Основные управленческие функции в менеджменте. Общие (основные) функции управления. Планирование как функция управления

Функции управления - это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям управления относится:

· планирование,

· организация,

· мотивация,

· контроль,

· регулирование.

В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:

· планирование,

· организация,

· координация,

· стимулирование,

· регулирование,

· контроль.

Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:

· планирование,

· организация,

· мотивация,

· контроль.

Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование - это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации - это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация - это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект - установление стандартов - это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект - стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации - это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

7. Фридрих Энгельс «Происхождение семьи, частной собственности и государства». Глава IX.

«Происхождение семьи, частной собственности и государства» (нем. Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) - произведение немецкого мыслителя Фридриха Энгельса (1820-1895), посвященное основным проблемам первоначальной истории, эволюции семейно-брачных отношений, анализа процессов разложения родового общества, становления частной собственности, общественных классов и государства. Первое издание книги вышло в Цюрихе в начале октября 1884 года.

Книга была написана Энгельсом в течение двух месяцев - с конца марта до конца мая 1884 года. Разбирая рукописи Маркса, Энгельс обнаружил подробный конспект книги Л. Г. Моргана «Древнее общество», составленный Марксом в 1880-1881 гг. и содержащий много его критических замечаний, собственных положений, а также дополнений из других источников. Ознакомившись с этим конспектом, Энгельс решил написать специальную работу, рассматривая это как «в известной мере выполнение завещания» Маркса. Кроме конспектов К. Маркса, при работе над книгой Энгельс привлек дополнительные материалы своих собственных исследовании по истории Древней Греции и Древнего Рима, древней Ирландии, древних германцев и другие.

Опираясь на материал книги американского этнографа и историка Льюиса Моргана «Древнее общество, или Исследование направлений человеческого развития от дикого состояния к варварству и далее к цивилизации» (англ. Ancient society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization), а также на работы других учёных, Энгельс в данном произведении исследует основные черты развития первобытнообщинного строя. В работе раскрыт процесс разложения первобытнообщинного строя и образования классового общества, основанного на частной собственности. Он прослеживает изменение форм брака и семьи в связи с экономическим прогрессом общества, анализирует процесс разложения родового строя (на примере трех народов: древних греков, римлян и германцев) и его экономические причины.

Энгельс показывает далее, что разделение труда и рост производительности труда привели к возникновению обмена частной собственности, к разрушению родового строя и к образованию классов. В работе показаны общие характерные черты этого общества; выяснены особенности развития семейных отношений в различных общественно-экономических формациях; вскрыты происхождение и сущность государства.

Возникновение классовых противоречий, по мнению Ф.Эргельса, вызвало к жизни государство как средство защиты интересов господствующего класса.

Основные выводы, к которым приходит Энгельс в данной работе:

· Частная собственность, классы и государство существовали не всегда, а возникли на определенной ступени экономического развития;

· Государство в руках господствующих классов всегда является лишь орудием насилия, угнетения широких масс народ;

· Классы должны неизбежно исчезнуть, так же как неизбежно они в прошлом возникли. С исчезновением классов неизбежно исчезнет государство.

Состав общих функций управления не зави-сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно-шению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управления.

Тем не менее можно упорядочить существующие различия в их классификациях:

1) выделяется или нет координация как самостоятельная Функция управления;

2) выделяются или нет связующие процессы (процесс приня-тия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы Реализации функций управления;

3) выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоя-тельная деятельность;

4) называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления.

Ряд авторов выделяют пять функций : планирова-ние, организацию (или организовывание), координацию, конт-роль и мотивацию . Взаимосвязь между ними может быть предс-тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо-го процесса управления (рис. 5.40). Стрелки на диаграмме пока-зывают, что движение от стадии планирования к контролю воз-можно лишь путем выполнения работ, связанных с организовы-ванием процесса и с мотивированием работающих. В центре ди-аграммы находится функция координации, обеспечивающая сог-ласование и взаимодействие всех остальных функций. Однако, по нашему мнению, каждая функция представляет собой дея-тельность по координации, которую практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений.

Рис. 5.40. Взаимосвязь общих функций управления

Интересный, но не совсем оправданный подход к выделению функций управления предложен американскими учеными в об-ласти управления Г. Кунцом и С. О"Доннелом . Они рассмат-ривают функции управления как функции управляющего, хотя во многом содержание функций совпадает с ранее рассматривае-мыми классификациями. Функции управления как таковые от-личаются от функций управляющего. Представление о функциях управления как функциях управляющего — это один из самых ранних подходов к их классификации. Авторы выделили функ-ции: планирование, организацию, работу с кадрами, руководство и лидерство, контроль.

В учебнике «Основы менеджмента » под редакцией А. А. Радугина к основным «отечественным» функциям авторы относят :

1) целеполагание (на наш взгляд, выделение целеполагания как отдельной функции не совсем оправдано, так как любая дея-тельность предполагает постановку целей управления и поэтому сложно обособить этот вид деятельности в рамках конкретного подразделения);

2) организацию;

3) регулирование (на наш взгляд, это часть функции конт-роля);

4) активизацию (представлена несколько уже, чем мотива-ция);

5) контроль.

Иное представление общих функций управления дано О. С. Виханским , рассматривающим процесс управления как функцию администрирования, выделенную еще А. Файолем, и последовательно, поэтапно реализующуюся по отношению к объекту управления. Если раньше эта функция была определена как предвидение, руководство, координирование и контролиро-вание, то в настоящее время она состоит из следующей логичес-кой цепочки:

Установление целей;

Разработка стратегии (составная часть планирования);

Планирование работы;

Проектирование работы (понимается близко к функции ор-ганизации);

Мотивирование к работе;

Координация работы;

Учет и оценка работы (составная часть контроля);

Контроль работы;

Обратная связь (составная часть контроля).

Таким образо м, при анализе функций количество выделяе-мых самостоятельных категорий может быть ограничено.

Интересная и оригинальная классификация дана у А. К. Казан-цева . Авторы выделяют три группы функций менеджмента:

1) общие функции;

2) социально-психологические функции;

3) технологические функции.

Общие функции отражают основные стадии процесса управ-ления деятельностью организации. Это формирование целей (все функции формируют цели, и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления); планирование; организа-ция; контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллек-тиве (формируют поведенческие аспекты реализации общих функций). К ним относят делегирование и мотивацию.

По нашему мнению, наиболее оптимальным является отнесе-ние к социально-психологическим функциям функции мотива-ции, делегирование же является частью функции организации.

Технологические функции менеджмента - виды деятельнос-ти, составляющие содержание технологии труда менеджера;

Принятие решений;

Коммуникация.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Общие функции управления всегда применяются ком-плексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различ-ные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как :

во-первых , они применимы к любым социально-экономи-ческим процессам или системам. Так, вполне правомерно гово-рить о контроле эксперимента, регулировании уличного движе-ния, учете денежного обращения и т.д.;

во-вторых , функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель-ности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целе- полагание, системообразование, второе — содержательный ха-рактер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные органи-зационные формы, характеризоваться конкретными структур-ными формами;

в-третьих , функции управления применимы и к самому про-цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа-лизации управленческого решения), и к системе управления. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управле-ния, исследование и обеспечение свойств целостности, органич-ности, связности и т. д.;

3) между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп-равления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как неко-торых «технологических переделов» управленческой деятельнос-ти чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией конт-роля требует несколько иных качеств от руководителя, чем орга-низаторская деятельность.;

4) в структуре деятельности руководителей различных уров-ней функции управления имеют различный удельный вес (опре-деляется экспертным путем).

С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию, данную М. Месконом . В этой книге принят подход, основанный на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем ор-ганизациям. Авторы полагают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Они также считают , что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а Руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятель-ную деятельность. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характе-ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо-дима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.

Планирование — это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур, ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред-ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы-полняющих.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к дея-тельности для достижения личных целей и/или целей органи-зации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организа-цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру-ющих мер.

Тема 6

Функции управления

В настоящей теме заинтересованный читатель найдет ответы на следующие вопросы:

понятие и значение функции управления;

место функции управления среди категорий менеджмента;

виды функций управления;

общие (основные) функции управления;

конкретные (специфические) функции управления;

специальные функции управления;

планирование как функция управления;

организация как функция управления;

руководство как функция управления;

мотивация как функция управления;

контроль как функция управления;

носители общих и конкретных функций управления;

взаимосвязь функций управления;

роль конкретной функции управления при создании органа управления;

функция управления как объект экономического анализа управляющей системы.

В производственно-хозяйственной практике (и в экономической литературе) мы нередко встречаем выражения: такой-то специалист хорошо выполняет свои функции, специалист не справляется с выполнением должностных обязанностей, отдел кадров выполняет функции (разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами, изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение вакантных должностей руководителей, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников и т. д.).

Выходит, что определенные функции выполняет и специалист, и отдел. Кроме того, в одном случае работник аппарата управления выполняет функции, а в другом случае – должностные обязанности. Что это, неточность выражения или какое-то противоречие? Попробуем разобраться, для чего рассмотрим понятийный аппарат изучаемой категории.

6.1. Понятие и значение функции управления

Прежде чем перейти к понятию функции управления, рассмотрим понятие функции вообще.

Функция (от лат functio – исполнение, осуществление) имеет ряд значений

деятельность, обязанность, работа;

работа, производимая органом, организмом (функция печени, слюнной железы);

обязанность, круг деятельности (должностные обязанности экономиста по труду);

назначение, роль того или иного элемента конструкции (функция шасси самолета, коробки перемены передач автомобиля);

роль, которую выполняет определенный социальный институт по отношению к целому (функция государства, семьи в обществе);

зависимая переменная величина (в математике, физике).

Из рассмотрения понятия функции вытекает, что любую работу, выполняемую отдельным работником или подразделением, можно назвать функцией вполне обоснованно. Но в силу установившихся норм и правил при оформлении организационных документов (положений о подразделениях и должностных инструкций работников) принято перечень работ, выполняемых подразделением, называтьфункциями, а перечень работ, выполняемых работником – должностными обязанностями. В последнем случае подчеркивается наделение должностного лица кругом обязанностей, за выполнение которых работник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.

Теперь о функции управления как об особенном изучаемой категории, общее понятие которой нами уже дано. Остается только подчеркнуть специфику управленческого труда, где реализуются функции управления.

Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.

Все функции, выполняемые работниками предприятия, делятся на две группы (рис. 6.1.1.):

Рис. 6.1.1.

Или иначе функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе.

Функция управления отвечает на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления производством.

Функции производства – это деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.

Значение функции управления. В теории управления производствомвопрос о функциях управления является одним из центральных. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Возникновение функций управления – результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления. Содержание управления связано с содержанием производства, определяется им и вытекает из него.

Место функции управления в ряду основных категорий науки управления определяется следующей схемой (рис. 6.1.2.):

Рис 6.1.1

Судя по схеме распределения (см. рис 6.1.1.) функция управления занимает ключевое место среди основных категорий науки управления. Это говорит о том, что разработку структуры, применение методов и средств управления, подбор и расстановку кадров и т. п. следует осуществлять с учетом состава и содержания функций управления и эффективности их реализации, т. е. применение большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.

Функция управления – особый вид деятельности, выражающий направления осуществления целенаправленного воздействия на управляемый объект.

Два направления реализации функции управления . Формирование управляющей системы и воздействие на управляемую систему – два направления реализации функции управления.

Рис. 6.2.1.

Эти два направления находятся в постоянной связи и взаимодействии, ихединство характеризует устойчивость и соотносительность процесса производства и процесса управления.

Определение объекта управления. В общем видеобъектом управления может служить любая специфическая совместная производственно-хозяйственная деятельность. Но так как виды деятельности в отдельной производственной системе весьма многообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные звенья.

Объект управления представляет собой структурно обособленное производственноезвено, осуществляющее одну из стадий или часть стадии производственно хозяйственного процесса и являющееся приемником целенаправленного управляющего воздействия.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия может быть подразделена на три стадии и восемь этапов (объектов):

1. Подготовительная стадия содержит три этапа (объекта):

1) научно-техническая подготовка производства;

2) экономическая подготовка производства;

3) социальная подготовка производства;

2. Производственная стадия содержит три этапа (объекта):

1) основное производство;

2) вспомогательное производство;

3) обслуживающее производство.

3. Заключительная стадия содержит два этапа (объекта):

1) реализация продукции;

2) финансовая деятельность.

Этапы производственно хозяйственной деятельности структурно обособляются и представляют собой объекты управления.

В свою очередь, каждый из этапов можетраспадаться на более мелкие структурно обособленные объекты управления в соответствии с различными уровнями системы управления.

Например, на этапе научно-технической подготовки производства можно выделить следующие объекты управления:

Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;

Разработку технологии изготовления изделий;

Опытное производство.

6.3. Классификация функций управления

Все функции управления делятся на три группы (рис. 6.3.1.):

Рис. 6.3.1.

Общие (основные) функции управления. К ним относятся:

1) планирование;

2) организация;

3) руководство;

4) мотивация;

5) контроль.

В литературе по вопросам управления нет единой классификации общих (основных) функций управления. Различные авторы по-разному называют эти функции и насчитывают их от четырех до семи. Так, функцию «руководство» называют координированием и регулированием, а функцию «мотивация» – стимулированием. Кроме того, к общим функциям нередко относят учет и анализ. Но учет, как мы далее убедимся есть конкретная функция, а анализ – один из методов исследования экономических процессов.

Все пять общих (основных) функций управления располагаются в логической последовательности.

Общие функции управления выполняют руководители управленческих подразделений (отделов, служб) вместе с подчиненными им специалистами, а также руководители производственных подразделений со своими штабами. Иными словами, все без исключения руководители и управленческие подразделения выполняют общие (основные) функции управления.

Конкретные (специфические) функции управления. Содержание конкретных функций управления на различных предприятиях отражает специфику производства (тип, сложность производства и продукции, специализацию, масштабы и т. п.).

Каждая конкретная функция тесно связана с выделенным объектом управления. Поэтому установление количественного состава объектов управления служит основанием для определения конкретных функций управления, соответствующих каждому выделенному объекту управления.

Конкретные функции и наделяемые ими органы управления образуются по следующей логической цепочке (6.3.2.):

Рис. 6.3.2.

Число конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро).

Формулирование конкретной функции управления начинается со слова «управление». К конкретным функциям управления относятся:

управление научно технической подготовкой производства;

управление основным производством;

управление вспомогательным и обслуживающим производством;

управление качеством продукции;

управление трудом и заработной платой;

управление кадрами;

управление материально-техническим снабжением;

управление финансами и кредитом;

управление сбытом продукции;

управление капитальным строительством;

управление социальным развитием коллектива.

Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления.

Каждая конкретная функция на предприятии является комплексной по содержанию и включает в свой состав пять общих функции управления (планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль) для осуществления воздействия на организационно обособленные объекты управления.

Носители общих и конкретных функций управления. Носителем общих (основных) функций управления являетсявся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления являются части (отделы, службы) управляющей системы (рис. 6.3.3.).

Рис. 6.3.3.

Функции звеньев (отделов, служб) управляющей системы, выделенные относительно конкретных объектов управления (сфер деятельности) представляютсодержание конкретных функций, а выделенные относительно всей управляющей системы – содержание общих функций. Таким образом, управление любым из выделенных объектов складывается из общих и конкретных функций.

Специальные функции управления. Этоподфункции (части) конкретных функций управления. Каждая конкретная функция обладает способностью расчленяться на составляющие (рис. 6.3.4.):

Рис. 6.3.4.

Из всех составляющих конкретной функции управления нас пока будет интересовать только подфункция (или отдельная работа). Например, конкретную функцию «Управление учетом и отчетностью» можно расчленить на следующие подфункции:

Учет предметов труда;

Учет основных фондов;

Учет оборотных средств;

Учет заработной платы;

Расчеты с работниками.

Подфункции конкретной функции (специальные функции) представляют собой отдельные участки работ, характеризующие разделение труда внутри управленческого подразделения. Специальные функции выполняют специалисты и технические исполнители в каждом подразделении управляющей системы.

6.4. Взаимосвязь функций управления

Все общие (основные) функциивзаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно взаимодействуют между собой во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления.

Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формируетсодержание процесса управления, который будет рассмотрен в отдельной теме.

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления можно проследить на приведенной схеме (рис 6.4.1).

Рис 6.4.1.

Как видно на схеме,каждая конкретная функция, выполняемая тем или иным управленческим подразделением, включает в свой состав все общие (основные) функции управления. Этот принципиальный момент следует учитывать при регламентации и анализе управленческих работ, а также построении организационной структуры и формировании процесса управления.

Все перечисленные нами функции управления «работают в одной упряжке», готовя управляющее воздействие, направленное на определенный объект управления. В подготовке управляющего воздействия принимают участие многие управленческие подразделения на различных уровнях управления, выполняющие при этом все группы функций управления.

Посмотрим картину подготовки управляющего воздействия по различным вопросам производственно-хозяйственной деятельности на примере сборочного цеха завода стиральных машин (рис. 6.4.2.).

Рис 6.4.2.

Число занятых подготовкой управляющего воздействия участников зависит от характера воздействия (носителя информации). Если воздействие – трудовые нормативы, то его участниками являются: отдел труда и заработной платы, нормативно-исследовательская лаборатория (бюро) и цеховое бюро труда и заработной платы. Если воздействие – технология и режимы работы оборудования, то его готовит служба главного технолога (ОГТ). Для подготовки совокупности управляющих воздействий для такого объекта управления, как цех, являющийся частью производства, привлекаются почти все управленческие подразделения на различных уровнях управления.

6.5. Функция управления как объект регламентации и анализа

Управленческий труд, как и труд по производству продукции и услуг, должен быть организован на научной основе. Только при таком условии может быть обеспечена рентабельность предприятия и его конкурентоспособность. Важнейшим принципом научной организации труда по управлению производством являетсярегламентация функций управления или управленческих работ.

Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, основанных не на произволе, лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

Труд любого работника аппарата управления (служащего) состоит из функций, работ и операций и речь должна идти о регламентации такого труда по трем направлениям (объектам регламентации), которыми являются:

Результаты;

Затраты труда.

Регламентация содержания труда призвана решать следующие задачи:

Определить перечень функций, работ и операций, которые должны быть возложены на служащих в соответствии с целями и задачами предприятия;

Определить содержание, объем, периодичность и формы информации, необходимой для выполнения служащими возложенных на них функций, работ и операций;

Распределить функции, работы и операции между управленческими подразделениями в соответствии с принципами рационального разделения труда и построения организационных структур и закрепить их в положениях о подразделениях;

Установить конкретные должностные обязанности каждого работника по выполнению определенных функций, работ и операций исходя из требований рационального разделения труда и использования квалификации работников с закреплением в должностных инструкциях.

Регламентация результатов труда решает следующие основные задачи:

Установить перечень показателей, характеризующих важнейшие результаты деятельности служащих предприятия в целом и каждого структурного подразделения, исходя из главного критерия – степени влияния рассматриваемых частных результатов на реализацию конечных целей организации;

Установить порядок количественной оценки каждого показателя, характеризующего результаты коллективного и индивидуального труда служащих;

Создать основу объективной оценки итогов работы служащих, развития их творческой активности, определения вклада каждого коллектива и работника в достижение общих результатов деятельности предприятия.

Для решения перечисленных задач целесообразно разработать типовые перечни показателей результатов труда служащих, методы их количественной оценки.

Регламентация затрат труда имеет целью установить нормы количества и качества труда, необходимого для выполнения возложенных на служащих функций, работ и операций, а также для достижения требуемых результатов. Эта регламентация базируется на создании и использовании типовых и разработанных на их основе норм времени, норм обслуживания, нормативов численности, квалификационных справочников и других нормативных материалов по управленческому труду.

Для определения трудоемкости управления в структурном подразделении необходимо учесть затраты по всем специальным функциям (работам) и всем общим (основным) функциям и произвести расчет по формуле

, (6.5.1)

где – трудоемкость управленческих работ, час; – трудоемкость специальной функции i-го виды, ч; – трудоемкость основной функции j -го виды, ч; i = 1, 2, … n – число специальных функций; i = 1, 2, … m – число основных функций.

На основе трудоемкости выполняемых в подразделении функций, работ и операций за определенный период (месяц) можно рассчитать требуемую численность управленческого персонала. Прямой метод расчета затрат труда на управленческие работы связан с известными трудностями. Поэтому наиболее приемлемы косвенные методы.

Анализ функций управления. Цель анализа функций управления заключается:

В установленииотношений между элементами системы, осуществляющими функции управления, и их свойствами;

В определении направления, интенсивности и количества связей, стоимости их реализации.

При проведении анализа надо учитыватьтребования, предъявляемые к формированию и регламентации функции управления. К ним относятся:

Четкое определение и структурное обособление объектов управления и структурное обособление объектов управления на основе разработанных критериев;

Выделение конкретных функций управления, видов работ и операций;

Четкое разделение труда между функциональными и линейными органами управляющей системы;

Наличие положений о структурных подразделениях управляющей системы и должностных инструкций работников.

6.6. Планирование как функция управления

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том,что, кем, как, когда должно быть сделано.

А. Файоль так определяет планирование: «План действий – это одновременно и предвидимый результат и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем можно располагать в течение определенного периода времени».

О значении планирования А. Файоль пишет: «выражение «управлять значит предвидеть» дает представление о значении, придаваемое планированию в деловом мире. И это справедливо, поскольку предвидение – если и не все в управлении», то, по крайней мере важнейшая его часть».

Рассмотрим этапы планирования (рис. 6.6.1.):

Рис. 6.6.1.

Менеджеру важно знать составляющие планов, покажем их (6.6.2.):

Рис. 6.6.2.

Важнейшимицелями, которые преследуются в планировании деятельности предприятия, являются:

Объем продаж товарной массы;

Прибыль;

Доля на рынке.

Программа – это часть плана, определяющая согласованный по срокам, результатам и ресурсному обеспечению комплекс действий исполнителей по достижению поставленных целей.

Программа может включать такие виды действий:

размещение заказов на поставку дополнительного сырья;

закупку новых машин, позволяющих увеличить объем производства;

наем дополнительного персонала для эксплуатации нового оборудования и т. п.

Нормативы – это расчетные величины затрат рабочего времени, денежных и материальных ресурсов, используемых для планирования хозяйственной деятельности организации (предприятия).

Правила определяют направление и общие границы действий аппарата управления.

Процедура – это строго установленная последовательность действий в конкретных, часто повторяющихся ситуациях.

Метод – способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, определенный инструментарий для совершения действий.

Планирование предполагает набор всех методов тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как составление бюджетов (план доходов и расходов), до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных эго разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшить неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Сметы – это планы по расходованию денежных средств, необходимые для успеха любого предприятия.

В планировании применяются следующие виды смет:

смета текущих расходов;

смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий;

смета доходов от реализации;

смета капиталовложений;

кассовый план (поступление и расход наличности).

Задачи планирования. Разрабатываемые планы должны обеспечивать:

комплексное решение социальных и экономических проблем;

ускорение реализации научно-технических новшеств;

рациональное использование производственных фондов, материальных трудовых и финансовых ресурсов, усиление режима экономии и устранение потерь во всех звеньях производства;

образование материальных и финансовых ресурсов, необходимых для пропорционального и сбалансированного развития производства.

Принципы планирования. К ним относятся:

полнота планирования – учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;

точность планирования – использование современных методов, средств, тактик и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;

непрерывность планирования – это не разовый акт, а непрерывный процесс;

экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Виды планирования. Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Долгосрочный план (3–5 лет) носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. В рамках долгосрочного планирования разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», которые включают в себя анализ возможностей развития новых производств, создание филиалов и т. д.

Среднесрочный план составляется на 2–3 года и содержит вполне конкурентные цели и количественные характеристики. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции.

Краткосрочный план (на год, полгода, месяц) включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров.

Известны два вида внутризаводского (внутрифирменного) планирования:

Технико-экономическое;

Оперативно-производственное;

Технико-экономическое планирование делится на перспективное (долгосрочное) и текущее. Формой текущего планирования является годовой план – модель экономического и социального развития предприятия (или бизнес-план), который отражает все стороны производственно-хозяйственной деятельности коллектива предприятия.

Оперативно-производственное планирование предусматривает разработку на основе экономического и социального плана развития производства оперативных планов и графиков (месячных, декадных, суточных, сменных и часовых) по отдельным цехам, а внутри цехов – по производственным участкам, рабочим местам.

6.7. Организация как функция управления

Функция организации – это заблаговременная подготовка всего того, что необходимо для выполнения плана.

Целевое назначение организации как функции (организационная деятельность) состоит:

В созданииформальной организационной структуры;

В правильном подборе кадров;

В расстановке работников по рабочим местам, профессии и квалификации;

В установлении производственного задания.

Кроме того, необходимо обеспечитьналичие инструментов , оборудования, материалов, рабочих помещений и много другого, требуемого для выполнения плана.

Много времени и средств расходуется непроизводительно из-за неумения отдельных управляющих правильно организовывать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана, нужно предусмотреть следующее:

Наличие работников необходимой численности, состава и квалификации;

Каждый работник должен знать свою роль в производственном процессе и взаимосвязь своей работы с задачами других;

Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за которую он отвечает;

Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено все необходимое (инструменты, оборудование, материалы, помещение) в требуемое время и в заданном месте.

Принципы организации:

1. Подбор кадров. Успех любой организации зависит от правильного подбора кадров в большей степени, чем от чего-либо другого. Почти все проблемы бизнеса сводятся к проблеме человека.

2. Обязанности сотрудников. Соглашаясь на предложенные условия найма, сотрудник тем самым обязуется выполнять установленным образом свои служебные обязанности под руководством непосредственного начальника.

3. Полномочия управляющего. Управляющие имеют право выполнять возложенные на них обязанности и отдавать приказания своим подчиненным. Полномочия и обязанности передаются от начальника к подчиненному, образуя отношения подчиненности.

4. Делегирование полномочий – это наделение правами и обязанностями какого либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего.

Принципы делегирования полномочий. Известны пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий:

1) принцип диапазона контроля;

2) принцип фиксированной ответственности;

3) принцип соответствия прав и обязанностей;

4) принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления;

5) принцип отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему (норма управляемости или подчинения). Есть предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек. Этот предел и называетсядиапазоном контроля. Его определяют такие факторы как способности начальника, способности подчиненных работников, тип работы, территориальное размещение работников, мотивация работников, важность работы.

Принцип фиксированной ответственности . Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего Делегирование – это процессразделения ответственности с подчиненными. Ответственность остается фиксированной (или закрепленной) за теми управляющими, которые ею располагали вначале.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. При делегировании полномочий частой ошибкой является та, что подчиненному не предоставляют прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления. Любое задание следует передавать на низший уровень иерархии производства и управления, способный успешно его выполнить. Человеку по своей природе свойственно уклоняться от творческой работы, ибо такая работа всегда тяжела.

Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану.

Итак, функцияорганизации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных предприятием целей.

6.8. Руководство как функция управления

Термин «руководство» мы используем для описания одной из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи. Большинство исследований, проведенных по теории руководства, показали, что попытка дать четкое определение «руководства» не имела большего успеха.

Понятие руководства. При определениируководства часто присутствуют четыре компонента:

Личные качества и характеристики руководителя;

Стиль руководства;

Коммуникация;

Функции руководителя (общие или основные функции управления).

Некоторые определения руководства учитывают те или иные из перечисленных компонентов.

Руководство – это процесс использования управляющим личного влияния и коммуникаций.

Характерные черты руководителей. Большинство исследований выделяет следующие важные характерные черты руководителя.

Интеллектуальные возможности выше среднего, в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных.

Инициатива или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Эта характеристика, по-видимому тесно связана с энергией и жизнестойкостью, во многих случаях последнее снижается с годами.

Уверенность или способность поверить в то, что ты делаешь. Эта черта характера связана с пониманием человеком его места в обществе, с сильным желанием достичь цели. Однако эта уверенность должна быть не агрессивной, а скорее незаметной.

Способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта» – это способность преуспевающего менеджера «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» обратно и заняться более мелкими, но конкретными делами.

Принципы руководства. Назовем два основных принципа:

Первый принцип – ориентация руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации.

Второй принцип – единство цели. Состоит в согласовании целей фирмы и ее работников. Организация функционирует наилучшим образом, когда ее цели и цели отдельной личности совпадают.

Роль руководителя. Каким должен быть хороший руководитель:

его отличает способность а) вдохновлять своих подчиненных и б) усиливать их стремление к достижению целей организации;

он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;

для него характерны высокие результаты;

от гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.

Эффективность труда руководителя. Она оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:

к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;

доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;

сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.

Стиль руководства. Стал темой для обсуждения, после того как К Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства в 1938 г. Он исследовал три типа стилей:

диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как;

демократический – решения принимаются после обсуждения;

попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты как по качеству, так и по производительности. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.

Стиль руководства – это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчинённым в подготовке решений.

Р Ликерт (1961) развил подход К Левина, предложив четыре стиля руководства:

Совещательный (консультативный) руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;

Коллегиальный, означающий совместное принятие решений руководством и работниками (рис. 6.8.2.).

Рис 6.8.1.

Выбор стиля руководства. В своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт (1958) предложили подход к объяснению стиля руководителя, который зависит от баланса власти руководства и свободы действий подчиненных (рис 6.8.2). Их теория гласит, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них.

руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;

подчинённые – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;

задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;

ситуация – организация, ее ценности и предрассудки.

Рис 6.8.2.

Хорошие коммуникации – необходимое условие успешного руководства. Коммуникация – это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания.

У большинства людей процессы коммуникаций занимают до 70 % времени. Способность к коммуникациям (умение говорить, слушать, писать и читать) – это, видимо, одна из важнейших способностей человека.

Поскольку управляющие обязаны уметь заставить работать других, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникаций. Оценки показывают, что до 80 % времени управляющих всех уровней расходуется на различные виды коммуникаций.

Существуют два основных направления распространения деловой информации:

1) вертикальное (вверх и вниз по уровням иерархии);

2) горизонтальное (на одном уровне иерархии).

Эффективность коммуникации и обратной связи по этим направлениям существенно различна. Эффективность горизонтальных потоков достигает 80–90 %. Это объясняется тем, что работающие на одном уровне управления хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании поступившего сообщения.

Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20–25 % информации, исходящей от дирекции предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими.

6.9. Мотивация как функция управления

Мотивы – это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда представляет сотрудникам такие возможности, их труд будет эффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

2) процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

1) физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);

2) потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, защита от нищеты и помощь при болезнях);

3) социальные потребности (потребность в дружбе, общении с людьми, принадлежность к коллективу);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис 6.9.1).

Рис 6.9.1.

Такой иерархией Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге вывод: руководитель должен решить, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при решении задач мотивации работников.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг выделил две группы факторов (рис.6.9.2):

мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста;

гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Рис 6.9.2.

Процессуальные теории мотивации. (теория ожиданий, теория справедливости и модель Партера Лоулера). Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

Установить набор критериев (принципов), которые сильно влияют на поведение сотрудника;

Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

Активно общаться со своими сотрудниками.

6.10. Контроль как функция управления

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Окончательная цель контролясостоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления производством, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений Длина проверяемых отрезков должна позволять выявлять отклонения на самой ранней стадии.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (а не создание) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В областичеловеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять предварительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – сотрудники, а он сам является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он:

1) дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

2) способствует мотивации.

На всех уровнях управления менеджеры выполняют все пять функций управления планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.

«Управлять» - значит «направлять, руководить» (о чем-то заботиться, выполнять что-то по поручению, исполнять и распоряжаться). В 60-х гг. XX в. сформировалось новое научное направление - кибернетика, предметом изучения которой стали процессы управления в различных областях. Используя математический аппарат, математическую логику и теорию функций, удалось объединить важнейшие достижения теории автоматического регулирования, информатики и многих других сфер научного знания. Эта наука изучает вопросы управления, связи, контроля, регулирования, приема, хранения и обработки информации в любых сложных динамических системах. При этом управление рассматривается на высоком уровне абстракции, а особое значение придается процедурам управления, его принципам, закономерностям и связям многочисленных элементов, образующих единую систему.

Управление - важнейшая функция, без которой невозможна целенаправленная деятельность любой социально-экономической, организационно-производственной системы (предприятия, организации, территории).

Управление - это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные явления и процессы: человек, коллектив, социальная общность, механизмы, технологические процессы, аппараты. Управление как процесс воздействия субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой, как правило, понимается механизм, обеспечивающий процесс управления, т.е. множество взаимосвязанных элементов, функционирующих согласованно и целенаправленно.

Участвующие в процессе управления элементы объединяются в систему с помощью информационных связей, конкретнее - по принципу обратной связи.

Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, a также системы c окружающей средой. В процессе управления получают сведения o состоянии системы в каждый момент времени, o достижении (или не достижении) заданной цели c тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.

Управленческая деятельность - это совокупность действий руководства предприятия и других сотрудников аппарата управления по отношению к объекту управления - трудовому коллективу или производственной системе. Эти действия заключаются в выработке некоторого управленческого решения, являющего по сути продуктом управленческого решения, и доведении этого решения до исполнителей c последующим выяснением результатов его выполнения.

Функции управления - это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется в том, чтофункции - это повторяющийся вид деятельности организации, a задачи- это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.

Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий:

• § масштаба, структуры и уровня развития производства;
• § размер организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;
• § связей компании c другими предприятиями и организациями;
• § уровня технической оснащенности управления.

Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала. Функции управления носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей.

Управленческие функции являются основой для определения структуры и численности аппарата управления.

Деятельность управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные (отдельные, индивидуальные), хотя и неразрывно связанные функции. Существует различная классификация функций управления. Причем различия определяются, как правило, признаками, положенными в основу классификации. Наиболее простым и доступным для понимания является деление функций управления на две группы:

• § общие;
• § специальные.

Общие функции управления были сформулированы А. Файолем в начале XX в. B управлении организацией в любой сфере деятельности, общие функции проявляются одинаково.

Среди общих функций управления главной считаетсятитрование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер:

• § оперативное планирование (формулирует цели и задачи на будущий год);
• § стратегическое планирование;
• § тактическое планировании

Практическое воплощение планов и программ берет на себяорганизационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятельности.

Мотивиционная функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

Особое место в системе управления занимаютспециальные функции,т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).

В организации можно выделить следующие объекты управления:

• § производство;
• § материально-техническое снабжение;
• § инновации;
• § маркетинг и сбыт готовой продукции;
• § кадры;
• § финансы;
• § учет и анализ хозяйственных процессов и т.д.

Основными функциями управления организацией являются:

• § организация;
• § координация;
• § мотивация;
• § контроль;
• § регулирование.

Организация управления - это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве. B этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

Методы управления экономикой

Методы управления - это совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения цели управления.

В экономике принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.

Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др. Наиболее приемлемы такие методы в армии, милиции, службах безопасности и др. Нельзя обойтись без административных методов и на предприятии, а эффективность их зависит от разумности и научной обоснованности приказов, распоряжений, директив. Наиболее целесообразны в том случае, когда достижение поставленной цели нельзя решить при помощи экономических и социально-психологических методов.

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.). Важный признак экономических методов управления - переход от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывает не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, c кем взаимодействует производитель.

Такие управляющие воздействия фиксируются в виде взаимных обязательств, в договорах, соглашениях, контрактах. Экономические методы играют определяющую роль в управлении экономикой рыночного типа.

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.

У каждого человека существует определенная система взглядов на труд, собственность, деньги, экономические отношения, правила экономического поведения. Это можно назвать экономической психологией, или моралью. Методы социально-психологического управления воздействуют на психологию людей, тем самым убеждая их действовать в соответствии c желаниями субъекта управления. При таком подходе управляющая установка co стороны субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится само установкой исполнителя, его убеждением.

Социально-психологические методы по своей значимости и действенности не уступают экономическим, a в определенных условиях и ситуациях могут быть даже более эффективными.

Процесс управления предприятия условно можно разделить на три части:

• 1. управление техникой;
• 2. управление экономикой;
• 3. управление трудовым коллективом.

Считается, что самым сложным делом является управление людьми. Каждый человек неповторим и имеет как положительные черты, так и отрицательные. Задача руководителя заключаемся в том, чтобы познать каждого своего подчиненного в психологическом плане, а затем незаметно воздействовать на него в таком направлении, чтобы положительные черты у него развивались, a отрицательные сходили на нет. Все это, естественно, должно делаться не только c целью становления и развития отдельной личности и всего коллектива, но и для пользы фирмы.

К сожалению, некоторые руководители этого не понимают, a, наоборот, заостряют внимание на «дефектных» сторонах своего сотрудника. Еще M. Горький отмечал, что если человеку довольно часто и настойчиво говорить, что он «свинья», то он действительно «захрюкает».

Основная задача социально-психологических методов заключается в формировании здорового психологического климата в коллективе, что в свою очередь является основой для эффективной работы предприятия. Социально-психологические методы управления можно назвать и воспитательными, так как они призваны воспитывать каждого сотрудника в духе преданности фирме, активизации творческой деятельности во благо фирмы и в целом общества.

Наибольших успехов в применении социально-психологических методов достигла Япония. В этой стране любовь и уважение к труду, преданность своей фирме, патриотизм впитаны c молоком матери. Японцы сами добровольно отказываются от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры - японец не унизится до того, чтобы проталкивать брак.

Успехи Японии в научно-технической сфере, экономике и других областях в значительной мере обусловлены разумным использованием социально-психологических методов в управлении на всех уровнях. K сожалению, в России роль и значение применения этих методов недооценивается, что является существенным резервом для роста национальной экономики.

1.3. Сущность и принципы управления

Соблюдение принципов управленияможно рассматривать как залог успеха управления.

Принцип (от лат. - начало, основа) - 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Основными задачами управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управления организацией, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управление - человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления объективны, т.e. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, a только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие

Принципы управления организацией, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Итак, принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. Принципы управления должны определять не очевидные, a более глубокие, именно принципиальные закономерности и одновременно служить руководством к практическим действиям. Они реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Рассмотрим важнейшие из принципов управления организацией в целом.

Принцип системности и комплексности. Любая организация есть система, которая подразумевает объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Основные цели и задачи системного подхода заключается в следующем:

• - снижение целостности;
• - повышение синергичности;
• - обеспечение положительной мультипликативности в организации;
• - обеспечение устойчивости функционирования организации;
• - обеспечение адаптивности работы организации;
• - обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство»);
• - обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

Принцип системности и комплексности подразумевает умение видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию.

Принцип правовой защищенности правленческого решения. Этот принцип требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только c учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.

Принцип оптимизации управления. Своевременная обработка информации o внутренних процессах в системе и ее осмысление должны позволять принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Это важный принцип управления можно сформулировать так - оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации. Внешняя среда задает смысл существования организации, устанавливает требования к деятельности.

Принцип делегирования полномочий. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Принцип соответствия. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.

Принцип автоматического замещения отсутствующего. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

Принцип первого руководителя. Принцип первого руководителя гласит - при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия.

Принцип одноразового ввода информации. В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, т.к. она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач. Накопление производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных и достоверных данных o ходе технологического процесса

9. Принцип новых задач.

Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи.

10. Принцип повышения квалификации.

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Последние достижения в информационной технологии открывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации.

11. Принцип «монтера Мечникова»

Принцип «монтера Мечникова» гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) или материально.

12. Принцип цели.

В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.

1.4 Эффективность управленческих решений

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

• § традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;
• § нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решениепредставляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. K примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, a норматив его обслуживания - 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих.

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, a также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная c нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду c повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, a именно подходов, принципов и методов.

Анализ экономического управления организациями дает возможность определить необходимость применения следующих подходов:

• § системного;
• § комплексного;
• § интеграционного;
• § маркетингового;
• § функционального;
• § динамического;
• § воспроизводственного;
• § процессного;
• § нормативного;
• § количественного (математического);
• § административного;
• § поведенческого;
• § ситуационного.

Любой из этих подходов выражает одно из направлений управленческого процесса. Дадим их краткую характеристику.

Системный подход управления предполагает, что любая система или объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных компонентов, имеющая выход, то есть цель, вход, связь c внешней средой, обратную связь. В подобной системе «вход» трансформируется в «выход».

В условиях использования комплексного подхода управления предприятием необходимо принимать во внимание технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические направления управления, а также их взаимосвязи. Если хотя бы одно из этих направлений не принимается во внимание, то полноценного решения данной проблемы достигнуто не будет.

К сожалению, комплексного подхода в действительности, как правило, не соблюдается. Так, в условиях сооружения новых предприятий и организаций решение социальных проблем зачастую откладывается. Это задерживает ввод данного объекта в эксплуатацию либо обусловливает его частичное использование. Можно привести и другие примеры. Так, в процессе проектирования нового оборудования недостаточно внимания уделяется его экологичности, что приводит к неконкурентоспособности этого оборудования.

Интеграционный подход управления предполагает изучение и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы управления, а также между стадиями жизненного цикла объекта управления, между отдельными уровнями управления по вертикали, и, наконец, между отдельными субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход управления предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя в условиях решения любых задач. Основными критериями маркетингового подхода являются:

• § повышение качества объекта управления в соответствии с требованиями потребителей;
• § экономия средств у потребителя за счет повышения качества;
• § экономия ресурсов в собственном производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса, а также применения научно обоснованной системы управления.

Функциональный подход управления предприятием состоит в том, что любая потребность рассматривается как совокупность функций, которые следует осуществить для ее удовлетворения. После определения функций создаются несколько альтернативных объектов с целью осуществления этих функций. Затем, выбирается один из этих объектов, требующий минимума совокупных затрат в течение жизненного цикла данного объекта в расчете на единицу его полезного эффекта.

Сущность динамического подхода управления заключается в том, что при его применении объект управления рассматривается в его диалектическом развитии, в его причинно-следственных связях. Здесь проводится последующий ретроспективный анализ за 5-10 и более прошедших лет, а также перспективный (прогнозный) анализ.

Воспроизводственный подход управления предприятием ориентируется на постоянное возобновление производства данного вида продукции с целью удовлетворения потребностей рынка. При этом данный вид продукции должен иметь меньшие совокупные затраты на единицу полезного эффекта, чем лучший аналогичный товар на данном рынке. Основными элементами воспроизводственного подхода являются следующие:

• § использование опережающей базы сравнения при планировании обновления данного вида продукции;
• § экономия суммы прошлого, живого и будущего труда в течение жизненного цикла данного вида продукции в расчете на единицу ее полезного эффекта;
• § рассмотрение во взаимосвязи выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей данного вида продукции;
• § пропорциональное по количеству воспроизводство элементов внешней среды (в основном макросреды данной страны и инфраструктуры данного региона);
• § интеграция науки и производства в крупных организациях.

Процессный подход управления организацией рассматривает управленческие функции в их взаимосвязи. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций, то есть он является серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный подход управления состоит в установлении нормативов управления по всем его подсистемам. Эти нормативы следует определять по важнейшим элементам:

• § целевой подсистемы (она охватывает показатели качества и ресурсоемкости продукции, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, показатели социального развития коллектива организация, показатели охраны окружающей среды);
• § функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы управления, нормативы качества учета и контроля, нормативы стимулирования высококачественного труда);
• § обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников, а также отдельных подразделений организации всем необходимым для успешной работы, для выполнения стоящих перед ними задач, нормативы эффективности использования отдельных видов ресурсов в целом по организации). Перечисленные нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, перспективности.
• § Что касается нормативов функционирования элементов внешней среды, то этими нормативами организация не управляет, однако, она должна располагать банком этих нормативов и строго соблюдать их, в особенности правовые и экологические нормативы. Организация должка также принимать участие в формировании и развитии системы нормативов внешней среды.

Сущность количественного подхода управления состоит в переходе от качественных оценок к количественным, при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, балльной системы и др.

Административный (директивный) подход к управлению предприятием предполагает регламентацию функций, прав, обязанностей, нормативов затрат качества.

Главной задачей поведенческого подхода управления организацией является повышение эффективности деятельности организации за счет улучшения использования ее трудовых ресурсов. Использование науки о поведении содействует повышению эффективности деятельности как отдельно взятых работников, так и организации в целом. Дело в том, что в результате применения науки о поведении к управлению организацией осуществляется оказание помощи отдельным работникам в осознании их возможностей и творческих способностей, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности деятельности организации.

Сущность ситуационного подхода к управлению предприятием заключается в том, что степень пригодности отдельных методов управления определяется конкретной ситуацией. Так как существует множество факторов, влияющих на деятельность организации, как внутри нее, так и внешних, то нельзя найти какой-то единственный наилучший способ управления. Эффективным в данной конкретной ситуации будет являться тот метод, который в наибольшей степени соответствует сложившейся ситуации.

Таковы основные подходы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.

Организация процесса разработки управленческого решения - это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап - это получение информации o ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап - определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ee различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация o данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации. A

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию o ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап - предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, a также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, a также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, a также возможность достижения c их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий c использованием имеющейся оценочной системы в соответствии c различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, a также в соответствии c наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Двенадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

На тринадцатый этап производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, a имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, четырнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду c прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность - это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, a также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии c принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, c одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), a c другой стороны - на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

Рассмотрим порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, a именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, a также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*T = П * (Tф - Tпл)

• § Эф - экономическая эффективность (в тыс. рублей);
• § П - прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
• § T - прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
• § Тф - фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;
• § Тпл - плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИO*З = ИO*(З 2 - З 1),

• § Эф - экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
• § ИO - величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
• § 3 - размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
• § 3 1 - величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
• § 3 2 - величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборота. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Иo*Oб = Иo (Oб ф - Oб пл),

управление экономика социальный

• § Эф - экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
• § Иo - одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
• § Oб - ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
• § Oб пл - оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).
• § Oб ф - оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. B качестве относительных показателей индексы необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, a также для определения динамики различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам абсолютных и относительных отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, a также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования, являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.e. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, a также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии c назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) c целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

С помощью экономико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:

• § оценка плана по производству продукции, разработанного c применением экономико-математических методов;
• § оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
• § оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, a также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
• § оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, a также средств технологического оснащения;
• § определение оптимальных размеров организации в целом, a также отдельных цехов и производственных участков;
• § установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
• § определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
• § определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
• § сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов c точки зрения оптимального варианта управленческого решения;
• § определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи c принятием и исполнением оптимального решения.

Важно понимать чем функции отличаются от задач. Задача – направленная на достижение требуемых результатов в определенное время деятельность. Функция – повторяющая деятельность организации. Комплекс управленческих задач представляет собой функцию управления.

Как правило, одну функцию выполняет одно подразделение, однако некоторые функции могут выполняться совместно различными подразделениями или одно подразделение может выполнять несколько функций.

На рисунке 1 изображены факторы, от которых зависит состав функций.

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на состав функций управления

Функции управления нужны для того, чтобы обеспечивать в организации руководство, управление и обслуживание производственной деятельности.

Все функции имеют следующие основные характеристики:

• назначение;
• повторяемость;
• однородность содержания;
• специфика выполнения.

Функции управления отличаются наличием объективного характера, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместной трудовой деятельности.

Основными функциями управления организацией являются:

• организация – совокупность методов и приемов сочетания всех звеньев управленческой системы;
• нормирование – процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления;
• планирование – функция, которая занимает центральное место в организационной структуре и направлена на регламентирование поведения объекта управления;
• координация – воздействие на коллектив людей с целью управления различными но связанными между собой подразделениями;
• мотивация – функция, которая стимулирует трудовую деятельность;
• контроль – анализ и учет возможных ошибок и отклонений от намеченных планов;
• регулирование – функция, тесно связанная с функциями контроля и координации.

Управленческие функции – это основа управленческого аппарата, определения его численности и структуры. Основная задача управленческого аппарата заключается в объединении различных, но связанных между собой функций.

Выделяют несколько вариантов классификации функции управления, однако наиболее простая и понятная делит их на две группы:

• общие;
• специальные.

Общие функции управления

Общие функции сформулировал Ани Файоль в начале 20ого века. Они существуют при управлении любой организацией в любой бизнес сфере.

Среди всех общих функций менеджмента основной считают титрование – метод массового количественного и качественного анализа. Выполняя данную функцию, менеджер, как правило менеджер высшего звена, осуществляет следующее:

• формулирует цели и задачи на будущий период;
• осуществляет стратегическое планирование;
• составляет оперативные планы.

Реализация всех планов зависит от организационной функции. Она направлена на создание организации, формирование ее структуры, распределение задач среди персонала, координацию их работы.

За стимуляцию трудовой деятельности персонала отвечает мотивационная функция. Она основана на анализе и выявлении потребностей людей, выборе способа их удовлетворения, чтобы максимально стимулировать производительность работников.

Функция контроля направлена на выявление возможных рисков, опасностей, ошибок и отклонений и тем самым она помогает совершенствовать работу.

Специальные функции

Функции по управлению отдельными объектами занимают в организации особенное место. Как объекты управления можно выделить:

• производственную деятельность;
• материально-техническое снабжение;
• инновации;
• маркетинг и сбытовая деятельность;
• подбор персонала;
• финансовая деятельность;
• учет и анализ.

Управление этими объектами и составляет содержание специальных функций управления. В таблице 1 представлены примеры содержания некоторых функций.

Таблица 1 – Содержание специальных функций управления