Критерии успешности выполнения. Условия, факторы и критерии успешной реализации проекта. О пафосе тренеров

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы .

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет . Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % . При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте .

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях :

когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами .

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются :

Требования : Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
Ресурсы : Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности :

Степень вовлеченности заказчика.
Поддержка высшего руководства.
Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это :

убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
противоречивые политики и приоритеты;
проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный - это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта - это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) . В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это :

модернизация коммуникации и управления (62%);
пересмотр задач проекта - сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
добавление или удаление ресурсов (58%);
решение технических проблем (49%);
замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента . С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта .

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% - вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем . Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта , фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать :

введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
увеличение бюджета;
открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта :

Общая готовность к изменениям . В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
Культура конфликтов . При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
Личная ответственность сотрудников проекта . Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
Культура доверия . По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
Отсутствие иерархии . Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
Коммуникационная и информационная культура . Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Продолжение следует...

Сегодня хочу в двух словах рассказать о критериях успешности проектов и проектных менеджеров.

Но сперва придется ответить на вопрос “что такое проект” :)

Что такое проект

Это первый вопрос, на который необходимо ответить любому менеджеру.

Неочевидно, но проектное управление сложнее, чем “обычный”, так называемый “регулярный менеджмент”. Управлять отделом или подчиненными - это одно. Руководить проектом - совсем другое.

Большинство методологий проектного управления объемные. Например, последняя редакция “библии менеджеров” PMBoK составляет почти 1000 страниц, руководства Prince2, IPMA и другие (о них - как-нибудь в другой раз) - тоже не маленькие.

В жизни руководителя важно научиться быстро понимать “проект перед вами или нет”, чтобы не тратить силы (и попытки подтянуть 1.000-страничные методологии туда, где можно обойтись малой кровью).

Одно из первых открытий, которое предстоит сделать - высшее руководство само, как правило, плохо понимает где проекты, а где нет. Т.е. надеяться на то, что вам поручили нечто, назвали это проектом и уже хорошо подумали - не приходится. На практике проектами называют что попало, именно вам (проектному менеджеру) нужно проверить сказанное на адекватность.

Нам нужно определение, которое поможет сортировать поставленные задачи на те, которые требуют проектного подхода и те, которые (к счастью) можно решить проще, применяя более привычный большинству людей “регулярный менеджмент”.

Определение термина

Давайте вспомним или нагуглим более-менее классическое определение. Нам попадется что-то вроде: “Проект - это мероприятие для достижения какой-то цели, ограниченное во времени ресурсах и связанное с достижением уникального результата.”

Подобные формулировки встречаются часто. В том числе, в самом PMBoK. Проблема: они неудачные. Из них непонятно главное - чем проект отличается от “не проекта”.

Не верите? Попробуйте подобрать хотя бы один пример любой деятельности, который не подпадает под это определение?

Объясняем на примере

Вы отправляетесь на работу или готовите себе утром яичницу на завтрак.

Это мероприятия для достижения цели? Конечно, цель вполне конкретная (прибыть в пункт назначения, насытиться).

Ограниченные во времени? Безусловно! Нельзя завтракать пол дня или потратить сутки на дорогу.

Ограничены ли ресурсы? Опять, да. У вас понятная сумма, которую можно и не жалко тратить на дорогу. Или в случае с яичницей - всего десяток яиц в холодильнике. Израсходуете их - останетесь без завтрака.

Нужно ли называть такую работу проектом? Конечно нет! Какие там 1000 страниц методологий, чтобы пожарить яичницу. Можно справиться одной интуицией и здравым смыслом.

Если бы вы готовили яичницу не один, а с семьей, передавая друг другу сковородку, то приготовление завтрака все равно не превратилось бы в проект, интуиции по-прежнему бы хватало.

О пафосе тренеров

Многие тренеры по управлению проектами любят пафос и склонны преувеличивать. Иногда они говорят “все на свете - это проекты”. Или “проектное управление - очень древнее умение, первым проектам тысячи лет - вот, египетские пирамиды...”.

Смею утверждать - строительство египетской пирамиды древними египтянами как раз не являлось проектом, как и приготовление яичницы. Проектов вокруг нас (к счастью), вообще, гораздо меньше, чем кажется. А в нормальном, современном смысле слова полноценный проектный менеджмент сформировался порядка 50-70 лет назад (вряд ли больше).

Однако, вернемся к яичнице.

А теперь представьте, что перед вами более сложная задача. Приготовить не просто яичницу на завтрак себе (или своей семье). Грядет какое-то событие (день рождения ребенка). Вы хотите сделать сюрприз - беретесь за яичницу из страусиного яйца.

Ставки резко возрастают. По-прежнему есть ограничения сроков (например, день рождения уже скоро). Есть всего одно яйцо, вы купили его на страусиной ферме. Вы очень мало знаете о страусах и не уверены - удастся ли его нормально прожарить. Непонятно даже - уместится ли оно на нормальной сковородке и разобьется ли корректно скорлупа. Вам очень не хочется ошибиться и испортить сюрприз ребенку.

И вот в такой ситуации, ваша деятельность начинает все больше напоминать проект. Вы начинаете более тщательно (по сравнению с привычным завтраком) планировать - лезете в интернет, выясняете “как жарить”, “как разбивать”, подбираете специальную сковородку (или даже покупаете в магазине подходящую, рассчитываете время. Не обязательно вся 1000 страниц PMBoK найдет применение в таком подходе. Но очень многие элементы, которые вам не пришло бы и в голову использовать для обычного завтрака или путешествия до офиса вы примените тут.

Что изменилось

Позвольте предложить свое определение.

Проектом мы назовем работу над задачей, которой свойственны одновременно:

конечность,
высокая неопределенность.

Конечность - это “рамки”, ограниченность в сроках и ресурсах.

Высокая неопределенность - говорит о том, что поставленную задачу до конца непонятно, как решить. Только когда ОБА условия соблюдаются - применяйте проектное управлении.

Вспомните основные индустрии и отрасли, в которых распространено проектное управление: например, ИТ или прикладная наука. Когда запускается проект по разработке и внедрению программного продукта или по выводу на рынок нового фарм. препарата - у них, как правило, есть рамки. Компания располагает определенным бюджетом и может позволить себе инвестировать в разработку на определенное время. Но затем деньги должны вернуться. При этом задача, которую будут решать софтверные инженеры, технологи и ученые - зачастую не имеет понятного алгоритма, она плохо предсказуема, может сработать множество рисков (приходится отчасти брать на вооружение принцип “ввяжемся в бой, там посмотрим”).

Вот на таком “стыке” очень плохо работают подходы из регулярного менеджмента. Когда одновременно имеются и очень жесткие рамки (конечность), и высокая неопределенность.

Вот почему (на мой взгляд) строительство египетских пирамид древними египтянами - не проект. Как минимум один из параметров отсутствует. И это - конечность.

Строительство египетских пирамид - не проект

Строительство пирамиды начинали, когда рождался фараон. Закончить нужно было к моменту его смерти. Если не случалось гибели во младенчестве, то, скорее всего, на постройку отводилось лет 20-30 как минимум. Ресурсы (люди, материалы) также не были дефицитными. Мнения расходятся - строили ли пирамиду рабы или свободные наемники, но, в любом случае, работал принцип - “что-то пошло не так? Давайте пригоним еще людей”. Если у вас не ограниченные сроки и / или бюджеты, то рано или поздно вы справитесь с любой задачей. Даже с очень сложной. И очень непонятной вам. С пятого-десятого-двадцатого раза, после огромных расходов - все у вас получится.

Пример “египетских пирамид” в современном мире - некоторые гос. проекты. Или работа некоторых продуктовых компаний (чаще в сфере ИТ). Когда фирма сделала некий ИТ-продукт и потом годами дорабатывает и совершенствует его, продавая все новым и новым клиентам, расширяя количество сервисов. Пока такая компания не выходит на новый уровень развития, но уже является очень богатой - она не нуждается в проектном управлении (представьте Google или Facebook). Сейчас это гигантские корпорации, занимающиеся множеством проектов от создания автомобилей и спутников до медицинских и финансовых стартапов. Но когда-то они имели 1 очень успешный продукт (поисковик или социальную сеть), и могли единственной своей задачей поставить его развитие (на что могли тратить, как минимум, неограниченное количество денег). Такому Google и такому Facebook управление проектами было бы не нужно.

Операционная деятельность - это что

Иногда упоминают так называемую “операционную деятельность”. Это самый очевидный пример, который только можно представить, когда проектное управление совсем не требуется.

Для операционной деятельности характерно нарушение обоих принципов: (бес-) конечность и (отсутствие) неопределенности.

Пример - работа автосборочного предприятия. Завод, на котором работает конвейер. По нему двигаются автомобили. Кто-то занимается покраской кузова, установкой колес, фар, сидений и так далее. Эта деятельность условно-бесконечна (она будет повторяться изо-дня в день, пока не закроют завод или не свернут производство этой марки машин). Она крайне предсказуема (хорошо известно сколько авто можно произвести за смену, какой будет “выхлоп” в конце дня, недели, месяца, года). Никакой пользы применение принципов проектного управления в таких условиях не даст (только все усложнит и запутает).

Другой пример операционной деятельности - работа технической поддержки в ИТ-сфере. Колл-центр или сайт принимает заявки, они по определенному алгоритму распределяются между сотрудниками, которые либо дают устные рекомендации пользователю, либо устраняют мелкие дефекты. Такая работа здорово напоминает сборочную линию: небольшие, чаще всего однотипные запросы на вход, предсказуемый алгоритм их отработки. По крайней мере, пока речь не заходит и масштабных перестройках системы. В таких условиях проектное управление тоже бесполезно.

Однако, когда вы сталкиваетесь одновременно с задачей, которая обладает высокой неопределенностью и конечностью (рамками), проектное управление лучший на сегодняшний день (с небольшими оговорками) способ ее решить.

Критерии успеха проекта

Говоря об определении проекта важно упомянуть и критерии успеха. Кто такой “успешный менеджер”? Что такое “успешный проект”? И что считать провалом?

Ответ давно выработан методологами.

Успешный проект тот, который уложился в заранее определенные сроки, стоимость (и прочие ресурсы), предоставил заказчику то что тот просил и при этом ключевые заинтересованные стороны - удовлетворены.

Звучит громоздко, но легко передается одной картинкой. Представьте себе треугольник (его с некоторых пор перестали рисовать в PMBoK, но суть никуда не делась). У треугольника три грани = сроки, деньги, содержание. В центре - улыбающийся смайлик. Все.

Это критерии вашего успешного проекта.

Грани - то что согласовано с заказчиком до старта проекта. Обычно - такие договоренности высокоуровневые, в общих чертах, но они же - нерушимые. Пообещали построить дом из кирпича, 9-и этажный, в срок 12 месяцев и с бюджетом в 1 млн. долларов? Делайте!

Каким будет этот дом, как будут выглядеть балконы, лифты какой фирмы в него установить - второй вопрос. Об этом еще предстоит договориться, возможно - по ходу проекта. Но рамочные договоренности - сразу. До запуска проекта. Обычно их фиксируют в гипер-лаконичном документа под названием “устав проекта” (о нем как-нибудь в другой раз).

Итак, три грани проекта вы должны определить ДО того, как начнете работать. Сроки (“закончим не позднее, чем”), деньги (“бюджет проекта не больше, чем…”) и содержание в 2-3 предложения (“что делаем и чего не делаем”). Эти грани символизирует треугольник на картинке.

Достигнуть их нужно так, чтобы ключевые (не все, но ключевые) заинтересованные стороны проекта (ключевые пользователи и представители заказчика, ваше руководство, ключевые регуляторы и некоторые другие) были удовлетворены. Эту удовлетворенность символизирует смайлик внутри треугольника.

Как стать хорошим менеджером

Хороший менеджер проектов отличается от плохого тем, что попадает в треугольник при завершении и ключевые заинтересованные лица при этом довольны.

Все методологии, по большому счету, ориентированы на то как сформировать треугольник на старте проекта с достаточной точностью и что делать по ходу, когда будут возникать отклонения (промахнулись с оценками, появились новые требования, сменился представитель заказчика и т.п.).

Менеджер не успешен, если не умеет удержать проект в треугольнике (который сам же при старте согласовал). Или если его проекты завершаются “в бюджет и в срок и строго по ТЗ”, но заказчик при этом остается глубоко несчастным и разочарованным (смайлик в треугольнике уголками губ вниз). Еще один пример неуспеха: проект завершен в рамках первоначально-означенного треугольника, заказчик доволен, но команда перенапряглась - люди в ней демотивированы, многие, получив проектный бонус, подали заявление об увольнении. Внутренняя репутация компании подпорчена, искать новых специалистов на рынке труда - трудно и дорого. В этом случае, вероятно, недовольны будут в высшем руководстве компании. А это тоже заинтересованные ключевые стороны (ведь проект делался на их деньги - именно они платили зарплату вам, как менеджеру и всем штатным сотрудникам).

Проектное управление - это балансирование: как определить и не провалить рамки треугольника (сроки-деньги-содержание) и добиться удовлетворенности ключевых заинтересованных сторон проекта. Это ключевое, что нужно помнить про критерии успеха проекта.

Статья написана на основании учебного курса по управлению проектами.

Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.

Показатели цели проекта:

1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;

2. Время (длительность и конкретная дата);

3. Издержки.

Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Требование к формулировке целей проекта:

1. Четкое определение и ясный смысл;

2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;

3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).

Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.

Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Требование к формулировке стратегии:

1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.

2. Должна быть комплексной.

3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.

4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Основные типы критериев:

1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;

2. Специфический - ведущий в проекте организации;

3. Выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешности выполнения проектов:

1. Обеспечение требуемой функциональности;

2. Выполнение требования клиента;

3. Выгода для подрядчика;

4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;

5. Достижение предварительно поставленной цели.

Примеры критериев неудач:

1. Превышение лимита затрат и времени;

2. Несоответствие требованию качества;

3. Незнание или игнорирование требований или претензий.

Что такое успешный проект?

8 июня в рамках 3-й международной Недели проектного менеджмента, организованной компанией "Технологии управления Спайдер Украина", состоялся семинар "Успех проекта - критерии, управление, корпоративная культура".

На простой вопрос "когда проект считать успешным" часто можно услышать очевидный ответ. Проект успешный тогда, когда выполнены цели проекта и при этом он выполнен в установленные сроки и не вышел за рамки бюджета. Однако не всегда можно дать простой ответ на простой вопрос. Во всяком случае, на многих мероприятиях, где в той или иной мере обсуждается тема управления проектами, порой возникают острые дискуссии по поводу того, что считать успешным проектом. На семинаре, организованном компанией "Технологии управления Спайдер Украина", почетный президент московского отделения PMI, генеральный директор компании "Технологии управления Спайдер" (Москва) Владимир Либерзон изложил свою точку зрения по этой теме.

Типы проектов

По мнению В. Либерзона, прежде всего нужно принимать во внимание то, что проекты могут иметь разные цели и критерии успеха. С этой точки зрения следует все проекты разделить на три типа.

Бизнес-проекты, ориентированные на получение максимальной прибыли (например, проект по контракту).
Организационные (инфраструктурные) проекты, нацеленные на улучшение бизнес-процессов и реализуемые за счет внутренних ресурсов организации (сюда относятся ИТ-проекты).
Социальные или политические проекты - они не имеют целью получение прибыли.

Проекты конкурируют между собой за ресурсы, и это важный аспект оценки их успешности.

Удача проекта лежит за его пределами

Правильная оценка успешности проекта - не тривиальная задача. Возникающая при этом проблема состоит в том, что прибыль бизнес-проекта возникает в результате использования продукта проекта, т.е. она возникает за пределами жизненного цикла собственно проекта. Это значит, что проект должен быть ориентирован на получение максимальной прибыли на протяжении всего жизненного цикла продукта. Но сам размер прибыли еще мало о чем говорит, следует ориентироваться на экономическую эффективность инвестиций в жизненный цикл продукта. При этом следует иметь в виду, что проект является всего лишь одним из первых этапов этого жизненного цикла.

Успех оценит NPV и IRR

Если исходить из того, что успешность проекта оценивается эффективностью инвестиций в продукт, то показатели такой эффективности известны. Часто для этих целей используются бизнес-показатели.

Чистый дисконтный доход (NPV). Если NPV>0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранить деньги в банке.
Внутренняя норма доходности (IRR). IRR показывает, насколько эффективно используются деньги.
Срок окупаемости. Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Поэтому интересно знать, окупятся ли наши инвестиции и когда.

Какому из показателей будет дано предпочтение, все зависит от политики организации. Что касается политических проектов, то они непосредственно не ориентированы на получение прибыли. Их целью является косвенная прибыль - например, укрепление репутации (для получения будущих заказов). Косвенный эффект получаем и от организационных проектов. В обоих этих случаях В. Либерзон рекомендует давать оценки будущих доходов (пусть даже экспертные оценки).

Управлять проектом как бизнесом?

Исходя из бизнес-оценок успешности проекта, докладчик вполне резонно сделал вывод о том, что руководитель проекта должен быть, по сути, бизнесменом и оценивать далекоидущие бизнес-результаты внедрения. Это хорошо может работать в бизнес-проектах, например, инвестиционных. Однако представляется, что здесь следует поставить ряд вопросов. Во-первых, что лучше: обучить бизнесмена проектному менеджменту или проектного менеджера обучить бизнесу. Во-вторых, как совмещать в одном должностном лице функции проектного менеджера на проектном участке жизненного цикла продукта и функции процессного менеджера на этапе эксплуатации продукта. В принципе, такое возможно, если рассматривать проект на самом верхнем уровне бизнеса по идеологии того, как в холдингах управляются отдельные направления бизнеса. Тогда необходим менеджер бизнеса-проекта, отвечающий за проектно-направленный вид бизнеса, он же тогда должен заключать и контракты. В этом случае в ряде организационных структур может возникнуть ситуация, когда классическая роль члена команды проекта - спонсора проекта - в значительной мере совмещается с ролью заказчика проекта - топ-менеджера, который должен балансировать ресурсы между разными направлениями-проектами. В-третьих, бизнесмен-проджект-менеджер подходит не для всех случаев. Например, на заводах в рамках подготовки производства ведется много организационных проектов, менеджерами которых выступают различные руководители и специалисты.

Этих проектов так много, что на каждый проект просто не хватит заводских бизнесменов. В-четвертых, даже в строительном бизнес-проекте, в котором сдано здание для магазина, менеджер проекта не может отвечать за дальнейшую эффективность эксплуатации торговых площадей.

Небизнесовые оценки

Впрочем, фактически ответом на поставленные выше вопросы был предложен другой подход, более универсальный, не обязательно привязываемый к выше указанным бизнес-показателям эффективности. Составляется перечень показателей, которые компания считает для себя пригодными для оценки эффективности. Каждый проект по этому перечню оценивается (например, по 10-балльной системе), при этом каждый показатель умножается на оценку важности проекта, а получившиеся баллы в перечне суммируются. Таким образом, проекты будут проранжированы по эффективности в соответствии с принятым перечнем показателей. Если нет необходимости использовать NPV и IRR, то значит, не обязателен и бизнесмен-проджект-менеджер, а значит, обычный проджект-менеджер не "зарится" на жизненный цикл продукта, а "варится" в контексте жизненного цикла проекта.

Как связать успех команды и успех проекта

Наряду с вопросом об успешности проекта стоит и вопрос об успешности команды проекта. Совершенно очевидно, что команда в проекте может быть успешной, а сам проект - нет; возможно и обратное. В самом деле, команда уложилась в ограничения проекта, но оказалось, что проект убыточен - его цели были поставлены перед командой неправильно. Или напротив, команда достигла результата с опозданием и перерасходом бюджета, но при этом с точки зрения прибыли проект оказался успешным. Чтобы проект был успешным, необходимо совместить интересы команды проекта и организации, исполняющей проект. Это определяется принятыми критериями и системой мотивации. Критерии должны быть такими, чтобы в точках принятия решения о продолжении работ (kill points) можно было оценить целесообразность управленческих решений. Например, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать - как это "аукнется" в будущем.

Критерии успеха и неудачи

Для совмещения интересов команды проекта и организации В. Либерзон в качестве критерия успеха предложил следующий подход. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту времени в будущем. Успех проекта определяется превышением заданного уровня прибыли (сокращение убытка). Это позволит все текущие решения определять в зависимости от того, повышаем ли мы или понижаем прибыль к этому будущему моменту. Фактически это означает, что задается стоимость одного дня с точки зрения опоздания или опережения реализации проекта. Приведение сложного процесса многофакторного принятия решения к оценке такого легко понимаемого показателя существенно упрощает управление проектом, повышает его надежность. Такой подход упрощает и управление портфелем проектов, поскольку позволяет оценить результаты переброски ресурсов с одного проекта на другой. Аналогично нужно определять и критерий неудачи проекта. Например, минимальный уровень прибыли к определенному моменту переводит проект в категорию экономически непривлекательных. Очень важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Более того, необходимо, чтобы своевременное прекращение проекта и пополнение базы знаний компании о неудачах ставилось в заслугу команде. В соответствии с критериями успеха и неудачи должна строиться мотивация как команды в целом, так и ее отдельного члена. При этом нужно вести учет времени, затраченного работниками на исполнение заданий.

"Три сценария" против рисков проекта

Изначально любые оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных значений. Но как бы ни были хороши критерии оценки, необходимо иметь в виду, что в них всегда присутствует элемент неопределенности. Неопределенность событий и условий приводит к риску проекта. Поэтому управление проектами требует управления рисками, и в PMBoK Guide (свод знаний управления проектами от PMI) введен специальный раздел о процессах управления рисками. В. Либерзон изложил свою версию интерпретации этого раздела. В целом она совпадает с тем, что излагается в классических курсах по управлению рисками предприятия в целом. Ведь природа многих из них одинакова при управлении и проектами, и финансами, и ИТ, и производством. Что касается способа моделирования рисков, то красивый в теории и плохо реализуемый на практике метод Монте-Карло докладчик предлагает заменить подходом "трех сценариев" (оптимистичный, наиболее вероятный, пессимистичный), при этом оценку рисков вести не по самим вероятностям успеха, а по их трендам. "Три сценария" применяется для оценки ресурсов и критических путей. При этом критическое расписание составляется с учетом страховых резервов (буферов). Во время беседы с автором этих строк В. Либерзон высказал мысль о том, что все управление проектами в конечном счете сводится к управлению этими резервами. Поэтому "по-хорошему" за счет резервов разного уровня "ответственности" необходимо предусмотреть пять (!) бюджетов - исполнителя, команды, руководства, контракта и точки отказа от контракта.Компьютерное моделирование - залог успеха

Свою точку зрения по успешности проекта В. Либерзон подкрепил примерами, которые презентовал в компьютерной программе управления проектами Spider Project. Он продемонстрировал, как определить критерии успеха, а также их роль и место в формальной модели проекта. То же касалось и рисков. И когда программа сгенерировала тренды, то оказалось, что формально правильные действия вели к убытку, а действия, направленные на удорожание затрат и срыву сроков, вели к прибыли. Без программного инструментария моделирования проекта совершенно невозможно увидеть подводную часть айсберга рисков проекта. По словам докладчика, механизма управления страховыми резервами и рисками не имеет ни одна программа, кроме Spider Project.

Представленное на семинаре было очень актуально, поскольку по ходу семинара слушатели задавали очень много вопросов (обращались за советом) - "по наболевшему" из своей практики. "Разбор полетов" реальных ситуаций слушателей добавил много конкретики. Это позволило пришедшим на семинар наряду с глубоким теоретическим материалом получить и практические советы того, как сделать проект успешным.

- Борис Жданов, главный редактор журнала "Корпоративные системы"

Вы когда-нибудь задумывались над тем, какими могут быть критерии успешности проекта?

Что такое удачный проект и в чем критерии успеха проектных менеджеров?

У каждого менеджера проектов или специалиста, который имеет дело с управлением проектами и хочет повысить продуктивность труда , существуют свои меры и критерии успеха. Однако многие из них наверняка согласятся: чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно оценить не только сам результат, но и процесс подготовки проекта со всеми его методами, технологиями и используемыми инструментами.

Если вы находитесь на самом старте вашего проекта и собираетесь составить план и рабочий график всех этапов и сроков … Если вы планируете применять удобные календари и проектировать оптимальные процессы и правильно ставить задачи всей команде… И, наконец, если в итоге вы хотите получить проект, который будет содержать в себе реальные критерии успеха… Тогда самое время познакомиться с приложением, которое позволяет создавать, планировать проекты и строить диаграммы Ганта онлайн .

GanttPRO обладает качественными и полезными функциями и инструментами для успешного планирования любого проекта. С помощью GanttPRO каждый может применить диаграммы Ганта для любого проекта, независимо от уровня проектной сложности.

На кого рассчитан GanttPRO?

«Проектные менеджеры — самые творческие профессионалы в мире. Мы должны решить все проблемы еще до того, как они произошли”.

Фредрик Харен

Программные решения для управления проектами могут применяться различными компаниями в разных областях. По данным прошлогоднего исследования , список компаний, которые пользуются программами для управления проектами, чаще всего представляют производство (10%), медицина (9%), технологии (8%), строительство (8%), банки/ финансовые учреждения (8%), разработчики программного обеспечения (7%), бизнес-услуги (7%), и остальные (43%).

Этот материал поможет выделить ТОП-5 особенностей GanttRRO, которые могут выявить критерии успешности проекта и добиться высоких результатов.

Основные особенности GanttPRO для успешного управления вашим проектом

Автоматическое планирование для хорошего старта проекта

Если вы привыкли планировать все вручную, обратите внимание, как можно повысить критерии успешности проекта, используя программу автоматического планирования.

Автоматическое планирование с GanttPRO позволяет планировать и отслеживать каждый этап проекта и определять длительности каждой задачи.
Пользователь может установить желаемые параметры и планировать сроки выполнения с учетом рабочих часов, выходных и праздничных дней и т.д.
Автоматическое планирование проекта позволяет ускорить процессы реализации проекта и существенно сэкономить ваше время, например, благодаря возможности быстрого перемещению задач или прикрепления файлов прямо в таблицы.
Используя авто планирование и диаграммы Ганта, руководители проектов могут пересчитывать сроки и менять расписание задач, например, в случае сдвига даты начала проекта.

Теперь можно забыть о множестве рутинных вычислительных процессов, — автоматическая система сделает все за вас.

Умный календарь как основной инструмент управления бизнесом

«Никогда не оставляйте на завтра то, что можно сделать сегодня».

Бенджамин Франклин

Планируя свой проект, менеджеры должны учитывать множество факторов, которые могут повлиять на задачи и сроки. GanttPRO предлагает использовать удобный календарь для создания подходящего графика работы для любых процессов и бизнес-целей, учитывая рабочие, выходные и праздничные дни, и т.д. Диаграммы Ганта отлично подходят тем менеджерам проектов, которые хотят тщательно детализировать свои задачи.

Умный календарь содержит много преимуществ, влияющих на повышение критерий успеха проекта, которые могут помочь вам в прогностическом планировании.

Такой тип планирования предполагает, что вы прогнозируете задачи и время для их выполнения заранее. Он требует немного больше времени для разработки, но его явное преимущество в более реалистичном графике проекта, поскольку он отражает реальную модель, включая зависимые задачи и доступные ресурсы.

Умный календарь и прогностическое планирование помогут в управлении проектными командами, потому что:

Даты начала и окончания задач будет основываться на производительности команды;
Каждый человек в команде будет знать влияние его работы на проект;
Менеджеры проектов будет легко прогнозировать сроки завершения проектов. Даже если кто-то из сотрудников не будет доступен.

Командная работа, объединяющая все усилия

Управлять своими делами – это наполовину решить исход битвы; контролировать рабочие процессы всей команды — значит победить!

Используя GanttPRO, вы можете планировать проекты вместе с вашей командой и совместно работать с диаграммами Ганта.

Если желаете создать проектную группу, выберите настройки в правом верхнем углу вашей страницы. Там же можно пригласить участников в группу, введяв окно их электронные адреса и нажав кнопку «Пригласить».

Вы помните последний матч вашей любимой баскетбольной команды? Как правило, результаты матчей напрямую определяет сплоченная, взаимодействующая и быстро реагирующая эффективная команда . То же самое происходит во время планирования и реализации любого проекта.

Лучшее доказательство — в ярком примере.

Давайте рассмотрим, как GanttPRO может помочь организовать рабочий процесс команды при подготовке проекта в сфере маркетинга.

Например, маркетолог работает в крупной компании и планирует реализовать глобальный проект в определенное время и с определенными результатами. Это может быть, например, специалист по маркетингу, который пытается запланировать участие в конференции или выставке. Давайте предположим, что ему необходимо определить все сроки и расписать задачи проекта для разных отделов или коллег:

Для начальника , чтобы утвердить участие;
Для логистов , чтобы организовать доставку к месту;
Для юристов , чтобы подготовить все необходимые документы и справки;
Для отдела закупок , чтобы приобрести необходимые товары вовремя;
Для маркетологов , чтобы обеспечить визуальную рекламу и узнаваемость бренда в ходе реализации проекта;
Для PR-специалистов , чтобы обеспечить информационную поддержку и продвижение в медиа-каналах;
Для дизайнеров , чтобы разработать необходимые атрибуты;
Для отдела контента , чтобы создавать все сообщения для проекта, и так далее.

И таких взаимодействий может быть гораздо больше.

Как видите, планирование и организованные командные процессы могут значительно ускорить результаты любого проекта. Будьте уверены, что ничего не потеряется при наличии хорошей структуры.

Отслеживание статуса в настройках GanttPRO для качественной реализации проекта

Существует еще одна важная особенность GanttPRO, которая помогает отслеживать прогресс и статус проекта. Отслеживание статуса позволяет проверять состояние и ход каждого этапа с момента запуска проекта, а также сделать планирование более удобным.

Вы можете легко проверить статус проекта или задачи, зная начало запуска проекта и дату окончания. Кроме того, можно отслеживать процент выполнения какой-либо стадии проекта и сколько времени на это было потрачено. Это позволяет решить, как планировать задачи, даже если ваша компания имеет гибкий график работы или разные смены. Поэтому руководители проектов всегда могут управлять ресурсами эффективно и быть в курсе всех задач и вопросов. С помощью GanttPRO что-то упустить будет сложно.

Шаблоны, которые экономят время

Используя ранее завершенные проекты, вы можете создать шаблон для ваших будущих целей. Это позволит сэкономить время и избежать повторных действий при создании очередного проекта с нуля.

Эта особенность будет полезна, если ваш прошлый проект полностью завершен. Причины для этого могут быть разными, но очень удобно иметь базовый шаблон проекта всегда под рукой. Все, что вам нужно сделать для начала нового проекта, это настроить параметры и приступать к работе. Здесь вы можете архивировать и сохранить в качестве шаблона диаграммы Ганта.

Эти пять функций GanttPRO выглядят вполне приемлемыми и легко применимы, не так ли? Хотите узнать больше про критерии успешности проекта? Самый простой способ — прочитать информацию на сайте GanntPRO, а также на youtube канале.

Мы надеемся, что этот материал про полезные функции GanttPRO поможет вам достичь успехов в управлении проектами.

Всегда рады вашим комментариям и пожеланиям!