Логистическая концепция JIT. Логическая концепция just in time Операционная система точно в срок

В процессе исследования были рассмотрены основные цели и задачи системы, принципы и преимущества, а также особенности организации работы по системе «Точно в срок». Приведен опыт внедрения концепции JIT в России. Рассмотрены основные направления совершенствования концепции «Точно в срок» на отечественных предприятиях.

логистика

издержки

конкурентоспособность

логистическая концепция

производственный процесс

1. Бураков В.И. Перспективы развития логистических технологий в производственно-коммерческой и внешнеэкономической деятельности // Электронно-научный журнал «Известия» Иркутской государственной экономической академии. №3. 2012.

2. Логистика: учебник / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 327 с.

3. Рогожина Н.В. Использование логистических систем на промышленных предприятиях // Проблемы современной экономики: Евразийский Международный научно-аналитический журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

4. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с.

5. Энциклопедия производственного менеджмента [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.

Цель работы - изучение системы производства «JIT», а также произвести оценку ее возможности применения на российских предприятиях.

На сегодняшний день в России до статочно высокий уровень логистических издержек на размещение заказов, поставку продукции, складирование, внешней транспортировки. Данные показатели существенно снижают эффективность торговли и производства, а так же они отрицательно влияют на конкурентоспособность компаний и страны в целом.

Основной задачей для руководителя при возникновении подобных проблем становится определение именно такой логистичекой концепции, которая бы помогла грамотно выйти из подобных ситуаций.

Одной из таких концепций, применяемых во всем мире, а также в России является технология «точно в срок» (Just-in-time).

Актуальность применения в России концепции «точно в срок» представляет собой снижение больших производственных запасов и издержек в сфере производства.

Концепция «точно в срок» это концепция «тянущих» систем. JIT - это технология построения организации логистического процесса, обеспечивающая достатком материальных ресурсов незавершенного производства, а так же готовой продукции в требуемом количестве, точно к назначенному сроку и месту.

Применение концепции «точно в срок» позволяет организации улучшить отношения с заказчиками, увеличить объем реализации продукции, стабилизировать положение на рынке, улучшить финансовое состояние, а так же повысить конкурентоспособность .

Система JIT основной целью ставит избавление предприятия от любых лишних расходов, эффективное использование производственного потенциала предприятия, и обеспечение высокого уровня качества продукции и надежности.

Суть концепции JIT сводится к тому, чтобы предприятие создавало непрерывно-поточное предметное производство .

В настоящее время многие отечественные предприятия во избежание быстрого роста издержек стараются внедрять и применять на практике данную концепцию.

Одной из таких компаний, которые уже использует систему «Just in time» - корпорация ОАО «КАМАЗ». Первым шагом компании в этом направлении была: «Оптимизация складско-транспортных перевозок за счет использования сменных кузовов». Применение такого подхода позволило в 5-6 раз ускорить внутренние перевозки.

Еще одним немаловажным крупным проектом по внедрению системы «точно в срок» в нашей стране, является организация доставки проката из Магнитогорска при использовании тяговых плеч - система перевозок «Каматейнер». Такая технология сделала перевозки в десять раз быстрее, при этом ей удалось в несколько раз сократить затраты .

Для руководителей при применении данной концепции целью является получение экономического эффекта, но для этого предприятию следует придерживаться таким принципам как:

1. Производить продукцию только тогда, когда на нее сопровождается спрос.

2. При осуществлении каждой операции в производственном процессе следует производить только то, что потребуется в последующем этапе производства.

3. При производственном процессе материалы доставляются исключительно к моменту их использования.

Так вышеперечисленными принципами на отечественном производстве пользуются многие компании например, «Мастер-СНАБ» - ведущий поставщик промышленного оборудования, «ЕВРО-СИБ-Логистика» - поставка автокомплексов и труб большого диаметра, а так же ОАО «Северсталь», которая с мая 2003 года стала осуществлять поставки материалопотока на ООО «Катерпиллар Тосно» основываясь принципам JIT .

Некоторые принципы Just-in-time применяются при найме персонала. Данный метод эффективен для предприятий, которые нанимают временных работников именно в тот период времени, когда они необходимы, вместо того, чтобы содержать большой штат постоянных работников. Примером такой ситуации может служить сезонное увеличение объемов работ. Применение в таких ситуациях концепции «точно в срок» серьезно позволяет экономить ресурсы предприятия.

Можно так же сказать, что для концепции JIT предусматриваются преимущества по ее внедрению на производство. К таким преимуществам относятся: сокращение затрат, сокращение времени проведения заказа, более быстрое обеспечение материалами, долгосрочное планирование.

Примеры российских компаний, в которых просматривался положительный эффект при начальном внедрении системы JIT:

1. Сеть магазинов самообслуживания в г. Москва «АБК» осуществляла поставку товаров по системе JIT. В свою очередь это позволило существенно увеличить объем торговых площадей, избежать переизбытка товаров.

2. Ульяновский завод при внедрении в производство системы JIT увеличил экономию времени до 20 %.

3. Уральский машиностроительный завод, который провел модернизацию производства по «JIT» системе. Возросла производительность труда, качество машин существенно улучшилось.

4. Павловский автобусный завод, при внедрении данной системы, увеличил в течение года объемы продаж на 40 %

5. ОАО «Заволжский моторный завод» улучшил качество выпускаемой продукции, повысил производительность.

Следует также сказать, что при помощи концепции «точно в срок» полностью достигается ликвидация незавершенного производства и выполнение производственных заказов по дням или по часам.

Just-in-time внедряется и применяется в России в строительной, транспортной, рыночной сфере. Так, российско-чешская строительная компания «U-Group», применяя систему JIT, предлагает свои услуги в строительстве и проектировании объектов, использую быстровозводимые стальные конструкции. Так же к применению JIT в нашей стране послужил толчок в внедрении современных информационных технологий в сфере автомобильного транспорта, так как он более приспособлен для доставки грузов «прямо с колес от дверей до дверей» в соответствии с концепцией «точно в срок». Так, например, одной из таких фирм является компания «ТрансЛогистик-Москва». Ее программно-аппаратный комплекс построен по технологии и положениям JIT и представляет собой набор контуров, которые отвечают за деятельность автотранспортного предприятия. К таким контурам относятся:

Контур «ТЛ-Маршрут» позволяет реализовать все стандартные возможности комплекса РС Miler/Europe по расчету маршрутов и ряд собственных функций (например, для указания своих складов, которые можно включать в рассчитываемые маршруты).

Контур «ТЛ-Карта» позволяет просматривать рассчитанный маршрут на карте, а также просматривать рассчитанные параметры для каждой точки остановок, заданной пользователем.

Контур «ТЛ-Планирование» позволяет построить оптимальный маршрут следования, а также построить временный график движения автопоезда, проведение экономической оценки предстоящей перевозки.

Контур «ТЛ-Путевой лист» позволяет быстро подготовить нормированный маршрут следования.

«ТЛ-Нормативный маршрут» обработка нормированных расчетов маршрута.

Таким образом, концепция «точно в срок » направлена на синхронизацию работы и на обеспечение строгой дисциплины в договорных отношениях. Внедрение концепции JIT на отечественные предприятия помогает им сокращать время выполнения заказа; уменьшать капитальные затраты на содержание складских помещений для запасов, это приводит к снижению рисков морального устарения запасов; уменьшать объемы документации, а так же сокращать потери от брака и уменьшать затраты на отправку продукции в цех на переработку.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции. Будем надеяться, что такая система организации производства будет более широко применяться на российских предприятиях и придаст новый толчок для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.

Библиографическая ссылка

Мугак Т.А., Терехин И.А. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ JUST-IN-TIME НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Успехи современного естествознания. – 2014. – № 7. – С. 141-143;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (дата обращения: 02.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Выделяют четыре основных подхода к управлению операционными запасами:

а) система пополнения запасов;

б) система расшивки узких мест;

в) толкающая система;

г) тянущая система.

Система пополнения запасов – это система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов. Она уделяет основное внимание необходимости поддержания запасов, на оптимальном уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей на входе и выходе, между внутренними звеньями логистической цепи и рабочими местами. Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них. Главная задача системы обеспечить бесперебойное функционирование и ритмичность производства.

Основное преимущество системы пополнения запасов – ее простота и способность работать на основе минимальной информации. Недостатки связаны с наличием запасов, влекущих к замораживанию оборотных средств, отсутствие гибкости и реакции на изменение спроса.

При стабильности потребительского рынка и определения оптимального объема запасов на всех этапах производства, такая система может оказаться наиболее простой и эффективной.

Система расшивки узких мест – основное внимание уделяет организации выполнения работ исходя из возможностей мест, имеющих ограничения по производительности, скорости, эффективности и т.п. Расшивка узких мест, осуществляется посредством создания дополнительных мощностей на сдерживающих операциях, либо создания буферных запасов, поддерживающих загрузку рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Создание дополнительных мощностей позволяет снизить межоперационные запасы в производстве.

Система расшивки узких мест, как и система пополнения запасов, при организации и планировании, концентрирует внимание, на внутренней среде предприятия, не учитывая требования внешней среды, и стремится обеспечить максимально эффективную внутрипроизводственную деятельность.

Эти системы целесообразно использовать в случаях реализации стратегий снижения затрат и незначительной модификации продукции при стабильном или расширяющемся спросе на продукцию.

Толкающая система – осуществляет организацию и планирование под реальный спрос потребителей. В ней возможности производства и поставщиков сопрягаются с помощью точных календарных планов-графиков поставок и запуска/выпуска продукции. Эта система появилась в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970 гг. и основывается на автоматизированных системах планирования ресурсов предприятия (МRР, ERP).

В основе толкающей системы лежит взаимодействие с внешней средой и интеграция бизнес-процессов организации с бизнес-процессами поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне.

Планирование поставок и производства под реальные требования рынка и организация четкого выполнения планов-графиков поставок и производства позволяет снизить запасы в целом и повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.

Тянущая система – руководствуется принципом: «ничего не должно произведено, пока в этом не возникает необходимость». Система концентрирует внимание на взаимодействии с внешней средой и оптимизации внутренней среды организации в целях снижения уровня запасов на каждой стадии производства.

Как и толкающая система, она стала использоваться в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970 гг. Ее родоначальником считается японская компания Тойота (Toyota), первой внедрившая тянущую систему «Канбан».

В соответствии с этой системой, каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» (берет) продукцию с предыдущего участка тогда когда в ней нуждается. Это служит сигналом для предыдущего участка к запуску следующей партии деталей. Иными словами все производство осуществляется только в ответ на результаты потребления последующего участка, и спрос как бы «тянет» работу.

Тянущая система требует создания гибкого производства способного в определенных пределах снижать либо увеличивать объем выпуска продукции.

Для реализации такой системы необходима глубокая и отлаженная интеграция между всеми участниками процесса: поставщиками, производственными участками, покупателями (сбытом).

Отсутствие запаса становится движущей силой организации деятельности, заставляет повысить степень интеграции с покупателями и поставщиками, повышать эффективность внутрипроизводственных процессов, обнажая проблемы ранее скрытые его наличием.

Наибольший эффект тянущие системы, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но могут успешно использоваться на различных участках управления производством.

б) Метод «точно в срок»

До 1970 гг. логика преобладала следующая логика планирования: Мы не знаем точный объем продаж каждого изделия. Поэтому не можем установить точный объем производства каждого изделия и производим впрок или «догоняем» возросший спрос. Выпускаемые партии стараемся делать большими, так как это способствует снижению себестоимости.

Однако недостатки такой логики очевидны. Большие партии дешевле лишь на первый взгляд. Они требуют площадей для хранения, и связанных с этим дополнительных расходов, усложняют условия поставок даже внутри предприятия. Большие партии и запасы снижают гибкость выполнения срочных специфичных заказов и замедляют оборачиваемость денежных средств. Тем не менее, такая логика действовала во всем мире, пока рост потребления опережал рост производственных мощностей. Затем ситуация изменилась, усилилась конкуренция, что потребовало от производителей снижения затрат и повышения гибкости.

Широкое использование методов управления качеством в Японии позволило повысить стабильность производства, улучшить его организацию и создать предпосылки для возникновения в конце 1950-х годов системы JIT (от англ. Just-in-time – «точно вовремя» или «точно в срок»). Целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции и надежности процессов. Основным принципом системы JIT является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей узлов и машин только тогда, когда они нужны для производства и продажи.

Цель производственной системы, построенной по методу «точно в срок», – гибкая перестройка производства при изменении спроса. Метод представляет собой информационную систему, обеспечивающую оперативное регулирование производимой продукции на каждой стадии производства. На рис. 25 представлен пример схемы традиционной организации производства, а на рис. 26 – схема организации производства по методу «точно в срок».

Рис. 25. Схема традиционной организации производства

Рис. 26. Схема производства по методу «точно в срок»

Традиционная система планирования функционирует по принципу «выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено технологической цепочки), а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и выход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе получается только то, что вошло на входе, то «точно в срок» вводит в производство только то, что требуется на выходе.

Метод представляет такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для выпуска продукции, поставляются в тот момент и в таких количествах, какие нужны для своевременного выполнения работ на всех производственных местах и выпуска продукции. При этом используются шесть правил логистики: 1) нужный продукт; 2) необходимого качества; 3) в нужном количестве; 4) должен быть доставлен в нужное время; 5) в нужное место; 6) с минимальными затратами.

Данный метод используется в системах, где перемещение сырья, материалов, полуфабрикатов и изделий в процессе производства и получения от внешних поставщиков могу быть тщательно спланированы во времени. При этом отказываются от производства продукции крупными партиями. Основная идея заключается в том, чтобы сделать процесс производства как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом.

Если система «точно в срок» действует по всей фирме, то запасы могут быть сведены к минимуму и даже, полностью ликвидированы, что приведет к сокращению складских помещений. С экономической точки зрения запасы и затраты на их содержание снижаются, следовательно, уменьшаются издержки на производство и ускоряется оборачиваемость капитала.

Использование метода «точно в срок» привлекательно не только в связи со снижением производственных запасов, но и потому, что в такой системе производство становится управляемым, улучшаются отношения с заказчиками, финансовое состояние и конкурентоспособность организации.

Реализацию подхода «точно в срок» сдерживают такие факторы, как низкое качество продукции, нарушение сроков поставок и оплаты за товар, сбои в обмене информацией между заказчиками и поставщиками, количество и территориальное размещение поставщиков, низкий уровень ответственности при выполнении договорных обязательств.

Метод JIT хорошо работает только по «зонтиком» TQM (Всеобщего управления качеством), так как помимо слаженной работы всех служб фирмы она требует высочайшего качества всех комплектующих. У фирмы нет лишних запасов комплектующих, и, если какая-либо деталь окажется бракованной, сборка и поставка изделия будет сорвана, что приведет к ущербу.

Эффективность метода зависит от следующих условий:

Отсутствие сбоев и нарушений в процессе производства;

Гибкость системы (способность изменять размеры партий);

Минимизация времени переналадки и переоснащения производственного оборудования;

Минимизация времени подготовки к процессу производства;

Сокращение до минимума материальных запасов;

Отсутствие необоснованных затрат.

Такие условия создаются в ходе проектирования изделий и процессов, организации производства, планирования и управления производством, мотивации персонала, установлением тесных взаимосвязей с поставщиками.

Ключевыми элементами системы «точно в срок» являются стандартные комплектующие, модульное проектирование, качество, скорость и простота.

Конечная цель системы – плавное и непрерывное производство определенного ассортимента изделий. Потенциальное препятствие на пути к этой цели – узкие места, которые появляются там, где некоторые части системы перегружены.

Существование таких заторов – следствие отсутствия гибкости в системе. Для повышения гибкости производства необходимо:

Уменьшить время простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудования;

Использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои;

Обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих;

Использовать много небольших производственных единиц, что позволяет легче изменять объем производства;

Использовать резервы. Хранить редко используемые ресурсы подальше от производственной зоны, чтобы не загромождать ее;

Создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.

Для успешного функционирования системы «точно в срок» важны:

Сокращение числа операций и объема делопроизводства. Это достигается путем дебюрократизации системы управления, устранения излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением, исключением лишних административных звеньев;

Система перемещения работы. Система «точно в срок» использует «тянущий» подход для управления потоком работы. Когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка, т.е. продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком.

Качество продукции и процессов.

Метод «точно в срок» применяется в различных сферах, но наиболее наглядным примером его эффективности является крупное конвейерное производство.

в) Система «Канбан»

Практической реализацией системы JIT является система KANBAN («Канбан») впервые реализованная компанией Toyota Motor в 1962 году. Двумя основными принципами производственной системы Toyota являются метод поставок «точно в срок» и автономизация – автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно в срок». Система использует принцип тянущей организации производства и снабжения, а материалы и комплектующие не закупаются и не изготавливаются впрок. В рамках годового плана производства и сбыта планы и графики выпуска на каждом участке фактически отсутствуют. Устанавливается только ориентировочный объем производства.

Слово kanban в переводе с японского означает «сигнал» или «визуальная запись». Когда, например, при сборке появляется потребность в комплектующих (с поправкой на время, необходимое для их доставки или/и изготовления) с помощью P-карт (от англ. production – производство) и С-карт (от англ. convergence – схождение в одной точке, отбор и передача), а также «измерительного блока» (унифицированного для всего производства контейнера) посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок.

В практике при проектировании производства сначала определяются (рассчитываются) минимальные партии запуска/выпуска и минимальные межоперационные запасы на всех этапах процесса от закупок сырья материалов и комплектующих до реализации готовой продукции.

Запасы рассчитываются таким образом, чтобы за время их использования можно было изготовить следующую партию. Затем минимальные запасы на всех этапах производства заполняются. С этого момента тянущая система начинает работать. Реальный сбыт (приводящий к снижению запаса готовой продукции у продавцов) диктует, сколько единиц продукции должно быть запущено в производство. Каждый производственный участок запускает в производство столько узлов и деталей, сколько изъято из запаса последующим, а поставщики (сырья, материалов и комплектующих) поставляют ровно столько, сколько реально использовано в производстве.

Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного подхода, производитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с планом, а в пределах заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить, только тогда, когда его продукция поступает на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок заданий в обратную сторону, графики производства не пересматриваются, а формируются движением информации «Канбан». Производство постоянно находится в состоянии настройки, и осуществляется его системная подстройка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства по участкам формируется на каждый день.

Инструментом, используемым для управления системой, являются «канбан» – сигнал, показывающий, что возникла потребность в запуске следующей партии деталей, так как предыдущая партия деталей взята на следующий по процессу участок. Диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие, которые, забирая детали и узлы на свою операцию, подают сигнал, о том, что необходим запуск новой партии этих узлов или деталей. В системе ни одна деталь или партия не могут перемещаться или обрабатываться без поступившего сигнала, о возникшей потребности в ней. Необходимо также отметить, что исполнитель каждой операции рассматривает исполнителя последующей операции как своего клиента.

В практике Toyota это означает, что продукция изготавливается как раз к моменту реализации: готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие детали и узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Внедрение системы KANBAN в корпорации Toyota Motor позволила сократить производственные запасы на 50%, а товарные – на 80%.

Система требует минимизации размера обрабатываемых партий и заделов, позволяет сократить производственные запасы, складские помещения и производственные площади.

Недостатки системы KANBAN – продолжение ее достоинств. При ее работе производство постоянно находится в состоянии настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Однако допустимые для системы колебания имеют свои пределы, за которыми она дает сбои. Этот предел колебаний составляет приблизительно 10% при увеличении плана. Более сильные колебания требуют более глубоких изменений, например, изменения количества работающих сотрудников.

В Toyota не склонны преувеличивать значение системы KANBAN в своей производственной системе. Специалисты компании считают, что прорыв обеспечен в большей степени системой быстрой переналадки оборудования и системой исключения потерь, позволяющей «выжимать воду из сухого полотенца», так как потери возникают не только из запасов. «Канбан» лишь часть целостной производственной системы.

Опыт внедрения этой системы 1980-х годах за пределами Японии в Европе и США, показал, что имеются серьезные трудности по ее внедрению. Это обусловлено более низкой, чем у японцев дисциплиной поставок обусловленной удаленностью поставщиков. Если в Японии среднее расстояние от сборочного завода до его основных поставщиков десятки, то в Западной Европе и США – сотни километров. Поэтому большинство западных фирм использует отдельные элементы системы «канбан», часто в комбинации с другими распространенными на западе системами планирование ресурсов предприятия, например MRP (Material Resource Planning) или ERP (Enterprise Resource Planning). В последние годы японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов KANBAN. Например, фирма «Ямаха», использует систему «Синхро – MRP».

Потребовалось около 20 лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около 10 лет, чтобы реализовать концепцию в целом. Сегодня метод «точно в срок» и систему KANBAN либо ее элементы используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс», «Рено» и др.

Система JIT (англ. Just In Time – точно в срок) – это наиболее распространенная в мире логистическая концепция, которая воплощает один из основных принципов бережливого производства . Ее смысл заключается в том, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты, необходимые для производства продукции, поступали в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции.

История создания

Отдельные элементы системы JIT были известны в США еще в начале ХХ столетия. Но в систему они были приведены Тайиши Оно, инженером японской автомобильной компании Toyota, и его коллегами. Не случайно родиной JIT стала Япония, страна с ограниченными природными ресурсами. В производстве японцы всеми возможными способами борются с непродуктивным использованием материалов. Брак и исправление дефектов у них приравнивается к необоснованным затратам , а запасы рассматриваются как фактор, который связывает ресурсы и занимает пространство. Широкое распространение системы JIT началось с конца 50-х годов ХХ века, когда японская компания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему канбан.

Реализация системы JIT предусматривает осуществление ряда необходимых мероприятий. Так, в первую очередь необходимо создать компактные предприятия, на которых будет занято не более трехсот человек, производящих одно или несколько схожих изделий. Ограничение ассортимента упрощает управление и облегчает работу по методу «точно в срок». На этих предприятиях должны работать люди, организованные в комплексные бригады, выполняющие все операции по изготовлению определенных деталей. Это позволит установить различные виды оборудования в одной производственной ячейке, что значительно ускорит производственный процесс, сократит время переналадки оборудования и тем самым уменьшит его простои. Все рабочие в комплексных бригадах должны владеть смежными профессиями. Необходимым условием также является поставка деталей в минимальных количествах и их точное соответствие потребностям, что позволяет отказаться от складских помещений для хранения сырья, заготовок или комплектующих. Конечная цель системы JIT – обеспечить бесперебойный и быстрый поток материалов через систему, сделать процесс производства как можно короче, использовать ресурсы оптимальным способом.

Преимущества системы

Те компании, которым это удается, обычно имеют значительные преимущества перед своими конкурентами, которые используют традиционный подход в производстве. К ним можно отнести:
- низкий уровень материальных запасов в процессе производства, закупок и готовых изделий;
- нет необходимости в больших производственных площадях;
- повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
- сокращение сроков изготовления продукции;
- гибкость при изменении ассортимента изделий;
- короткие сроки подготовки к производственному процессу;
- наличие в компании рабочих с многопрофильной квалификацией, которые могут заменить друг друга;
- высокий уровень производительности и использования оборудования;
- отсутствие необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Использование системы в мировом производстве

В настоящее время система JIT в полном объеме используется только в Японии. В США, Европе и особенно в России этот способ производства до сих пор остается недоступным большинству компаний, т.к. требует обеспечения двух основных условий. Это, во-первых, наличие безотказного, самонастраивающегося механизма, обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве. Во-вторых, все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система перестанет функционировать.

Термин «точно-в-срок» (just-in-time - JIT ) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT ) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Введение

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota . Его автор - Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы - как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT - это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системах JIT , качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Цели системы «точно-в-срок» (JIT)

Конечная цель системы JIT - это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

1. Исключить сбои и нарушения процесса производства.

2. Сделать систему гибкой.

3. Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

4. Свести к минимуму материальные запасы.

5. Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

Перепроизводство
Время ожидания
Ненужные перевозки
Хранение материальных запасов
Брак и отходы
Неэффективные методы работы
Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Формирующие блоки

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

1. Разработка изделия.

2. Разработка процесса.

3. Кадровые/организационные элементы.

4. Планирование и управление производством.

Скорость и простота - два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

1. Стандартные комплектующие

2. Модульное проектирование

3. Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.

Модульное проектирование - это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули - группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество - это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT , поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Поскольку небольшие размеры производственной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем незавершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока проблема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходится очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходимо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть - внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

1. Производственные партии небольшого объема

2. Сокращение времени подготовки к производству

3. Производственные ячейки

4. Ограничение объема незавершенного производства

5. Повышение качества

6. Гибкость производства

7. Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к производству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расходов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью процесса.

Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий - объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Общая черта «точносрочных» систем - множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки - это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT , хранение запасов - бессмысленные расходы. Запасы - это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются - частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT , постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.

Кадровые/организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

1. Рабочие как актив

2. Обучение рабочих смежным специальностям

3. Непрерывное усовершенствование

4. Бухгалтерский учет

5. Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT - считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» - способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

Планирование и управление производством

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:

2. Система перемещения работы.

3. Визуальные системы.

4. Тесные взаимосвязи с поставщиками.

5. Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции.

В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему.

Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, - тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия - и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.

3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

4. Сокращение сроков производства.

5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.

8. Участие рабочих в решении проблем.

9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.

10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Резюме

Система «точно-в-срок» - это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. «Точносрочные» системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью JIT является сбалансированный, плавный поток производства. Вспомогательные цели: устранение нарушений в системе, обеспечение гибкости системы, сокращение времени оснащения и сроков производства, исключение непроизводительных расходов, и минимизация материальных запасов. Формирующие блоки «точносрочной» системы - разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.

Ключевое преимущество «точносрочных» систем - пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям.

Понятие и назначение концепции JIT

Определение 1

Концепция JIT − Just-in-time («Точно в срок») – подход к организации движения материального потока таким образом, чтобы все материалы и полуфабрикаты поступали в нужное место в необходимом количестве и точно к установленному сроку.

Концепция зародилась в 1950-е в рамках производственной системы предприятия «Тойота Моторс» при разработке и внедрении системы управления производством Канбан. Концепция также является одним из принципов системы Бережливого производства. Сегодня концепция Just-in-time известна во всем мире, ее принципы используются не только в производстве, но и в других функциональных сферах логистики.

Основное назначение концепции JIT – исключить страховые запасы. Благодаря тому, что продукт поступает в заданную точку в точно установленное время без задержек и опозданий, страховой запас становиться не нужным. Это позволяет сокращать общий уровень запаса на предприятии, освобождать складские площади, снижать затраты на хранение запаса и высвобождать капитал, замороженный в запасах.

На основе концепции JIT работают производственные логистические системы «тянущего» типа.

Принципы концепции JIT

Внедрение концепции Just-in-time требует выполнения ряда принципов.

Стабильная программа производства. Все производственные операции должны быть синхронизированы и пропорционально загружены
Снижение времени установочных операций и операций переналадки оборудования. Идеальный вариант - установка деталей для обработки «в одно касание».
Сокращение размеров партий и времени ожидания поставки. Чтобы этого добиться, необходимо налаживать долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны находиться территориально близко
Проведение профилактического обслуживания оборудования. Это необходимо для исключения случаев остановки оборудования в процессе производства ввиду поломки
Применение универсальной рабочей силы, это позволяет рабочим проводить операции по планированию работы и контролю качества на своих рабочих местах, повышает ответственность за результаты труда
Полное устранение брака. В системе JIT должны быть устранены любые действия, приводящие к возникновению дефектов, так как система не предполагает наличия резервов для их устранения.

Преимущества и недостатки JIT

К преимуществам системы JIT можно отнести следующее.

Сокращение затрат на управления запасами и высвобождение капитала, замороженного в запасах
Высвобождение складских площадей отводимых под запасы, возможность использовать их для других нужд
Гибкая реакция на изменение спроса. Если спрос на продукцию снижается, количество нереализованного товара будет минимальным.
Сокращение объема партий выпускаемой продукции дает возможность быстрее адаптироваться к потребностям клиентов.
Устранение дефектов, что приводит к повышению качества выпускаемой продукции и снижению затрат на исправление брака.

Наиболее очевидными недостатками системы JIT являются следующие

Отсутствие возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак, так как JIT не предусматривает наличия запасов и резервов времени. В результате для устранения брака необходимо останавливать все производство.
Сильная зависимость от поставщиков. Для работы в системе JIT необходимо, чтобы поставщики находились территориально близко от предприятия, обладали высокой надежностью как с позиции сроков поставки, так и с позиции качества товара. Поэтому любые проблемы поставщика могут вызвать остановку производства.
Невысокие возможности удовлетворить внезапно возросший спрос, так как система JIT не предполагает наличия запасов готовой продукции.
Высокая взаимозависимость всех подразделений предприятия, сбой в одном из звеньев производственной цепочки (ввиду поломки оборудования или человеческого фактора) приведет к остановке всего производства, так как система не обладает страховыми запасами.