего тренера вам необходимо определиться какой функционал будет входить в его круг компетентности.

1-й уровень Индивидуальный

Проблемы, находящиеся на индивидуальном уровне, связаны с недостаточными умениями и навыками отдельных сотрудников компании. Потребность организации состоит в обучении ее сотрудников. Соответственно, если тренинг проводится на этом уровне, его целью становится формирование и развитие недостающих умений и навыков. Для решения задач корпоративного тренинга прямо на фирмах создаются корпоративные учебные центры, обучение в которых ориентировано на сотрудников организации. Как правило, в таких учебных центрах обучают первичным навыкам работы с клиентами, усиливают техническую подготовку сотрудников, проводят вводный курс для новых сотрудников, помогающий «встроиться» в организацию, адаптироваться к особенностям норм, правил поведения, формируют базовые навыки менеджеров, обучают технике продаж и т.д. Это может быть тренинг, на котором участники осваивают различные психотехники. Список тренируемых навыков может быть самым обширным. Например, формировать и развивать можно навыки аргументации, задавания открытых вопросов, контроля, делегирования, получения обратной связи и т. д., передавая участникам соответствующие техники. Соответствующий вид тренинга - навыковый. На данном уровне работают линейные тренеры с рабочим персоналом, например продавцами, обычно по уже разработанным программам.

2-й уровень Системный

Проблемы, находящиеся на системном уровне, касаются внутри- и межгруппового взаимодействия внутри организации. Основная потребность организации состоит не только и не столько в обучении, сколько в создании возможностей для налаживания эффективного взаимодействия между взаимозависимыми подразделениями и людьми. На системном уровне организации работают менеджеры среднего звена. К данной категории можно отнести такие должности как тренинг-менеджер или менеджер по обучению и развитию персонала. Профессиональная компетентность специалистов среднего менеджмента должна быть выше, чем у линейных тренеров. Этой потребности будет соответствовать такая цель тренинга: развитие способностей участников к созданию гармоничных межличностных взаимоотношений, необходимых для эффективного взаимодействия. Здесь также потребуется тренировка отсутствующих навыков, являющихся причиной межличностных и межгрупповых проблем, но это уже более глубокий уровень, и здесь, помимо освоения простых алгоритмов, потребуется научить участников анализировать ситуации и свое собственное поведение для его последующей коррекции. На таком тренинге участники могут научиться методам управления конфликтами, конструктивному поведению в стрессовых ситуациях, эффективному проведению совещаний, методам мотивирования персонала, формирования команды, анализа противоречий и т. д. Соответствующий вид тренинга - процесс-ориентированный.

3-й уровень Стратегический

Проблемы, находящиеся на этом уровне, являются еще более сложными и комплексными. Они не связаны напрямую с навыками и умениями отдельных сотрудников или проблемами взаимодействия, а касаются самой организации работы в компании, стратегий ее продвижения на рынке и суперординатных целей. На стратегическом уровне организации может работать специалист высшего управленческого звена. К данной категории относятся сотрудники проработавшие на руководящей должности более 3-х лет, их принято называть Бизнес-консультантами или Бизнес-тренерами. На тренинге такого уровня решаются стратегические задачи компании и обслуживается ее потребность в развитии и изменениях. Это может быть тренинг стратегического планирования и постановки целей, разработки миссии компании или системы мотивации, корректировки корпоративной культуры или создания необходимого имиджа и т. п. Соответствующий вид тренинга - инновационный.

Таким образом, составляя должностную инструкцию внутреннего тренера, необходимо учитывать с каким уровнем задач будет работать данный специалист, так как любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Модель «Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера» представлена нами на рис. 3.

Рис.3.Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера

Модель компетенции Бизнес тренера в организации

Модель компетенции - это инструмент построения профессионального соответствия специалиста вакансии с учетом специфики должностной позиции: интеллектуальные, личностные и деловые качества работника, позволяющие планировать развитие персонала в направлении приспособления к корпоративной культуре и овладения знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешного выполнения профессиональной деятельности. Рассмотрим модель Компетенции, которая включает особенности корпоративной культуры и профессиональную компетентность внутреннего бизнес-тренера (см. Рис. 4).

Рис. 4. Корпоративные и должностные компетенции

Компетенции – это значимые признаки или характеристики специалиста, в нашем случае это внутреннего тренера способствующие достижению успеха при работе в конкретной компании (корпоративные компетенции) и на конкретной должности. Принимая соискателя на должность внутреннего тренера на этот компонент нужно уделять особое внимание, так как бизнес-тренер это специалист, который формирует у всех членов организации корпоративный дух или культуру. Бизнес тренер должен быть изначально лояльным к стандартам и регламентам организации.

Корпоративные компетенции – это совокупность того общего, что компания желает видеть в сотруднике, что поддерживает её корпоративную культуру. Например, если в компании пропагандируется здоровый образ жизни и не приветствуются курящие сотрудники, то бизнес тренер не должен курить, чтобы не подавать негативный пример другим сотрудникам.

Должностные компетенции – совокупность характеристик, необходимых для выполнения функций в данной компании. Так, например стандартная должностная инструкция Бизнес-тренера рассчитана на специалиста имеющее высшее образование и занимающего руководящую должность не менее 3-х лет, спрашивается, зачем линейному тренеру иметь руководящую должность. Поэтому необходимо знать с каким уровнем задач будет работать тренер.

Квалификационные компетенции – это то, что должен знать и уметь работник выполнять на рабочем месте. На сегодняшний день много написано статей о компетенциях бизнес-тренера (фрилансера), поэтому уровень многих требований к кандидату завышен, так как у работодателя возникает неадекватное представление о сверх-способностях внутреннего тренера, а затем наступает разочарование, так как чудесного избавления от всех организационных проблем так и не наступает.

Профессионально-личностные качества – это те качества, которыми должен обладать соискатель, чтобы не создавать помех в работе всей организации, не переносить свои внутренние проблемы на рабочий процесс. Это то, какими качествами должен обладать работник для достижения успеха и результатов в данной должности. Приведу пример, многие работодатели пишут в банке вакансий, что бизнес-тренер должен обладать харизмой и инициативностью. Эти два личных качества полностью противоречат корпоративным компетенциям, так как харизматичный человек, безусловно, становится неформальным лидером, спрашивается, зачем руководителю организации создавать себе аппозицию и нарушать организационную структуру. Такое качество как инициативность никак не соответствует соблюдению корпоративных регламентов, так как предполагает, что человек выходит за рамки организационных стандартов.

Особенности мотивации специалиста – это такая направленность внутренней мотивации, которая будет приводить к результативности в профессии и всей деятельности организации. Кандидат на соискание должности внутреннего бизнес тренера будет работать в системе человек-человек, поэтому он должен понимать, что он работает для людей, а не люди для его профессионального самовыражения.

Карта компетентности бизнес-тренера

Подбор специалиста базируется на внутреннем документе предприятия - карте компетентности. Именно она является основой для оценивания специалистов, претендующих на вакансию. Одного кандидата от другого отличает наличие или отсутствие необходимых характеристик или степень их выраженности, которые можно увидеть на рисунке 5. Карта компетентности специалиста.

Рис. 5. Карта компетентности специалиста

Теперь представим модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера в виде следующей таблице 1.

Таблица 1

Модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера

Те качества, которые необходимы компании

Квалификационно когнитивная компетенция

2.1.

Уровень образования

Обязательно высшее образование лучше, когда специалист имеет несколько квалификаций

2.2.

Необходимые для работы знания, умения и навыки

Бизнес тренер должен обладать необходимыми знаниями, чтобы разрабатывать программы для тренинга и проводить их с персоналом организации.

2.2.

Концептуальная компетентность

Владение т основами знаниями, техниками и инструментами, на которых базируется его практика

2.3.

Интегративная компетентность

Умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты

2.4.

Техническая компетентность

Бизнес тренера или консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически

2.5.

Аналитическая компетентность

Учения анализировать потребность в обучении группы (особенно, если группа состоит из преимущественно опытных работников), видят, что далеко не всегда участники хотят получать инструменты, инструменты уже ими освоены.

2.1.

Экспертная компетентность

Методическая компетентность бизнес-тренера. Это наличие знаний (в области психологии, бизнеса и т.д.) и владение необходимым инструментарием и методологией работы тренера: техники, упражнения, игры, а так же способность и, часто, талант придумывать новые упражнения, провести ап-грейд старых.

Поведенческая компетенция

3.1.

Эмоциональная зрелость

стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

3.2.

Физическое здоровье

Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления. К данной компетенции внутреннего тренера относится стрессоустойчивость, так как тренинг это очень большая нагрузка на эмоционально-волевую сферу и психику человека.

3.3.

Адаптивная компетентность

способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

3.4.

Организационная компетентность или самоменеджмент

Состоит в возможности проектировать программу тренинга, сценировать тренинг, распределять ресурсы для достижения цели, наиболее эффективно планировать тренинг-день, способность к самоорганизации. Планирование времени для тренера очень важно. Управление собственными ресурсами - особенности постановки собственных целей, управление эмоциями.

3.5.

Эмоциональная компетентность

Включает способность презентировать себя. Это обаятельность тренера, его внутреннее и внешнее обаяние то, что обычно называют навыками самопрезентации. К эмоциональной компетентности относится и толерантность тренера – терпимость к участникам тренинга, к заказчику, к собственному руководителю:

Профессионально-личностная компетенция

4.1.

Коммуникативная компетентность

Сюда входят умение работать с возражениями и недовольствами, умение донести информацию до заказчика и участников, отслеживание своих невербальных проявлений и проч.

Межличностная коммуникативная компетентность

развитые коммуникативные навыки , вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок ;

4.2.

Интеллектуальные способности

способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление.

4.3.

Рефлективные способности

Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий

4.4.

Лидерские способности

Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

4.5.

Морально-этические нормы

Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач не только других людей, но и своих.

Мотивационная компетенция

5.1.

Направленность на людей

В этом измерении мы затрагиваем такой аспект, как личностный рост участников. Участники тренинга открывают новые возможности своей Личности, в том числе возможности профессионального развития, повышается их мотивация к работе.

Личностный аспект мотивации

Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним Стремление к совершенствованию своей профессии. Мотивация к непрерывному обучению.

Профессиональная идентичность

Мотивация к непрерывному обучению, а также степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии

По результатам исследований выделяют следующие качества:

1) коммуникативные качества (способность устанавливать контакты, развитая речь, общительность, поддержание позитивных отношений с большим числом людей);

2) лидерство (способность организовать других, делегировать полномочия, брать ответственность);

3) интеллектуальные особенности (особенности переработки и сохранения информации);

4) самоменеджмент (управление собственными ресурсами - особенности постановки собственных целей, управление эмоциями);

5) уровень и особенности работоспособности , устойчивость к физическим, интеллектуальным и эмоциональным нагрузкам;

6) ассертивность , позитивная настойчивость.

Особенности мотивации бизнес-тренера

Управление поведением в организации строится на понимании причин, которые движут работником при выполнении профессиональных действий. Система управленческих воздействий, существующая в организации и реализуемая руководителем, предполагает необходимость знаний о работнике. Мотивация понимается как процесс, который вызывает, направляет и формирует человеческое поведение относительно достижения поставленных целей (Г. Гринберг, Р. Бэрон).

При исследовании мотивации важны следующие ее компоненты (X . Хекхаузен, Э. Роббинс, Г. Гринберг, Р. Бэрон):

1) активация - побуждение к действию;

2) направление - личное решение о выборе цели;

3) управление поведением.

Мотивация соискателя на вакансию, несомненно, - один из важнейших моментов деятельности специалиста, который должен быть изучен до того, как человек придет в организацию. Исследование мотивации соискателя при подборе специалиста на вакансию предполагает поиск ответов на два вопроса:

1. Каковы особенности мотивации соискателя на должность бизнес-тренера, насколько они соответствуют мотивации, существующей в организации?

2. Есть ли мотивация к переходу на работу в данную организацию?

Оба вопроса одинаково важны. Мотивационные ожидания кандидата, не подкрепляемые на новом рабочем месте, приводят к нестабильной работе, у него формируются неудовлетворенность, скрытая или явная агрессия, снижается лояльность к руководству и компании. Ситуация, где кандидат переходит на работу, будучи неуверенным в адекватности своего выбора, нарушает партнерские отношения между работником и работодателем (руководитель и организация). Позиция работника, которого уговорили перейти в компанию, приводит к привлечению компенсаций к мотивации, существующей в компании. Работник невольно продолжает искать новую работу или недостатки в существующей, чтобы обоснованно перейти на оптимальное для него место работы. Именно поэтому компании нужен работник, который готов работать в организации и мотивация которого соответствует мотивационным схемам компании.

Первый вопрос - исследование базовой мотивации, определение направленности мотивации - на процесс или результат. Для компании, подбирающей специалистов, важно знать мотивационную стратегию кандидата - мотив избегания неудач или стремление к успеху.

Оценка базовой мотивации бизнес-тренера

Исследование мотивации связано с пониманием места работы в системе ценностей человека. Профессиональное поведение зависит от направленности деятельности человека, от того, куда и на что ориентированы активность человека и его ресурсы. Для последующего исследования системы мотивации у кандидата, претендующего на вакансию, важно понимать, какими внутренними основаниями направляется человек для выполнения конкретной работы. Необходимо помнить также, что нет однозначно эффективного типа мотивации, адекватного для разных видов профессиональной деятельности.

Определение предпочитаемого типа мотивации важно осуществить на этапе проектирования. Во время проведения собеседования ставится вопрос соответствия реального типа мотивации, присущего соискателю на вакансию, желаемому для организации.

Согласно теории мотивации А. Маслоу, потребности человека образуют определенную иерархию. Первые четыре уровня потребностей называют «дефицит-мотивы»; их удовлетворение приводит к непродолжительному насыщению. Самореализация понимается как мотив роста, и поскольку она приводит к развитию личности, то насыщения не происходит. Опираясь на идеи К. Альдерфера, для описания профессиональной мотивации удобно использовать следующую классификацию:

1) потребности существования, базовые, «работа дает возможность выживать», удовлетворяет потребности в стабильности, уверенности, защищенности;

2) социальные потребности, потребности межличностного взаимодействия, потребности в принадлежности к какой-либо группе, власти, симпатии;

3) потребности роста, потребности развития личности.

Важен ответить относительно кандидата на основные вопросы:

- «Что важно для данного соискателя?»;

- «В каких сферах человеческой жизни лежат его приоритеты?»;

- «Что мотивирует этого человека к работе?»;

- «Какие потребности удовлетворяет человек при выполнении профессиональной деятельности?»;

- «Почему этот человек работает?»;

- «Что дает человеку работа?»;

- «Что получает человек в результате своего труда?».

Менеджер по персоналу должен представлять, какие смысловые модели лежат в основе эффективного профессионального поведения на данном рабочем месте.

Используя теорию Д. Макклеланда и Дж. Аткинсона, менеджер может описать, чем мотивирована профессиональная деятельность специалиста - достижением успехов или избеганием неудач. Мотив достижения успеха проявляется в том, человек имеет потребность в трудовых успехах и достижениях, ожидает похвалы. О мотиве избегания неудач говорит потребность быть не хуже других, избегать напряжения, страданий, критики, порицаний.

Люди с высоким уровнем мотивации достижения проявляют более высокий интерес к процессу труда, получают от работы больше удовлетворения. Люди с низким уровнем мотивации достижения более ориентированы на внешние источники удовлетворения.

Оценка ближайших и перспективных целей кандидата. Необходимо сделать оценку целей кандидата в их связи с данной вакансией. Что получает человек от конкретной вакансии по сравнению с предыдущим местом работы? На какой период времени данная работа, компания и вакансия удовлетворяют потребности соискателя?

Это позволит определить то, что движет человеком при выполнении профессиональной деятельности.

Оценка мотивов смены работы. Консультант ищет ответы на вопросы:

- «Что лежит в основе готовности сменить место работы?»;

- «Кто или что влияет на смену работы?»;

- «Какие причины повлияют на смену работы в следующий раз?»;

- «Какие обычно существуют поводы для смены работы?»;

- «Что получит человек в результате смены места работы?».

Это позволит определить готовность соискателя к выполнению работы, сделать прогноз его адаптационной активности и эффективности его работы.

На семинаре-тренинге участники группы нарабатывают ряд вопросов, благодаря ответам на которые может быть оценена базовая мотивация соискателя. Связь мотивации и направленности можно представить на следующей схеме (см. рис.6).

Далее тренером организуется индивидуальная работа, направленная на само исследование. Менеджеру важно понимать особенности собственной профессиональной мотивации, так как она влияет на понимание и оценку мотивации других людей. На семинаре-тренинге участники проводят оценку собственной мотивации, используя методику В. И. Герчикова (Приложение 1). В рабочей тетради участники семинара делают анализ результатов, их описание и возможные выводы.

Затем предлагается рассмотреть возможность применения модели мотивации Герчикова для описания типов мотивации специалистов конкретных вакансий. В дальнейшем внимание участников семинара-тренинга обращается к описанию типов мотивации, основанному на теории Дж. Аткинсона. Стремление к достижению успеха или избеганию неудач - отличительная характеристика людей, устойчиво проявляющаяся в профессиональной деятельности. Кроме того, рабочее место, требования к конкретной профессиональной деятельности предполагают определенные ожидания по отношению к профессиональному поведению, направляемому соответствующей мотивацией. Например, менеджер по персоналу наиболее эффективен в деятельности, если его поведение мотивировано стремлением к успеху, а эффективность секретаря связана со стремлением к стабильности и избеганием ошибок. Этот момент важен для прогнозирования успешности адаптации специалиста, основанного на определении соответствия мотивации будущего сотрудника особенностям системы мотивирования персонала, существующей в организации.

Рис. 6. Связь мотивации и направленности личности

Векторы мотивации к работе

Размышление на эту тему позволяет более точно спроектировать модель специалиста, сделать предположения о наиболее эффективном профессиональном поведении, основанном на соответствующем типе мотивации.

Описание мотивационной составляющей

компетентностный карты специалиста бизнес-тренера

Для практической работы в оценке специалистов удобно применить подход В. А. Полякова, директора и создателя кадрового агентства «Метрополис» (г. Москва). Критерии оценки, выделенные В. А. Поляковым, таковы.

Может.

Хочет.

Управляем и совместим.

Безопасен.

Содержание критериев, предлагаемых В. А. Поляковым, можно изучить в таблице. В ней представлено многообразие значимых составляющих компетентности специалиста. В практике подбора конкретного специалиста менеджер по персоналу определяет конкретный список содержания критериев. Для разных вакансий одной компании содержание критериев может различаться, так как критерии подбора имеют разное основание, выделяемое в зависимости от должностных компетенций.

Подход к оценке кандидатов, используемый В. А. Поляковым, удачно соотносится с компетентностный подходом, имеющим широкое применение в практике управления персоналом. Четыре критерия (может, хочет, управляем, безопасен) включают в себя основные, ключевые компетенции, которые необходимо должны характеризовать работника компании. Содержание критериев различается в зависимости от вакансии и организационной культуры предприятия. Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев.

Может. Критерий направлен на выявление возможностей кандидата. В сферу возможностей попадают разные характеристики. Его содержание определяется корпоративными компетенциями. Раскрытие критерия позволяет понять, что должен уметь работник в данной организации. Это интеллектуальные и коммуникативные способности, необходимый профессиональный опыт, сформированные установки и стереотипы поведения, способности к обучению и изменению привычных форм работы. Список может быть составлен только на основании корпоративных компетенций. Несоответствие критерию «может» снижает адаптационные возможности кандидата, повышает затраты организации на его обучение и введение в организацию.

Хочет. Желание и готовность выполнять профессиональную деятельность в конкретной организации является очень значимым критерием. Исследование мотивации в некоторых случаях может стать ключевым основанием для приема человека на работу или отказа в найме. Низкий уровень готовности к профессиональной деятельности в организации снижает показатели эффективности подбора и профессиональной деятельности в целом. Важность соответствия критерию «хочет» приводит к тому, что порой при недостаточной сформированности критерия «может» и высокой мотивированности к работе кандидат способен научиться и развить необходимые характеристики, а работодатель готов принять на работу мотивированного, но недостаточно подготовленного сотрудника.

Управляем и совместим . Это одна из самых неочевидных, часто маскируемых соискателями характеристик. У каждого специалиста есть собственные жизненные и профессиональные цели и способы их достижения. Вопрос соответствия личных целей и способов поведения корпоративным целям и способам должен решаться до принятия человека на работу. Несоответствие критерию «управляем и совместим» проявляется по-разному. Это может быть различие в понимания ответственности и делегирования. Различия в представлении об управлении собой и подчиненными бывают основаны на опыте профессиональной деятельности и корпоративных традициях. Кандидат, демонстрирующий их несоответствие, будет несовместим с корпоративными традициями новой организации. От предприятия потребуется дополнительная работа по управлению целями нового специалиста, выстраиванию приоритетов его профессиональной деятельности.

Безопасен. Сохранение и поддержание корпоративных стандартов поведения внутри организации и трансляция их клиенту основаны на реализации организационных норм. Человек, приходящий в компанию, должен быть способен поддерживать существующие нормы. Если обнаруживается несоответствие между нормами предприятия и работника, человек будет нести угрозу для существования организации. Особенно это важно, если идет речь о top -позициях, о подборе руководителя. Специалист в случае несоответствия критерию «безопасен» может транслировать вовне предприятия нелояльность, конфликтность, враждебность, нарушать коммерческую тайну, осуществлять преступные действия, например воровство.

Таблица 2.

Критерии для оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (В. А. Поляков)

Критерии

Содержание критерия

Результат определения соответствия

Может (образование, знания, навыки, способности)

Образование и теоретическая подготовленность, глубина и успешность имеющегося опыта. Коммуникативные качества. Умение организовать и спланировать работу. Лидерские качества. Управленческие способности и навыки. Способность к обучению и развитию. Здоровье и работоспособность. Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность выполнять требуемую работу

Может успешно выполнять рассматриваемую работу. Его знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т. д. соответствуют требованием должности

Хочет (особенности мотивации, мотивационная готовность)

Мотивы перехода кандидата на данную работу. Перспективы и ближайшие цели кандидата. Ожидания кандидата. Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании. Факторы и условия, которые привлекают к данной работе. Достигнутый уровень оплаты. Наличие альтернативных предложений работы

Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема. Ожидания соответствуют возможностям должности

Управляем и совместим

Отношение к критике. Конфликтность. Самокритичность и адекватность самооценки. Способность к восприятию информации. Ответственность и дисциплинированность. Применяемый стиль руководства. Стиль руководства, предпочитаемый и ожидаемый от вышестоящих. Привычки и ожидания по отношению к групповым нормам поведения в компании. Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими

Кандидат хорошо понимает смысл и детали сказанного. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию.

Управляем и совместим (поведенческая компетентность)

Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения организации

Безопасен

Корпоративная компетентность

Лояльность. Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами. Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам. Отсутствие склонности к пьянству и наркотизации

Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей). Честность. Наличие лояльности к работодателю и т. п.

Новая общая структура модели компетенций бизнес-тренера представлена нами на рисунке 7.

Рис. 7. - Общая структура модели компетенций бизнес-тренера

Таким образом, в данной статье мы рассмотрели проблему применения компетентностного подхода к анализу вакансии внутреннего бизнес-тренера. На основе выше описанных методик применения комплексного подхода мы предлагаем общую структуру модели компетенции бизнес-тренера соответствию занимаемой должности. Общая структура профессиональной компетенции бизнес-тренера состоит из шести уровней: 1-й уровень квалификационно-когнитивная компетентность; 2-й уровень профессионально-поведенческая компетентность; 3-й уровень профессионально-личностная компетентность; 4-й уровень управленческая компетентность; 5-й уровень мотивационная направленность личности; 6-й уровень корпоративная компетентность.

Статья бизнес-тренера Потоцкой Людмилы Витальевны

Какой бизнес-тренер нужен вашему бизнесу: есть из чего выбирать
Грамотный бизнес-тренер способен кардинально изменить ситуацию в компании любого профиля при минимальных затратах времени и средств. Но для такого попадания «в десятку» важно привлекать тренера соответствующей компетенции.

Как определить, что бизнесу нужен бизнес-тренер? Какой именно тренер ему требуется в данный момент? На какие компетенции тренера может рассчитывать руководство, привлекая такого эксперта? Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты рекомендуют сначала определиться с задачами, которые находятся в компетенции бизнес-тренера.

Какие корпоративные задачи может решать бизнес-тренер?

Их набор может быть самым разным. Но условно все цели тренинга можно разделить на 2 большие группы.

1. Решение повторяющихся задач.

2. Точечная корректировка ситуации.

К первому блоку вопросов, которые решает эффективный тренинг (при условии нужного баланса ЗУН – знаний, умений, навыков – его ведущего), относятся такие распространенные практики, как:

проведение welcome-тренингов для новых членов корпоративной команды;

развитие специфических навыков ключевых сотрудников – методология продаж, коммуникаций;

обучение коллектива азам тайм-менеджмента, который позволяет нарастить производительность отдельного сотрудника минимум на 50% (без дополнительных вложений) и сэкономить его время на рутинные задачи;

вводные курсы по новому продукту или направлению;

обучение или повышение квалификации членов управленческого звена и т. д.

Бизнес-тренер, который занят решением таких повторяющихся задач бизнеса, работает прежде всего на оптимизацию корпоративных затрат: экономится до 30% времени при одновременном росте эффекта продаж.

К глобальным задачам, которые тоже может решать эксперт с тренерскими компетенциями, можно отнести более 50 функций. В их списке 5 самых распространенных:

«встряска» коллектива, как мотивационный прием;

повышение квалификации кадров за счет вовлечения эксперта с бОльшим опытом и огромным багажом иллюстрационных примеров;

«аудит» методов и тактик, которые применяются на предприятии с целью их корректировки или наращивания результата;

тимбилдинг – формирование дружного коллектива, создание благоприятного фона для личностного и профессионального роста каждого сотрудника;

антистресс-курс.

Внутренний и внешний бизнес-тренер

Надо сказать, что пользу компетентного эксперта с тренерскими навыками невозможно переоценить. Де-факто крупная организация просто не может обойтись без такой экспертной поддержки. Среднему бизнесу услуги бизнес-тренера требуются минимум в 70% случаев. Малому и микробизнесу – в 80%.

При этом представителям рынка малого и среднего бизнеса почти всегда не выгодно создавать на собственной базе тренерский отдел. А вот по-настоящему крупный бизнес может работать как с внутренними тренерами, так и с внешними или комбинацией внутренних и внешних резервов.

Примерами компаний, которые вложили немалые средства в формирование собственного штата тренеров и при этом активно пользуются услугами извне, являются такие гиганты мирового рынка, как Coca-Cola Company, Mc Donald’s, RedBull, Apple.

5 ролей бизнес-тренера

При этом если проанализировать качество и содержание тренингов в таких организациях, можно сделать вывод, что большинство их тренеров работают в одном амплуа – харизматика или шоумена. Но такая роль бизнес-тренера не исчерпывает фактического ресурса этой профессии.

На самом деле тренер-харизматик – только 1 из 5 возможных амплуа. И это важный момент: не всегда малый эффект тренинга находится в зоне ответственности тренера. Тот же «шоумен» может отработать свой курс на 100% качества, но не решить ключевую задачу заказчика по той причине, что задача эта находится в компетенции тренера-методолога или тренера-психолога.

Вот почему так важно работать при привлечении внешнего эксперта с проверенными партнерами – , которые детально изучают потребности клиента и рекомендуют тренера правильной компетенции.

Разберем для понятности наиболее распространенные роли бизнес-тренера. Всего их 5.

Самый распространенный запрос и самое широкое предложение – от трнеров-шоуменов (харизматик). Этот человек исполняет роль катализатора факторов эмоциональной мотивации. Он может применять методы транса, рисования прекрасного будущего, психологические приемы для создания нужного эмоционального фона. Его базовая задача – зарядить публику, «заразить» ее желанием побеждать, идти вперед, добиваться результата. Работает тренинг такого мастера лучше всего в компаниях, где коллектив максимально статичен и присутствует сильный внутрикорпоративный дух, даже внутренняя «религия».

Тренер-эксперт практически не работает с эмоциями. Его миссия – информировать. О продукте, технологии производства, ситуации в мире, тонкостях работы с разными видами клиентов. Такой специалист всегда выступает «сухо» и опирается на строгие научные подходы, технические основы. Коллектив может скучать на подобных «лекциях», но в образовательном смысле они незаменимы. Если в вашей компании применяются технически сложные методы, материалы, технологии, а также сильна исполнительская дисциплина (посещение тренинга должно быть обязательными с последующей аттестацией по его результатам), то вам нужен именно такой тренер.

Высшим пилотажем в бизнес-тренерстве считается компетенция фасилитатора. Название – от английского слова facility (объект). Тренер-фасилитатор может выступать в роли наставника, консультанта, педагога, психолога и т. д. Его функция – запустить активность коллектива в строго заданном направлении. Этот человек может структурировать ситуацию в бизнесе, «извлечь» навыки отдельных сотрудников, важные для достижение конкретной цели, и направить остальных работников на развитие именно этих навыков. Перед тренером ставится максимально конкретная задача – прирост продаж на 20%, выход на 3-е место в региональном рейтинге, победа на ежегодном конкурсе и т. д.

Тренер-методолог или аналитик. Он не объясняет, как и что работает, не «заводит» людей и не определяет уровень их личностного развития. Его задача – выявить взаимосвязи, которые определяют работу компании, и показать аудитории, где имеются упущения, а где достигнуты отличные результаты.

Тренер-психолог (эмоциональный доктор). Это одно из самых сложных, но очень важных направлений.

Особое направление – тренер-психолог

Именно тренер-психолог нужен предприятиям, чья работа тесно связана со стрессами или жизнями людей. Сам формат курсов, которые проводит такой специалист, могут иметь различное наполнение. Самые распространенные варианты:

тренинг личностного роста сотрудников (ответственная работа, которая требует высшей квалификации);

тренинг-антистресс для руководителей или ключевых сотрудников;

тренинг личностной проработки (аналитическая составляющая с применением приемов для развития – не лечения, а совершенствования и структуризации – личности).

В каждой конкретной ситуации нужен свой бизнес-тренер-психолог. Услуги методолога незаменимы для компаний, которые вступили в переходную фазу (растут, выходят на новые рынки, запускают новые продукты) или проходят путь становления. Услуги эксперта нужны производственникам и промышленникам. Потребность продающих организаций – тренер-харизматик или фасилитатор.

На любом уровне профессионального развития наивысший результат всегда показывает только развитая, сильная, постоянно растущая личность. То есть участие полезно предприятиям любого масштаба и профиля.

1. Эффективен в коммуникации: способен к организации диалога как с группой в целом, так и с отдельными ее участниками. Заинтересован и оснащен в получении обратной связи от участников тренинга и группы в целом. Умеет «брать внимание» группы и «переключать» это внимание, умеет (если это нужно) «быть в центре».

2. Компетентен в сфере групповой динамики («групповедческие» и «групповодческие» навыки): как живет и развивается группа, через какие этапы и кризисы она проходит, способен описывать и моделировать групповые процессы.

3. Наблюдателен, умеет отслеживать индивидуальные и групповые сигналы, говорящие о состоянии группы (участников), уровне их продвижения в материале.

4. Обладает навыками диагностики и мониторинга реальной деятельности (поведения) сотрудников и организации в целом, в частности способностью выделять «узкие места» (трудности, проблемы, ресурсные зоны). Компетентен в проведении оценки потребностей в обучении.

5. Отчетливо формулирует систему целей и задач тренинга, определяет зону и границы возможностей тренинга (тренинговых и нетренинговых решений), способен к «переводу» целей тренинга на язык формируемых навыков.

6. Обладает навыками по работе с навыком. Очень важный и в то же время специфичный для бизнес-тренинга класс компетенций. Именно формирование навыка у участника специфицирует бизнес-тренинг в тренинговом поле. Это требует от тренера, во-первых, способности «видеть навык» - выделять его в потоке действий и операций, извлекать поведенческую основу навыка, алгоритмизировать действия. Во-вторых, тренеру необходима способность «перевода» навыка в систему тренинговых заданий и упражнений для его отработки (тренировки). В-третьих, способность через наблюдение и организацию наблюдения (и самонаблюдения) участников тренинга диагностировать адекватность использования навыка - «взят» ли, присвоен ли участником отрабатываемый навык.

7. Точен в монологической речи, особенно при инструктировании группы.

8. Имеет в репертуаре широкий спектр тренерских ролей (типов поведения).

9. Инструментально компетентен: знает и эффективно использует значительный арсенал тренерских средств (игры, разминки и т.п.). Эффективен при работе с ТСО.

10. Обладает навыками проектирования тренинга: разработки как отдельного тренинга (тренингового модуля), так и целостных обучающих тренинговых программ (системы тренингов).

11. Имеет развитые навыки концептуализации и структурирования, как предметного материала (содержания), так и процесса его освоения: способен предложить группе краткое содержание сказанного (с использованием языка выступающего и группы).

12. Навык поддерживающей и развивающей интерпретации: способность в любом (даже самом «невыразительном») выступлении или высказывании найти позитивное содержание и предложить его группе. Одна из задач тренера - обеспечить максимальную активизацию личного потенциала каждого участника тренинга. Тренер постоянно поддерживает «тонус» группы («имитация группового успеха»).

Прежде чем непосредственно перейти к теме статьи, важно согласовать смысловую нагрузку слова «тренер». Тренер - это специалист по групповому обучению в формате тренинга (1).

Под словом «тренинг» я подразумеваю особую форму обучения, отличную от семинара, практикума или презентации. Специфика тренинга отражена в таких характеристиках, как:

личностно-ориентированный подход,
высокая эмоциональная вовлеченность и интеллектуальная активность обучающихся,
интерактивный режим,
небольшая численность учебной группы (обычно восемь - двенадцать человек),
научная основа.

Чтобы максимально наглядно проиллюстрировать уникальность тренинговой формы обучения сопоставлю цели тренинга и семинара. Цель тренинга - повысить эффективность действий участников (2); цель семинара - проинформировать по тем или иным вопросам.

Если сама по себе передача знаний в семинаре является целью, то новые знания в тренинге нужны исключительно для решения двух задач: 1) помочь участникам анализировать и понимать собственный опыт, 2) способствовать освоению новых, более эффективных форм поведения. Соответственно, соотношение теории и практики в тренинге обычно составляет 20/80. Между результатом семинара,- «быть более эрудированным», и тренинга - «быть более эффективным»,- согласитесь, существует принципиальная разница.

Некоторые темы подходят для изучения в тренинговом формате, а некоторые темы - нет.

«Тренинговые темы»

«Нетренинговые темы»

Переговоры, продажи, влияние, управление конфликтами, стресс-менеджмент, командное взаимодействие, лидерство, принятие решений, управление людьми и командами, отборочное интервью, целеполагание и управление временем, эмоциональный интеллект, делегирование, обратная связь и некоторые другие - это темы, которые наиболее эффективно прорабатываются именно в тренинговом формате.

Логистика, финансы, бухгалтерия, маркетинг, деловая корреспонденция, мерчендайзинг и др. Обучение по этим темам возможно, преимущественно, в формате семинаров либо практикумов.

Как видно из таблицы, тренинг подразумевает развитие личных и межличностных навыков, а другие формы обучения ориентированы на передачу участникам обучения актуальной для них информации. Тренеру, в отличие от лектора, недостаточно просто владеть темой, и уметь увлекательно её освещать, ведь перед ним стоят более сложные задачи. Вот лишь некоторые из них:

Повысить уровень самопонимания участников , т. е. предоставить участникам тренинга возможность лучше узнать себя в контексте темы тренинга, свои ресурсы и зоны компетентности, требующие развития; способствовать осознанию стереотипов, мотивов и установок, снижающих эффективность, добиться лучшего понимания собственных эмоций и более эффективного управления ими.
Способствовать принятию участниками тренинга ответственности за исход межличностного взаимодействия . Участники учатся занимать активную позицию, взамен реактивной, осознавая свой вклад в процесс и результат межличностного взаимодействия.
Развить восприимчивость к партнёру по общению . Научить обращать внимание на индивидуальные особенности партнёра по общению, его эмоциональное состояние, понимать мотивы его поведения.
Повысить степень свободы и гибкости в общении . Для этого тренер обеспечивает условия, в которых возможно исследование участниками собственных установок и поведенческих стереотипов, предоставляет обратную связь, побуждает поэкспериментировать с новыми формами поведения.

Как видите, перед тренером стоят уникальные задачи, которые отсутствуют в любых других формах обучения, поэтому дальше в статье я не стану именовать «тренерами» всех, кто занимается краткосрочным обучением, а только тех, кто действительно ведёт тренинги.

Уникальность и сложность задач, стоящих перед тренером, требует длительной и системной подготовки с множеством «ингредиентов»:

Значительный объём знаний.
Коммуникативные навыки.
Инструментальная компетентность.
Высокий уровень самопонимания и внутренней гармоничности.
Определённые ценности.

Остановимся на каждом пункте подробнее.

ЗНАНИЯ

Область знаний	Включает вопросы
Тренинг как метод обучения	Цели и возможности тренинга. Виды тренинговых групп. Функции тренера. Структура и этапы тренинга. Структура обучения основанного на опыте. Принципы и правила Т-группы, права участников и этический кодекс тренера. Методы и техники, используемые в тренинге. Ключевые компетенции тренера. Возможности работы с установками, ценностями и убеждениями в тренинге. Этический кодекс тренера. Этапы разработки тренинга. Оценка эффективности тренинга.
Личность	Структура личности, индивидуальные особенности, мотивация, эмоции, потребности, темперамент и характер, Я-концепция. Развитие личности.
Общение и группа	Структура общения, коммуникативные барьеры, эффекты межличностного восприятия, этапы делового общения, конфликты и их виды, групповые роли. Феномены группы и групповая динамика.
Тема тренинга	Разнообразные аспекты делового (и неделового) общения.

Подавляющее большинство вопросов, представленных в таблице, изучаются в разных отраслях психологии. Так ответы на вопросы из области «тренинг как метод обучения» Вы сможете найти в учебниках по практической психологии. Тема «Личность» является разделом любого учебника по общей психологии. Всестороннее освещение вопросов «развития личности» во временной перспективе Вы найдете в возрастной психологии и в психологии развития. «Общение и группа» - изучаются в социальной психологии.

В зависимости от «темы тренинга» Вы можете обратиться к «психологии управления», «организационной психологии» или «бизнес-психологии». Есть ряд вопросов междисциплинарного характера, которые имеют не только психологическое содержание. В изучении «конфликтов» Вам сослужит добрую службу социальная психология, в которой изучаются конфликты, а также «конфликтология». Вопрос управления временем с научной точки зрения рассматривается в психологии, а вот «планирование» изучается как в психологии, так и в менеджменте.

Прежде чем перейти к вопросу коммуникативных навыков остается констатировать, что научной основой тренинга является психология.

КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Независимо от темы тренинга тренеру придётся общаться с участниками тренинга. И необходимо, чтобы он владел соответствующими навыками. Коммуникативные навыки можно поделить на 2 группы:

навыки межличностного общения,
навыки управления группой.

К навыкам межличностного общения относятся навыки установления контакта, малого разговора, аргументации, уверенного поведения, активного слушания, постановки вопросов; наблюдательность к невербальным проявлениям, сензитивность к эмоциональным состояниям, эмпатическое слушание , навыки реализации стратегии сотрудничества, конструктивная обратная связь , диагностика и разрешение конфликтов.

Эффективность управления группой определяется способностью видеть не только отдельных людей, из которых состоит тренинговая группа, но и воспринимать группу как единое целое, представляющее собой нечто большее, нежели сумму индивидуальностей. Т. к. эффективность работы Т-группы зависит от того, учитываются ли групповые роли, тренер обязан уметь идентифицировать групповые роли участников и строить работу группы с учётом ролевой композиции (3).

Управление группой подразумевает:

а) техники модерации
б) навыки фасилитации.

Модерация - способ взаимодействия с группой с целью организации обсуждений, мозговых штурмов, проведения игр, групповой рефлексии и т. д. Модерировать работу группы - значит структурировать групповой процесс и направлять и направлять группу на достижение запланированного результата.

Фасилитация - способ действий тренера, ускоряющий процесс развития Т-группы, содействующий конструктивному разрешению конфликтов в группе, пробуждающий мотивацию участников к обучению, способствующий созданию безопасной и комфортной атмосферы в группе, атмосферы, которая необходима для обучения и развития. Навыки фасилитации позволяют тренеру чувствовать себя в непредсказуемых, неожиданных и напряженных ситуациях «как рыба в воде», использовать спонтанно сложившиеся ситуации в целях обучения и развития участников.

ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Репертуар инструментов тренера составляют: основные методы и вспомогательные. Основные методы: а) дискуссия и б) ролевая игра. Вспомогательные методы и приемы: 1) психогимнастика: игры и упражнения, цель которых а) стимулировать процессы групповой динамики либо б) изменить эмоциональное или физическое состояние участников; 2) техника предоставления обратной связи в различных её разновидностях, 3) приемы активизации сознания, 4) техника конфронтации и др.

ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ САМОПОНИМАНИЯ И ВНУТРЕННЯЯ ГАРМОНИЧНОСТЬ

Как правило, самих по себе теоретических знаний и навыков применения методов, техник и приемов недостаточно, чтобы справиться с трудной ситуацией, возникшей в тренинге. Под влиянием собственных плохо осознаваемых эмоций тренер может утратить дееспособность и действовать импульсивно, например, ввязаться в спор, не замечать назревшего конфликта, повысить голос или даже нагрубить и т. д. Здесь уже никакие знания, техники и приемы не помогут.

Итак, еще одно необходимое условие эффективности тренера - внутренняя целостность и гармоничность. Внутренняя гармония возможна лишь тогда, когда вы находитесь в тесном контакте со своим эмоциональным опытом, т. е. буквально «чувствуeте свои чувства», понимаете свои эмоции в текущий момент времени «здесь-и-сейчас», а не анализируете постфактум себя и свои поступки как внешний посторонний объект, пытаясь найти оправдание или объяснение, почему вы действовали тем или иным образом.

Быть в контакте со своими чувствами, понимать мотивы собственного поведения - залог эффективной саморегуляции, а следовательно и сохранения эффективности в любых, даже самых трудных ситуациях.

ЦЕННОСТИ

Психологический климат в Т-группе критически зависит от ценностей, носителем которых является тренер. Тренер в этом смысле подобен педагогу или родителю отношение к ребенку первично, а педагогические приемы вторичны. Если педагог не любит детей то никакие инструменты, техники и приемы не смогут компенсировать или замаскировать отношение педагога к воспитуемому.

Для того чтобы в группе участники чувствовали себя комфортно, активно задавали вопросы, самовыражались, запрашивали обратную связь, участвовали в ролевых играх и видеопробах, экспериментировали с разнообразными формами поведения, испытывали разнообразные техники и приемы, не боясь допустить ошибку или выглядеть некомпетентными, важно чтобы тренер транслировал (но не навязывал!) определенные ценности. К ним относятся:

Партнёрские отношения «Я-Ты» . Видеть в другом личность (а не объект воздействия, как это принято в НЛП, например) и строить субъект-субъектные, личностные отношения. Это отказ от стремления доминировать над участниками тренинга или манипулировать ими.
Доверие людям . Означает искренность и открытость тренера во взаимоотношениях с участниками и готовность к сотрудничеству, восприятие участника тренинга на равных как партнера.
Вера в человеческий потенциал . Видеть в участниках тренинга стремление к развитию и поддерживать их в этом.
Признание и учёт индивидуальных различий . Ориентироваться на индивидуальные запросы участников тренинга, а не слепо следовать программе тренинга. Способствовать самопониманию участников и развитию у них индивидуального стиля, взамен того, чтобы снабжать их безликими и шаблонными формами поведения.
Адекватное выражение чувств . Быть искренним с участниками тренинга, открыто выражать свои чувства.
Аутентичное поведение . Быть подлинным, настоящим с участниками тренинга, а не играть роль, ведь тренинг это не театр.
Открытость новому опыту . Это толерантность к неопределенности, готовность к неожиданному и непредсказуемому в тренинге.
Стремление к саморазвитию . Постоянно учиться и саморазвиваться даже проводя собственный тренинг, тем самым подавая пример участникам тренинга ведь одна из функций тренера - быть эталонным участником.

Таков беглый, но не исчерпывающий обзор составляющих профессиональной подготовки тренера. Далее я опишу подготовку тренера как последовательное прохождение нескольких этапов.

ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ТРЕНЕРА

Этап 1. Личностная готовность, коммуникативная компетентность

Обучающийся приобретает личный опыт участия в тренингах, цель которых развитие навыков общения и рост самопонимания . Важно чтобы в коммуникативных тренингах были представлены как навыки межличностного общения , так и навыки работы с группой . Что касается развития самопонимания, на мой взгляд, одним из наиболее эффективных средств является тренинг развития эмоционального интеллекта.

Участвуя в тренингах, обучающийся развивает необходимые навыки и, что немаловажно, приобретает личный опыт участия в тренингах, который поможет в дальнейшей тренерской работе лучше понимать участников своих тренингов.

Этап 2. Методическая подготовка

Приобретя коммуникативные навыки, более глубокое понимание себя и продвинувшись по направлению к внутренней гармоничности , обучающийся переходит к методической подготовке. Здесь можно выделить несколько задач :

Формирование целостного и системного представления о тренинговом обучении взрослых и развитие научного подхода к тренинговой деятельности.
Изучение и освоение тренинговых процедур и технических приёмов тренера.
Формирование видения тренинга как бизнес-процесса и освоение технологии поэтапной разработки тренинга, включая такие вопросы как: изучение потребностей в обучении, разработка концепции нового тренинга, подготовка раздаточных материалов, предтренинговое интервью, оценка эффективности обучения, посттренинговое сопровождение и многие другие.

Этап 3. Стажировка

Начало стажировки - наблюдение за работой тренера. Учащийся тренерскому мастерству наблюдает за работой тренинговой группы из-за круга. При этом учащийся получает ряд жёстких инструкций, в частности он должен избегать общения с участниками тренинга во время занятий и в кофе-паузах, не выказывать эмоций в ходе наблюдения за работой тренинговой группы, избегать внимания участников Т-группы и т. д. Его место «за кругом», т. е. за спинами участников тренинга.

Правила вводятся для того, чтобы наблюдатель воспринимался участниками тренинга как наблюдатель и не влиял на групповой процесс. Стажёр имеет право наблюдать, делать пометки в специальном бланке для наблюдения, и говорить с тренером за рамками тренинга, но не в присутствии участников тренинга. Цель этого этапа - научить стажера видеть просиходящее в тренинге через призму теоретических и методических знаний, полученных на предыдущих этапах обучения.

Стажировка продолжается котренерством - совместное проведение тренинга с опытным тренером. На этом этапе стажер (за рамками тренинговых занятий, в кофе-паузах, в конце тренингового дня и после завершения тренинга) зачастую вступает с обучающим тренером в спор по тем или иным вопросам, что позволяет ему: 1) осознать грань между принципиальными вопросами, которые регулируются принципами и правилами тренингового обучения, и непринципиальными вопросами, где уже начинается индивидуальный стиль тренера; 2) четко сформулировать свои позиции по непринципиальным вопросам (нерегулируемым принципами и правилами, допускающим вариации), тем самым развивая собственный индивидуальный стиль ведения тренинга.

Завершающий этап - супервизия - работа под наблюдением опытного тренера. На этом этапе обучающий тренер (супервизор) дает обратную связь стажеру Супервизор имеет возможность внести коррекцию в действия стажера и убедиться в том, что стажер достиг приемлемого уровня профессиональной компетентности.

И котренерство и супервизия позволяют получить обратную связь более опытного коллеги, обсудить приобретённый первый опыт ведения тренинга. Стажёр задаёт множество вопросов, «как», «почему», «зачем», обсуждает увиденное, рассуждает, учится видеть группу как целое, большее, чем просто сумма участников. на практике с реальной тренинговой группой стажер отрабатывает навыки и приёмы, изученные им в ходе методической подготовки.

Перечислив составляющие подготовки профессионального тренера, и описав этапы обучения, остаётся очертить временной интервал, необходимый для получения качественной подготовки в области тренинга. На мой взгляд, между тренингами важно оставлять время на осмысление полученого опыта и отработку приобретённых навыков. Соответственно, качественная подготовка тренера не может длиться менее 6 месяцев, лучше, если дольше. Оптимальная продолжительность составляет от 1 года до 2 лет.

На одном фестивале тренингов мне довелось присутствовать на мастер-классе на тему «стресс-менеджмент в работе тренера». После проведения очередного упражнения из аудитории последовали вопросы. Я был потрясен глубиной подготовки ведущей мастер-класса, когда на вопрос «Почему в этом упражнении нужно делать именно так?», ведущая невинно улыбнулась и ответила «За что купила - за то и продаю».

Я заинтересован в том, чтобы в моей профессии было как можно больше профессионалов и как можно меньше случайных людей. И если вы чувствуете желание и потенциал пойти по пути тренера, пусть ваше решение будет осознанным и ответственным. А выбрать качественную программу подготовки, я надеюсь, вам поможет эта статья.

___________________________________________________________________________________________________

Под словом «тренинг» с 60-х годов по 90-е годы в Советском Союзе подразумевался именно психологический тренинг, цель которого - развитие социальной компетентности (делового общения) и личной эффективности. Однако, начиная с конца 90-х словом «тренинг» начали называть практически любые формы обучения. В статье я использую слово тренинг в его узком смысле, как синоним психологического тренинга.
В зависимости от темы могут развиваться самые разные навыки: установление контакта, влияние, аргументация, мотивирующее воздействие, обратная связь команде и т. д.
Ролевая композиция группы - диапазон и сочетание групповых ролей.

Пётр Холявчук