Стратегические зоны хозяйствования автотранспортных предприятий пример. Теоретические основы разработки стратегии развития автотранспортного предприятия. Формирования стратегии грузового автотранспортного

РАЗВИТИЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Необходимость непрерывного и целенаправленного развития АТП определяется тем, что экономически эффективные преобразова­ния АТП - это предпосылка удлинения его жизненного цикла.

Каждое АТП проходит через определенные стадии перемен. Иногда причина этих перемен определена внешней средой. Так, массовое разукрупнение отечественных АТП в 90-е гг. XX в. проис­ходило в связи с общей экономической ситуацией в стране. В дру­гих случаях менеджеры предприятий сами приходят к мысли о не­обходимости нововведений, например, признают необходимость приобретения таких автомобилей, которые позволили бы освоить международные перевозки, и/или необходимость расширения фун­кции маркетинга при определенной ситуации на рынке транспор­тных услуг. Изменения, если объединить их по области реализа­ции, могут касаться:

Техники, используемой на АТП, и технологии производства транспортных услуг. Такие изменения затрагивают методы орга­низации перевозок и технического воздействия на подвижной состав, влияют на состав и структуру парка автомобилей и других основных фондов и т. п. Изменения заключаются и в обновлении знаний и навыков работников, соответствующем технико-техно­логическим новациям;

Перечня и структуры производимых АТП транспортных и дру­гих услуг. Это могут быть как изменения параметров качества уже освоенных транспортных услуг, так и выполнение новых для дан­ного АТП услуг или его выход на новый сегмент рынка и т.п.;

Структуры организации управления АТП. Изменения здесь касаются не только размера АТП или типа его организационной структуры, но и системы вознаграждений работников, организа­ции трудовых отношений, системы контроля и информации, финансовой отчетности и методов планирования и т.п.;

Корпоративной культуры. Здесь речь идет об изменениях в ус­тановках, ожиданиях, поведении работников, об изменениях при­нятых на АТП норм и правил и т.д.;

Другие изменения.


Обоснование и выбор стратегии развития АТП. Изменения, про­водимые в АТП, должны отвечать стратегии АТП (см. рис. 3.5), за разработку которой отвечают работники высших уровней управ­ления. В существующих сегодня условиях хозяйствования обосно­вание стратегии развития АТП - одна из ведущих задач управле­ния его производственно-финансовой деятельностью.

При этом следует иметь в виду, что зачастую стратегию разви­тия АТП определяют без помощи современных методов, в резуль­тате чего стратегия подменяется долгосрочным планом развития АТП. Такая подмена неоправданна, поскольку долгосрочное пла­нирование в связи с бурной динамикой внешней среды в настоя­щее время зачастую оказывается несостоятельным.



Стратегия развития АТП предполагает использование такой формы управляемого развития как нововведение. Те изменения, которые происходят в АТП помимо воли менеджеров, не отно­сятся к нововведениям. Не считается также нововведением и про­стое нарастание качества или количества по какому-либо опреде­ленному признаку (например, рост численности водителей, об­новление однотипного подвижного состава и т.п.). Нововведением можно назвать то целенаправленное изменение, которое вносит в АТП новые относительно стабильные элементы. Это знак перехода АТП как системы из одного состояния в другое (более стабильное).

Обоснование стратегии развития выполняется на основе ана­лиза внешней среды АТП и внутренних факторов эффективности его деятельности с учетом их взаимосвязей и обусловленного эти­ми взаимосвязями синергетического эффекта.

В настоящем учебном пособии мы не детализируем содержание и методы анализа, предшествующего разработке стратегии, так как они являются предметом рассмотрения учебной дисциплины «Стратегическое планирование». Литература по этим вопросам представлена достаточно широко . Кроме того, в гл. 7 дано общее описание организации аналитической работы на предпри­ятии. Не останавливаясь на процедуре анализа, все же подчерк­нем, что правильный выбор стратегии развития АТП во многом зависит от качества его комплексной диагностики.

Стратегия развития предприятия должна отражать не только направленность в решении его основных проблем, но и реальные возможности АТП (финансовые, организационные, кадровые), а также учитывать наиболее вероятные изменения внешней и внут­ренней среды. Характерными особенностями стратегии являются ее непрерывность и трансформация, что определяет необходи­мость постоянного управления развитием АТП.

Кроме общей для АТП стратегии развития, в крупном АТП могут разрабатываться также:

деловая стратегия, направленная на обеспечение эффектив­ных стратегий развития отдельных видов деятельности, напри-


Мер: контейнерных перевозок; экспедиционной деятельности; международных перевозок и т.д.;

операционная стратегия, устанавливаемая для основных струк­турных единиц, например для территориально отделенного фи­лиала АТП;

функциональная стратегия, формируемая для каждого функ­ционального направления определенной сферы деятельности АТП. Так, это может быть разрабатываемая АТП стратегия логистики, стратегия финансов, стратегия маркетинга, кадровая стратегия, стратегия информационно-аналитического обеспечения управле­ния предприятием и др.

Развитие АТП в соответствии с выбранной им стратегией мо­жет происходить в форме организационного перепроектирования, которое достигается следующими взаимосвязанными действиями:

Определение перспективы и целей развития АТП, разработка показателей достижения этих целей и общей программы необхо­димых действий по преобразованию АТП;

реструктуризация (структурное реформирование) - прове­дение совокупности мероприятий по комплексному переустрой­ству АТП в соответствии со стратегией его развития. Это цепь вза­имосвязанных организационных инноваций, предназначенных для обретения предприятием способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды и достижения им теку­щей и долгосрочной конкурентоспособности;

Установление четких процедур совершенствования связи АТП с внешней средой, что позволяет повысить адаптивность АТП путем внутриорганизационных перестроек;

Обеспечение работников АТП новыми знаниями, новыми навыками и задачами, формирование позитивного представления работников об ожидаемых в результате реструктуризации выгодах и системах вознаграждения за труд.

Реструктуризацию АТП можно считать высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности АТП, так как она предполагает совершенствование структуры и функций управле­ния; технические и технологические преобразования; изменение финансово-экономической политики АТП. Реализация програм­мы реструктуризации АТП непосредственно связана с его инно-вационностью - способностью осваивать новации в технико-тех­нологической, управленческой и других сферах финансово-хозяй­ственной деятельности АТП. Как правило, реструктуризация вклю­чает в себя реструктуризацию активов АТП.

Определение приоритета задач реструктуризации и очередности их решения. Несмотря на то, что реструктуризация должна быть комплексной, все же в ее ходе следует установить приоритет реша­емых задач и определить очередность внедрения проектов. Такая оценка может быть проведена на основе анализа задач развития


АТП, выявленных в результате его диагностики. К таким задачам могут относиться обновление подвижного состава; использование субконтрактных отношений; переход к другому типу организаци­онной структуры; слияние с другим транспортным предприятием; использование прогрессивных методов организации перевозок; ос­воение предприятием производства других услуг (другой продук­ции); внедрение системы управления качеством перевозок или об­щей системы управления качеством; децентрализация управления и формирование центров ответственности; изменение схемы мате­риально-технического снабжения; оптимизация административной нагрузки; внедрение адекватных информационных технологий; вве­дение норм поведения работников АТП и т.д.

Составив общий перечень задач реструктуризации, следует упо­рядочить этот перечень - исключить дублирование задач, их вза­имовключение, а также уравнять масштаб задач. Неудовлетворяю­щие этим требованиям формулировки задач должны быть исклю­чены из их общего перечня. Таким образом достигаются сопоста­вимость, взаимосвязь и одновременно некоторая автономность задач.

Уточненный перечень задач реструктуризации должен подверг­нуться экспертной оценке, в результате которой устанавливают ранг (значимость) каждой задачи и отбирают задачи, наиболее актуальные для АТП в данный момент его существования. Зада­чи, не требующие немедленного решения, могут быть либо ис­ключены из списка, либо помещены в список задач следующей очереди.

Наиболее актуальные задачи реструктуризации оценивают за­тем с позиций вероятности их успешного решения. Здесь учиты­ваются как финансовые возможности АТП, так и степень его ком­петенции в решении отдельных задач, т. е. насколько возможно в ходе решения задач преодолеть влияние внешних факторов. На этом этапе снова происходит отбор задач, т.е. список их вновь сокращается.

Те задачи, которые удачно сформулированы и одновременно оцениваются как особо актуальные, а также могут быть решены в основном силами самого АТП, рассматриваются далее с точки зрения стратегии АТП: выясняется, насколько решение этих за­дач соответствует стратегическим целям. В программу реструкту­ризации включают те задачи, которые удовлетворяют этому тре­бованию.

Такой многоэтапный отбор задач позволяет обеспечить эффек­тивность мероприятий, предусмотренных программой реструкту­ризации АТП и избежать распыления сил и средств предприятия.

Реструктуризация (реформирование структуры) может вклю­чать в себя любые изменения в номенклатуре услуг, производи­мых АТП: изменение в структуре его капитала; образование биз-


Нес-единиц; процедуры слияния предприятий и т.д. Поэтому ре­структуризация - это категория не только экономическая и орга­низационно-управленческая, но и юридическая.

Чаще всего реструктуризация включает в себя четыре основ­ных этапа:

1) диагностика финансового положения АТП, анализ его тех­нико-экономического состояния, оценка сильных и слабых сто­рон, маркетинговые исследования на рынке транспортных услуг, ранжирование проблем, выявление основных задач реструктури­зации;

2) уточнение стратегии развития предприятия с учетом ре­зультатов диагностики и выделения отдельных стратегических подцелей. Формирование организационной концепции развития АТП;

3) проектирование изменений в составе и организационной структуре управления и в составе и структуре управленческого персонала АТП. Если предполагаются радикальные изменения (реорганизация предприятия), то необходима разработка деталь­ного проекта этих изменений, предусматривающая решение воп­росов подбора персонала, юридической поддержки, инженер­ного и информационного обеспечения деятельности новых струк­турных единиц, внутреннего ценообразования, финансового кон­троля и т.п.;

4) разработка и реализация программы мероприятий по ре­структуризации предприятия в соответствии с выводами, приня­тыми в ходе первых двух этапов. В программе указьшаются не только конкретные мероприятия, но и сроки их выполнения, ответствен­ные исполнители, а также необходимые финансовые средства.

Преодоление социально-психологических проблем реформиро­вания АТП. Следует выделить группу социальных факторов раз­вития АТП. Особое внимание к социальным факторам объясняет­ся следующим.

Необходимость поиска общих решений экономических и со­циальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельно­сти человека в рамках определенного АТП, определяется тем, что экономические явления АТП следует анализировать и проектиро­вать с учетом интересов и работников, и АТП, а не только в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности АТП.

При проектировании решений, направленных на развитие АТП, чаще всего исходят из той посылки, что все работники безуслов­но разделяют эту цель и подчиняют ей свои прочие интересы.

Однако существуют факторы, дополняющие, уточняющие, ог­раничивающие или даже заменяющие цель развития АТП для конк­ретного работника {группы работников). Ниже перечислены неко­торые из этих факторов.


1. Стремясь сохранить хорошие взаимоотношения и не нанести обиды сотрудникам, работники могут отказаться от жесткого со­блюдения тех процедур, которые обеспечивают процесс развития АТП. Так, менеджер по перевозкам может сознательно ослабить контроль за деятельностью водителей, исходя из желания не всту­пать с ними в конфликт, и дать возможность приписок объемов работ, работы «на стороне» и т.п.

2. Часть исполнителей может воздержаться от предложений и действий, направленных на развитие АТП, так как в противном случае это будет нарушать порядок, заведенный и пропагандиру­емый руководителем. Это относится, например, к широко исполь­зуемой практике привлечения водителей к ремонтно-обслужива-ющим работам, что является экономически нерациональным, но, к сожалению, традиционным для многих АТП решением.

3. Стремление работников избежать риска может стать причи­ной отказа от реализации некоторых методов развития, даже если эти методы достаточно проверены и оправдали себя в практике других предприятий. На автомобильном транспорте такое стрем­ление особенно характерно для малых предприятий, предпочита­ющих уклонение от риска.

4. Интересы работников могут быть направлены прежде всего на свою заработную плату, и эта заинтересованность часто более сильна, чем заинтересованность в прибыли АТП, доходах его соб­ственников и т.п.

5. Возможно, что заинтересованность в развитии АТП отходит на задний план в силу желания определенной группы руководи­телей (менеджеров) сохранить контроль в своих руках. В частно­сти, борьба за власть, стремление к повышению статуса и т.п. могут привести к принятию решений, противоречащих целям раз­вития АТП.

6. На пути мер, обеспечивающих развитие АТП, могут встать и такие, казалось бы неожиданные, факторы, как желание руково­дителя осуществлять благотворительную деятельность или стрем­ление быть в ладу с собственной совестью, а также стремление работников к особому мастерству, самоценная демонстрация сво­их профессиональных возможностей и т. п. Эти факторы могут с большой вероятностью войти в противоречие с отдельными ре­шениями.

7. При наличии осознанного стремления работников к разви­тию АТП эта цель все же может быть не достигнута в полной мере в связи с недостаточным уровнем их профессиональной компе­тентности, что может и не осознаваться работниками или осозна­ваться ими не в полной мере.

Итак, можно отметить, что каждая из проблем реструктуриза­ции АТП связана с принятием достаточно сложных решений, с преодолением не только информационной неопределенности, но


И традиционной недооценки социально-психологических проблем реформирования. Однако если в ходе преобразований пренебречь этими проблемами, то структурное реформирование (реструкту­ризация) АТП не достигнет цели, и предприятие не перейдет в качественно новое высокоэффективное состояние.

Общий экономический эффект реструктуризации складывает­ся из четырех компонентов: эффекта с точки зрения собственни­ка (руководителя) предприятия, с точки зрения кредиторов, с точки зрения бюджета и социального эффекта.

Как правило, развитие предприятия требует вложений денеж­ных средств, и здесь на первый план выходит проблема инвести­рования предприятия, кратко представленная в следующем под­разделе и более подробно рассмотренная в гл. 14.

Введение……………………………………………………………………………………………….…..3

1 Характеристика автотранспортной организации, её потенциала и области деятельности……......4

2 Миссия и цели автотранспортной организации……………………………………………...............6

3 Анализ внешней среды автотранспортной организации……………………………………............7

4 Определение стратегии автотранспортной организации………………………………………..….10

5 Формирование допущений, используемых при планировании………………………………….....11

6 Производственный план………………………………………………………………………............12

7 Организационный план…………………………………………………………………………..……17

8 Обоснование текущих издержек автотранспортной организации…………………………..……..18

9 Обоснование величины оборотных средств автотранспортной организации……………….…....31

10 Финансовый план и оценка риска……………………………………………………………….….34

Заключение………………………………………………………………………………………….....…37

Список использованной литературы….…………………………………………………………….….39

Приложение А Расчет количества водителей ………………………………………………………....41

Приложение Б Расчет количества ремонтных рабочих ………………………………………………43

Приложение В Расчет количества прочих категорий персонала ……………………………………47

Приложение Г Расчет средних значений эксплуатационных показателей по маркам автомобилей.……………………………………………………………………………………………..48


Введение

Важную роль в развитии экономики страны занимает автомобильный транспорт. В настоящее время практически не существует таких экономических проблем, которые бы его не затрагивали. Основной задачей транспорта является полное и своевременное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения в перевозках, повышение эффективности и качества работы транспортной системы.



Автомобильный транспорт обеспечивает экономию общественного времени в перевозках грузов, способствует развитию производительных сил общества, расширению межрегиональных связей, а также улучшению культурно-бытового обслуживания населения. В тоже время автомобилизация оказывает существенное влияние на структуру капитальных вложений, архитектуру и планировку городов, а также на различные сферы жизни общества- здравоохранение, культуру, просвещение и др.

Бизнес-план предприятия является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности. Разработка бизнес-плана позволяет эффективно использовать планирование бизнеса для грамотного управления предприятием.

В условиях рынка и жесткой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Это становится возможным, когда выполняется несколько условий: администрация и инвестор правильно оценивают реальное финансовое положение предприятия и его место на рынке; существуют конкретные цели, к достижению которых должно стремиться предприятие; строго контролируется и выполняется каждый шаг плана.

Цель курсовой работы: разработать план развития бизнеса автотранспортной организации ООО «Петрович», осуществляющей автомобильные перевозки по и г. В.Новгород и пригороду.

Основные задачи курсовой работы:

Провести анализ внешней и внутренней среды автотранспортной организации

Обосновать стратегии развития бизнеса и конкуренции

Составить производственный план

Определить величину оборотных средств

Определить результирующий финансовый результат и риск


Характеристика автотранспортной организации, её потенциала и области деятельности

ООО «ПЭК» учреждено в сентябре 2013 года в Великом Новгороде частным лицом.

Среднесписочный состав фирмы, уставной капитал, основные и оборотные средства компании приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Сведения о компании

Компания «ПЭК» специализируется на перевозках различных грузов в Великом Новгороде и пригороде.

Вид перевозимых грузов на данный момент представлен в таблице 7. Перевозка грузов осуществляется только с использованием собственного подвижного состава.

Финансово-экономические показатели деятельности компании на 2016 год сведены в таблицу 2.

Таблица 2 – Финансово-экономические показатели деятельности компании

Компания «ПЭК» расположено по адресу: г. Великий Новгород, пер. Базовый, 13

Наша компания имеет собственную базу для проведения ТО и ремонта автомобилей.

При организации перевозочного процесса наша компания использует подвижной состав, характеристики которого приведены в таблице 3.


Таблица 3 – Характеристика подвижного состава

Основное направление деятельности компании - предоставление клиентам услуг в сфере автотранспортных грузоперевозок. Мы гарантируем достижение оптимального сочетания цены, маршрута и времени доставки. Для обеспечения интересов наших клиентов - всегда уделяется внимание вопросам безопасности и сохранности груза.

Мы делаем ставку на молодых специалистов, которые, по возможности, уже имеют опыт работы. Ремонтные рабочие обладают высокой квалификацией и регулярно повышают её. Водители имеют большой опыт и стаж работы, 1го и 2го класса. Основное требование для всего персонала компании – соблюдение трудовой дисциплины.

Компания планирует долгосрочную деятельность и поэтому считает необходимым активно участвовать в развитии экономики региона, способствовать развитию культуры и спорта. Кроме того, ООО «ПЭК» ведет честную налоговую политику и проводит своевременные отчисления по налогам и сборам.

Качество услуг предоставляемых нашей компанией характеризуется своевременностью доставки и сохранностью груза. При организации перевозок мы руководствуемся международными стандартами ISO.

Высокое качество услуг обеспечивается эффективной системой эксплуатации и обслуживания подвижного состава, позволяющей предотвратить сбои в доставке грузов.

Наша компания соблюдает все требования, предписываемые положением по безопасности перевозки грузов, тем самым не подвергая опасности жизнь людей и сохранность перевозимых грузов. Также регулярно проводятся учебные занятия и инструктажи с водителями по правилам перевозок и безопасности дорожного движения. Завод-изготовитель при выпуске автомобилей гарантирует содержание вредных веществ в отработанных газах в тех пределах, которые соответствуют норме. Кроме того, компания располагается на окраине города, тем самым оказывая наименьшее влияние на экологическую обстановку в районе. Все автомобили регулярно проходят технический осмотр.


Миссия и цели автотранспортной организации

Миссия компании состоит в предоставлении организациям качественных услуг в области автоперевозок грузов характеризующихся своевременностью доставки и сохранностью груза.

Основная цель компании состоит в завоевании рынка услуг и в развитии своего бизнеса в целом. Цели компании (долгосрочные – на 5 лет и краткосрочные – до 1 года) приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Описание целей компании.

Функциональная область Цели
Долгосрочные (5 лет) Краткосрочные (до 1 года)
Прибыльность Достигнуть увеличения прибыли на 25-30% на один вложенный рубль В течение года достигнуть увеличения чистой прибыли в пределах 5¸7% от её величины
Рынки Увеличить охват рынка автомобильных перевозок до 15¸20% К концу года довести удельный вес на рынке до 4¸5%.
Услуги Расширить номенклатуру перевозимых грузов Организовать предоставление услуг по дополнительной упаковке товара
Издержки Не допустить увеличение издержек более чем на 10-15%. В течение года удерживать издержки на перевозки на достигнутом уровне
Финансовые ресурсы Увеличить ОПФ на 15 млн. рублей; добиться увеличения оборотных средств до 1 млн. рублей Добиться увеличения ОПФ на 4%;
Исследования, внедрение новшеств В течение пяти лет увеличить количество подвижного состава до 40 единиц Произвести обновление технологического оборудования.
Организация Расширить перечень населённых пунктов области, в которые осуществляется доставка грузов Ввести в кадровый состав компании отдел по сбору и обработки информации

В последнее время наблюдается кризис в сфере малых и средних автотранспортных предприятий. С одной стороны, это обусловлено тем, что данная отрасль очень затратная. Но, с другой стороны, если проанализировать неудачные проекты, мы не обнаружим там никакой маркетинговой проработки. А ведь четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного бизнеса.

«Убыточный проект на транспорте» – я слышу эту фразу в профессиональной среде, особенно в последние 4–5 лет, очень часто. Как и другие инфраструктурные отрасли национального хозяйства, автотранспортный бизнес подвержен множеству конъюнктурных, маркетинговых и экономических рисков. Они связаны с состоянием большинства основных экономических «артерий» страны: добывающих отраслей, промышленности, строительства, ВПК и торговли.

Динамика современной экономической среды заставляет совершенно по-новому, значительно глубже анализировать маркетинговую составляющую автотранспортного бизнеса. Иначе просто не выжить в условиях современной жесткой конкуренции.

План или пропал

Основная причина неудач многих автотранспортных предпринимательских проектов, на мой взгляд, в недостаточном внимании, которое должно уделяться организаторами данного бизнеса к позиции компании на рынке, ее целевой ориентации и маркетинговой стратегии развития. Этот факт может казаться очевидным и даже странным для представителей других отраслей, где маркетинговые и сбытовые технологии значительно дальше продвинулись вперед в своем развитии.

Согласитесь, что, например, никому не придет в голову открывать спа-салон в глухом селе или дешевую забегаловку рядом с дорогим пятизвездочным отелем. Эти проекты с высокой вероятностью потерпят фиаско, так как у них просто не будет клиентов.

Однако при составлении бизнес-плана автотранспортного предприятия в России очевидный набор маркетинговых и сбытовых рисков часто не оценивается должным образом в самом начале пути. И, как следствие, по ходу развития проектов происходит открытие заведомо убыточных подразделений или предприятий с нецелевыми транспортными активами.

Таким образом, маркетинговое позиционирование и стратегия развития автотранспортной компании должны быть краеугольными камнями успешного бизнес-плана. Разработка концепции эффективного и безубыточного современного автотранспортного предприятия строится по принципу контрактного подхода.

При этом важна как можно более точная ориентация на потребности. Должен применяться принцип – покупать коммерческий транспорт только под запросы клиента, максимально точно учитывая планы и перспективы развития бизнеса потребителей целевой группы.

На старт

При разработке плана проекта вы должны ответить на следующие вопросы.

1. На каком рынке вы планируете работать?

2. Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

3. Кто ваши конкуренты и каковы их возможности?

4. В чем уникальность и основные конкурентные преимущества вашего предложения?

5. Какова ваша стратегия развития: на старте, на стадии развития, на этапе зрелости бизнеса?

6. Каковы маркетинговые риски проекта?

Занимаясь разработкой и реализацией многих автотранспортных проектов, мы выработали для себя корпоративную модель, которая учитывает маркетинговую составляющую на первом этапе работ, а затем проходит «пунктирной линией» через все этапы проекта.

Таким образом, именно блок ответов на вопросы в маркетинговой составляющей позволяет правильно построить весь бизнес-план. Бизнес-план автотранспортного проекта включает в себя следующие тематические блоки вопросов:

  • маркетинг;
  • инвестиции и финансовую модель бизнеса;
  • организационную и правовую модель бизнеса;
  • персонал и штатное расписание;
  • подвижной состав, структуру автопарка;
  • бизнес-процессы;
  • стандарты качества и претензионную работу;
  • систему KPI и отчетов для оценки эффективности предприятия.

В случае если при разработке плана развития автотранспортного проекта было применено большинство рекомендаций для проведения объективной маркетинговой оценки, значительно снижаются бизнес-риски. Однако использование эффективных технологий и планирования на старте проекта не означает успешной деятельности в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия

Старт предприятия (включая детальную проработку) и дальнейшие стадии развития проекта составляют в автотранспортном бизнесе 2 – 4 года. Помимо этого, чрезвычайно важно осуществлять мониторинг маркетинговых перспектив и рисков по ходу дальнейшей его реализации. Мы проводим его каждый квартал.

Полугодовые и годовые отчеты являются отправной точкой для принятия решений по дополнению или изменению стратегии развития бизнеса. Предложения, разработанные на базе такого мониторинга, могут оказывать существенное влияние на принятие решений в области коммерции, финансово-хозяйственной деятельности, персонала и бизнес-процессов.

К сожалению, в рамках данной статьи не представляется возможным разобрать все аспекты разработки эффективной маркетинговой стратегии для автотранспортного предприятия. Мы затронем тактический вопрос, который возникает у транспортной организации именно по ходу развития логистического проекта. Он связан с выбором и анализом эффективности направлений осуществления перевозок.

Задача, которую необходимо решить в теории, достаточно проста. Нужно оценить фактическую маржинальность каждого направления перевозок и выбрать оптимальные. На практике проблема управленческого выбора для менеджера современного автотранспортного предприятия (АТП) выглядит как процесс формирования и развития портфеля заказов, который должен быть построен на основе анализа следующих групп факторов:

  • география перевозок;
  • экономический и маркетинговый потенциал географических направлений;
  • типы клиентских контрактов и потенциальные объемы перевозок;
  • характер, интенсивность и ритм перевозок;
  • полнота и качество оказания транспортной услуги клиентам;
  • возможность оказания сопутствующих и дополнительных логистических услуг.

Рассмотрим эти факторы подробно.

География и объемы перевозок

Расстояния рассчитываются детально для каждого маршрута, с учетом погодных условий и других особенностей региона. В некоторых случаях они могут оказывать серьезное влияние на ритм перевозок и в итоге – на финансовые результаты.

Затем маршруты необходимо сгруппировать в блоки по географическому принципу: для международных перевозок группировка проводится по странам или регионам, для России и ближайшего зарубежья – по городам и областям.

Таким образом, формируется потенциальная транспортная матрица, которая может быть достаточно сложной, так как для получения эффективной и точной модели ее следует строить с учетом как прямых, так и обратных маршрутов.

В рамках группы факторов «экономический и маркетинговый потенциал географических направлений» анализируется экономика по отобранным географическим направлениям. Оценивается потенциальная емкость транспортного рынка каждого региона или страны с точки зрения грузопотоков и доступности основных агентов рынка. Рассматривается статистика по движению грузов на выбранных направлениях. Часто правильным подходом является даже анализ отдельных индустрий и списков конкретных потенциальных заказчиков в регионе.

Можно по-разному подходить к вопросутипов клиентских контрактов и потенциальных объемов перевозок. Все зависит от стратегии развития транспортного предприятия.

Базовым может являться принцип контрактного подхода. Это обусловлено тем, что современная логистика строится на взаимных обязательствах заказчика и поставщика транспортных услуг по контракту. Таким образом, существуют:

  • разовые контракты на перевозку;
  • рамочные контракты без обязательств и гарантий по объемам;
  • контракты, с гарантированными объемами;
  • контракты, с частичными или специфичными гарантиями, которые наступают при определенных сезонных или заявленных сторонами контракта обстоятельствах.

Применяя контрактный подход, легко построить «воронку» заказов по типам контрактов. Таким образом, в портфеле заказов появляется дополнительная проекция, помимо географической привязки и экономических показателей, по направлениям перевозок.

Генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе, рамочные и разовые контракты используются для построения сценарных планов. Соотношение долей по типам контрактов и планируемые объемы перевозок формируют стратегию АТП.

…генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе…

Ритм перевозок и качество услуг

Схема организации перевозок, их интенсивность и ритм за определенный временной отрезок – день, неделю, месяц или квартал анализируется обычно на единицу автопарка, по типам транспортных средств. Сама схема организации транспортной деятельности может очень существенно влиять на ее результат.

Поэтому при разработке маркетингового блока чрезвычайно важно корректно спрогнозировать данные показатели. Они должны сопоставляться с физическими возможностями техники и персонала, с учетом ограничений, которые накладываются действующими требованиями законодательства по режимам движения, труда и отдыха водителей.

Профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании. Услуга должна в максимальной степени соответствовать спросу, нуждам и ожиданиям потенциальных клиентов.

…профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании…

Затратная часть и операционная нагрузка на транспортное предприятие чрезвычайно высоки. А норма прибыли в бизнесе, за исключением специализированных проектов, редко выходит за пределы средней по отрасли. Поэтому при разработке пакета услуг необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности. Иначе каждое незначительное изменение в содержании услуги может в серьезной степени повлиять на конечные результаты.

Современные тенденции развития логистики диктуют новые требования. Транспортная компания все чаще становится поставщиком дополнительных оформительских, брокерских, посреднических и других коммерческих услуг, которые напрямую или косвенно связаны с перевозками грузов. В основном это происходит в связи с изменениями в стандартах перевозок и, соответственно, потребностях клиента. Например, в международных перевозках с услугой предварительного декларирования товаров при пересечении границы услуга все чаще оказывается уже не брокером, а самим перевозчиком.

С другой стороны, появление дополнительных услуг в портфеле транспортных компаний связано зачастую с дифференциацией их бизнеса и все более частым желанием клиентов покупать услугу под ключ. В таком случае дополнительный сервис может даже выходить за рамки традиционного понимания логистики.

Сервисный пакет

Мы задали алгоритм разработки маркетингового блока при запуске или развитии транспортного проекта. Целью было описать практическую последовательность проведения оценки и сфокусировать внимание на тех принципиально важных и специфических вопросах, которые помогут избежать серьезных ошибок, рисков и негативных финансовых результатов для компании уже на этапе разработки маркетингового плана для АТП.

Использование любых эффективных современных инструментов в сочетании с изложенными принципами, спецификой и идеями помогут вам разработать действительно актуальный бизнес-план. Он будет основан на детальной проработке маркетингового блока и информации о ваших целевых клиентах и рынках.

Руководители многих АТП ошибочно полагают, что главное в данном бизнесе – это оказание клиенту на открытом и конкурентном транспортном рынке максимального спектра всевозможных услуг. Нашим же базовым принципом является детально разработанный сервисный пакет, который подготовлен в полном соответствии с ожиданиями и потребностями целевой группы клиентов.

Мы называем данный подход концепцией value-added (добавленной стоимости услуги для клиента). Ведь именно такая четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного транспортного бизнеса. Она позволяет оказать клиенту услугу в полной мере, с полным набором корпоративных преимуществ, которыми не обладают конкуренты, при четком контроле операционных и накладных расходов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".

    курсовая работа , добавлен 30.07.2015

    Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Анализ внешней и внутренней среды, организационная структура автотранспортного предприятия "Ника", обоснование стратегии развития.

    курсовая работа , добавлен 14.09.2011

    Характеристика исследуемого предприятия на рынке транспортных услуг. Определение капитальных затрат на реализацию производственного плана. Разработка финансового плана предприятия. Расчет расходов и прибыли предприятия, а также точки безубыточности.

    курсовая работа , добавлен 28.09.2017

    Стратегические подходы к развитию организации. Анализ деятельности ООО "Лоджистик". Оценка перспектив развития предприятия. Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование. План по реализации стратегии развития.

    дипломная работа , добавлен 05.01.2015

    Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях изменчивости среды. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Разработка и обоснование путей развития предприятия в рамках стратегии развития.

    дипломная работа , добавлен 25.07.2009

    Оценка потенциала ООО "СГК-Бурение" и долгосрочных тенденций технологического развития в нефтедобыче. Применение опыта по реинжинирингу и реструктуризации в управлении предприятием. Стратегические потребности в области обновления техники и технологии.

    курсовая работа , добавлен 16.07.2011

    Стратегический анализ внутренних ресурсов и внешней среды предприятия "Премиум лес". Описание продукции (услуг). Анализ рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия (построение дерева целей). Основные показатели стратегического плана.

    курсовая работа , добавлен 31.10.2014

Введение

Определение стратегии развития авто-предприятия на перспективу

Исходные данные для курсового проектирования

Общая характеристика стратегического планирования на авто предприятии

Выбор стратегической альтернативы на авто-предприятии

Модели и методы прогнозирования объема спроса на грузовых перевозки автотранспортом

Выбор модели и прогнозирование объема спроса на грузовые перевозки данного авто-предприятия

Оценка экономической эффективности использования модели прогнозирования при стратегическом планировании на авто предприятии

Понятие о тактике, политике, процедуре и правиле управления на авто предприятие

Планирование технико-эксплуатационных показателей и расчет предложения по объему перевозок грузов на планируемый год

Расчет производственной программы по эксплуатации подвижного состава

Планирование основных показателей деятельности авто предприятия на планируемый год

Список используемой литературы

Введение

Стратегическое планирование имеет важное значение с точки зрения определения перспектив развития АТП в условиях вхождения его в рынок. Она охватывает практически все сферы деятельности АТП и направлено на усиление позиции его на рынке. Транспортные услуг, расширение сфер деятельности фирмы с целью получения максимума прибыли при наилучшим использовании имеющихся потенциальных ресурсов.

Стратегическое планирование формирует основу для множества управленческих решений. В совокупности именно от эффективности и качества разработки и своевременной реализации этих решений зависит в будущем роль и место предприятия на рынке транспортных услуг, его определенных сегментах, насколько указанное место соответствует желанию фирмы, целом и задачам её развития на перспективу. Стратегические планы предприятия должны быть в максимальной степени ориентированными на решения долговременной целей и задач, заключающихся в конечном счете в обеспечении успешной деятельности фирмы.

Процесс и этапы стратегического планирование деятельности фирмы, использующиеся в практике управления многих фирм и компаний занимают особое место. Разработки и реализация моделей фирм и предприятий на современном уровне управления во многом определяют конкурентоспособность фирм в условиях рынка.

В современном деловом мире ни одна большая фирма, тем более корпорация не ограничивается текущими планами, а как правило включают в свой менеджмент стратегические планы, хотя последние являются дорогостоящими и сложным процессом. Исследования показали, что такое планирование крайне важно по следующим принципам:

Стратегическое планирование способствует выявлению и четкому формированию АТП.

Стратегическое планирование тесно связано с понятием развитие автотранспортного предприятия и создания эффективной структуры управления.

Благодаря стратегическому планированию возможно эффективное планирование и интеграция внутренний операций, того огромного числа, доходящего до двух-трех сотен, предприятий, из который как правило состоят современные корпорации

Стратегическое планирование позволяют эффективно распределять ресурсы фирмы. Стратегическое планирование отражает все особенности фирмы, которое определяют её лицо.

Именно поэтому стратегическое планирование необходимо и актуально в наше время.

1.1. Исходные данные курсового проектирование перевозок грузов на перспективу

№ п/п вар

Технико-эксплуатационные показатели использование автомобилей

Технико-эксплуатационные показатели

Средне – списанное количество автомобилей

Средняя грузоподъемность

Коэффициент выпуска автомобилей на линию

Коэффициент использования пробега

Коэффициент использования грузоподъемности

Время в наряде

Техническая скорость

Длина ездки с грузом

Время поп погрузкой и разгрузкой

Нулевой пробег