Правовое обеспечение проекта по совершенствованию системы мотивации. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО “Золотые узоры”. Причины снижения эффективности деятельности персонала
ВЫПУСКНАЯ РАБОТА
ТЕМА: «Совершенствование системы мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис»»
Введение
В настоящее время руководство все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий.
Человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации. При этом люди рассматриваются как достояние компании, один из самых важных ресурсов, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать, от эффективности функционирования которых зависит эффективность работы компании в целом.
Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.
Целью данной выпускной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсевис».
Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:
Описаны основные причины снижения эффективности деятельности персонала, а также охарактеризованы основные понятия и теории мотивации;
Охарактеризованы формы и методы стимулирования эффективной деятельности персонала, а также более подробно рассмотрено практическое применение пирамиды Маслоу в современных условиях;
Дана общая организационно-управленческая характеристика ИК «Брокеркредитсервис»;
Проведено исследование существующей мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» и определены ключевые результаты исследования;
Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации специалистов отдела продаж филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» и проведена программа по внедрению новой системы мотивации для специалистов на филиале.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации, ее место в области управления в целом, произведен сравнительный анализ теорий содержания мотивации.
Вторая глава посвящена проведению исследования, которое включило анализ организационно-управленческой характеристики ИК «Брокеркредитсевис» и исследование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис». Исследование проводилось с помощью анализа документации, относящейся к различным аспектам управления персоналом, интервьюирования руководителя отдела для уточнения всех граней проблем, касающихся мотивации персонала, а также анкетирования сотрудников для выявления степени их удовлетворенности ключевыми факторами рабочей среды и определения основных трудовых ценностей.
В третьей главе на основании выявленных особенностей мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсевис» разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации, а также предложены рекомендации программы по внедрению новой системы мотивации для филиала.
Для написания дипломной работы были использованы учебники, учебные пособия, статьи из периодических изданий, материалы семинаров по управлению персоналом, электронные периодические издания, а также данные всемирной сети Интернет в области управления персоналом и менеджмента организации и официальный сайт ИК «Брокеркредитсервис».
1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1 Причины снижения эффективности деятельности персонала
Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, он инициативен и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство любой компании заинтересовано в том, чтобы их сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако, в силу ряда факторов, в том числе таких как, степень личной ответственности, отношения с руководством и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
Отсутствие психологической и организационной поддержки;
Недостаток необходимой информации;
Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
Отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
Некорректность оценки работника руководителем;
Низкая заработная плата.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно разделить на шесть стадий.
1. Растерянность
На данной стадии замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
2. Раздражение
Разноречивые указания руководителя и неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, вязанное с ощущением собственного бессилия.
Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
3. Подсознательные надежды
Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
Это может выражаться, например, в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
4. Разочарование
На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Однако на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает маленького ребенка – он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
5. Потеря готовности к сотрудничеству
Симптомом данной стадии является подчеркивание работником границ своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.
Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
6. Заключительная
Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к выбросу наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Все эти факторы ведут к пассивности и понижению производительности работника, а значит, возможно, и всего коллектива. И для того чтобы их контролировать в компании необходима организация управления персоналом– рациональной деятельности, обеспечивающая поддержание и повышение способности организации приспосабливаться к изменениям внешней среды на основе разумного комплектования работниками, использования и развития их способностей в соответствии с потребностями организации и с учетом потребностей самих работников.
В определении звучит упоминание о потребностях самих работников, и можно утверждать, что одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надлежащей мотивации к повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития.
1.2 Основные понятия и теории мотивации
Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.
Отсюда мотив – формальный термин, означающий побуждение любого происхождения.
Термином «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которую можно обозначить как «мотивирование» или «мотивационный менеджмент». И те, и другие явления зачастую не осознаются, оставаясь в «подводных глубинах» человеческой психики.
Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находятся над водой, а остальные 90% скрыты. Аналогичным образом и в мотивации:
a) наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемы;
b) наши действия по мотивированию других также неосознаваемы, а зачастую и несознательны, т.е. плохо понимаемы нами самими и безответственны
Итак, практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. Роль мотивации в достижении целей организации можно проиллюстрировать рис. 1.2.1
Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает воздействие внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную, оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда).
Существует формула Р=С*М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (Р) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.
Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов к работе, и к жизни в целом. Например, согласно теории Дэвида Макклеланда, можно условно выделить четыре доминирующих импульса (побуждения), представленные в табл. 1.2.1
Существенные различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров понимания отношения к труду каждого сотрудника, что позволяет эффективно использовать индивидуальный подход. Например, мотивированному на достижения работнику при постановке задачи следует разъяснить особые трудности, связанные с ее выполнением. Мотивированному компетентностью может быть дано аналогичное задание, но необходим акцент на требовании его выполнения с высоким качеством. Желательно, чтобы руководитель разговаривал с каждым подчиненным на его языке. Для определения побуждений сотрудников могут быть использованы психологические тесты, однако наилучшим методом их идентификации является непосредственное наблюдение за поведением индивидов.
Таблица. 1.2.1. Мотивационные побуждения согласно теории Д. Макклеланда
Основные два вопроса, которые стоят перед менеджером:
1. К чему побуждать? – вопрос направленности
2. Как побуждать? – вопрос энергии
Если рассматривать направленности человека, которые имеют отношение только к работе, то в психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу (рис. 1.2.2).
Направленность на себя – это, прежде всего, направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако руководителей чаще всего интересует, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния характерно, что человек, прежде всего, ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть, прежде всего, ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив, индивидуум ориентируется изначально на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю – разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то, или иное состояние.
Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.
Телетики могут быть подразделены еще на две категории. Человек, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи». Это разделение было введено в 1953 году Дэвидом Макклеландом и Джоном Аткинсоном. Они занимались исследованиями мотива достижения. Ими было установлено, что в определенных видах деятельности более успешными оказываются люди с преобладанием боязни неудачи.
В общем случае, те, у кого преобладает мотив «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей трудности и успешно их выполняют. И, напротив, очень легкие или очень трудные задания вызывают у них скуку и отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные с их успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.
В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха – в первом случае неудача почти невозможна, а во втором она невоспринимаема как свидетельство личной некомпетентности. Как правило, с такими заданиями они и справляются долее успешно. Если же неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди вообще уклоняются от выполнения заданий. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность.
Однако стоит вернуться еще раз к основным понятиям и дать более четкое определение тем, которыми я буду оперировать в дальнейших рассуждениях по теме своей выпускной работы. Уже ясно, что основная задача менеджера или руководителя заключается в умении заставлять людей эффективно выполнять свою работу в соответствии с заданной целью. Заставлять означает воздействовать извне на работника, т.е. стимулировать. Но между понятиями «мотивация» и «стимулирование» существуют определенные различия.
Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Стимул это нечто внешнее по отношению к человеку, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.
Термины «мотив» и «мотивация» заимствованы из психологии и характеризуют личность, ее внутренние состояния и установки.
Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека . Другими словами, мотив – это внутренние психологические двигатели человеческого поведения, это психологическая причина какого-либо дела, поступка. Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень» , то есть в мотив.
По мнению З.К. Мамардашвили мотив связан с желанием.
Желания – такие наши проявления и свойства, при которых мы чувствуем себя живыми, поэтому и стремимся реализовывать их. Мотив связан с желанием в очень простом смысле: в действительности мы являемся желающими существами.
Мотивация – это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В психологии этот термин используется при изучении психологических причин и механизмов целенаправленного поведения индивидуума. Мотивировка – рациональное объяснение субъектом причин действия посредством соотнесения их с нормативно заданными способами поведения, т.е. социально приемлемыми для него и референтной группы. Мотивировка иногда сознательно используется субъектом для маскировки его действительных мотивов поведения (психологическая защита).
По Л.Г. Выготскому, личность человека представляет собой систему мотивационных отношений, которой располагает субъект, т.е. комплекс взаимосвязанных детерминант. Последним соответствуют определенные функции:
Потребности – активирующая;
Мотиву – побуждающая;
Цели – направляющая;
Смыслу – осмысливающая.
Явление мотивации в управлении трудовой деятельностью кадров трудно поддается описанию, так как имеет сложную психологическую и социальную природу. В то же время в составе мотивационной структуры трудовой деятельности работника выделяют следующие компоненты:
Потребности (интересы);
Организационную культуру;
Ценностные ориентации личности.
Потребности как внутренние источники трудовой деятельности уже были рассмотрены, и будут рассматриваться далее при обзоре основных теорий мотивации.
Организационная культура как элемент мотивационной составляющей труда человека представляет собой ценностные ориентиры организации, нормы поведения, верования, которые принимает человек, работающий в ней.
Ценности – признаваемые и усвоенные личностью комплексы свойств, вещей, предметов, явлений и отношений, имеющие для человека определенный смысл и значение, позволяющие ему удовлетворять свои потребности, а также реализовать себя как личность. Ценности могут не совпадать с потребностями, так как имеют отличную природу происхождения.
Таким образом, мотив – состояние предрасположенности субъекта в конкретной ситуации к определенному виду активности. Мотив продуцируется извне, но формируется как внутреннее психическое состояние индивида.
С психологической точки зрения, как было описано выше, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» – потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Люди, в смысле формирования мотивации живут по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать всевозможными стимулами. Для этого стоит запомнить формулу:
стимул + потребность = мотив.
Чтобы более полно раскрыть понятие мотивации стоит рассмотреть основные теории, сформированные с конца ХIХ столетия. Условно мотивационные теории можно разделить на две группы – одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних факторов, вторые видят источник мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.
Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный подход и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника.
Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из них приобрели в последнее время всемирную известность в научных и управленческих кругах».
Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиям), другие – в других. Руководители должны помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.
Ниже представлены основные положения различных теорий мотивации:
Теория инструментальности.
Тип – тейлоризм, теоретик – Ф. Тейлор.
Значение: база для непродуманных попыток мотивировать людей стимулами. Часто применяется как косвенное логическое обоснование оплаты, основанной на показателях труда, хотя это редко бывает действенным фактором мотивирования.
Тип – иерархия потребностей, теоретик – А. Маслоу.
Значение: делает акцент на многообразии потребностей, которые мотивируют людей, и подчеркивает, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующим фактором. Идея иерархии не имеет особого практического значения
2х-факторная модель.
Тип – статистические факторы, ведущие к неудовлетворенности, теоретик – Ф. Герцберг.
– факторы, которые присущи данной работе (внутренние мотиваторы или факторы, ведущие к удовлетворенности), такие, как достижение, признание, сам процесс работы, внутренний рост;
– факторы, внешние по отношению к работе (внешние мотиваторы или гигиенические факторы), такие, как оплата и условия труда.
Значение: указывает на ряд базовых потребностей, то есть достижение, признание, продвижение по службе, независимость и сам процесс работы. Оказывает сильное воздействие на модель работы (ее обогащение). Привлекла внимание к внутренним и внешним мотиваторам и тому факту, что внутренние мотиваторы оказывают более длительное воздействие. Подкрепляет предположение, что система вознаграждений должна представлять награды как финансового, так и нефинансового характера.
Теория процессов (познавательная).
Тип – теория ожидания, теоретик – Врум, Л. Портер, Э. Лоулер
– ощущаемая связь между усилиями и показателями работы,
– ощущаемая связь между показателями работы и значимость (валентность) полученного результата для данного человека. Усилие зависит только от того, насколько вероятно, что награды последуют за усилием, и того, будет ли вознаграждение стоящим.
Значение: ключевая теория, дающая представление о подходах к вознаграждению, о том, что должна существовать связь между усилием и наградой, а награда должна быть достижимой и ценной.
Тип – теория справедливости, теоретик – Д. Адамс
Значение: потребность разрабатывать практические меры, направленные на справедливое вознаграждение и практику приема на работу.
1.3 Формы и методы стимулирования эффективной деятельности персонала
Каждый из нас хочет заниматься любимой работой и получать за нее достойную заработную плату.
Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.
Какой должна быть для подчиненных идеальная работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности и использованию комплекса мер морального и материального стимулирования, которые должны основываться на системе оптимальной мотивации труда (СОМТ).
На стратегическом уровне можно выделить три типа политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.
Основы системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации и учитывать особенности внешних по отношению к организации условий таких как:
· Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства;
· Экономическая среда: ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
· Социальная среда: средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
· Политическая ситуация: общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);
· Факторы технологического развития отрасли.
· Социо-культурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
· Экологические факторы: экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.
Система оптимальной мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
· поддержание требуемой производительности;
· повышение производительности;
· поддержание норм организации;
· совершенствование норм организации.
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда.
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации;
Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника
Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации персонала.
Способы морального стимулирования
В конце 60-х начале 70-х гг. некоторые специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной. В связи с этим были выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях.
На основании основных из вышеперечисленных принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.
Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние» работников, которое определяет отношение людей к работе.
Разнообразие умений и навыков
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении, и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним работником может рассматриваться как скучная, а для другого – кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Целостность работы
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.
Важность работы
Под данным параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.
Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия
Автономия характеризует насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.
При отсутствии (по каким-либо причинам – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы так, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время, это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Работа должна доставлять удовольствие.
Способы материального стимулирования.
До сих пор мы рассматривали стимулирующие факторы, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Однако механизмом оптимального стимулирования труда является применение и материальных мотиваций, которые то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических (или материальных) методов мотивации.
Для эффективности материальной мотивации необходима разработка премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
«Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда» .
Оплата труда работника – это:
· оплата стоимости рабочей силы специалиста
· предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда
Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.
Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.
С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.
Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии. И здесь необходимо указать основные принципы механизма оптимального стимулирования труда:
· «Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины». Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины должны содержать в себе условия, направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др. и содержащие условия, направленные на поощрения работника в различных формах:
· «Правило поощрения рационализаторской активности». Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60–70%) + ВС (30–40%) (выплата соответствия).
При этом, методы оптимальной системы труда должны признаваться справедливым сотрудниками организации, а стимулы созданные в рамках системы должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).
Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь различные акценты: в зависимости от нормативной адекватности, уровня профессионализма, степени ответственности, предмета ответственности, степени участия в прибылях, стажа работы и проч. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться такие факторы как: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п.
Таким образом, структура заработной платы включает в себя: базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 – 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (Рис. 1.3.4).
R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным;
R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
R4 – работник существенно преуспевает в работе;
S – вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10%, и просто превышающих требования 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций
Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию
Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Существенные факторы внедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого, применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедрившим систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а, в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно, увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30–50% ниже, чем при традиционной оплате), что, в свою очередь, дает возможность до 10–15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3–4%).
Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:
Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
Большая удовлетворенность трудом;
Снижение уровня текучести кадров;
Сокращение потерь рабочего времени;
Повышение производительности труда;
Рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительно степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности. В конечно счете все это сказывается на росте качества продукции и общей производительности труда.
Участие работников в прибыли
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества.
Участие в распределении прибыли – является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).
Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:
Кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;
Какого размера подразделение будет охвачено планом;
Какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.
Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.
Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.
Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.
Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.
По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.
Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность – наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 – 5 летний период.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации.
1.4 Применение пирамиды Маслоу в современных условиях
Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.
Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. «физиологическую потребность низшего уровня», не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять «потребность высшего уровня». Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.
Для разрешения «проблемы голодного художника» многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Для согласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, стоит рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях. Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, «отфильтровав» разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать «пирамиду Маслоу», как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей.
В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять «пирамиду Маслоу», повернутую на 90°. Это дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала. При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого «пирамида Маслоу» справедлива, императив.
Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей снимаются.
Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.
Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров – «что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?». Отнюдь нет. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям предприятия, во-первых (и, если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и шитья), и, во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда – как с точки зрения удовлетворения потребностей «физиологических», так и по всему спектру пирамиды Маслоу.
Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, – т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис. 1.4.2).
При рассмотрении полученной модели (Рис. 1.4.2 и Рис. 1.4.3), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически.
Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному.
Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников – много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:
1. Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:
Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;
Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;
Материальные методы (линия 3) – стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.
2. Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:
Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;
Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;
Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.
3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:
Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;
Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;
Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.
4. Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:
Материальные методы (линия 3) – конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты – но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;
Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;
Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.
5. Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:
Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.
2. Исследование мотивации специалистов отдела продаж красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
2.1 Организационно-управленческая характеристика ИК «Брокеркредитсервис»
ИК «Брокеркредитсервис» существует на финансовом рынке более 11 лет:
1995 год – год основания компании ИК «Брокеркредитсервис». В этом же году «БКС» получает первую лицензию на осуществление брокерской деятельности на рынке ценных бумаг и начинает обслуживать первых клиентов;
1998 год – компания становится членом Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР), участником Российской Торговой Системы (РТС), членом секции фондового рынка ММВБ и Профессиональной ассоциации регистраторов, депозитариев и трансфер-агентов (ПАРТАД);
2000–2001 год – на пятом году существования компании Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг «БКС» включена в состав 20 крупнейших участников рынка ЦБ («группа-20»). ИК выданы лицензии Федеральной комиссией по рынку ЦБ на осуществление брокерской, дилерской, депозитарной деятельности и деятельности по доверительному управлению ЦБ без ограничения срока действия. И свое пятилетие компания отметила увеличением собственного капитала более чем в 3 раза и открытием первых трех филиалов в Иркутске, Омске и Красноярске. В 2001 году компания создает ООО «Брокеркредитсервис консалтинг» и побеждает в рейтинге активности Секции Фондового Рынка ММВБ НАУФОР, повышает рейтинг надежности компании до «А+» (очень высокая надежность);
2002–2003 – Компания занимает первое место в рейтинге банков и финансовых компаний по биржевому обороту с ЦБ. Проходит аккредитацию на Санкт-Петербургской Валютной Бирже. По итогам 2001 года компании присвоена категория «АА» (очень высокая надежность в рейтинге надежности НАУФОР), кроме того, компания занимает первые места среди ведущих Интернет-брокеров и ведущих операторов ФС ММВБ. Вводит в эксплуатацию технологию «Единого Брокерского Счета», с помощью которого клиенты компании могут осуществлять одновременно сделки на 3 площадках ММВБ (фондовая секция), ММВБ (госбумаги) и РТС – Газпром, увеличивает уставной и собственный капитал управляющего капитала почти в 5 раз, а собственного – в 6 раз и признается самым активным оператором рынка акций ММВБ и самым активным Интернет – брокером в 2002 году. В 2002 году компания побеждает во всероссийском конкурсе «Элита фондового рынка – 2002» и становится победителем конкурса на право управления накопительной частью пенсий российских граждан и внедряет технологию безбумажного документооборота между клиентом и компанией с использованием электронно-цифровой подписи;
2004 год – «БКС» становится акционером бирж ММВБ и РТС – по 2%, а оборот за 2003 год составил 1,2 трлн. руб., что в 2,7 раза превышает оборот за 2002 год. Группа ИК «БКС» зарегистрировала ООО «Межрегиональный специализированный депозитарий». РТС по результатам 2003–2004 года назвала компанию «Лучшим брокером Срочного рынка РТС» за наибольшее количество новых клиентов. А компания в свою очередь начинает предоставлять своим клиентам возможность торговать российскими и международными активами в одном терминале при помощи платформы QUIK, кроме того, внедряет новую технологию «VISA+БКС» для клиентов, которая позволяет в любой момент с помощью пластиковой карточки VISA использовать для оплаты денежные средства, «работающие» на брокерском счете. К 2004 году открывает еще 7 филиалов по России и регистрирут 4 ПИФа под управлением «БКС», вводит новые тарифные планы.
2005 год – число клиентов «БКС» превышает 10 000 – это рекордное значение для российского рынка, компания названа крупнейшей инвестиционной компанией по объему операций с ЦБ и крупнейшим посредником на фондовом рынке по итогам 2004 года. «БКС» начинает работать с западными партнерами, где была разработана новая единая торговая для работы на российском рынке и международном финансовых рынках – русифицированный BCS – Trader. Компания приобрела 0,8% акций РТС, увеличив свою долю в уставном капитале биржи до 2,8%. Объем торгов клиентов компании на ММВБ составляет 104,7 млрд. руб. – это исторический максимум по обороту. Компания привлекла рекордное количество клиентов, прирост клиентов составил более 20% с начала года, число постоянных пользователей системы QUIK за 2005 увеличилось на 16%. Компания вошла в категорию «АА+» (очень высокая надежность – первый уровень) в рейтинге НАУФОР. «БКС» вводит новые финансовые продукты. Зарегистрирована брокерская компания на Кипре BrokerCreditServisLtd. Компания приступает к реализации специальных программ для частных лиц инвесторов. Начинает предлагать новые, уникальные на российском рынке услуги. Открывает первый «Магазина фондов» в Новосибирске, который предлагает клиентам широкую линейку продуктов управляющей компании. Компания BCSLimited получает аккредитацию на Лондонской фондовой бирже и становится первой российской компанией реализовавшей электронный доступ на LSE и все ведущие биржи России в одном терминале QUIK. Компания «БКС» побеждает в 4 номинациях регионального тура конкурса «Элита фондового рынка 2004», проводимого НАУФОР.
Исходя из приведенной хронологии, можно сделать вывод о том, что финансово-инвестиционная деятельность ИК «Брокеркредитсервис» в течение 11 лет проходила довольно успешно.
На протяжении нескольких последних лет компания занимает лидирующие позиции в России по оборотам с ценными бумагами. ИК «Брокеркредитсервис» оказывает широкий спектр услуг, включающий в себя операции с различными видами российских и зарубежных финансовых инструментов: интернет-трейдинг, управление активами, корпоративное финансирование, информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование. ИК «Брокеркредитсервис» вошла в категорию «АА+» (очень высокая надежность – первый уровень) в рейтинге НАУФОР.
Компания аккредитована на: Московской межбанковской валютной бирже, фондовой бирже «Российская торговая система», Сибирской межбанковской валютной бирже, фондовой бирже «Санкт-Петербург», Санкт-Петербургской валютной бирже. Является членом НАУФОР.
ИК «Брокеркредитсервис» является лауреатом национальной премии в области бизнеса «Компания года – 2006» в номинации «Инвестиционная компания года». «Компания года» является одной из самых престижных премий в деловом мире России.
Число клиентов ИК «Брокеркредитсервис» – 32500. Это рекордное значение для российского рынка. Компания «Брокеркредитсервис» названа крупнейшим брокером России по итогам 2006 года, согласно рейтингу РБК (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). и занимает второе место в рейтинге «FORTS: лидеры по объему сделок в 2006 году».
В 2006–2007 годах в компании внедрены новые услуги: бесплатная отправка уведомлений об исполнении торговых и неторговых поручений по электронной почте и Email-SMS, возможность работы на срочном рынке РТС (FORTS) и международных площадках с «Единого брокерского счета», возможность дистанционного обучения на реальных торгах с помощью интернет-сервиса «Трейдерская курилка», возможность совершать операции с иностранными ценными бумагами через российского брокера.
В сентябре 2006 года учебный центр инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» получил лицензию Департамента образования Правительства Москвы на осуществление образовательной деятельности и статус Негосударственного образовательного учреждения.
В группу компаний «Брокеркредитсервис» вошли:
ООО «Компания Брокеркредитсервис».
Деятельность: брокерское обслуживание, операции с различными видами российских и зарубежных финансовых инструментов, Интернет – трейдинг, управление активами, информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование.
ЗАО «Управляющая компания Брокеркредитсервис»
Деятельность: управление активами ПИФов, НПФов, пенсионными накоплениями российских граждан.
УК «БКС – Фонды недвижимости»
Деятельность: управление активами закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости. Компания создана для работы с широким спектром объектов недвижимости: строящаяся и готовая коммерческая и жилая недвижимость.
ООО «БКС Консалтинг»
Деятельность: оказание услуг финансового консультирования, в первую очередь – в сфере привлечения инвестиций в развитие российских предприятий, а так же финансового управления, в области слияний и поглощений, налогового планирования и развитие бизнеса.
BrokerCreditService (Cyprus) Limited – лицензированный в Евросоюзе брокер
Деятельность: компания оказывает широкий спектр услуг на территории Евросоюза, включающий в себя операции с различными видами финансовых инструментов – брокерское обслуживание, депозитарное хранение ценных бумаг и кастодиальные услуги, предоставление займов для операций с ценными бумагами, консалтинг.
Специализированный депозитарий ООО «МСД»
Деятельность: учет и хранение имущества, а также прав на ценные бумаги паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, депозитарное обслуживание, ведение реестров пайщиков ПИФов.
НПФ «Российский пенсионный фонд»
Деятельность: управление накопительной частью пенсии граждан РФ, добровольное пенсионное страхование граждан РФ.
ОАО «БКС Банк»
Деятельность: банк предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам, включающие в себя РКО, вклады и депозиты для физических и юридических лиц, представление различных форм кредитов, факторинговые операции, операции с векселями и ценными бумагами и др.
ОАО «Первое российское страховое общество»
Деятельность: 35 видов страхования, широкий спектр услуг на страховом рынке России.
НОУ «Учебный центр БКС»
Деятельность: обучающие программы более чем в 50 городах страны, дистанционное обучение основам биржевой торговли.
«БКС-АйТи»
Деятельность: широкий спектр услуг по проектированию, разработке, и поддержке программных продуктов и информационных систем.
ООО «Компания Брокеркредитсервис» аккредитована на всех действующих российских торговых площадках (биржевых и внебиржевых) и предлагает своим клиентам брокерское обслуживание по следующим инструментам:
| Торговая площадка | Инструменты |
| ЗАО «Московская межбанковская валютная биржа» | Государственные ценные бумаги |
| ЗАО «Фондовая биржа ММВБ» | Акции, корпоративные и муниципальные облигации, а также облигации субъектов РФ |
| РТС – классический (внебиржевой рынок) | |
| РТС Board (внебиржевой рынок) | Низколиквидные акции |
| РТС FORTS (срочный рынок) | Фьючерсы на акции, индексы, валюту, опционы. |
| ОАО «Фондовая биржа РТС» | Акции («голубые фишки», акции 2-го эшелона) |
| Фондовая биржа «Санкт-Петербург» (совместно с РТС) | Акции ОАО «Газпром» |
| Фондовая биржа «Санкт-Петербург» (срочный рынок) | Срочные контракты на нефть и валюту |
| Санкт-Петербургская Валютная биржа | Муниципальные облигации г. Санкт-Петербурга. |
При принятии инвестиционных решений клиенты компании могут пользоваться услугами персонального финансового советника и аналитической службы Компании.
Наличие в компании собственного депозитария позволяет проводить сделки (в том числе и внебиржевые) в максимально короткие сроки с минимальными издержками.
Обладая разветвленной региональной сетью, компания «Брокеркредитсервис» проводит брокерские операции с акциями региональных эмитентов, не обращающимися на торговых площадках.
Головной офис компании «Брокеркредитсервис» расположен в г. Новосибирске. Компания имеет филиалы в крупнейших городах России и наиболее широко представлена в регионах – 29 офисов и сеть из 33 агентских пунктов. Офисы компании расположены в: Москве, Новосибирске, Альметьевске, Астрахане, Воронеже, Екатеринбурге, Иркутске, Казани, Калининграде, Краснодаре, Красноярске, Лениногорске, Нижнем Новгороде, Нижнем Тагиле, Омске, Перми, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Саратове, Ставрополи, Стерлитамаке, Сургуте, Тольятти, Томске, Тюмени, Уфе, Челябинске, Ярославле.
В каждом офисе компании клиент может получить весь спектр услуг на рынке ценных бумаг. Клиенты могут воспользоваться услугами дилинговых залов, оснащенных всем инструментарием, необходимым для принятия инвестиционных решений в режиме реального времени.
В городе Красноярске также действует филиал, осуществляющий свою деятельность на основании доверенности и агентских договоров, заключенных с группой компаний, входящих в ИК «Брокеркредитсервис».
Миссия компании:«Предоставление всем заинтересованным лицам на высочайшем уровне комплекса услуг на российских и международных финансовых рынках».
Общие положения Красноярского филиала.
Красноярский филиал общества с ограниченной ответственностью инвестиционной компании «Компания Брокеркредитсервис» создан в форме структурного подразделения ООО ИК «Компания Брокеркредитсервис» (зарегистрировано в новой редакции Новосибирской городской регистрационной палатой 25.10.99 года, регистрационный №ГР 2228, местонахождение: Россия, г. Новосибирск, ул. Мостовая, 3).
Полное фирменное наименование филиала:
Красноярский филиал общества с ограниченной ответственностью инвестиционной компании «Компания Брокеркредитсервис», сокращенное фирменное наименование: КФ ООО ИК «Компания БКС», филиал утверждается на весь период деятельности предприятия.
Местонахождение филиала: 660049, г. Красноярск, пр. Мира, 64
Юридический статус.
Филиал является структурным подразделением предприятия без права юридического лица, со своей печатью и наименованием.
Для достижения целей и обеспечения видов своей деятельности филиал имеет право от имени предприятия заключать сделки и приобретать имущественные и неимущественные права, быть ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах. Заключение договоров и соглашений филиалом осуществляется по формам и тарифам, утвержденным директором предприятия.
Имущества и средства, переданные филиалу от предприятия во временное пользование являются полной собственностью предприятия, используются и расходуются только по согласованию с директором предприятия.
Взаимоотношения филиала с предприятием.
Филиал несет ответственность по обязательствам предприятия, а предприятие несет ответственность по обязательствам филиала, создан предприятием с целью выполнения уставных задач предприятия, развития и поддержания предприятия и самого филиала. Стратегия развития филиала, тактика деятельности по стратегическим вопросам и предоставление самостоятельности в решении оперативных вопросов и задач филиалу определяет и утверждает предприятие
Организация и управление филиалом.
Всей повседневной деятельностью филиала руководит директор, назначаемый директором предприятия и действующий на основании доверенности предприятия. Решение об увольнении принимается директором предприятия. Директор филиала, в целях выполнения уставных задач предприятия, получения доходов и прибыли, распоряжаясь средствами филиала, действует по доверенности, выдаваемой предприятием и несет полную юридическую и материальную ответственности за выполняемую работу.
Хозяйственно-финансовая деятельность. Фонды и прибыль филиала.
Для исполнения филиалом своих обязательств предприятие открывает расчетный рублевый счет по месту нахождения филиала. Операции по расчету осуществляются директором филиала на основании выданной предприятием доверенности. Филиал вправе самостоятельно заключать агентские договора, договора займа и депозитарные договора по формам и тарифам, утвержденным директором предприятия. Формирование фондов филиала и система оплаты труда руководителей и работников утверждается директором предприятия. Филиал не имеет самостоятельного (отдельного) баланса. Весь необходимый бухгалтерский учет обязательные отчисления в бюджет и внебюджетных фонды, предоставление обязательной отчетности в проверяющие и контролирующие органы осуществляются предприятием самостоятельно.
Основной деятельностью КФ ООО ИК «Брокеркредитсервис» является предоставление всем заинтересованным лицам комплексных услуг на международных финансовых рынках:
Предоставление клиентам брокерских услуг профессионального участника рынка ценных бумаг, т.е. клиенты компании имеют возможность покупать и продавать ценные бумаги как на биржевом рынке (торговые площадки ММВБ, РТС_СГК, ФБ «Санкт-Петербург»), так и на внебиржевом рынке (РТС). Кроме того, у клиентов есть возможность расширить диапазон торгуемых инструментов за счет доступа к американскому и европейскому рынкам акций, фьючерсов и опционов. Все сделки совершаются в режиме реального времени посредствам информационно-торговой системы «QUIK», при этом решения принимаются самим клиентом; Брокерское обслуживание на российском рынке ценных бумаг – одно из приоритетных направлений деятельности «Брокеркредитсервиса». Первые клиенты по брокерскому обслуживанию появились в Компании в начале 1996 года. В настоящее время компания является единоличным лидером рынка, как по количеству клиентов, так и по величине брокерских оборотов по ценным бумагам;
Паевые инвестиционные фонды с различными стратегиями управления;
Целевые накопительные программы, позволяющие выбирать портфель в зависимости от целей накопления;
Управление накопительной частью пенсии;
Индивидуальные стратегии доверительного управления активами негосударственных пенсионных фондов;
Консультации специалистов, аналитическая поддержка, юридическое сопровождение сделок;
Управление активами (Доверительное управление) – универсальная услуга ООО ИК «Компания Брокеркредитсервис». Она предназначена для инвесторов, которые не имеют времени и желания самостоятельно размещать денежные средства на рынке ценных бумаг, и хотели бы воспользоваться возможностью передать активы в управление профессионалам компании;
Бесплатные аналитические и информационные материалы для клиентов компании, подписка на рассылку еженедельных обзоров о деятельности паевых инвестиционных фондов ЗАО «УК Брокеркредитсервис» (управление активами ПИФов, НПФов, пенсионными накоплениями российских граждан);
Покупка/продажа паев в офисе компании на территории Красноярского края; весь спектр услуг на рынке ценных бумаг; возможность приобретения и погашения паев на вторичном рынке.
Привлечение средств и займы под фиксированный процент.
На рисунке 2.2.2 представлена организационно-функциональная структура типового филиала.
Организационная структура филиала относится к линейно-штабной и включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача этих подразделений состоит в оказании помощи директорам филиалов в выполнении отдельных функций управления.
К штабным подразделениям в организационно-функциональной структуре филиала относятся департамент продаж, отдел по работе с клиентами, департамент внутреннего учета, отдел операций с ЦБ на биржевом рынке, отдел операций с ЦБ на внебиржевом рынке, отдел финансового консультирования и группа по работе с филиалами. Директора штабных подразделений наделены правами функционального руководства.
Данный тип структуры имеет определенные преимущества, заключающиеся в более глубокой и осмысленной подготовке управленческих решений, освобождении директоров филиалов от чрезмерной загрузки, кроме того, при наличии такой структуры предприятие имеет возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Но при всех достоинствах линейно-штабной структуры существует ряд недостатков, отражающиеся на работе филиала: неясность в определении ответственности директоров филиала, так как решение поступает от вышестоящих руководителей (директоров подразделений), но сами они в процессе его реализации не участвуют, отсюда тенденция к чрезмерной централизации и сохранению высоких требований к высшему руководству, принимающему решение.
Структура ИК «Брокеркредитсервис» характеризуется широкой специализацией в работе, умеренным использованием формальных правил и процедур, частичной децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе. Как известно, такие организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям внешней среды и в целом являются более гибкими. Кроме того, в отсутствии ясных оценок и стандартов работниками больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение.
Дивизиональный тип структуры «Брокеркредитсервис» характеризуется рыночной департаментизацией в отношении географических районов оказания услуг, кроме того, группирование работ осуществляется и вокруг конечного пользователя. Центральный офис компании, располагающийся в Новосибирске, имеет в наличии относительно автономные филиалы и агенты по всей России и за рубежом (30 филиалов и 33 агента). В каждом филиале имеется назначенный директор с полной ответственностью за контролем оказания высококачественного сервиса и полного набора финансовых услуг в данном регионе. Таким образом, структура организации направлена на концентрацию усилий вокруг конечного результата, что улучшает координацию функционального обслуживания в целом и облегчает интеграцию внутри ответственного за него подразделения, группа людей становится более сплоченной, а повышение ответственности руководителя филиала способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.
Тип данной организации по взаимодействию с человеком является корпоративным. Благодаря объединению ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Помимо объединения ресурсов главным орудием «Брокеркредитсервис» в борьбе за лидерство является монополия на информацию. Благодаря чему компания стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Субъектом интереса в компании является сам коллектив и сама организация. У каждого работника компании есть свои личные интересы и цели и компания дает им некоторую гарантию и помощь в осуществлении и реализации своих целей, но чтобы получить гарантию от организации на помощь, специалист должен хорошо работать и доказать, что он достоин награды. В ответ на это организация берет на себя ответственность за каждого члена компании. Здесь доминирует лояльность высшего руководства.
В настоящий момент в КФ ООО ИК «Брокеркредитсервис» сложилась структура, при которой задействованы 15 специалистов на следующих вакансиях: директор филиала (1 чел.), в отделе продаж – начальник отдела продаж (1 чел.), менеджер по розничным продажам (2 чел.), менеджер по прямым продажам (1 чел.), в операционном отделе – начальник операционного отдела (1 чел.), специалист по работе с ВИП клиентами (1 чел.), специалист по внутреннему учету операций (1 чел.), специалист по работе на биржевом рынке (1 чел.), специалист по работе на внебиржевом рынке (1 чел.), финансовый консультант (1 чел.), бухгалтер-кассир (1 чел.), секретарь (1 чел.), системный администратор (1 чел.) и хоз. работник (1 чел.). и операционный отдел.
Для характеристики эффективности функционирования компании в целом хотелось бы привести основные финансовые показатели:
Таблица. 2.2.1 Финансовые результаты деятельности ИК «Брокеркредитсервис» (в тыс. руб.)
Динамика финансовых показателей представлена в Приложении 1
Совокупный оборот компании за 2006 г. составил 12,6 трлн. руб., что в 4 раза превышает
Оборот за 2005 год (3,22 трлн. руб.).
Доля БКС на ММВБ в 2006 году – 13%.
Число привлеченных клиентов – 32500.
Количество пользователей QUIK – 10000
Собственный капитал на конец 2006 года: 449,6 млн. руб.
Активы под управлением на конец 2006 года: 7,76 млрд. руб.
Из приведенных показателей можно отметить положительную динамику и их рост по сравнению с 2005 годом: собственный капитал компании вырос почти на 58 млн. руб., а активы под управлением компании возросли более чем в 2 раза.
Анализируя внешнюю среду компании необходимо сказать о конкурентах и конкурентных преимуществах ООО ИК «Брокеркредитсервис».
К основным конкурентам ООО ИК «Брокеркредитсервис» на региональном уровне (по мнению руководства самой компании) относятся: ОАО «БД Открытие», Красноярское представительство, ООО «Дельта Финанс», ОАО ИБ «Кит Финанс», ООО «РодонИнвест» ЗАО «ФИНАМ», ОАО «УТРЕЙД», ЗАО «Инвестиционно-финансовая компания АВМАР», ООО «СМ. Холдинг», «Тройка Диалог» представительство в г. Красноярске.
Основными конкурентными преимуществами инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» являются:
Одни из самых низких в России тарифов на брокерское и депозитарное обслуживание, как для начинающих, так и для профессиональных игроков;
Широчайшие возможности для совершения сделок с «плечом», в том числе и «короткие продажи» практически всех российских «голубых фишек». Минимальная плата за перенос «плеча» (как денежного, так и бумажного);
Бесплатная аналитическая и информационная (новости от агентства «Интерфакс» в реальном времени) поддержка для клиентов Компании;
Индивидуальный подход. С каждым клиентом компании проводится индивидуальная работа – разъяснения и консультации отдела клиентского сервиса, аналитиков и трейдеров, открытие брокерского счета и счета депо, юридическое и депозитарное сопровождение сделок, выбор наиболее приемлемой схемы взаимодействия и комиссионных выплат;
Возможность одновременно торговать ценными бумагами на всех российских биржах при помощи единой системы интернет-трейдинга;
Оплата всех услуг клиентом производится по окончании месяца, а не каждый день;
Гибкая тарифная политика;
Удаленный бэк-офис для брокерских компаний, обслуживающих собственных клиентов;
Минимизированы сроки ввода-вывода денежных средств, а также переводы с одной биржи на другую;
Большой опыт и программа обучения для начинающих инвесторов;
Предоставление торговых мест в дилинговых залах во всех офисах Компании.
Потребителями ИК являются как корпоративные компании и холдинги, так и частные инвесторы со средним и высоким доходом в возрасте от 30 лет, сейчас появляется все больше клиентов в возрасте от 20 лет.
Таким образом, можно сказать, что ООО ИК «Брокеркредитсервис» обладая организационной структурой, в целом отвечающей всем необходимым требованиям компании, осуществляет достаточно эффективную финансовую деятельность, занимая при этом стабильную, удерживая достаточно высокую позицию на инвестиционно-финансовом рынке.
2.2 Исследование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
Проблема: отсутствие формализованной системы мотиваций.
· определить характер мотивационных аспектов работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»;
· выявить основные недостатки существующей системы компенсаций, препятствующих повышению эффективности бизнеса;
· диагностика основных мотивационных характеристик персонала отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»;
· выявление причин неудовлетворенности сотрудников действующей системой мотивации.
Предмет анализа: мотивация работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
Объект анализа: сотрудники отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
Характеристика объекта исследования: отдел продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» включает 4 человека:
o начальник отдела продаж (1 человек);
o менеджер по розничным продажам (2 человека);
o менеджер по прямым продажам (1 человек).
Менеджер по розничным продажам занимается привлечением клиентов (физических лиц) на услуги компании, заключением и ведением сделок с последующим обслуживанием этих клиентов.
Менеджер по прямым продажам ответственен за привлечение клиентов (юридических лиц и нерезидентов) на услуги компании, заключение и ведение сделок и передачу этих клиентов на последующее обслуживание к специалисту по работе с ВИП клиентами.
Для исследования мотивации работников КФ были выбраны следующие методы, представленные в таблице 2.2.1
Таким образом, с учетом выбранных методов исследование мотивации работников клиентского отдела должно проходить в несколько этапов:
1. Анализ имеющихся в филиале документов, касающихся мотивации сотрудников;
2. Разработка вопросов и проведение интервью с начальником отдела продаж о проблемах мотивации персонала отдела;
3. Разработка и проведение анкетирования персонала, а также анализ полученных результатов.
Данное исследование позволит определить характеристики мотивации персонала отдела продаж в Красноярском филиале.
Таблица. 2.2.1. Методы исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
Прежде всего, исследование позволит оценить существующее в организации отношение к протекающим процессам и поможет понять, какие мотивы движут сотрудниками филиала в настоящий момент. Главной для нас будет информация, полученная в результате исследования мотивации, которая затрагивает отношение персонала к таким аспектам, как:
Позиция компании на рынке и ее конкурентоспособность;
Лояльность к компании и ее руководству;
Понимание целей и задач, стоящих перед компанией, отделом и конкретным сотрудником;
Отношение к работе и другим сотрудникам;
Удовлетворенность условиями труда, содержанием работы;
Удовлетворенность возможностью реализовать свои способности и проявлять инициативу;
Перспективы карьерного роста;
Факторы, помогающие или мешающие достижению лучших результатов;
Оценка и пожелания по существующей системе мотивации и стимулирования труда.
Результаты проведенного исследования мотивации персонала отдела продаж Красноярского филиала ИК представлены ниже.
1. Анализ имеющихся в филиале документов, имеющих отношение к мотивации
Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», действующих по состоянию на конец 2006 года, представлен в таблице 2.2.2
Из анализа документов ООО ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации, видно, что в организации по состоянию на конец 2006 года существует в общем очерченная структура, а также прописаны должностные инструкции для каждого сотрудника и отдела, при этом часть необходимой документации, например, положения о заработной плате и премировании, отсутствует.
Исходя из проведенного анализа документов можно выявить проблемные зоны в менеджменте управления персоналом Красноярского филиала в области мотивации:
· имеющаяся документация большей частью является формальностью и довольно слабо регулирует деятельность сотрудников;
· отсутствуют прописанные положения о заработной плате и премировании, что грозит со стороны работников непониманием того, за что именно им платят заработную плату, поэтому деньги теряют свою стимулирующую функцию. Кроме этого, нет положений о планировании карьеры, которые способны служить мотивирующим фактором, особенно, если у работников развиты потребности признания.
Таблица 2.2.2. Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации по состоянию на конец 2006 года
| № | Наименование документа | Содержание |
| 1. | Организационная структура | отсутствует |
| 2. | Регламент Красноярского филиала |
прописаны существующие в компании отделы и занимаемые в них сотрудниками должности, с присвоением определенных категорий и зарплаты, общие положения о приеме и увольнении работников |
| 3. | Положение о Красноярском филиале |
|
| 4. | Должностные инструкции | включают общие положения, права и обязанности каждого сотрудника |
| · | Положения по отделам | включают общие положения, функции отдела, его структуру и взаимосвязь с другими отделами филиала и компаниями, входящими в группу компаний «Брокеркредитсервис» |
| · | Положение о заработной плате | отсутствует |
| · | Положение о премировании | отсутствует |
| · | Социальные программы | отсутствуют |
| 5. | Положение об аттестации и оценке персонала | прописаны сроки и места проведения аттестации, критерии оценки аттестуемого |
| 6. | Программа кадрового резерва | отсутствует |
| 7. | Положение о планировании карьеры сотрудников | отсутствует |
| 8. | Положение о приеме на работу сотрудников | отсутствует |
| 9. | Положение об организационной культуре компании | отсутствует |
| 10. | Положение о повышении квалификации работников компании | прописаны сроки повышения квалификации специалистов |
2. Интервьюирование начальника отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
Следующим этапом исследования стало проведение полуформализованного интервью с начальниками отдела продаж Красноярского филиала, в ходе которого были заданы вопросы, указанные в Приложении 2.
В результате проведенного интервью была получена следующая информация о структуре отдела, его функциях, способах коммуникаций внутри филиала и группой компаний «Брокеркредитсервис», а также сложностях, возникающих при работе сотрудников отделов.
В отделе продаж работают три специалиста и начальник отдела, два из них занимаются розничными продажами в офисе компании, один – прямыми продажами услуг компании корпоративным клиентам и юридическим лицам.
Основная функция отдела продаж – привлечение клиентов на услуги компании.
Основным результатом деятельности отдела продаж является заключение клиентом договора на получение услуг от компании.
Показателями эффективности работы, как отдела, так и менеджеров являются количество привлеченных клиентов и объем привлеченных денежных средств, переданных клиентами в управление компании.
Денежная компенсация менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и комиссионных (7%) от объема дохода, полученного компанией с клиента в течение 12 месяцев с момента заключения договора. На испытательном сроке менеджер получает меньший оклад и должен выйти на запланированный уровень количества клиентов и объема привлеченных активов.
Однако, существующая система денежного вознаграждения построена таким образом, что менеджеры получают переменную часть оплаты (т.е. ту часть, которая должна стимулировать результативность работы) за результат (доход от клиента), который от них совершенно не зависит, а является результатом работы других сотрудников, а именно управляющих активами. Таким образом, система компенсаций менеджеров отдела продаж (также как и руководителя отдела продаж) не завязана на результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является системой стимулирования эффективности труда.
Денежное вознаграждение руководителя отдела продаж запутана и не связана с результативностью работы руководителя как управляющего отделом, не стимулирует руководителя на совершенствование технологий продаж, обучение менеджеров, постановки системы контроля и планирования деятельности отдела.
Кроме того, в ходе интервью с начальником отдела продаж была получена информация о том, что 20% годового финансового результата филиала отводится компанией на премирование и выплату бонусов сотрудником филиала по итогам работы за год. При этом бонусы выплачиваются один раз в год. Бонусы начисляются по результатам деятельности всего отдела, а не сотрудника в отдельности и распределяются между сотрудниками отдела поровну. Такая система выплаты бонусов, по мнению директора филиала, мотивирует сотрудников отдела к сплоченной работе.
Данная «система» компенсаций в отделе продаж требует кардинального пересмотра и изменения в сторону привязки получаемого вознаграждения к результативности собственной функциональной деятельности, к эффективности решения задач каждого специалиста в отдельности.
Обучение и повышение профессионального уровня также может рассматриваться как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации специалистов филиала в основном идет как через самообразование и накопление собственного опыта, так и через такие формы организации обучения, как внутрикорпоративные семинары и тренинги, наставничество, участие во внешних обучающих программах. Но в компании не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для компании, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из компании безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника и, частично, клиентов, но также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.
Но, не смотря на слаженную и систематическую систему обучения, у менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6–7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.
Система социальных льгот представлена в виде социального пакета, включающего возможность оплачиваемого отпуска, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.
Отношение специалистов к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно. Только некоторые специалисты говорили о необходимости медицинского страхования.
В компании существуют общепринятые правила и нормы поведения. Работники филиала вежливы и приветливы друг с другом. Некоторые из них были знакомы задолго до того, как пришли работать в компанию «Брокеркредитсервис». Работники компании чтят и уважают свои традиции, такие как совместное празднование различных мероприятий, в том числе, дни рожденья сотрудников, привлечение новых крупных клиентов и т.д.
В целом, работа отдела строится в частности на корпоративном духе работников и взаумоуважении.
3. Анкетирование сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
На третьем этапе исследования проводилось анкетирование работников отдела продаж с использованием следующих анкет:
1. Анкета для определения структуры мотивации, факторов удовлетворенности качеством трудовой жизни.
2. Анкета для определения личных трудовых ценностей работников отдела продаж.
Анкеты представлены в Приложении 3.
Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:
· удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ и управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);
· удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).
Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.
С другой стороны, полностью удовлетворенный работник – плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.
Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.
Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):
– высокий уровень удовлетворенности – 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),
– нормальный уровень – от 2 до 3 баллов;
– снижена удовлетворенность – от 0 до 2 баллов;
– необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности – менее 0 баллов.
Менеджеры по продажам явно неудовлетворенны условиями для профессионального роста и развития (0,4 балла) и есть неудовлетворенность содержанием работы (1,4 балла). Удовлетворенность условиями рабочего места у менеджеров по продажам связано с тем, что они находятся в офисе в зоне, так называемого, бизнес-центра, где рабочие места и бытовые условия действительно хорошие.
Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и компанию, то таких толстых и надежных «нитей» у сотрудников филиала осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы – «нити» удерживающие сотрудника и зависящие от компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень тонкие и не очень надежно удерживают сотрудников.
Необходимо менять политику компании в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от компании и могут быть изменены достаточно быстро.
Для руководства компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (1,2 балла). Такая оценка менеджмента компании свидетельствует о проблемах с регулярным менеджментом и проблемами в плане организационного порядка.
Вторым шагом при проведении анкетирования сотрудников отдела продаж стало выявление основных трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Исследование проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга.
Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.
Результаты анкетирования, наглядно представлены на Диаграмме.2.2.2.
На диаграмме видно, что для сотрудников филиала приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (100%), затем высокой заработной платы (82%), содержательность работы (80%), самостоятельность в работе (60%).
В филиале работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей этики.
Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что данные сотрудники действительно являются теми изменившимися работниками, о которых шла речь выше. Соответственно, для них необходима современная система отношений с компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу компании.
Для определения проблем по результатам проведенного анкетирования сотрудников необходимо сравнить результаты определения степени удовлетворенности работников отдела различными факторами труда в организации (анкета №1), которые характеризуют существующие условия труда в компании, с результатами определения трудовых ценностей специалистов филиала (анкета №2).
Итак, проведенное анкетирование работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» позволяет сделать следующие ключевые выводы:
В компании, которая переживает период быстрого роста, наблюдаются типичные проблемы в области регулярного менеджмента:
– недостаточно развитая система организационного порядка, отсутствие определения и фиксации во внутренних документах компании правил, норм и стандартов производственного и корпоративного поведения сотрудников;
– недостаточная разработанность регламентов организационного порядка приводит к недостаточной управляемости компании, к неудовлетворенности сотрудников организацией рабочего процесса. Данное утверждение является рабочей гипотезой, т. к. основной темой данной работы было совершенствование системы мотивации, а проблемы в системе управления компанией не подвергались более тщательному исследованию. Для выявления проблем и «узких» мест и предоставлении обоснованных рекомендаций необходимо проведение специальной работы, целью которой была бы оптимизация и совершенствование менеджмента в компании.
2.3 Ключевые результаты исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
Результатом исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» тремя выбранными методами (анализ документов, интервью руководителя отдела и анкетирования персонала) является определение проблем мотивации сотрудников филиала, которые представлены в таблице 2.3.1
Таблица 2.3.1. Проблемы в системе мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
Примечание: Этапы анализа:
1 – анализ документов;
2 – интервью руководителя;
Существующая система компенсаций в отделе продаж не стимулирует результативность деятельности менеджеров по продажам, т. к. размер переменных (побудительных) выплат впрямую не зависит от результативности их деятельности.
Отсутствие четкой и прописанной стратегии в перспективах продвижения менеджеров по карьерной лестнице внутри компании приводит к демотивации сотрудников отдела, к снижению (со временем) эффективности их работы и к уходу из компании (причем уходят, как известно, не самые худшие).
В компании отсутствует положение о заработной плате, в результате чего отсутствуют четкие критерии установления и дифференциации заработной платы работников.
Не смотря на то, что руководители отделов способны перечислить возможные критерии оценки работы своих сотрудников (отсутствие жалоб со стороны клиентов, отсутствие оттоков клиентов, число привлеченных клиентов, удовлетворенность потребности клиентов в информации и проч.), эти критерии не используются при расчете реальной заработной платы специалистов. У работников нет четкого понимания того, за что они получают заработную плату, какие их поступки могут повлиять на повышение их заработной платы, статуса, улучшение отношения к ним руководства. Не сформулированы критерии оценки работы сотрудников.
У работников нет стимула более качественно и быстро выполнять работу, в том числе, в связи с отсутствием положения о премировании работников.
При функционировании компании руководством филиала не признается важность выполняемой менеджерами одела продаж работы. Отсутствует не только материальное признание важности работы (заработная плата не дифференцирована), но нет и дифференциации в отношении руководства. Так сотрудника, который в данный момент занимается поиском клиентов, способных потенциально принести крупный доход компании, могут отвлечь на выполнение простейшей рутинной работы, например, рассылкой различной корреспонденции.
Должностные инструкции сотрудников филиала являются формальностью, а их исполнение не отслеживается руководством. Поэтому зачастую процесс реализации функций работников и отделов затягивается, не смотря на то, что функции отделов и способы их взаимодействия прописаны.
Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании, предполагающей осуществление различных социальных выплат, таких как оплата санаторных путевок в случае заболевания сотрудников, выплата денежных компенсаций при происшествиях в семье работников, приводит к тому, что осуществляемые подобные выплаты воспринимаются работниками как одноразовые акции и не рассматриваются в качестве дополнительного поощрения за выполнение своих обязанностей.
В связи со всеми вышеперечисленными проблемами работники не стремятся к привлечению новых клиентов, действуют по проработанной схеме, не ищут новых способов привлечения клиентов, соответственно не стремятся к оптимизации своего труда.
Увеличение объемов происходит как бы само собой, за счет сложившегося имиджа компании, но этот «конек» действует не достаточно эффективно в долгосрочной перспективе. Сложившаяся система мотивации может негативно отразиться на финансовых результатах филиала и компании в целом, т. к. именно от эффективной работы специалистов отдела продаж зависит рост результатов компании и удержание лидирующих позиций на финансовом рынке.
Исследование проблем мотивации работников Красноярского филиала инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» имеет определенное практическое значение: анализ документов, интервьюирование руководителя и анкетирование сотрудников филиала позволили выявить наиболее значимые в настоящий момент проблемы в системе мотивации сотрудников Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис», а также определить приоритетные направления решения указанных проблем.
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
В результате проведенного исследования мотивации работников Красноярского филиала ИК становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.
Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.
Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж.
Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:
Устранение перечисленных выше проблем;
Оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;
Экономическая эффективность;
Способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;
Конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.
На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:
1. составить конкретный план действий;
2. определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;
3. быть последовательным:
· новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;
· новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.
4. осуществлять контроль за самим внедрением.
В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:
Отсутствие реально достижимых целей;
Отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;
Некорректные действия руководства;
Двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);
Низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;
Невостребованность товара или услуги на рынке;
Негативный имидж компании;
Неблагоприятный психологический климат;
Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:
1. Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.
2. Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).
3. Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.
4. Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).
5. Сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.
6. Если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.
С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (Табл. 3.1.1).
Таблица. 3.1.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
| Проблемы | Мероприятия |
| 1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы | Разработать положение о заработной плате |
| 2. Отсутствие признания важности выполняемой работы | Создание критериев системы оценки важности |
| 3. Отсутствие прописанной системы поощрения и премирования работников | Разработать положение о премировании |
| 4. Отсутствие интереса к работе | Данная проблема является следствием всех остальных. Для ее решения нужно разобраться с ними. |
| 5. Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании | Разработать социальные программы |
| 6. Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов | Данная проблема является следствием проблемы отсутствия критериев дифференциации заработной платы. Для ее решения необходимо разработать положение о заработной плате с указанием четких критериев оценки |
Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.
Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:
Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:
Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;
Переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.
За стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:
До 1 года – нет надбавок;
1–3 лет – 10% от основной заработной платы;
Более 3 лет – 25% от основной заработной платы.
Премирование:
20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.
В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.
Схема начисления ПС:
По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где
ПС – премия сотрудника;
ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)
ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;
ФЗП – общий фонд заработной платы филиала.
При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.
Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1
Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.
Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.
Количественные показатели – количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;
Качественные показатели – владение техникой продаж и общения с клиентами,
При этом результативность рассчитывается по формуле:
Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3
Вознаграждение рассчитывается по формуле:
Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность
ежемесячное
Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное
План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) – может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.
Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.
При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:
Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;
на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.
Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:
– фиксированный оклад;
Бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу, т.е.:
Оклад * Общая результативность 1 менеджера
Вознаграждение начальника
Оклад * Общая результативность 2 менеджера отдела продаж
Оклад * Общая результативность 3 менеджера
Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.
Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.
Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.
o Награждение фирменными знаками отличия;
o Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;
o Объявление благодарности;
o Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;
o Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;
o Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
o Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
o Устная благодарность;
o Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
o Гибкий график рабочего времени;
o Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;
o Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);
o Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;
o Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;
Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:
o Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.
o В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).
Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.1.2
Таблица 3.1.2. Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
| № | Факты | Размер (руб.) |
| 1. | Рождение ребенка | 30 000 |
| 2. | Брак | 25 000 |
| 3. | Доплаты при несчастных случаях | до 50 000 |
| 4. | Оплата путевок на санитарно-курортное лечение | до 50% |
| 5. | Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы | до 10 000 |
| 6. | Приобретение подарков по праздникам: | |
| 23 февраля | до 2 000 | |
| 8 марта | до 2 000 | |
| Новый год (подарки детям) | до 1 000 | |
| 1 сентября | до 2 000 | |
| Юбилей сотрудников | до 2 000 | |
| Дни рождения сотрудников | до 3 000 | |
| Уход на пенсию | до 5 000 | |
| 7. | Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год) | до 50 000 |
| 8. | Медицинская страховка | до 20 000 |
| 9. | Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов | до 1 000 |
Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
Разработка рекомендаций для программы по внедрению мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».
На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий – это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» представлен в Таблице. 3.2.1
Таблица 3.2.1. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»
| №№ | Мероприятия | Ответственное лицо | Сроки |
| 1. | Создание формального положения о дифференцированной заработной плате | До 01.07.2007 г. | |
| 2. | Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы | До 01.07.2007 г. | |
| 3. | Создание формального положения о премировании | Отдел финансового консультирования | До 01.07.2007 г. |
| 4. | Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами «Положения об оплате труда специалистов отдела продаж» и «Положения о премировании сотрудников отдела продаж». Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений | Начальник отдела финансового консультирования | До 01.07.2007 г. |
| 5. | Утверждение плановых показателей результативности для менеджеров по продажам, план для результативности всего отдела | Отдел финансового консультирования, Департамент продаж | До 01.07.2007 г. |
| 6. | Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений об оплате труда, оценке, поощрении и премировании с 01 июля 2007 г., о введении плановых показателей результативности для отдела продаж на второе полугодие 2007 г. Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала. | Генеральный директор | До 23.07.2007 г. |
| 7. | Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы компенсации. Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников, на поощрение производительности. | Директор филиала, начальник отдела продаж | В течение июля 2007 г. |
| 8. | Разработка и внедрение социальной программы | Отдел финансового консультирования | До 01.08.2007 г. |
| 9. | Разработка плана подготовки и проведения корпоративных мероприятий на летний период. | директор филиала, начальник отдела продаж | До 15.07.2007 г. |
На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.
Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» возможно использование следующих источников финансирования:
o При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.
o На реализацию предлагаемой социальной программы руководство компании готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала.
Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.
Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.
Заключение
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены.
Существует много подходов для построения мотивации организации, при этом для каждой отдельной организации они будут различны. В работе проводилось исследование мотивации менеджеров отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис». На сегодняшний день ИК «Брокеркредитсервис» является одной из ведущих и динамично развивающихся компаний российского фондового рынка. Высокий интеллектуальный капитал компании позволяет ей прочно удерживать лидирующие позиции, постоянно улучшая качество предлагаемых клиентам услуг.
Результатом своего долговременного успеха в бизнесе руководство компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.
Основная стратегическая цель компании – повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов.
В Красноярском филиале трудятся 14 специалистов и директор филиала. В компании два подразделения, функционально связанные между собой. Одним из таких подразделений является отдел прямых и розничных продаж услуг компании на фондовым рынке.
Отдел продаж является одним из важнейших отделов филиала, так как именно здесь происходит непосредственная работа с клиентами компании, заключение договоров и сделок, приносящих доход компании. Служащие отдела продаж ответственны за привлечение новых клиентов, развитие контактов и сферы обслуживания уже привлеченных клиентов.Таким образом, в зависимости от наличия хорошо организованного отдела продаж складывается имидж большинства инвестиционных структур. Отдел продаж ИК – это зона приобретения и обслуживания клиента, определяющая лицо финансово-инвестиционной организации и успех бизнеса в целом.
Основной функцией отдела продаж является привлечение и консультация клиентов о деятельности компании и оперативное ведение сделки. Стратегической целью отдела является привлечение и удержание наибольшего числа «крупных» клиентов. Таким образом, при создании эффективной системы мотивации сотрудники именно этого отдела способны реально повышать эффективность работы как филиала, так и всей компании в целом.
Исследование мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» было проведено с использованием следующих методов: анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации специалистов филиала, проведение интервью в форме полуформализованного опроса с руководителем отдела продаж, анкетирование работников отдела продаж на выявление основных мотивационных профилей и трудовых ценностей.
В результате проведенного исследования были выявлены проблемы существующей системы мотивации работников отдела продаж, такие как отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы, отсутствие прописанной системы поощрения и премирования, отсутствие работающей программы социальной поддержки специалистов компании.
В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.
На основе анализа проблем в работе был предложен план реализации мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также предложены возможные источники финансирования указанных мероприятий.
Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компании Брокеркредитсервис» приведет к росту эффективности их работы и существенному росту доходов компании.
Список используемой литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2004 г.
2. Белокурова М.Е. Мотивация и специфика мотивационных факторов в России / www.hrm.ru.
3. Вербицкий А., Кругликов В. Контекстное обучение: формирование мотивации // Высшее образование в России, 1998. – №1, с. 19–23.
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. – №4, 15–18.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала /В.Р. Веснин/ – М.: Экономика, 1998 г.
6. Виханский О.С. Менеджмент /О.С. Виханский, А.И. Наумов/ – М.: Гардарики, 2003 г.
7. Вырковский А.А., Бочарский К.А. Поиск мотива // Секрет фирмы, 2005 – №14, с. 28–33.
8. Евланов Л.Г. Экспертная оценка в управлении /Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов/ – М.: Экономика, 1999 г.
9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. /Э.М. Коротков/ – М.: ЮНИТИ, 2001 г.
10. Кудашкина Е. Незаменимые есть: их надо понять и оценить / www.hrm.ru.
11. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т. 2, М.: «Педагогика»., 1983.
12. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом 2003 – №6 с 6–9.
13. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: властелин успеха или путь к сердцу сотрудника лежит через его мотивы – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.
14. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: кнут, пряник и подводные камни/ Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2004 г.
15. Маева Н.В. Управление персоналом /Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.
16. Макушкина Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс. Красноярск: КрасГУ, 2003 г.
17. Менеджмент. Учебник/под. ред. Томилова В.В. – М.: «Юрайт-ихдат». 2003 г.
18. Митин А. Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми. http://www.hrm.ru, 2000 г.
19. Резанова В.А. Психология управления. Учебное пособие /В.А. Резанова/ – М.:ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез». – 1999.
20. Самыгин С.И. Менеджмент персонала./С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко/ – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997.
21. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.: ЮНВЕС., 1995
22. Управление персоналом на производстве. Учебное пособие для вузов / под. ред Проф. Шаталовой Н.И., Бурмакова Н.М. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2003 г.
23. Управление персоналом. Учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Т.Л. – http://www.hrm.ru, 2001 г.
24. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
25. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / под. ред. Пула М., Уорнера М. СПБ.: «Питер», 2001 г.
26. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации, http://manaderment.com.ua. 2003 г.
27. Чернова А. Льготы по-русски: принципы формирования компенсационных пакетов. http://www.hrm.ru, 2003 г.
28. Чугунова А.С. Чего хотят сотрудники // Секрет фирмы, №14 от 11.04.2005.
29. Шеклтон Р. Мотивация – меняющийся подход. www.personal-mix.ru, 2002 г.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие /С.В. Шекшня/ – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 г.
31. Эльяшева М.И. Управление организационными изменениями (общий менеджмент) / М.И. Эльяшева/ – Красноярск: КрасГУ, 2003 г.
32. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социологической реальности /В.А. Ядов/ – М.: «Добросвет», 2001 г.
Современные тенденции таковы, что направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность.
Для механизма стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) должны быть предусмотрены два важных элемента:
- - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
- - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.
С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности.
Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.
Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании ООО "МЕГИС" высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.
Исходя из всего вышесказанного, для совершенствования системы стимулирования труда работников ООО "МЕГИС" предлагается проведение следующих мероприятий.
Таблица 15. Сводная таблица предлагаемых мероприятий, по совершенствованию стимулирования труда персонала компании
|
Наименование мероприятий |
|
|
1. Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников |
внедрение бестарифной оплаты труда рабочих строительных участков; расчет базового постоянного КУ - коэффициента квалификационного уровня; расчет КТУ - коэффициента трудового вклада для распределения месячного заработка бригады. |
|
2. Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действия новых объектов |
установление размера отчислений на премию; установление порядка выплаты премии. |
|
3. Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера |
доплаты за вредные условия труда; надбавки за стаж работы; доплаты за квалификацию труда. |
|
4. Совершенствование нематериальной мотивации персонала |
разработка Положения о нематериальной мотивации; предложение нематериальных инструментов мотивации. |
|
5. Совершенствование социального развития коллектива |
страхование жизни работников; добровольное медицинское страхование. |
|
6. Стимулирование труда с помощью оценки деловых качеств и профессиональных компетенций. |
разработка возможных приемов стимулирования труда и определение путей рационального использования кадров; |
При реализации политики стимулирования трудовой деятельности работников на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся, с одной стороны, в организации достойной и, главное, своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - в обеспечении свободным временем, позволяющим работнику реализовывать свои потребности и интересы.
Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во второй главе.
В рамках совершенствования материальной мотивации предлагается только внедрение фиксированной части заработной платы, что способствует возникновению чувства безопасности у сотрудников
На основе чего, предлагается следующая система стимулирования труда для исследуемой организации (рис. 7).
Рис. 7. Предлагаемая система стимулирования персонала ООО "МЕГИС", с использованием всех форм (материальное вознаграждение, компенсации, нематериальное стимулирование, смешанное стимулирование)
Рассмотрим подробно предлагаемые мероприятия.
Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников . ООО "МЕГИС" осуществляет строительно-монтажные работы на различных объектах. Работы выполняют рабочие-строители различных специальностей и квалификации, которые работают бригадой, состоящей из 5-7 человек, под руководством бригадира или начальника участка.
Заработная плата сдельная ил повременная, которая начисляется рабочим по тарифным ставкам за конкретно выполненную работу и фактически отработанное время. С целью повышения заинтересованности всей бригады в конечных результатах труда и стимулировании каждого работника в выполнении объема и количества работ, предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда.
Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:
- - имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
- - есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива (бригады);
- - члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
- - относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников.
Учитывая все эти условия, данная бестарифная система оплаты труда для небольших бригад, работающих на строительстве малоэтажных домов, отделке и ремонте квартир по договорам, где четко определена стоимость всех этапов работ и имеется возможность точно учитывать объем выполненных работ.
Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:
- - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
- - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
- - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.
Данная система оплаты труда увязывает размер оплаты труда с конечными показателями деятельности рабочего. Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать квалификационный уровень работника, его потенциальные возможности, а также очень важно, фактический трудовой вклад и результативность работы всей бригады.
Введение бестарифной системы оплаты труда в компании ООО "МЕГИС" предполагает следующие мероприятия:
- 1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в компании заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования трудовой деятельности, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
- 2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.
При бестарифной модели организации заработной платы квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у рабочих или должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.
Определение коэффициента квалификационного уровня целесообразно проводить исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий бестарифной системе оплаты труда.
Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а полученная им заработная плата.
При этом из расчета средней заработной платы рекомендуется исключить случайные и несистемные выплаты, а учитывать следующие основные:
- - премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;
- - надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);
- - доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;
- - доплаты за повышенную интенсивность труда;
- - доплаты за руководство бригадой;
- - доплаты за условия труда (в случаях, когда они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);
- - оплату за выслугу лет и стаж работы.
Опыт строительных фирм - отечественных лидеров по строительству объектов показал, что основой развития строительных организаций являются коллективные экономические цели, величина зарплатообразующих экономических показателей: динамика дохода и прибыли, снижение затрат и повышение производительности труда, освоение новых методов труда и овладение смежными профессиями, уменьшение доли потребления энергоресурсов.
Внедрение распределения заработной платы, которая зависит от понижающих коэффициентов, позволит сократить потери рабочего времени за счет прогулов, и дополнительных отпусков с разрешения администрации, простоев, в среднем, примерно на 7 дней на одного рабочего.
Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действие новых объектов . ООО "МЕГИС" осуществляет свою деятельность по договорам подряда. В год заключается от 26 до 45 договоров на различные строительные и ремонтные работы. Сметная стоимость договоров подряда от 1,5 до 12 млн. руб. в зависимости от видов работ.
Опрос сотрудников компании показал, что более половины сотрудников часто не знают, за что конкретно они получают квартальную премию. Возможно заменить квартальную премию премией за ввод в действие объектов.
Установление премий за ввод в действие объектов работникам строительных организаций регламентировано "Отраслевым тарифным соглашением по строительству и промышленности строительных материалов", которым подтверждено, что размер средств на премирование работников за ввод в действие объектов, включатся в договорные цены.
Возможно установить выплаты премий за ввод объекта в установленный срок при надлежащем качестве строительства в размере от 6 % до 8 % от стоимости строительно-монтажных работ.
В соответствии с договором подряда указанная сумма премии будет распределяется следующим образом:
- - 5 % - руководителям;
- - 10 % - специалистам;
- - 85 % - основным рабочим.
Премия за ввод в действие объекта относится к фонду оплаты труда. Работники премируются за качественное в срок выполнение строительно-монтажных работ.
Выплата премии производится из фонда заработной платы, размер средств на премирование рассчитывается, исходя из размера премии и предельными размерами, не ограничивается.
Руководящие работники, специалисты, служащие, основные рабочие премируются за образцовое выполнение своих обязанностей. Премирование работников производится после ввода объекта, при наличии средств на эти цели.
Премия начисляется на должностной оклад тарифную ставку с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего.
Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.
Премии начисляются за фактически отработанное время.
Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью, в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным директором ООО "МЕГИС", при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.
Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них.
Проработавшие полный период времени на объекте и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии.
Работникам, проработавшим не полный период времени на объекте в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующим периоде.
Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.
Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.
Премия за ввод в действие объектов позволит повысить заинтересованность работников сдавать в срок хорошего качества строительные объекты.
Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера . В аналитической части дипломной работы выявлена значительная текучесть персонала и выявлено, что в основном увольняются рабочие, отработавшие в ООО "МЕГИС" менее года и 30 % из них не довольны системой стимулирования труда.
В ООО "МЕГИС" отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за непрерывный стаж работы, за работу не открытом воздухе, за профессиональное мастерство.
- - доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями - это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;
- - надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.
Необходимо установить доплаты рабочим, работающим на строительных, монтажных и ремонтно-строительных работах в зимних условиях на открытом воздухе.
- 1 группа - Работы внутри помещения.
- 2 группа - Работы на открытом воздухе.
- 3 группа - Работы на открытом воздухе на высоте.
Доплаты устанавливаются с октября по апрель включительно. Размер доплат производится с применением следующих коэффициентов.
Таблица 16. Размеры доплат
Произведем расчет затрат на установление доплат за условия труда работы на открытом воздухе для основных рабочих - 106 человек,
работающих 5 месяцев в тяжелых условиях труда, средний коэффициент составит 1,2.
Среднемесячный размер оплаты труда составляет 23 тыс. руб. Сумма затрат составит: 106 х 23, х 0,2 х 5 = 2 438,7 тыс. руб. Выплаты будут произведены из фонда заработной платы.
По данным исследований экономико-социологического характера производительность труда снижается на 10-15 % по причине замены работника. Снижение текучести кадров увеличение стабильности и закрепление рабочих "МЕГИС" может быть достигнуто применением ежемесячных надбавок за стаж работы.
Длительный стаж работы в компании способствует росту профессиональных навыков, опыта работ и росту производительности труда.
Для закрепления наиболее квалифицированной части рабочих, имеющих опыт работы в строительстве, должна быть введена надбавка за непрерывный стаж работы, которая выплачивается как ежемесячная надбавка к должностному окладу и тарифным ставкам за стаж работы в следующем размере.
Таблица 17. Надбавки за стаж работы
В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается:
- 1. Время непрерывной работы в ООО "МЕГИС".
- 2. Стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы, в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, не работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.
Ежемесячная надбавка за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой за счет себестоимости продукции, работ.
Ежемесячная надбавка за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению комиссии по установлению трудового стажа.
Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр в связи с этим размера доплаты производится отделом кадров, организации труда, оформляется справкой, направляемой в бухгалтерию. При увольнении работника из компании переводом на другую компанию и по собственному желанию доплата за стаж работы в этом месяце не производится. Работники имеющие дисциплинарные взыскания, лишаются доплаты за стаж работы на период действия взыскания.
Непрерывный стаж работы определяется комиссией по установлению трудового стажа. Состав комиссии утверждается приказом директора.
Основным документом для определения непрерывного стажа работы, дающего право на получение надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка. Стаж работы определяется в порядке, установленном законодательством. Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к тарифу, окладу за стаж работы возлагается на отдел кадров.
Данное мероприятие позволит снизить текучесть и повысить коэффициент стабильности кадров.
Для стимулирования профессионального мастерства рабочим предлагается установить надбавки за высокое профессиональное мастерство.
Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5 %, 10 %. 15 %.
Так, для 4 разряда в размере 5 % служат показатели:
- - опыт работы в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;
- - хорошая и рациональная организация работ, положительное воздействие на работников в отношении рационального использования рабочего времени выполнение всех указаний;
- - выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ.
Для 5 разряда в размере 10 % служат показатели:
- - большой опыт работы, позволяющий выполнить точно и своевременно все указания;
- - выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;
- - готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;
- - постоянное выполнение нескольких операций, не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником по данной профессии.
Для 6 разряда в размере 15 % служат показатели:
- - обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов на только в своей работе, но не в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;
- - недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в бригаде, участке, цехе, выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;
- - обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;
- - быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.
За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.
Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим приказом по ООО "МЕГИС" на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.
Квалифицированные рабочие чаще меняют работу, так как они востребованы на рынке труда и легко ищут новую компанию, где оплата труда выше.
Данное мероприятие по стимулированию рабочих позволит увеличить заработную плату на одного работника в среднем на 9,1 %., среднемесячная заработная плата составит 25,4 тыс. руб.
Надбавки носят стимулирующий характер. Предложенное мероприятие направлено на снижение текучести кадров, планируется, что она будет снижена за счет снижения увольнения работающих менее года, так как они будут знать, что их зарплата будет увеличиваться в процентном соотношении, даже если они будут работать на своем рабочем месте без карьерного роста.
Внедрение данного мероприятия позволит стимулировать рабочих - строителей, работающих в тяжелых условиях на открытом воздухе работать на объектах и не увольняться в зимний период времени.
Доплаты за профессиональное мастерство позволяет стимулировать квалифицированных рабочих и также сократить текучесть данной категории рабочих.
Совершенствование нематериальной мотивации персонала . Анализ данных, представленных во второй главе данной работы о мотивационных предпочтениях сотрудников демонстрируют, что системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи с чем в проекте совершенствования системы мотивации туда на предприятии особое внимание руководству ООО "МЕГИС" необходимо уделить нематериальной системе стимулирования персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.
Данное мероприятие включает разработку Положения о нематериальной мотивации в ООО "МЕГИС" и внедрение кафетерия нематериальных инструментов мотивации. Гибкая система компенсаций (в российской терминологии - система кафетерия) позволит каждому работнику ООО "МЕГИС" самому выбирать, какие из дополнительных стимулирующих благ предоставит ему компания.
Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников ООО "МЕГИС".
Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.
Посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности компании, ООО "МЕГИС" выстроит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с наемным персоналом.
Создание системы нематериальных стимулов также имеет целью развивать и поддерживать систему мотивации персонала в целом. Данное Положение предназначено для формирования основных принципов, политик, регламентов, правил и иных формализованных документов по нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".
На основе данного Положения будет создаваться план мероприятий по нематериальному стимулированию, который предполагает вовлечение и участие всех групп сотрудников компании.
Руководство ООО "МЕГИС" будет руководствоваться данным Положением при распределении нематериальных благ в дополнение к материальным ежемесячным и годовым выплатам по результату финансового года. Полная версия Положения о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС" представлена в Приложении 3 к дипломной работе.
Цели создания системы нематериальной мотивации. Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в Положении о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС", разработана для достижения следующих целей:
- 1) Достижение стратегических целей бизнеса компании ООО "МЕГИС" через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;
- 2) Увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
- 3) Обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к компании, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
- 4) Формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
- 5) Повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.
Система нематериальной мотивации предполагает введение системы кафетерия, затрагивающей дополнительные нематериальные аспекты.
Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.
Правила применения кафетерия.
- 1. Утвержденный перечень нематериальных стимулов применяется руководителями подразделений и отделом по управлению персоналом дополнительно к основному компенсационному пакету.
- 2. Назначая дополнительные нематериальные льготы из приведенного перечня, руководители подразделений и сотрудники отдела по управлению персоналом выбирают от одного до нескольких стимулов, не превышая предел, установленный для каждой категории должностей.
- 3. Характер стимулов, период их использования и другие условия назначаются руководителем самостоятельно, в пределах выделенного количества баллов для каждой категории сотрудников.
Таблица 18. Предлагаемый вариант распределения баллов, для разных должностей ООО "МЕГИС"
Перечень нематериальных инструментов мотивации, предложенных к внедрению в ООО "МЕГИС" представлен в табл. 19.
Таблица 19. Перечень нематериальных инструментов мотивации в ООО "МЕГИС"
|
Наименование инструмента мотивации |
|
|
Переходящий кубок первенства за достижения недели |
|
|
Фотосессия профессионального фотографа в студии |
|
|
Билеты в кино, театр, концерт |
|
|
Редкие профессиональные книги |
|
|
Корпоративный автомобиль в повседневное пользование |
|
|
Корпоративный автомобиль с водителем |
|
|
Путевка в санаторий |
|
|
Именное рабочее кресло и мебель на заказ |
|
|
Публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании |
|
|
Купоны на приобретение ценных вещей |
|
|
Исполнение мечты |
|
|
Особый день рождения |
Предложенная система кафетерия позволит повысить мотивацию персонала ООО "МЕГИС".
ООО "МЕГИС" необходимо сформировать пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов, отраженных в таблице 20.
Таблица 20. Предлагаемый пакет нематериальной мотивации для ООО "МЕГИС"
|
Вид стимула |
Описание |
|
Поощрения |
выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания "Лучший профессионал года" |
|
Награждения |
Выражаются в выдаче статусных знаков отличия, грамот, дипломов, фото на доску почета |
|
Ценные подарки |
сувениры, купоны на приобретение ценных вещей |
|
Обучение |
Выражается в стажировке, семинарах, тренингах, предоставляемых сотруднику |
|
Изменение статуса сотрудника |
Выражается в повышении по службе, ротации или другой желаемой для сотрудника смены должности либо деятельности |
|
Выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и пр., в том числе, для родственников и членов семей работников |
|
|
Дополнительные льготы |
Выражаются в оформлении полиса дополнительного медицинского страхования. Правом пользования услугами оздоровительных учреждений в области косметологии и физической культуры |
|
Организация корпоративного досуга |
Выражается в выездных и иных мероприятиях, конкурсах с участием ближайших родственников, выставках и конкурсах для детей сотрудников |
|
Организация рабочего места |
Выражается в предоставлении более современной техники, в выдаче дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади |
Перечисленные выше основные средства нематериальной мотивации и стимулирования труда сотрудников предлагается закрепить Положении о нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".
Центральное место занимает разработка системы вознаграждений сотрудников, основными этапами которой являются:
- 1. Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда.
- 2. Разработка базовой модели системы мотивации.
- 3. Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации.
- 4. Опытное внедрение.
- 5. Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.
В таблице 21 отражена длительность вышеуказанных этапов разработки системы вознаграждений, а также ответственные лица.
Таблица 21. Этапизация разработки системы вознаграждений сотрудников
|
Длительность этапа |
Ответственное лицо |
|
|
Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда |
||
|
Разработка базовой модели системы мотивации |
Отдел кадров, исполнительный директор |
|
|
Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации |
Отдел кадров |
|
|
Опытное внедрение |
Отдел кадров |
|
|
Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур. |
Отдел кадров, руководители отделов |
Таким образом, на предприятии возникнут новые виды организации труда, которые дадут возможность, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни.
Методика практической реализации нематериальных стимулирующих мероприятий приведена в таблице 22.
Таблица 22. Стимулирующие мероприятия
|
Потребность |
Стимулирующие мероприятия по удовлетворению потребностей |
|
1. Информационная |
1) Поощрять развитие работников и их стремление к повышению своего образовательного уровня, направляя на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, в зависимости от рода деятельности и финансовых возможностей. |
|
2) Не препятствовать стремлению работников к получению высшего и послевузовского образования, соблюдая действующий закон об образовании, выделяя отпуск для сдачи сессий и т.д. |
|
|
3) Обеспечивать работников профессиональной литературой, возможностями поиска информации в Интернет и т.д. |
|
|
4) Способствовать тому, чтобы работники, повышающие свой образовательный и интеллектуальный уровень, делились бы полученными знаниями с коллегами в рамках проводимых корпоративных мероприятий. |
|
|
2. Материального достатка |
1) Предоставлять возможность дополнительного заработка в рамках организации путем внутреннего совместительства или совмещения профессий, а также в иных формах, не противоречащих действующему законодательству (сверхурочная работа и т.д.). |
|
2) Осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику в зависимости от его семейного положения, и выбирать в рамках проводимой социальной политики наиболее необходимые для данного индивида виды неденежного материального стимулирования. |
|
|
3) Не препятствовать трудовой деятельности работника по совместительству в других организациях, если такая деятельность не сказывается отрицательно на результатах труда по основному месту работы. |
|
|
3. Достижения социального статуса |
  1) Использовать внутренние PR-возможности организации для развития творческих и коммуникативных способностей работников (сайт организации, печатный орган, интернет-форум и т.п.). |
|
2) Повышать общественную значимость деятельности таких работников в рамках организации, используя инструменты корпоративной культуры (распространение опыта, героизация эффективных результатов труда отдельных индивидов). |
|
|
3) Представлять отдельных работников к награждению государственными наградами, отраслевыми знаками отличия или внутрифирменными почетными знаками за достижения в труде, а также в связи с торжественными событиями в жизни (юбилеями). |
|
|
4. Наличия семейного положения |
1) Стимулировать свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей. |
|
2) Изыскивать возможности для обеспечения семейных работников жильем или увеличения его площади (служебное жилье, ведомственные квартиры, дотации на аренду жилья и т.п.) |
|
|
3) Предоставлять места для детей работников в учреждениях социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, оздоровительные лагеря летнего отдыха), а также прикреплять их к ведомственным медицинским учреждениям в рамках системы социального страхования. |
|
|
5. Вертикального или горизонтального роста |
|
|
3) Осуществлять профессиональную ротацию работников в случае совпадения интересов работников и потребностей организации. |
|
|
6. Самосохранения |
1) Утверждать в сознании работников корпоративные ценности в рамках организационной культуры, способствующие обретению веры в незыблемость и устойчивость организации в действующем сегменте рынка. |
|
2) В случае сокращения работников внедрять технологии аутплейсмента (мягкого увольнения), чтобы создать у сотрудников веру в заботу руководства о своих подчиненных. |
|
|
3) Оказывать юридические консультации работникам по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью, а также подключать службу безопасности при возникновении физических угроз в отношении работника или членов его семьи. |
|
|
4) Выделять средства на медицинское страхование работников, проведение профилактических осмотров, дотации на лечение. |
|
|
5) Работников, желающих делиться своим профессиональным опытом с более молодыми работниками в рамках организации назначать наставниками, тьюторами, и т.п. |
Совершенствование социального развития коллектива . Развитие социальной среды компании ООО "МЕГИС" это составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников компании надлежащих условий труда и техники безопасности. Основными целями развития социальной среды являются: совершенствование социальной структуры персонала, повышение его образовательного и культурно- технического уровня, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников.
Анкетный опрос работников компании ООО "МЕГИС" выявил, что потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт очень важен для более 50 % (58,7) работников. Не полностью удовлетворены условиями труда из них: 36 % рабочих оценивают условия труда как не вполне удовлетворительные, а 22 % рабочих считают условия труда не удовлетворительными.
Проведенный анализ фонда рабочего времени показал, что имеют место и частые случаи заболеваемости работающих и потери рабочего времени в связи с производственным травматизмом и болезнями рабочих.
Такие задачи, как безопасное и безвредное выполнение работ на отельных рабочих местах и на строительной площадке, санитарно-гигиеническое обслуживание рабочих на строительстве объекта, безопасное проведение работ в зимних условиях, должны быть решены и направлены на снижение физической тяжести труда, лежащего в основе сохранения работоспособности, и оказывать влияние на качественные характеристики результатов труда.
В таблице 23 представлен план мероприятий по снижению травматизма в ООО "МЕГИС".
В 2013 году количество заболеваний увеличилось с 5 дней на человека до 14 дней на человека, из них более половины - это травмы, полученные на работе.
Самыми распространенными случаями травматизма на строительных участках ООО "МЕГИС" являются:
- 1. Повреждение кожи рук, проводя работы с цементным раствором без рукавиц;
- 2. Повреждение глаз, в результате нарушений правил безопасности в работе с красящими материалами;
- 3. Перелом конечностей, в результате падения рабочих при монтажных работах.
Таблица 23. План мероприятий по снижению травматизма
Для стимулирования труда работников и создания конкурентного преимущества компании ООО "МЕГИС" на рынке труда предлагается застраховать всех сотрудников от несчастных случаев.
Программы страхования от несчастных случаев помогут компенсировать затраты, связанные с операцией, лечением, длительным восстановительным периодом, материально поддержать семью погибшего сотрудника.
При помощи страхования от несчастных случаев компания сможет выполнить моральные обязательства перед сотрудником и его семьей, избежав при этом неожиданных и крупных расходов. Программы страхования от несчастных случаев предусматривают выплаты по травмам, полученным как на рабочем месте, так и в быту.
Средняя стоимость годового полиса на одного работника - 700 рублей.
Oi - итоговая оценка эффективности деятельности за период i-го работника;
Ri - оценка результатов деятельности iго работника;
Ki- оценка выраженности, профессионально значимых качеств i-го работника;
Sk- учет влияния сложности выполняемых работником функций (коэффициент сложности труда).
Следующим этапом является оценка полученных результатов. Компания ООО "МЕГИС" - довольно-крупная компания с общей численностью сотрудников, превышающей 200 человек, поэтому оценка результатов деловой оценки в традиционном понимании займет слишком много времени. Современные технические средства позволяют автоматизировать как анализ результатов оценки, так и саму оценку персонала. Таким образом, возникает необходимость разработки программного блока для оценки персонала. Структура программного блока должна позволить:
- 1. Производить оценку его деловых качеств и профессиональных компетенций,
- 2. Создавать профили должностей,
- 3. Проводить оценку персонала по компетенциям,
- 4. Планировать и оценивать результаты деятельности персонала,
- 5. Проводить оценку, ранжирование и учет требований к должностям,
- 6. Администрировать (отслеживать) процесс оценки,
- 7. Проводить анализ по результатам оценочной процедуры.
Функциональные возможности программного блока приведены в Приложении 6.
Для разработки программного обеспечения необходимо обратиться в IT-компанию.
Польза от использования данного модуля очевидна:
- 1. Значительное снижение трудоемкости процесса оценки;
- 2. Возможность быстро оценивать большого числа сотрудников, в независимости от их местонахождения;
- 3. Формирование эффективной мотивации персонала (в том числе и материальной);
- 4. Возможность использовать различные процедуры оценки, а при необходимости и составлять комбинации из оценочных процедур;
- 5. Выявление удовлетворенности трудом у сотрудников;
- 6. Возможность формировать различного рода аналитические отчеты.
По результатам проведения Assessment Center каждому участнику дается развивающая обратная связь, позволяющая повысить личную эффективность.
На основе отчетов, руководитель делает вывод об уровне эффективности и результативности труда работника за определенный временной период (полгода, год), и в соответствии с этим принимает решение о позитивном или негативном стимулировании труда и дальнейшем служебно-квалификационном продвижении работника.
Предлагаемая модель деловой оценки персонала была внедрена в компании ООО "МЕГИС". Ожидаемые итоги внедрения системы деловой оценки приведены в таблице 24.
Таблица 24. Итоги внедрения системы деловой оценки персонала
|
Процедуры оценки |
Система оценки по предлагаемой методике, строится на основе фактических показателей деятельности и привязана к системе материального стимулирования |
|
Объект оценки |
Каждый сотрудник ежегодно проходит оценку |
|
Набор оценочных показателей определяется в зависимости от выполняемых функций |
|
|
Оценка результатов труда |
Система максимально ориентирована на оценку реальных результатов деятельности сотрудника, его вклада в развитие компании, стимулирование к самоотдаче и развитие сотрудников |
|
Уровень достоверности получаемых результатов |
|
|
Влияние на конкурентоспособность предприятия на рынке |
Способствует повышению конкурентоспособности |
Методика персональной оценки деятельности и профессиональных компетенций работника реализуется через следующие мероприятия:
- 1. Подготовка к проведению оценочной беседы.
- 2. Заполнение служебных и биографических данных.
- 3. Определение основных должностных обязанностей сотрудника.
- 4. Выявление профессиональных знаний (квалификации).
- 5. Оценка профессиональных компетенций.
- 6. Определение целей на следующий период деятельности.
- 7. Выявление уровня удовлетворенности трудом.
- 8. Оценка лояльности сотрудника к компании.
- 9. Заключение руководителя о соответствии уровня профессиональных компетенций и результатов деятельности работника.
Все предложенные мероприятия являются составляющими для разработки комплексной системы стимулирования, нацеленной на формирование желаемого трудового поведения работников, посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников.
Таким образом, оценка сотрудников ООО "МЕГИС" по модели компетенций поможет согласовать все элементы системы управления персоналом, даст материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволит объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогут руководству ООО "МЕГИС" выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»
В результате проведенного исследования мотивации работников ИК становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.
Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.
Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж.
Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:
- - устранение перечисленных выше проблем;
- - оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;
- - экономическая эффективность;
- - способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;
- - конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.
На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:
- 1. составить конкретный план действий;
- 2. определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;
- 3. быть последовательным:
- · новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;
- · новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.
- 4. осуществлять контроль за самим внедрением.
В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:
- § отсутствие реально достижимых целей;
- § отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;
- § некорректные действия руководства;
- § двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);
- § низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;
- § невостребованность товара или услуги на рынке;
- § негативный имидж компании;
- § неблагоприятный психологический климат;
- § отсутствие авторитета руководства.
Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:
- 1. Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.
- 2. Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).
- 3. Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.
- 4. Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).
- 5. Сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.
- 6. Если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.
С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (Табл. 3.1).
Таблица. 3.1 - Мероприятия по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»
|
Проблемы |
Мероприятия |
|
1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы |
Разработать положение о заработной плате |
|
2. Отсутствие признания важности выполняемой работы |
Создание критериев системы оценки важности |
|
3. Отсутствие прописанной системы поощрения и премирования работников |
Разработать положение о премировании |
|
4. Отсутствие интереса к работе |
Данная проблема является следствием всех остальных. Для ее решения нужно разобраться с ними. |
|
5. Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании |
Разработать социальные программы |
|
6. Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов |
Данная проблема является следствием проблемы отсутствия критериев дифференциации заработной платы. Для ее решения необходимо разработать положение о заработной плате с указанием четких критериев оценки |
Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.
Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:
Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:
- - фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;
- - переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.
- - за стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:
- - до 1 года - нет надбавок;
- - 1-3 лет - 10% от основной заработной платы;
- - более 3 лет - 25% от основной заработной платы.
Премирование:
20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.
В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.
Схема начисления ПС:
По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где
- - ПС - премия сотрудника;
- - ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)
- - ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;
- - ФЗП - общий фонд заработной платы филиала.
При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.
Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1
Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.
Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.
Количественные показатели - количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;
Качественные показатели - владение техникой продаж и общения с клиентами,
При этом результативность рассчитывается по формуле:
Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3
Вознаграждение рассчитывается по формуле:
Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность
ежемесячное
Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное
План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) - может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.
Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.
При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:
Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;
на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.
Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:
- - фиксированный оклад;
- - бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу, т.е.:
Оклад * Общая результативность 1 менеджера
Вознаграждение начальника
Оклад * Общая результативность 2 менеджера отдела продаж
Оклад * Общая результативность 3 менеджера
Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.
Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.
Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.
- o Награждение фирменными знаками отличия;
- o Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;
- o Объявление благодарности;
- o Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;
- o Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;
- o Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
- o Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
- o Устная благодарность;
- o Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
- o Гибкий график рабочего времени;
- o Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;
- o Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);
- o Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;
- o Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;
Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:
- o Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.
- o В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).
Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»
|
Размер (руб.) |
||
|
Рождение ребенка |
||
|
Доплаты при несчастных случаях |
||
|
Оплата путевок на санитарно-курортное лечение |
||
|
Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы |
||
|
Приобретение подарков по праздникам: |
||
|
Новый год (подарки детям) |
||
|
Юбилей сотрудников |
||
|
Дни рождения сотрудников |
||
|
Уход на пенсию |
||
|
Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год) |
||
|
Медицинская страховка |
||
|
Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов |
Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское».
На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий - это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» представлен в Таблице. 3.3.
Таблица 3.3 - План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское»
|
Мероприятия |
Ответственное лицо |
||
|
Создание формального положения о дифференцированной заработной плате |
До 01.07.2011 г. |
||
|
Разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы |
До 01.07.2011 г. |
||
|
Создание формального положения о премировании |
Отдел финансового консультирования |
До 01.07.2011 г. |
|
|
Ознакомление директора филиала и начальника отдела продаж с проектами «Положения об оплате труда специалистов отдела продаж» и «Положения о премировании сотрудников отдела продаж». Проведения совещания по обсуждению проектов и утверждению окончательной редакции Положений |
Начальник отдела финансового консультирования |
До 01.07.2011 г. |
|
|
Утверждение плановых показателей результативности для менеджеров по продажам, план для результативности всего отдела |
Отдел финансового консультирования, Департамент продаж |
До 01.07.2011 г. |
|
|
Приказ Генерального директора о введение в действие новых Положений об оплате труда, оценке, поощрении и премировании с 01 июля 2011 г., о введении плановых показателей результативности для отдела продаж на второе полугодие 2011 г. Проведение общего собрания сотрудников филиала, ознакомление их с Положениями, подписание Положений сотрудниками филиала. |
Генеральный директор |
До 23.07.2011 г. |
|
|
Консультации, разъяснения и ответы на вопросы сотрудников филиала, касающиеся новой системы компенсации. Разъяснения необходимости введения данной системы, ее направленности на эффективную и результативную работу всех сотрудников, на поощрение производительности. |
Директор филиала, начальник отдела продаж |
В течение июля 2011 г. |
|
|
Разработка и внедрение социальной программы |
Отдел финансового консультирования |
До 01.08.2011 г. |
|
|
Разработка плана подготовки и проведения корпоративных мероприятий на летний период. |
директор филиала, начальник отдела продаж |
До 15.07.2011 г. |
На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.
Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» возможно использование следующих источников финансирования:
- o При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.
- o На реализацию предлагаемой социальной программы руководство компании готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала.
Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.
Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж «ЗАО Куйбышевское» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.
| Введение ………………..…………………………………… ……..... | 3 | |
| 1. | Мотивация трудовой деятельности. Психологические, экономические и социальные аспекты мотивации…………………………………………... | 6 |
1.1. Теоретические
аспекты мотивации трудовой деятельности……………………………………………… ……………
…… 1.2. Современные теории мотивации……………………………………….
|
8 8 13
|
|
| 2. | Исследование системы мотивации трудовой деятельности ООО «ТОЙОХАРА»…………………………………………………… ………… | 17 |
| 2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………... | 17 | |
| 2.2. Анализ системы мотивации с учётом её аспектов ООО «Тойохара»…………………………………………………… ……………… | 22 | |
| 2.3. Обоснование необходимости совершенствования системы мотивации ООО «Тойохара»……………………………………………….. . | 26 | |
| 3. | Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «ТОЙОХАРА»………………………........... .............................. .......... | 28 |
| Заключение………………………………………….……… ..…………………… | 33 | |
| Список использованной литературы………….………..……........ ....................... | 35 | |
| Приложения…..…………………………………………… …………..………….. | 37 | |
Введение
Жизнь
современного человека неотделима от
трудовой деятельности, в результате
которой создаются и производятся
необходимые обществу достояния и происходит
включение личности в общественные отношения.
Трудовая деятельность основывается на
мотивации, поскольку поведение человека,
целенаправленное и осознанное, имеет
свои истоки. Мотивация трудовой деятельности
определяет возможность ее выполнения,
а также активность и направление личности.
Основными видами деятельности, которые
можно обнаружить практически у всех людей,
являются общение, игра, учение и труд.
Все эти виды носят развивающий характер.
Мотивированная личность более продуктивна
и затрачивает меньше энергии, как на выполнение
определенной деятельности, так и на повседневные
дела. Люди, которые осознают смысл своей
деятельности и стремятся к достижению
целей организации, могут обеспечить получение
высоких результатов. Формирование у человека
таких способностей происходит путем
воздействия на мотивы и потребности.
Эти понятия являются основными в теории
мотивации. На них базируются как основные
понятия, такие как мотивация, или структура
мотивационной сферы личности, а также
группа теории мотивации, которые были
предложены исследователя в разное время.
Трудовая
мотивация - это процесс стимулирования
отдельного исполнителя или группы людей
деятельности, направленный на достижение
целей организации, к продуктивному выполнению
принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь
управленческого и индивидуально-психологического
содержания мотивации, основанную на том
обстоятельстве, что управление социальной
системой и человеком, в отличие от управления
техническими системами, содержит в себе,
как необходимый элемент согласование
цепей объекта и субъекта управления.
Результатом его будет трудовое поведение
объектом управления и в конечном итоге
определенных результат трудовой деятельности.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным
мотивирующим фактором. Согласно их трактовке,
люди - чисто экономические существа, которые
работают только для получения средств,
необходимых для приобретения пищи, одежды,
жилища и так далее. Современные теории
мотивации, основанные на результатах
психологических исследований, доказывают,
что истинные причины, побуждающие человека
отдавать работе все силы, чрезвычайно
сложны и многообразны.
По мнению одних учёных, действие человека
определяется его потребностями. Придерживающиеся
другой позиции исходят из того, что поведение
человека является также и функцией его
восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться
на факторах, которые заставляют человека
действовать и усиливают его действия.
Основные из них: потребности, интересы,
мотивы и стимулы.
Для управления
трудом на основе мотивации необходимы
такие предпосылки, как выявление
склонностей и интересов работника
с учетом его персональных и профессиональных
способностей, определение мотивационных
возможностей и альтернатив в коллективе
и для конкретного лица. Необходимо полнее
использовать личные цели участников
трудового процесса и цели организации.
Никакие
установленные извне цели не вызывают
заинтересованности человека в активизации
своих усилий до тех пор, пока они не превратятся
в его «внутреннюю» цель и далее в его
«внутренний» план действия. Поэтому для
конечного успеха большое значение имеет
совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание
механизма мотивации повышения эффективности
труда. Под этим подразумевается совокупность
методов и приёмов воздействия на работников
со стороны системы управления предприятия,
побуждающие их к определенному поведению
в процессе труда для достижения целей
организации, основанной на необходимости
удовлетворения личных потребностей.
Целью данной курсовой работы является
изучение мотивации трудовой деятельности
и практическое применение ее на предприятии,что позволяет добиться повышения степени
удовлетворения потребностей работников,
побуждать их к более производительному
труду, тем самым повысив общую результативность
и прибыльность предприятия.
Для реализации поставленной цели
в курсовой работе следует решить
следующие
задачи:
- раскрыть
теоретические аспекты мотивации трудовой
деятельности;
изучить современные теории мотивации;
провести анализ системы мотивации персонала;
разработать практические рекомендации, направленные на совершенствование мотивации персонала на исследуемом предприятии.
Объект - ООО «Тойохара».
По
ширине
Отступ
(красная строка)
– 1,25
Главы
– по центру
Подпункты
– 1,25
1. Мотивация
трудовой деятельности. Психологические,
экономические и социальные аспекты мотивации
1.1.
Теоретические аспекты
мотивации трудовой
деятельности
Управление людьми представляет собой
компонент управления организацией. По
своим характеристикам люди существенно
отличаются от любых других используемых
организациями ресурсов, а, следовательно,
требуют особых методов управления .
Решающим
причинным фактором результативности
людей является их мотивация.
На
рисунке 1 видно, что мотивация занимает
одно из центральных мест в модели управления
персоналом.
Рисунок
1. Модель управления человеческими ресурсами
.
В
самом общем виде мотивация человека
к деятельности понимается как совокупность
движущих сил, побуждающих человека к
определенным действиям. Эти силы находятся
вне и внутри человека и заставляют его
осознанно или же не осознанно совершать
некоторые поступки. При этом связь между
отдельными силами действиями человека
опосредована очень сложной системой
взаимодействий, в результате чего различные
люди могут совершенно по-разному реагировать
на одинаковые воздействия со стороны
одинаковых сил. Более того, поведение
человека, осуществляемые им действия,
в свою очередь, также могут влиять на
его реакцию, на воздействия, в результате
чего может меняться как степень влияния
воздействия, так и направленность поведения,
вызываемая этим поведением . На
рисунке 2 наглядно представлен механизм
мотивации.
Рисунок
2. Механизм мотивов и мотивации .
Принимая
во внимание сказанное, можно попытаться
дать более детализированное определение
мотивации.
Мотивация
- это совокупность внутренних и
внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, задают границы
и формы деятельности и придают этой деятельности
направленность, ориентированную на достижение
определенных целей .
Трудовая
мотивация - это процесс стимулирования
отдельного исполнителя или группы людей
к деятельности, направленный на достижение
целей организации, к продуктивному выполнению
принятых решений или намеченных целей
.
Это
определение показывает тесную взаимосвязь
управленческого и индивидуально-психологического
содержания мотивации, основанную на том
обстоятельстве, что управление социальной
системой и человеком, в отличии от управления
техническими системами, содержит в себе,
как необходимый элемент согласование
целей объекта и субъекта управления.
Результатом его будет трудовое поведение
объекта управления и в конечном итоге
определен результат трудовой деятельности
.
1.2.
Современные теории
мотивации
Условно
мотивационные теории можно разделить
на две группы - одни объясняют трудовую
мотивацию действием внешних для человека
факторов, вторые видят источники мотивации
во внутреннем мире человека, его потребностях,
ценностях, устремлениях.
Теории
мотивации делятся на две категории:
содержательные и процессуальные.
Содержательные
теории мотивации
основываются на
идентификации тех внутренних побуждений
(называемых потребностями), которые заставляют
людей действовать так, а не иначе .
К ним можно отнести работы Абрахама Маслоу,
Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.
Процессуальные теории
мотивации
являются более современными,
основываются в первую очередь на том,
как ведут себя люди с учетом их восприятия
и познания . Основные процессуальные
теории - это теория ожидания, теория
справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Иерархия
потребностей по Маслоу
ориентирована
на то, что люди имеют множество различных
потребностей, и что эти потребности можно
разделить на пять основных категорий
:
- ф
изические
потребности являются необходимыми для
выживания;
п отребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира;
с оциальные потребности, иногда называемые потребности в причастности ;
следующая категория включает чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки ;
п отребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
п отребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Теория потребностей МакКлеланда ориентирована на то, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности .
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения .
Двухфакторная модель Герцберга .
В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда.
Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, социальный статус, гарантии занятости и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности.
Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. К таким факторам, названными "мотиваторами", относятся - ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы .
Теория ожидания В. Врума утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые приведут к удовлетворению его потребности и имеют наивысшую вероятность успеха и основывается на трех переменных:
1. Затраты определенного количества усилий приведет к получения определенного результата;
2. Достигнутый результат приведет к получению вознаграждения;
3. Вознаграждение оказывается ценным .
Теория справедливости С.Адамса базируется на том, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу .
1.3.Психологические,
экономические и социальные
аспекты мотивации
Побуждение
работников к труду и росту
результативности осуществляется с помощью
аспектов мотивации, которые представляют
собой способы целенаправленного воздействия
на коллектив или отдельного работника
.
В
основу классификации этих аспектов положена
их мотивационная характеристика, то есть
те аспекты, на активизацию которых они
направлены. Исходя из этого, аспекты мотивации
можно разделить на:
- экономические;
социально-экономические;
социально-психологические .
Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда относятся:
- организация
труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических
условий;
методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.
- жилищное
строительство или возможность получения
льготных кредитов на строительство жилья;
возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;
получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе.
Экономическая используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации .
Mожно выделить три уровня экономической мотивации:
- 1-й - стимулирование
предприятий со стороны государства;
2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;
3-й - стимулирование персонала предприятия .
К ним относят:
- создание
необходимых условий высокопроизводительного
труда. К таким условиям относят: оптимальную
организацию рабочего места, отсутствие
отвлекающих шумов (особенно монотонных),
достаточную освещенность, темп, режим
труда и др.
возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу производится посредством:
стимулирования свободным временем;
улучшение отношений в коллективе;
продвижение по службе.
Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определённые выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другом месте).
Таким образом, исходя из всего вышесказанного, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
А соответственно, трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных целей.
Условно мотивационные теории можно разделить на две группы - одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов (содержательные теории), вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях (процессуальные теории).
Также было выяснено, что успешно построенная система мотивации трудовой деятельности персонала на предприятии способствует повышению деятельности персонала, и как следствие, деятельности предприятия.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТОЙОХАРА»
2.1.
Общая характеристика
предприятия
Ресторан
«Тойохара» находится в городе Южно-Сахалинске
по улице Невельского, 52. Расположен
в центре города, где недалеко находится
городской центр. Учреждено общим собранием
учредителей в 2002 г.
Общество
с ограниченной ответственностью «Тойхара»
создано в соответствии с главой IV ГК РФ,
ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
и другими законодательными актами РФ.
Общество
является коммерческой организацией.
Общество
является юридическим лицом и
свою деятельность организует на основании
Устава и действующего законодательства.
Имеет самостоятельный баланс, расчетный
и иные счета в учреждениях
банков, круглую печать со своим
наименованием, штамп, бланки, фирменное
наименование.
Общество
обладает обособленным имуществом, учитываемом
на самостоятельном балансе, является
его собственником, и отвечает по
своим обязательствам всем своим
имуществом.
Общества
учреждено двумя физическими лицами.
Уставный капитал внесен участниками
50%.
Участники
не имеют обособленных прав на отдельные
объекты, входящие в состав имущества
Общества, в том числе и на объекты,
внесенные в качестве вклада.
Целями
деятельности Общества являются расширение
рынка услуг, а также извлечение
прибыли.
Общество
имеет гражданские права и
гражданские обязанности, необходимые
для осуществления следующих
видов деятельности:
- деятельность
ресторанов и кафе;
оптовая, розничная и выездная торговля прочими товарами;
организация культурно-развлекательных и массовых мероприятий;
розничная торговля продуктами питания;
предоставление услуг населению;
Ресторан. Интерьер ресторана на 45-50 мест выполнен в японском стиле. Приятная, раскрепощенная атмосфера создает спокойной фоновой музыкой. Гостей приятно удивит объем порций, ведь здесь господствует система европейских стандартов.
Традиционная японская кухня порадует любого гостя своим широким ассортиментом блюд из морепродуктов, приготовленных по японским рецептам.
В будни с 12:00 до 17:00 предлагается дневное меню.
Также могут быть оказаны услуги по организации свадебных торжеств, дней рождения, корпоративных мероприятий.
Организационная структура ресторана относится к линейно-функциональным.
Схема организационной структуры ресторана представлена на рис 3.
Администратор зала встречает гостей и предлагает расположить за одним из свободных столиков. Официанты не заставят Вас ждать и незамедлительно примут Ваш заказ, с удовольствием помогут выбрать интересующее Вас блюдо. На Ваш выбор широкий ассортимент ролл, суши, сашими и других морепродуктов. Заказ выполняется в течении 15-20 минут, когда Вам принесут заказанные напитки. На Ваш выбор зеленый чай различных сортов, привезенный из Японии, алкогольные напитки и свежевыжатые соки. Гостям подаются хащи, либо другие столовые приборы по выбору. Профессиональные повара готовят только из японских продуктов по лучшим японским традициям.
Рисунок 3. Организационная структура ресторана.
Проведем анализ основных показателей деятельности предприятия.
Таблица
2.1.
Основные
показатели деятельности предприятия.
| Наименование показателей | Год | (+,-) | % | |
| 2009 | 2010 | |||
| Выручка от реализации | 10101 | 11890 | 1789 | 17,71 |
| Чистая прибыль | 975 | 1192 | 217 | 22,26 |
| Прибыль от реализации | 1437 | 1847 | 410 | 28,53 |
| Полная себестоимость | -8664 | -10043 | -1379 | 15,92 |
Таким образом, таблица показывает, что выручка от реализации, или начисленная сумма дохода за переданные другим лицам имущественные права на товары, результаты работ, оказанные услуги, в 2010 году возросла на 1789000 рублей, что составило 17,71% к уровню 2009 года; полная себестоимость, или совокупность учетных затрат предприятия на производство и реализацию продукции, выраженная в денежной форме, выросла в 2010 году на 1379000 рублей, или на 15,92% по отношению к 2009 году; прибыль от реализации в 2010 году выросла на 410000 рублей или 28,53% по сравнению с 2009 годом; чистая прибыль, или часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений, обязательных платежей в бюджет, возросла на 217000 рублей или 22,26% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.
Итак, предприятие ООО «Тойохара» ведёт вполне успешную деятельность, о чём свидетельствует увеличение всех показателей отчётного периода относительно предыдущего.
Далее будут приведены основные показатели эффективности деятельности предприятия:
Таблица
2.2.
Основные
показатели эффективности деятельности
предприятия.
| Название показателей | расчёт | (+,-) | % | |
| 2009 | 2010 | |||
| Фондоотдача основных фондов | 1,39 | 1,64 | 0,25 | 17,99 |
| К оборачиваемости оборотных фондов | 1,29 | 1,46 | 0,17 | 13,18 |
| Рентабельность услуг | 0,14 | 0,16 | 0,02 | 14,29 |
| Рентабельность собственного капитала | 0,06 | 0,07 | 0,01 | 16,67 |
Таким образом, расчет показал, что основные фонды использовались эффективно. Так фондоотдача увеличилась на 0.25 т.р., что говорит об увеличении стоимости произведенной продукции на 1 рубль; коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос на 0,17 оборота, что позволяет сделать вывод об увеличении количества оборотов, совершаемых оборотными средствами в исследуемом периоде; рентабельность собственного капитала в 2009 году возросла на 16,67% по сравнению с 2008 годом; рентабельность услуг увеличилась на 0,02% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.
Рентабельность - показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств.
Исходя из таблицы 2.2. можно сделать вывод об эффективности деятельности анализируемого предприятия, ведь по всем показателям наблюдается стабильный рост.
Ниже приведена таблица 2.3. данные которой показывают информацию о заработной плате сотрудников ООО «Тойохара».
Таблица
2.3.
Средняя
заработная плата сотрудников ООО
«Тойохара».
Все
расчёты в таблицах были осуществлены
на основании бухгалтерского баланса
(2009-2010 гг.) и отчёта о прибылях и убытках
(2009-2010 гг.). (см. ПРИЛОЖЕНИЯ 1, 2, 3, 4)
2.2.
Анализ системы
мотивации с учётом
аспектов мотивации
ООО «Тойохара»
Рациональное использование рабочих
кадров является непременным условием,
обеспечивающим бесперебойность производственного
процесса и успешное выполнение производственных
планов и хозяйственных процессов.
Квалификационный
уровень работников во многом зависит
от возраста, пола, образования и.т.д. Поэтому
в процессе анализа качественного состава
работников ведётся изучение изменений
в составе работников по эти признакам.
Таблица
2.4.
Структура
персонала.
| Группа работников | Численность работников,чел. | Удельный вес,% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2009 | 2010 | 2009 | 2010 | |
| По полу: | ||||
| Мужчины | 7 | 9 | 39,8 | 52,9 |
| Женщины | 11 | 8 | 60,2 | 47,1 |
| По форме образования: | ||||
| Высшее | 6 | 6 | 33,3 | 35,3 |
| Неоконченное высшее | 12 | 11 | 66,7 | 64,7 |
| Без высшего | ||||
| По возрасту: | ||||
| 21-25 | 4 | 3 | 22,3 | 16,5 |
| 26-30 | 6 | 7 | 33,3 | 40,1 |
| 31-40 | 6 | 5 | 33,3 | 26,7 |
| 41-50 | 2 | 2 | 11,1 | 16,7 |
Исходя, из этой таблицы можно увидеть, что большинство обслуживающего персонала в 2009г – женщины, а в 2010г - мужчины.
Ресторан придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом – опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности ресторана.
Также следует отметить, что структура персонала находится на довольно таки стабильном уровне, ведь по различным категориям работников не наблюдается резких изменений на протяжении всего исследуемого периода.
При проведении анализа персонала предприятия необходимо уделить существенное внимание изучению его движения, которое можно произвести по следующим данным:
Таблица
2.5.
Движение
кадров предприятия.
| Численность персонала на конец года | 18 | 17 |
| Среднесписочная численность персонала | 19 | 16 |
| Коэффициент выбытия кадров | 0,10 | 0,22 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,10 | 0,22 |
| Коэффициент принятия кадров | 0,0 | 0,25 |
| Коэффициент стабильности | 0,95 | 0,81 |
Расчет показал, что скорость приема персонала в 2010 году уменьшилась на 0,25 (0,25-0,0) по сравнению с 2009 годом; скорость выбытия кадров увеличилась на 0,12; коэффициент текучести кадров в 2010 году увеличился по отношению к 2009 году на 0,12, что является отрицательным моментом и говорит о низкой степени мотивированности работников и это связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров, и руководства. А ведь этот процесс, который часто называют кризисом введения, очень дорого обходится ресторану и имеет негативное воздействие на моральную атмосферу в организации и, в конечном итоге, на удовлетворение потребностей клиентов; также у предприятия уменьшилось значение коэффициента стабильности на (0,95 – 0,81) = 0,14.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а так же создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и отрицательно сказывается на моральном состоянии остальных работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.
С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Текучесть кадров мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. продолжительные или неудобные часы работы;
2. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
3. плохие условия труда;
4. изменяющийся имидж организации;
5. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
6. неконкурентоспособные ставки оплаты;
Итак, какие же методы мотивирования работников применяются руководством ресторана «Тойохара»?
Система мотивации в ООО «Тойхара», как и на многих других предприятиях состоит из административных, экономических и социально-психологических методов.
Организационно- административные методы основаны на применении норм трудового законодательства.
В ООО «Тойохара» соблюдаются все нормы, прописанные в Трудовом кодексе РФ.
Предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в размере 28 дней основного отпуска, а часть административно- управленческого персонала – от 8 до 12 календарных дней получают за ненормированный рабочий день.
На предприятии производится доплата до 80% заработной платы при оплате больничных листов.
Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.
В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.
1. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.
2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – частично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.
4. Производятся доплаты работникам.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.
Все статьи затрат включены в сводный бюджет, который в свою очередь напрямую зависит от выполнения плана объема производства и реализации продукции.
На формирование системы стимулирования в бюджете ООО «Тойохара» предусматриваются специальные статьи затрат. К ним относятся и затраты на отчисления в единый социальный налог, затраты на оплату больничных листов, затраты на санаторно-курортное обслуживание, затраты на формирование отпускного фонда, затраты на оборудование рабочих мест, затраты на проведение праздничных мероприятий.
Таким образом, можно констатировать, что руководство изучаемого предприятия относится с пониманием к потребностям персонала.
2.3.
Обоснование необходимости
совершенствования
системы мотивации ООО
«Тойохара»
В ООО «Тойохара» существует своя собственная
система мотивации и стимулирования деятельности
персонала, но, как и в любой системе, в
ней есть свои минусы, как правило, заключающиеся
в том, что идеальной система мотивации
выглядит только в задумке, а на самом
деле имеет ряд недостатков.
К
основным недостаткам системы мотивации
и стимулирования трудовой деятельности
в ООО «Тойохара» можно отнести
следующие пункты:
- отсутствуют
четкие регламентированные нормы установления
и выплаты фиксированной заработной платы,
вследствие чего сотрудники не заинтересованы
в повышении и продвижении по служебной
лестнице;
отсутствуют четкие условия повышения, вследствие чего сотрудники не информированы в условиях продвижения по служебной лестнице, а следовательно, не имеют возможности раскрыть весь свой потенциал;
отсутствует четкая и отлаженная система управления конфликтами, что ведет к разложению организационной культуры и морально-психологического климата внутри организации;
на предприятии не проводятся мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа и построения команды, такие как привлечение работников всех звеньев в решении определенных организационных вопросов, организация корпоративных вечеров;
организационная культура ООО «Тойохара» имеет огромный потенциал, но только лишь в своем предвосхищении, что несомненно, отрицательно сказывается на организации в целом;
исключена возможность ухода от однообразного монотонного труда к более интересным занятиям;
чрезмерная занятость сотрудников, что негативно сказывается на их настроении (соответственно, желании хорошо работать) и возможности заняться своим, например, хобби.
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ТОЙОХАРА»
Создание
сплоченного коллектива высокопрофессиональных
специалистов, работающих на благо общей
цели и собственного процветания, - это
непрекращающийся процесс. Даже если собрана
отличная команда и созданы, казалось
бы, все условия для работы, наступает
момент, когда сотрудники теряют интерес
к выполняемым обязанностям или уходят
из компании. Причины могут быть самыми
разными, но суть их кроется в одном –
в недостатке мотивации.
Мотивацией
являются меры, направленные на повышение
заинтересованности сотрудников в
своей профессиональной деятельности,
которые могут иметь как материальную,
так и нематериальную основу.
В
данном разделе представлено три
предложения по повышению мотивации
трудовой деятельности персонала ООО
«Тойохара».
Но
для внедрения предложенных систем
для начала следует дать обоснование
финансовой возможности предприятия их
внедрить и, что более важно, осуществить.
Исходя
из данных главы 2 (пункт 2.1.) настоящей
работы, было определено, что чистая прибыть
в 2009 году составила 975 тыс.руб., а в 2010 году
– 1192 тыс.руб.; соответственно, объем чистой
прибыли увеличился на 217 тыс.руб., что
составляет 22,26% по отношению к уровню
2009 года.
Это
говорит о финансовом росте предприятия,
а следовательно, о его финансовой
способности внедрить и осуществить
предложенные ниже мероприятия.
Система
поощрений и депремирования
В качестве
первого метода повышения мотивации
предложена следующая система поощрений
и депремирования персонала:
Таблица
3.1.
Система
поощрений.
| Основания для поощрения |
Размер поощрения |
Размер заработной платы +премия | |
| специалисты | рабочие | ||
| Предложения по улучшению работы ресторана | Премия в размере 25% от заработной платы | 20826 | 13690 |
| Лучший результат работы | Премия в размере 30% от заработной платы | 21659 | 14237 |
| Активное участие в жизнедеятельности предприятия | Премия в размере 15% от заработной платы | 19160 | 12594 |
Таблица 3.2.
Система депремирования.
| Основания для взыскания | Размер взыскания |
| за
невыполнение показателей, установленных
действующей
системой
контроля
|
15% от премии |
| за допущенный просчет в работе | 10% от премии |
| за хищение собственности предприятия | 15% от премии |
| за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности | 5% от премии |
Таким образом, введение данной системы, подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере, снижение текучести кадров, что является немаловажным фактором, и ведет к увеличению производительности предприятия в целом и повышению его прибыльности.
Матрица
бонусов
В качестве второго метода повышения мотивации
предложена следующая система бонусов:
Таблица
3.3.
Матрица
бонусов для официантов.
| Показатели | Счёт | |||||
| Сумма счета, тыс. руб. | 1-1,5 | 1,5-2 | 2-3 | 3-4 | 4-5 | 5 и выше |
| Премия официанта, руб. | 200 | 250 | 300 | 400 | 500 | 650 |
Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Таким образом, введение данной системы, также подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере и как следствие, улучшению финансового положения на предприятии.
Система
премиальных за выслугу
лет
В качестве третьего метода повышения
мотивации предложена следующая система
премиальных за выслугу лет:
Премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. После 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
В результате применения всех, или частично предложенных мероприятий ожидается следующий экономический эффект:
Таблица
3.5.
Экономический
эффект на 2011 год.
Таким
образом мы видим, что вследствие
внедрения предложенных мероприятий
по повышению мотивации ожидается
положительный экономический эффект,
что позитивно скажется как на
персонале, так и на предприятии
в целом.
В
заключении хотелось бы отметить, что
все предложенные мероприятия по повышению
мотивации является методами материальной
мотивации. Таким образом, для достижения
успеха деятельности предприятия необходима
действенная система мотивирования работников,
влекущая за собой выполнение вышеперечисленных
указаний
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким
образом, проведенное исследование
позволяет сделать ряд обоснованных
выводов.
и т.д.................
Как известно, эффективность любой трудовой деятельности в значительной степени определяется мотивацией работников.
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма .
Характерным для многих организаций является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация .
Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач .
Разработка системы стимуляторов - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
Основные критерии разработки мероприятий по совершенствованию мотивации:
- любые мотивирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
- самоконтроль должен сопровождать любые действия работника;
- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.
Внедрение гибкой системы оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно.
2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.
Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.
До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.
3. Условия труда.
Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.
Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.
4. Повышение квалификации работника.
Расширение возможности повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания, например, в области информационных технологий (интерактивные комплексы, разработка электронных презентаций, работа с использованием интернет-ресурсов) и использовать их в образовательном процессе.
Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации.
5. Создание условий для социальной активности работников организации.
Введение корпоративных (внутри школы) награды, например, "лучшему работнику", "за творческие заслуги", "лучшему классному руководителю" с ежегодным вручением почетных грамот и переходящих кубков;
Внедрение в практику издание ежемесячной стенгазеты, издаваемой редколлегией с помещением в ней репортажей о жизни школы, о проблемах и перспективах образовательного процесса, нововведениях, поздравления с праздниками, а также репортажи о конкретных работниках и их достижениях.
Проведение корпоративных мероприятий творческого характера (творческих конкурсов, викторин, спортивных и туристических мероприятий, праздников с участием всего коллектива школы).
Так как для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.
6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.
С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.
Например, активное использование публичной похвалы и признания успехов работника: организация ежеквартальных общих открытых собраний коллектива с анализом показателей отчетного периода и публичным признанием достижением отдельных работников.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.
С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы, и тонкости своей работы его совет может оказаться, весьма полезен. К тому же решения, разработанные, с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.
1) повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;
2) повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);
3) повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебный процесс.
Шевнина Г.В. Процесс создания рабочих команд как фактор, определяющий организационное поведение на предприятии. Вопросы развития промышленных предприятий. Сборник статей / Г.В. Шевнина Саратов. Издательство Латанова В.П., 2010
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. / И.К. Макарова. М.: Юриспруденция, 2010.
Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех / А. Лазарев. Трудовое право. 2010. № 9. С. 13-19.