История и эффективность управления проектами. Варианты организации проектного менеджмента в компании. Разработайте запасной план, план Б

Функционирование и системное развитие предприятия или организации должно строиться на соответствующих текущему времени передовых достижениях научной, технической и управленческой мысли. На данном этапе мало просто производить какую-либо продукцию или оказывать услугу, необходимо регулярно внедрять инновации, разрабатывать новые товары или виды услуг. Это требует привлечения инвестиций и осуществления ряда процессов, не связанных с обычной деятельностью компании, т.е. необходим особый замысел, эффективно реализовать который поможет проектное управление.

Суть проектного менеджмента и его основные цели

Под проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы.

Научно-технический прогресс, возрастающая сложность реализуемых замыслов, рост конкуренции во всех отраслях, усиление интеграции и взаимодействия производства и науки делает проектное управление актуальным в современном мире. Такой вид менеджмента дает возможность:

достичь запланированных показателей за счет внедрения таких инициатив, которые будут наиболее выгодны для компании в краткосрочном или долгосрочном периоде;
обеспечить разработку продукта с заранее установленными показателями качества;
выдержать сроки достижения результата, синхронизировав их с другими работами компании;
эффективно руководить трудовыми, финансовыми, материально-техническими ресурсами.

К основным целям можно отнести:

освоение и внедрение новых видов продукции на основе передовых технологий, которые дадут предприятию конкурентные преимущества на рынке;
внедрение в компании современных управленческих технологий, способных повысить эффективность деятельности на всех уровнях руководства (оперативном, тактическом и стратегическом);
уменьшение расходов на управленческий аппарат за счет повышения оперативности его работы и сокращения численности;
материальная мотивация сотрудников за высококачественный труд, ориентированный на результат;
привлечение инвестиций со стороны за счет внедрения перспективных инициатив;
концентрация кадровых, научно-технических и производственных ресурсов, рациональная организация работы, как следствие, уменьшение количества времени, затрачиваемого на разработку и производство продукции, и сокращение ее себестоимости.

На сегодняшний день проектное управление является инновационным, поскольку ориентирует науку менеджмента на решение прикладных задач.

Различия между традиционным и проектным менеджментом

В течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада.

Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:

уникальность каждой идеи, ориентированной на создание продукта, обладающего инновационными характеристиками;
направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;
наличие ограничений по времени, ресурсам и финансам;
взаимосвязанность большого количества процессов разного уровня и скорости протекания.

Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях. Традиционный отличается такими особенностями:

ориентация на ход событий и организацию процессов;
отсутствие четко ограниченных сроков выполнения работ;
все позиции планируются, а под них расписываются ресурсы;
концентрация на исполняемом рабочем процессе и рабочей норме;
характерна относительная надежность, часто переходящая в монотонность;
для выполнения задач привлекается постоянный персонал.

При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:

ориентация на достижение заранее определенной заданной цели;
главное – не организация труда, а достигнутый результат;
все действия жестко ограничены финансовыми возможностями и временными рамками;
производится детальное планирование необходимых ресурсов, под которые подгоняются процессы;
определяются достижимые цели на каждом этапе, процесс важен только в рамках достижения поставленной цели;

результат – финальная приемка всех работ, каждое отдельное задание рассматривается только с точки зрения общего успеха;
надежность всех действий предсказуема в связи с достижением поставленного результата;
выполняемые функции часто не нормированы, разнообразны и требуют нестандартного подхода;
под каждую инициативу подбирается команда со специализациями и умениями в зависимости от направленности проекта.

Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы.

Варианты организации проектного менеджмента в компании

Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму.

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

Создается целевая группа или специальный отдел по причине того, что существующая структура не готова справиться с новым вызовом. При этом новая структура не способна сама реализовать все процессы без привлечения стандартных линейных подразделений. Власть распределена между исполнителями, однако ответственного за результат нет.

Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.
Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем).

Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий).

Сходство и различие между проектным и процессным управлением

Нередко возникает вопрос, как осуществлять руководство компанией, если новые инициативы после их реализации становятся стандартными процессами. Ведь процессное и проектное управление осуществляется по разным методикам.

Процессы и проекты имеют свои отличия, которые заключаются в следующем:

Проект создает уникальный конечный результат, это единовременный перечень проводимых мероприятий в рамках конкретного периода времени.
Бизнес-процесс – это набор мероприятий, которые регулярно повторяются, потребляют необходимые ресурсы и создают необходимый потребителю, но не уникальный продукт.

Именно на уникальности/неуникальности результата и повторяемости/единоразовости действий и проходит разлом между процессом и проектом.

С одной стороны, вроде бы все понятно, однако есть нюансы. Возьмем для примера компанию, производящую автомобили. Конвейерное производство машин – это, несомненно, процесс. Разработка новой модели авто – это проект, т.к. требует дополнительного планирования, новых инженерных и дизайнерских решений, специального оборудования. Такое утверждение хорошо подходит для фирмы, которая создает новые модели один раз в 5-10 лет. Однако если конструкторское бюро автопроизводителя выдает "на гора" каждый год по новой модели, то такая идея приобретает черты процесса по причине установления типовой последовательности действий.

С другой стороны, создание нового бизнес-процесса может приобретать черты проектности, если оно нетипично для данного производителя. Так, начало выпуска старой модели автомобиля на электродвигателе вместо двигателя внутреннего сгорания и внедрение самого производства электродвигателей будут проектом, несмотря на то, что большинство этапов будут носить типовой характер.

Следовательно, можно сделать вывод, что осуществление бизнес-процесса и реализация новой бизнес-идеи в некоторых условиях могут заменять друг друга: типовой проект ближе по показателям к процессу, а новый процесс по своим характеристикам схож с разовой инициативой. Постоянное улучшение продукта или услуги – это не проект, поскольку в него не заложено понятие уникальности.

Это нужно понимать и учитывать в работе, так как принципы управления в обоих случаях разные. Компания, которая способна четко определиться, к какому типу относится ее деятельность, сможет избежать ресурсных и временных потерь при управлении своей деятельностью.

Многие специалисты считают, что опираться только на проектное управление, по крайней мере, недальновидно, поскольку при такой форме руководства трудно оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия рынка. Особенно актуально это для промышленных производств, где основная задача – постоянный выпуск продукции определенного качества с небольшими модернизациями в зависимости от желаний заказчика в рамках возможностей наличного оборудования. Здесь нужен процессный менеджмент, если же возникает необходимость разработать и внедрить какую-то разовую технологическую новинку, то рациональнее пригласить для этого замысла руководителя со своей командой со стороны.

Проектный менеджмент хорош для организаций, изначально заточенных на генерирование нестандартных идей и разработок. При этом внедрять их в производство могут совершенно другие компании со стандартными методами руководства.

Методологии проектного менеджмента

Несмотря на уникальность реализуемых замыслов, осуществляемые по ходу дела процессы поддаются систематизации и стандартизации. Формальные документы, разработанные на основе этих стандартов, называются методологией менеджмента. Некоторые из этих методологий носят универсальный характер, и могут быть применены для всех видов реализуемых предприятий, другие эффективны только в определенных сферах. Рассмотрим самые популярные методики руководства.

Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве. В ней выделяют семь этапов, идущих один за другим:

разработка требований;
проектирование и планирование;
реализация (производство, строительство);
завершение и внедрение;
тестирование, настройка и отладка;
установка и ;
эксплуатация и ее последующее техническое сопровождение.

От одной фазы к другой переход происходит только после завершения предыдущего этапа и его одобрения заказчиком. Если поставленная конечная цель – материальный продукт, производимый путем четкой последовательности действий, то каскадная методика наиболее действенна. Однако ее гибкость невысока, поскольку составление технических условий ожидаемого результата и планирование занимает много времени и требует значительных инвестиций. Это делает ее недостаточно подходящей для задумок с нечетко определенным конечным результатом.

Методология представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ).

Основными принципами метода являются:

регулярное оценивание экономической целесообразности начинания – будет ли выгоден запланированный продукт после прохождения всех циклов разработки;
обучение членов команды на основе осуществления предыдущих инициатив;
распределение ролевых моделей – создание четкой организационной иерархии и структуры, что даст возможность точечно под каждую задачу привлекать необходимых специалистов;
поэтапное управление – проводится мониторинг и контроль на каждой из запланированных фаз;
определение и установка максимальных величин отклонений в ходе реализации замысла, напрямую связано с ответственностью исполнителей;
фокусировка на качестве конечного продукта;
адаптация всех инструментов и процессов к масштабу, сложности и важности работ, рискам и квалификационным требованиям.

Кроме того, жизненный цикл бизнес-задачи подразделяют на 7 управленческих процессов:

запуск инициативы;
руководство ею;
инициация;
контроль выполнения промежуточных этапов;
менеджмент создания продукта;
управление границами и отклонениями;
закрытие инициативы.

Программа PRINCE2 помогает стандартизировать и координировать всю деятельность. Она способствует планированию и мониторингу замысла, а также его корректировке. Однако для небольших инициатив с возможными изменениями требований к продукту и его объемов.

Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на "спринты" – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого "спринта") совершенствовать продукт.

Ответственность при этом делится между тремя типами участников:

Владельцем продукта, который определяет цели и готовит график работ при необходимых параметрах. Он корректирует процессы при изменяющихся условиях и устанавливает приоритетные характеристики требуемого продукта.
Scrum мастером, задающим приоритеты членам команды для решения конкретных задач и решающим все возникающие трудности.
Членами команды, выполняющими текущие задания, осуществляющими текущий менеджмент, готовящих отчеты и контролирующих качество продукта.

Метод Agile отличается гибкостью и быстрой изменяемостью, хорошо подходит для IT-сферы (графический дизайн или разработка нового ПО). При этом в проектах с четкой регламентацией параметров он не покажет своих лучших сторон.

RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений. Она очень динамична и выделяет 4 фазы замысла:

предварительное планирование;
проектирование, ориентированное на пользователя;
ускоренное конструирование;
переключение на другой участок работы.

Этот способ управления хорошо в малых и средних программных разработках, он дает возможность улучшить риск-менеджмент и поднять показатели результативности. При этом для крупномасштабных многокомпонентных IT-разработок он не подходит по причине недостаточно высокого качества программного кода и необходимости постоянно вовлекать в работу клиента.

Подытоживая все сказанное, можно сделать вывод, что проектное управление, несомненно, обладает рядом серьезных преимуществ перед традиционными способами организации. Вместе с тем, говорить о том, что этот способ является единственно правильным, нельзя, поскольку в зависимости от структуры компании и выполняемых ею задач, наилучшим вариантом может оказаться классический метод руководства.

Эффективное управление проектом во многом зависит от множества факторов. К ним можно отнести:

1. Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (или его миссии). Приверженность проектной группы заявленным целям.

2. Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт.

3. Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать.

4. Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей.

5. Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве.

6. Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов.

7. Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.

8. Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы.

9. Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту.

10. Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин.

11. Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.

Эффективное управление проектами никогда не может происходить автономно. Успех проекта всегда предполагает вклад и координацию со стороны инвесторов, ищущих возможности получения прибыли в постоянно изменяющейся ситуации на рынке.

Обеспечение свободной связи обеспечивает обратную связь с командой проекта, мотивирует ее. Это позволяет увеличить вероятность того, что в целом проект будет закончен вовремя, в пределах бюджета, с полностью достигнутыми целями. То есть речь идет о эффективности проекта.

Во многих организациях, управлением проектами занимаются специалисты, не обученные формальным методам управления проектами. Если обеспечить их этими знаниями, планировщики смогут более четко ставить цели и получать обратную информацию. Как, в свое время, компьютеры, сейчас Internet и новые технологии взаимодействия изменяют методы выполнения работ. Эти технологии облегчают нам постановку целей проекта и групповое планирование, особенно с теми, кто имеет разные условия работы.

Хотя групповая работа важна на всех стадиях планирования проекта, особенно эффективна технология в управлении сроками, проектным взаимодействием рисками, поставками, качеством и интеграционными процессами проекта.

«Эффективное управление проектами -- это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.

Можно выделить и критерии успешности проектов. Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене недавно предоставили результат обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии, и Швейцарии и исследовали критерии успеха.»

В результате выяснилось, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятии.

Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных следующими параметрами:

· Общая готовность к изменениям (определяется в общей направленности коллектива на обучение, преобразования и улучшение деятельности);

· Культура конфликтов (свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики);

· Личная ответственность сотрудников за результаты труда (чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация);

· Культура доверия (доверительные отношения, приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом в коллективе повышает вероятность успеха проектов);

· Отсутствие иерархии (в команде роль иерархии должна быть сведена к минимуму, что необходимо для повышения мотивации и творческого подхода сотрудников);

· Коммуникационная и информационная культура (интенсивный обмен информацией и открытые коммуникации, т.е. высокая степень гласности, означают хорошее сотрудничество и основу для развития инноваций).

Важность проектного управления в современном мире трудно переоценить, ведь любая организация, даже самая небольшая, реализует новые начинания, в большинстве своём представляющие собой ни что иное, как проекты. Эти начинания могут быть совершенно разными по сути, от разработки программного обеспечения до отправления человека на Марс. Но все они являются проектами.

И если 1980-е основной фокус в компаниях делался на качество, в 1990-е — на глобализацию, то в 2000-е на первый план вышла скорость реализации инициатив. Чтобы опередить конкурентов, организации постоянно сталкиваются с необходимостью разработки комплексных продуктов в очень сжатые сроки. Для решения этой задачи пока не было придумано ничего эффективнее проектного управления, которое становится всё популярнее день ото дня.

Последовательная разработка и внедрение систем проектного управления в организациях, включая информационные системы, позволяют различным командам и структурам организации совместно работать над определением планов и реализацией проектов по выводу продуктов на рынок, синхронизируя их расписания, координируя ресурсы и усилия по реализации стратегии организации. позволяет проектным командам создавать и обмениваться информацией по проектам в реальном времени, полностью реализуя потенциал организации. С помощью таких систем возможно обеспечить доступ к информации о проекте в практически любой точке мира для проектных команд, сотрудников поддерживающих подразделений, партнёров и клиентов. И всё ради обеспечения быстрой и эффективной реализации проектов.

На макроуровне организации замотивированы во внедрении инструментов проектного управления для эффективной реализации своих инициатив любого масштаба. На микроуровне, корпоративная система проектного управления, помимо прочего, решает следующие задачи:

Снижение издержек реализации инициатив
Создание условий в организации для работы проектной команды
Информирование топ-менеджмента о статусе стратегически важных проектов организации
Обеспечение достаточного и эффективного проектного документооборота
Соблюдение сроков реализации проектов

Несмотря на то, что преимущества проектного управления очевидны, внедрение проектного управления не гарантирует успеха.

Кратка история управления проектами

Человечество применяло проектное управление ещё во времена строительства Египетских Пирамид – одного из величайших памятников архитектуры. К сожалению, никаких документов или упоминаний о том, как работали системы проектного правления того времени до нас не дошли. А потому историю управления проектами принято вести с 50-х годов прошлого столетия. Современное проектное управление зародилось при решении двух параллельных проблем по планированию и контролю проектов в Соединённых Штатах Америки.

Первый случай относится к военно-промышленному комплексу, а именно к проекту Polaris Missile Project. В рамках данного проекта разрабатывались двухступенчатые баллистические ракеты UGM-27 «Поларис» (UGM-27 «Polaris»), предназначенные для атомных подводных лодок. Для успешной реализации проекта было необходимо провести научные исследования, прикладные разработки и наладить производство уникальных запчастей. Данный проект характеризует высокая степень неопределённости, вследствие чего классические инструменты оценки не давали приемлемой точности прогноза. И тогда разработчики проекта применили следующий подход. Они подготовили 3 возможных сценария развития событий (оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный), и оценку длительности проекта для каждого из них. Затем при помощи математических вычислений получили оценку длительности проекта. Этот метод получил название Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT). Изначально этот метод использовали исключительно для оценки продолжительности, но в последствии он показал себя и в оценке затрат на проект. На сегодняшний день PERT считается лучшим способом оценки проектов с высокой степенью неопределённости.

Второй кейс связан с частной корпорацией DuPont, занимающейся разработкой высокотехнологичных материалов. Для строительства своих заводов DuPont требовались чёткие и точные оценки сроков и стоимости строительных проектов. В ходе решения данной задачи, специалистами компании был разработан метод PPS (project planning and scheduling). Для него требовались реалистичные оценки стоимости и продолжительности отдельных задач по инжинирингу и возведению конструкций. К счастью, строительные проекты более определённые, нежели проекты по разработке высокотехнологичных устройств, а потому DuPont располагала таким оценками из своих прошлых проектов по строительству фабрик, а также из отраслевой статистики. Впоследствии PPS трансформировался в знаменитый и распространённые в наши дни метод критического пути (critical path method, CPM). Особенно популярен данный метод в строительном секторе, для решения задач которого и был создан.

В 1960-е и 1970-е года, и PERT и CPM завоевали особую популярность как в частном, так и в государственном секторе ввиду роста спроса на проектное управление. Министерства обороны разных стран, NASA, крупные строительные и инжиниринговые компании стали внедрять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. С развитием вычислительной техники и возможностей программного обеспечения, популярность данных инструментов выросла ещё сильнее. Однако на первых парах лишь крупные компании могли позволить себе дорогостоящие и громоздкие мейнфреймы и программное обеспечение. позволила даже небольшим компаниям применять описанные методы и инструменты. Настоящий бум произошёл в 1980-е годы с началом эры персональных компьютеров и интернета, и к 1990-м компании в практически всех отраслях стали активно применять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. На сегодняшний день существует невероятное число различного программного обеспечения, позволяющего автоматизировать проектную деятельность организации.

4 этапа развития современного проектного управления

До 1958 года: Разделение труда и календарное планирование

В этот период повышение эффективности и сокращение время проектов в первую очередь было обусловлено развитием технологий. Например, развитие транспорта позволило улучшить распределение ресурсов с точки зрения логистики, а телекоммуникации позволили быстро передавать информацию. Более того, увеличивавшиеся разделение труда позволило сократить время исполнение конкретных задач. Разбиение проектов на задачи привело к созданию такого инструмента, как иерархическая структура работ (work breakdown structure, WBS). Проектами, структурированными таким образом гораздо легче управлять. Самый распространённый для этого инструмент планирования и управления проектом – Диаграмма Ганнта (Gantt Chart) , созданная инженером Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt). В этот период были реализованы такие масштабные и важные для истории проекты, как:

Строительство Тихоокеанской Железной дороги в США (1850-е);
Дамба Гувера (1931-1936 гг.), в строительстве которой участвовали 5 200 работников. До сих пор, это одна из крупнейших дамб в США, производящая 4 млрд. кВтч в год;
Манхэттенский проект (1942-1945 гг.), в ходе которого была создана первая в истории человечества атомная бомба. В проекте было задействовано 125 000 человек, а затраты на него достигали 2 миллиардов долларов.

1958-1979: Рождение инструментов проектного управления

В указанный период произошло значительное развитие технологий, повлиявших на ход истории проектного управления. Например, в 1959 году Xerox представили первый копировальный аппарат, что позволило серьёзно ускорить и упростить документооборот и просто обмен информацией в организациях. Большую роль сыграло развитие вычислительной техники. Появились первые инструменты проектного управления: PERT и CPM . Компьютеры стали появляться во всех крупных компаниях и организациях. А к концу 1970-х, началу 1980-х произошёл переход к персональным компьютерам и даже небольшие организации смогли воспользоваться инструментами проектного управления. В 1975 году Билл Гейтс (Bill Gates) и Пол Аллен (Paul Allen) основали компанию Microsoft, которая практически сразу стала выводить на рынок решения для автоматизации офисной и деловой деятельности. В этот же период стали появляться и специальные программы для управления проектами от софтверных компаний, таких как Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) и конечно же Oracle (1977) , являющийся сейчас одним из лидеров на рынке софта для управления проектами со своей Primavera . Кроме того, в данный период появляются и другие системы, такие как Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP).

Проекты, реализованные на данном этапе оказали серьёзное влияние на развитие проектного управления. Среди них:

Проект «Поларис» (1958), уже упомянутый в начале статьи. Первый успешный запуск ракеты произошёл в 1961 году. Именно для этого проекта была разработана система PERT ;
Лунная миссия «Аполлон» («Apollo», 1960), в результате которой человек впервые ступил на Луну. Уроки лунной миссии были сформулированы в книге ;
Проект по строительству завода DuPont (1958), для которого была разработана система CPM.

1980 – 1994: Выход в массы

История проектного управления в 1980-е и 1990-е во многом обусловлена резким удешевлением персональных компьютеров и их распространением. Теперь они появились не только в компаниях и учреждениях, а вошли в практически каждый дом. Кроме того, в этот период появляется Интернет. Именно в этот момент появляется возможность быстро, дёшево и эффективно планировать и контролировать даже комплексные проекты. Программное обеспечение тоже резко подешевело в этот период времени и стало более массовым, что позволило проще внедрять его в компаниях и обучать сотрудников. Раньше же софт зачастую делался под конкретную компанию.

Проекты этого периода, оказавшие влияние на ход истории управления проектами:

Туннель под Ла Маншем (1989 – 1991 гг.). Данный проект характеризовался невероятно сложными связями и большим количеством заинтересованных сторон. В него было вовлечено 2 государства, несколько крупных финансовых институтов, инжиниринговые и строительные компании и множество других организаций. Кроме того, у двух вовлечённых сторон сильно различались стандарты и даже единицы измерения, что сильно осложняло реализацию проекта;
Проект «Шаттл» (Space Shuttle Challenger project, 1983 – 1986). Трагедия, произошедшая с шаттлом Челленджер (Challenger) заставила NASA сконцентрироваться на управлении рисками, групповой динамике и управлении качеством;
Зимние Олимпийские в Калгари (1988), в ходе которой практики управления проектами были успешно применены при организации мероприятий. Этот проект показал, что эвент-менеджмент является отраслью, смежной с проектным управлением.

С 1995 по наши дни: Создание новой среды

Интернет кардинально изменил бизнес, и, следовательно, проектное управление. Интернет позволил быстро, дёшево и удобно продвигать, продавать, покупать и отслеживать продукты на рынке. Результатом этого стало повышение продуктивности и клиентоориентированности компаний. Кроме того, стала возможным создание полноценных распределенных проектных команд, что дало компаниям дополнительные возможности.

Одним из интереснейших проектов стал проект Год 2000 (Year 2000, Y2K) связанный с Багом Миллениума (Millennium bug), из-за 1 января двухтысячного года многие компьютеры могли начать работать некорректно из-за нового стандарта даты. Этот был глобальный феномен, который мог нарушить работу организаций по всему миру и создать эффект домино в многих распределённых производственных цепочках. Многие организации создавали специальные подразделения, в задачу которых входило нивелирование последствий данного бага в работе со всеми заинтересованными сторонами. Цели данного виртуального проекта:

Произвести смену века без последствий для работы организаций
Мониторинг успехов других организаций по борьбе с данными феноменом
Координация усилий различных организаций
Разработка плана управления рисками, связанными с данным феноменом
Обеспечение коммуникаций с заинтересованными сторонами

Данный виртуальный проект, реализованный одновременно множеством компаний по всему миру показал, насколько связаны между собой организации и проектные команды по всему миру, а также необходимость управления рисками в области цифровых коммуникаций.

Эффективность управления проектами

Без сомнения, сегодня конкуренция между компаниями гораздо более жёсткая, нежели когда-либо, а неопределённость и турбулентность среды чрезвычайно высоки. Это создаёт потребность в повышении стабильности и эффективности работы организаций во всех секторах экономики.

Этого можно достичь при помощи внедрения лучших практик по оптимизации процесса управления и распределения ресурсов. Однако было доказано, что операционное и проектное управление требуют совершенно различных подходов к управлению, и при внедрении практик необходимо чётко понимать потребности организации. Проектное управление обладает двумя ключевыми преимуществами. Во-первых, проектное управление, в отличие от операционного, направлено на достижение целей, а не на обеспечение процесса. Во-вторых, проектное управление фокусируется на коммуникации и управлении ожиданиями заинтересованных сторон, что позволяет повысить их удовлетворённость.

Исследование, проведённое Робертсом и Фурлонгером (Roberts, Furlonger), показало, что применение детальной и формализованной методологии управления проектами позволяет повысить эффективность реализации проектов в среднем на 20-30%. Более того, применение формализованной проектной структуры позволяет:

Чётче определить содержание проекта
Определить и согласовать цели и задачи проекта
Облегчить идентификацию необходимых для успешного завершения проекта ресурсов
Более прозрачно и чётко распределить ответственность между проектными ролями
Сфокусировать усилия команды на достижении конечных выгод от проекта.

Кроме того, согласно данному исследованию, 85-90% не укладываются в сроки, бюджет или не могут достичь необходимого содержания или уровня качества проекта. Основные причины этого:

Некачественное обоснование (business case) проекта
Цели проекта не определены или определены не чётко
Недостаток коммуникаций и управления заинтересованными сторонами
Выгоды и результаты проекта недостаточно определены или неизмеримы
Недостаточный контроль качества
Нереалистичная оценка стоимости и длительности проекта
Роли в проекте не определены
Недостаток руководства
Отсутствие ресурсов и ненадлежащие управление ими.

Применение методологии управления проектами, основанных на лучших практиках, позволяет повысить эффективность управления проектами, избежать большинства данных проблем, при правильном внедрении и использовании, конечно. Кроме того, важно понимать, что проект с перерасходом средств или несоблюдением сроков не обязательно является провальным. Вопрос «успешности» проекта требует отдельного обсуждения, здесь же мы говорим лишь об эффективности управления проектом.

Заключение

История управления проектами показывает, что развитие этой сферы управления во многом было обусловлено развитием технологий. Но ещё из истории мы знаем, что зачастую простые идеи и инструменты, не требующие запредельных технологий и затрат, могут серьёзно влиять на эффективность.

Проектное управление – инструмент, позволяющий организации реализовывать запланированные инициативы максимально эффективно. Но использование проектного управления, наличие и применение лучших практик не гарантирует того, что все проекты компании будут успешными. Однако правильно подобранная, составленная под нужды организации, с учётом отраслевых и региональных особенностей, а также корпоративной культуры организации, методология управления проектами позволяет избежать множества ошибок в ходе реализации проектов и существенно повысить шанс их успешной реализации.

Управление проектами (project management) подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (то есть отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, несет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта). Цель проектного управления - решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т. д.).

Таким образом, планирование – основное условие успешного управления качественным проектом. Сам проект определяет потребность в приоритете краткосрочного планирования или долгосрочного. Срок выполнения каждого проекта в зависимости от преследуемого результата может начинаться с определения срока или же допускать гибкость, когда приоритет целей склоняется к другим факторам.

Плюсы проектного управления: нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи.

Минусы проектного управления: такой способ управления дороже, занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Виды проектов

Организации всегда использовали проекты как нестандартные способы реализации инициатив, которые невозможно внедрить в рамках нормальных операций. Сегодня доля проектов в организациях увеличивается, поскольку ускоряются процессы изменений. Проекты бывают очень разными, объединяет их то, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег, специалистов) необходимо реализовать конкретную цель .

Проекты по разработке концепции. Главное в них - создать все условия, благоприятствующие возникновению свежих идей. Например, в ходе такого проекта телефонные компании нашли способ защиты телефонных будок от вандалов. Из большого количества вариантов была выбрана защита с помощью приспособлений из нержавеющей стали. Сегодня их можно видеть на многих общественных зданиях.
Проекты по планированию. Например, в ходе такого проекта был создан генеральный план транспортной системы Йеллоустонского национального парка и системы его обслуживания.
Архитектурные проекты. Для их успеха принципиально участие всех заинтересованных сторон (самих архитекторов, потребителей, технических специалистов и др.). К примеру, известный американский архитектор и инженер Бакминстер Фуллер привлек все заинтересованные стороны и разработал концепцию модулей ванных комнат. Они представляют собой экономичный вариант, поэтому сегодня массово устанавливаются при строительстве жилых домов.
Проекты по строительству. Особый акцент в этих проектах делается на соблюдение спецификаций и осуществление контроля. Без контроля проект может рухнуть, породив неприемлемые риски или исчерпав ресурсы времени и денег.
Проекты по демонтажу или изъятию структур. Такие проекты запускаются, когда какая-либо продукция, технология и т. д. устаревает и ее необходимо вывести из эксплуатации или употребления. Например, демонтаж ядерных объектов требует обязательного обеззараживания земли, для чего собираются специально обученные команды.

Прежде чем применять подход, разработанный для другой отрасли, определите цель проекта. Если это разработка медицинского препарата или оборудования, то основной упор должен быть сделан на стадию планирования. Если готовый продукт необходимо перенести из одной среды в другую (например, установка систем отопления и кондиционирования в современных небоскребах), тогда основное в проекте - контроль.

Оценка реализации проекта: как понять, что он будет удачным

В чем суть управления проектами

Одна и та же деятельность (например, разработка и вывод нового продукта) может быть осуществлена при проектном и непроектном управлении.

В первом случае Генеральный Директор будет использовать матричную структуру управления, когда назначается руководитель проекта. Он будет подчиняться напрямую Генеральному Директору и отчитываться перед ним, в его команду войдут сотрудники разных подразделений, освобожденные непосредственными руководителями от своих повседневных обязанностей. Для этого Генеральный Директор внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений. А все сотрудники компании будут понимать цель и задачи проекта. Соответственно, результаты и сроки исполнения проекта окажутся измеримыми.

Во втором случае генеральный директор поручит выполнение этой задачи одному из руководителей подразделений (например, директору по маркетингу), не освобождая его от остальных обязанностей. Задачи и цели проекта не будут четко ясны всем его участникам и, скорее всего, они отнесутся к нему как к дополнительной обязанности. Срок реализации проекта окажется растянутым, результаты - неизмеримыми.

5 секретов управления от основателя сети McDonald’s

Основатель известного бренда Рэй Крок предпочитал заниматься стратегией, однако если возникала необходимость встать за кассу или помыть туалеты - он не отказывался и от такой работы.

О других секретах руководства McDonald’s рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Управление проектами и традиционный менеджмент: в чем разница

Критерии	Проектное управление	Традиционный менеджмент
Ориентир на конечный результат	Нацелено на определенную цель	Нацелено на процесс и ход событий
Ориентир на удовлетворение интересов	Есть заказчик, в интересах которого конкретный результат проекта	Организация, где происходят процессы управления
Ограничения	Есть конкретные ограничения по времени и финансам (выделяется определенный бюджет на проект)	Нет ограничений
Что является объектом планирования	Планируются время, деньги, персонал	Создается план распределения позиций
Анализ результатов	Результаты можно оценить лишь в конце	Процессы регулируются в ходе работы, вносятся корректировки
Кто принимает участие	Проектная команда, в которую входят сотрудники организации. Возможно привлечение внешних исполнителей	Все сотрудники организации
Характер деятельности	Различные виды деятельности, которые сопряжены с рисками	Монотонный

Внедрение проектного метода управления сегодня приобретает новые границы. Если ранее он традиционно относился лишь к некоторым отраслям производства (строительство, энергетика, оборона), то теперь в той или иной степени система управления проектами внедряется в каждой пятой компании. Так, его присутствие в процентном отношении постепенно приближается к 50%. Сюда входят банковская система, сфера торговли и услуг. Если компания специализируется в конкретном направлении, но нуждается в постоянном усовершенствовании продукции в ответ на прогрессирующие новые требования населения, то проектное управление становится актуальным решением. Отдельные компании сегодня существуют лишь благодаря такому подходу.

Говорит генеральный директор

Франк Мюллер , генеральный директор международной группы компаний AsstrA, Цюрих

Решение о внедрении проектного управления в группе компаний AsstrA было принято в 2006 году. С его помощью мы планировали достичь две основных цели:

увеличить долю комплекса услуг в общих продажах компании, комплексное обслуживание клиентов;

повысить качество услуг.

В начале 2007 года в структуре группы компаний я создал и возглавил департамент контрактной логистики. В его задачи входит управление проектами по всей группе компаний. Система менеджмента качества AsstrA сертифицирована согласно требованиям стандарта ISO 9001:2000. Соответственно, внедрение проектного управления также осуществляется через разработку, принятие и реализацию каждого нового бизнес-процесса. В качестве потенциальных потребителей услуг, предоставляемых проектными командами группы AsstrA, определены компании, где логистика не является основной деятельностью и все логистические функции отданы на аутсорсинг. Поиск потенциальных клиентов осуществляется силами департамента маркетинга среди новых и существующих потребителей группы компаний. При заинтересованности клиента в проекте по его запросу создается проектная команда, которая включает:

инициатора проекта, которым может быть любой сотрудник компании, предложивший проект для реализации;

разработчика проекта - сотрудника, имеющего опыт в разработке логистических концепций и их предложении потребителям;

проект-менеджера - сотрудника компании, обладающего компетенциями в управлении проектами;

сотрудников оперативных отделов для разработки и реализации проекта;

сотрудника финансового департамента (требуемой квалификации).

Состав и количество участников проектной группы определяются индивидуально для каждого проекта, в зависимости от его масштабов и услуг, реализация которых запланирована в рамках проекта. Один сотрудник может выполнять в проектной команде несколько функций. В зависимости от его роли и занятости в каждом отдельном случае определяются уровень и доля мотивации в виде процента от прибыли по проекту.

Для успешной работы с клиентами в рамках проектного управления были усовершенствованы определенные модули в корпоративной CRM-системе, проведено обучение сотрудников департамента маркетинга, осуществляющих поиск и работу с клиентами. В настоящее время в активной проработке находятся девять крупных проектов, в основном ориентированных на оптимизацию и обеспечение логистики поставок продукции и товаров в страны СНГ.

Рассказывает практик

Сергей Вратенков , руководитель компетенции «управление проектами» ГК «Инталев», Москва

Стоимость внедрения проектного управления с помощью консультантов, включая программное обеспечение и переучивание специалистов, может составлять от 30 тыс. долл. США (для небольшой компании) до 300 тысяч (для крупной). Считается, что проектное управление дает экономию затрат в среднем на 10 процентов.

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность, уже осуществляемую в Вашей компании. Если у Вас до сих пор проектное управление не осуществлялось, а на разработку новых продуктов тратится, к примеру, около миллиона долларов США ежегодно, при внедрении проектного управления (стоимостью в 50 тысяч) Вы будете экономить каждый год около 100 тысяч долларов.

Как понять, что проект будет удачным

Крупные проекты часто заканчиваются провалом. Яркие примеры: компания Lockheed, потерпевшая фиаско с самолетами L-1011, или проект «Глубокий тоннель» в Чикаго, который предусматривал значительное расширение канализационной системы города. Пытаясь спасти эти неудачные проекты, компании понесли колоссальные убытки.

Лучше не следовать примеру тех, кто поддерживает угасающие начинания. Одна из главных причин неудачи в том, что компании слишком увлекаются поддержкой проекта, особенно «укоренившегося» в организации, и просто перестают замечать, во сколько им это обходится. В книге предложены рецепты, которые помогут Генеральным Директорам и топ-менеджерам избежать подобных проблем.

Взгляните на проект со стороны. Один из способов - время от времени оценивать проект так, словно вы не имеете к нему никакого отношения. При этом стоит задать себе вопрос: «Если бы сегодня я впервые вышел на работу и мне поручили этот проект, поддержал бы я его или постарался бы от него избавиться?».

Разделите ответственность за принятие решений. Если ответственность за принятие решений о финансировании и разработке новых продуктов, а также о найме и повышениях будет лежать на разных людях, вы повысите объективность восприятия проекта. А значит, эффективность его реализации возрастет в разы.

Предусмотрите резервные варианты. Еще до начала работы над проектом поручите продумать резервные варианты, разделить проект на небольшие легко решаемые задачи и проанализировать стоимость выхода из него.

Самое главное: Вам необходимо всегда быть объективным. Для этого почаще отвечайте на следующие вопросы:

Изменит ли мое мнение о себе как о руководителе или человеке провал проекта? Ради чего я ставлю все на его успех - ради карьеры или собственного удовлетворения?

Не реагирую ли я на критические замечания о проекте болезненно, не считаю ли я компетентными лишь тех людей, которые поддерживают проект?

Нет ли у меня привычки в первую очередь думать о том, как те или иные события и действия повлияют на проект, а не на другие сферы деятельности организации или на компанию в целом?

Не возникает ли у меня порой ощущение, что, если завтра проект закончится, жизнь потеряет смысл?

Если вы отвечаете на один или несколько из этих вопросов утвердительно, вероятность того, что вы чрезмерно привержены проекту, очень велика.

Кому поручить проект

Поиск такого человека, которому можно доверить управление проектом в компании, причем который выведет её на новый уровень с соблюдением качественных требований к результату – рискованное мероприятие. Однако этот вопрос не должен оставаться в подвешенном состоянии. Зная конкретные качества, необходимые будущему руководителю проекта, резолюцию владельцу компании поставить будет гораздо проще. Потребность в амбициозном, ответственном и талантливом управленце или заместителе испытывает всякий директор. Разберём «по полкам», кому не рекомендуется вручать эту задачу, на что стоит обратить внимание, когда имеются кандидаты.

Успешный сотрудник – не факт, что его успех будет распространяться на руководящие способности. Высокий уровень специалиста не свидетельствует о соответствующем уровне ответственности в условиях управления коллективом. В то же время – не исключает. Согласие такого сотрудника может быть продиктовано не столько пониманием возложенной ответственности, сколько невозможностью отказать себе в повышении и директору в просьбе. При этом самостоятельное самовыдвижение играет в его пользу и подчеркивает способность принимать серьёзные решения оперативно. Если же сотрудник явно производит впечатление управляющего проектом, то стоит придерживаться новой объективной оценки его качеств, навыков и способностей. Эффективность управления проектом непосредственно зависит от соответствия кандидата определенным качествам.

Так какие качества объективно позволяют ему претендовать на должность управляющего проектом? Приводим перечень наиболее важных из них.

Умение работать в стрессовых ситуациях

Стрессоустойчивость руководителю необходима в первую очередь для взвешенных распоряжений в таких условиях, когда результат работы незрим и невещественен, но предельно важен для будущей судьбы всей компании или значительной части её существования проекта.Отсутствие времени на размышления и готовность совершить ошибку – серьезный фактор для возникновения стресса. Он будет присутствовать на протяжении всей проектной работы. Поэтому способность самообладания и концентрация на действиях всей системы управления проектом, а не на эмоциях, требует стрессоустойчивости в первую очередь. Конечно, самый хладнокровный и расчетливый профессионал не будет застрахован от ошибок, но в том и дело, что сбои не должны влиять на последующие распоряжения в том же состоянии руководителя. Тем более неуверенность и страхи в управлении мгновенно аккумулируются в поведении всего коллектива. Такова психология масс.

Существует два метода для оценки этого качества у кандидата. Первый сводится к пассивному наблюдению за его работой и в анализе поведения при возникновении непредвиденных обстоятельств, конфликте с коллегой, трудности в рабочем процессе, критике извне и т. п. Второй метод заключается в наблюдении за сотрудником при таких же обстоятельствах, но созданных искусственным путем. Это позволяет рассмотреть действие метода в более сжатые сроки, однако следует придерживаться строгих рамок, поскольку в противном случае ценный, но неосведомленный сотрудник может принять решение сменить место работы.

Умение одновременно решать различные задачи

Таких задач может понадобиться решить одновременно не две и не три, а массу. Каждая будет требовать уделить к себе внимание. От любой мелочи может зависеть судьба проекта в ближайшем будущем вплоть до срыва всего мероприятия. Предупреждение рисков планирования проекта в первую очередь зависит от данного качества кандидата.

Для оценки такой способности следует поручить кандидату пару тройку таких задач, которые будут требовать от него усилий различного характера. В этом будет заключаться суть теста. Необходимо обратить внимание на скорость их выполнения, внимание к деталям, способность делегировать работу коллегам, качество результата выполненных поручений.

Умение вникать в детали

Данное качество работника избавляет в перспективе от совершения ошибок или минимизирует их.Требуется дать в работу задачу без подробного описания необходимого результата. Степень вовлеченности и сопровождение выполненной работы дополнительными материалами позволяют понять, насколько хорошо кандидат способен к углубленной работе. Главное – понимать разницу между патологическим и здоровым перфекционизмом.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качества

Проект, как объект работы, обладает новизной и имеет полное причастие к сфере бизнеса, в котором он реализован. То есть, несмотря на инновационный характер, проект будет требовать от руководителя отличного знания отрасли. А на такое качество кандидата первое значение будут иметь его личностные качества. Таким образом приоритет будет иметь не столько профильное образование, сколько опыт человека.

Умение зажигать других

Необходимость этого качества продиктована новаторским характером проекта. Каждый член проекта является частью целостной системы, от работы которой зависит общий результат. Хотим мы того или нет, люди проецируют друг на друга интерес к своему делу или его отсутствие. Существует убеждение: любая компания – это люди, которые в ней работают. Если рядовые специалисты не влияют намеренно на успех проекта, то организатор проектного управления так или иначе влияет на дух своей команды, а следовательно – на успех проекта, в котором работает его коллектив. Конечно, речь не идет о постоянной агитации работать на износ ради осуществления сверхзадачи. Будущий руководитель сам должен «гореть » идеей, над которой развернулся проект.

Формирование команды проекта: фундаментальные принципы

Рассказывает практик

Сергей Горбунов, генеральный директор ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл», Москва

Около 15 лет назад в нашей компании работал экспедитором молодой человек 24 лет. Он не только идеально справлялся со своими прямыми обязанностями, но также в свободное время бескорыстно помогал в работе другим. При этом разговоров о продвижении по службе он никогда не заводил.

Однажды менеджер ресторана заявила мне, что переезжает в другой город и увольняется через три дня. Таким образом, на поиск нового управляющего времени у меня почти не было. Тогда я вспомнил об экспедиторе и, несмотря на очевидное отсутствие у него профессиональной подготовки, предложил ему стать менеджером ресторана. Он согласился и первое время даже совмещал две должности, пока я не нашел нового экспедитора. В нерабочие же дни новый менеджер стажировался у опытных сотрудников. Кроме того, он поступил в институт, неоднократно посещал курсы повышения квалификации. Потом наши пути разошлись, и вот совсем недавно мы встретились на одном из профессиональных форумов, где он выступал с докладом. Я был приятно удивлен, узнав, что сейчас наш бывший экспедитор управляет небольшой сетью ресторанов.

Какие есть методы управления проектами (системы)

На сегодняшний день принципы управления проектами разделяют на два существенно различных метода:

1. Метод сетевого планирования и управления. Принцип метода заключается в соблюдении такой закономерной последовательности мероприятий и рабочих процессов, который изображен графическими схемами с учетом всевозможных взаимных касаний этапов общего процесса. Охватывает все задействованные процессы путем изображения диаграммами, графиками, таблицами и другими инструментами планирования. Позволяет прослеживать малейшее расхождение от запланированной траектории реализации проекта в отношении временных, качественных и продуктивных показателей.

2. Метод линейных графиков. В отличие от первого метода, несколько упразднен. План выполнения проекта выражен графиком в двух измерениях: виды работ (вертикаль) и промежутки времени (горизонталь). Такой метод не демонстрирует взаимосвязи между отдельными этапами проекта, однако наглядно представляет соблюдение сроков и структурирует стадии в логичную последовательность.

Известно также пять разновидностей групп процессов, различающихся между собой разными целями, которые стоят перед ними:

Инициация. Первое, что делается для формирования нового проекта или формирования нового этапа существующего. Инициация необходима для утверждения старта руководителем, перед тем как будет начата работа в рамках проекта или его следующей фазы.
Планирование. В рамках этой группы процессов определяется план проекта, его содержание, перечень работ, их объем, градация мероприятий и их цели. Иными словами происходит управление разработкой стадий проекта
Исполнение. Всё, что требуется для реализации текущего этапа проекта, содержится в данной группе процессов.
Мониторинг и управление. Часть процессов, которая сводится к наблюдению, изучению и дальнейшей работой с полученными данными. Необходимо для соблюдения качественных показателей и увеличения эффективности работ. Влияет на группы процессов инициации, планирования и исполнения. На этом этапе происходит оценка управления проектом.
Завершение. Эта группа мероприятий, которая выполняет всю работу перед подготовкой к новой фазе проекта или завершает действия в рамках общего проекта.

Основная суть управление проектами – организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов.

Анализ управления проектами

Анализ управления проектами состоит из двух важнейших компонентов:

анализ самого плана;
анализ исполнения данного плана в жизнь.

Анализ плана необходим для ответа на вопрос- сможет ли проект удовлетворить цели и желания участников данного проекта. Все участники, вовлеченные в проект, должны оценить показатели, планы, цели, планируемые результаты. Эта первая стадия проекта или стадия планирования. На данном этапе принимается решение об изменении проекта, его корректировки, изменении целей и результатов. После завершения анализа плана все дальнейшие процессы по анализу понимаются как процессы анализа исполнения.

На стадии планирования разрабатываются оценки и прогнозы. Процесс анализа исполнения необходим для контроля работы по достижению прогнозов и результатов.

Для большинства проектов к методам управления проектами служит анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Процессы анализа управления проектами можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы анализа критериев проекта, от которых напрямую зависят цели управления проектами. К таким критериям относятся:

сроки- соответствие запланированных с фактическими;
стоимость - соответствие прогнозируемых затрат с реальными. Сюда можно отнести анализ расходов с целью последующей оптимизации проекта;
качество - мониторинг на соответствие запланированных стандартов качества с реализуемыми. В случае отрицательного результата данного анализа необходимо наметить пути решения с целью восстановления запланированных стандартов;
подтверждение целей. Подведение итогов всеми участниками проекта и анализ соответствия запланированных результатов с достигнутыми.

К вспомогательным процессам анализа, связанным с оценкой факторов, которые влияют на критерии успеха и цели проекта, относятся:

анализ ресурсов – соответствие прогнозной и фактической загрузки и запланированных, а также анализ соотношение фактических расходов и плановых значений.
оценка исполнения – оценка результата работы донесение информации по проекту до участников о том, как используются ресурсы для достижения цели проекта.

Сюда не вошли анализ взаимодействий для оптимизации обработки информации, анализ исполнения контрактов для внесения информации, чтобы предотвратить споры и другие процессы, не носящие результативного характера.

По итогам анализа принимается решение о продолжении существовании проекта как запланировано либо в ход работы вносятся корректировки.

Сложности внедрения

Совершенствование управления проектами в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

разработка методики управления проектами в компании;
внедрение информационной системы управления проектами;
обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах управления проектами, поддержаны специализированным программным обеспечением и не требуют особых дополнительных усилий по их улучшению. Процессы же согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах; они очень специфичны, и процесс их организации наладить очень сложно. Разработка плана является внутренней частью проекта, тогда как его согласование - внешний, организационный момент, не требующий участия в нем сотрудников других подразделений. Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а прежде всего план согласованный. Для совершенствования корпоративного управления сложными оказываются именно организационные процессы. Их разработка занимает много времени и требует усилий большого числа сотрудников и высших руководителей; кроме того, организационные процессы нуждаются в постоянном контроле и совершенствовании. На их основании создаются единые правила исполнения всех проектов организации, что дает возможность построить единообразную систему контроля, сводной отчетности, а также обеспечить успех проекта вне зависимости от уровня компетенции менеджеров. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными моментами неэффективного управления проектами являются отсутствие системы планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации ведущего его менеджера.

5 основных причин, из-за которых проваливаются проекты

10 условий для успешной работы

1. Миссия проекта, четкая постановка целей. Эффективное управление реализацией проекта прежде всего выражается в обеспечении главной задачи проекта- запустить проект вовремя с наименьшими финансовыми потерями. Необходим баланс трех вещей: рационально потраченное время, оптимизированный бюджет с отсутствием лишних и неэффективных расходов, приемлемое качество, критерии которого заложены в проекте. Управление разработкой проекта должно опираться на данные факторы.

Четкая определенность проекта - это один из качественных показателей. Неопределенность убивает любое начинание. Многие жизнеспособные проекты так и не начинаются по причине неопределенности и неправильном планировании. Необходимо устранять любое проявление неопределенности. Каждый шаг, каждое действие в проекте должно идти по четко запланированному пути. Естественно, некоторые ситуации могут сильно подкорректировать проект, но это не является поводом отсутствие планирования. Четкое понимание цели и просчет всех шагов - главный залог успеха в любом проекте.

Первое правило эффективности при разработке проекта- талантливый руководитель и опытные менеджеры. Например, если спросить двух менеджеров по реализации проектов, в чем они видят свою задачу, опытный менеджер всегда добавит «в срок». Но помимо компетентных кадров на эффективность в последнее время влияет научные подходы. Мнения и суждения уже ушли в далекое прошлое. На первый план выходят эмпирические и теоретические исследования, качественный анализ предшественников, рассмотрение их ошибок и недочетов, управление рисками проекта.

2. Поддержка со стороны топ-менеджеров. Суть управления проектом - в создании грамотной и профессиональной команды. Делегирование власти и ключевых обязанностей приводит к достижению поставленных целей и высоких результатов. В проектной концепции нужно создать временную систему управления, которая наряду с постоянной будет вникать в проект и управлять им. Конечно, это вносит некоторое недопонимание и путаницу в разделении компетенций между временным и постоянным управлением, но зато позволяет полностью сосредотачиваться на проекте, всей отчетной документации, лучше подготовить материалы для согласования, проводить анализ эффективности, корректировать работу проекта. Во временную управленческую команду в идеале должны войти руководитель организации, руководитель проекта, менеджеры из каждой области управления проектом, ответственные за определенный участок работы, а также все те, кто косвенно участвует и помогает проекту.

3. Наличие хорошо продуманных планов. Для реализации эффективных проектов необходимо учитывать каждую деталь. Множество примеров существует, где крупные проекты закрывались из-за упущения, казалось бы, незначительной детали. Незнание руководителем даже небольших нюансов приводит к потере авторитета и будет расти недоверие, что в конечном счете плохо отразится на проект.

4. Учет требований заказчика проекта. Никакие обещание не могут дать гарантии по реализации проектов. Но, несмотря на это, грамотный руководитель обязан обладать навыками коммуникации, в нужный момент связываться с заинтересованными лицами и игроками проекта (инвесторы, участники, субподрядчики и т. д.). Любая корректировка, даже небольшое изменение детали, которое, казалось бы, не влияет на проект, в целом должно обсуждаться, анализироваться и утверждаться всеми участниками. В противном случае это приведет к потере доверия, авторитета и возможности закрытия проекта на любой стадии.

5. Учет требований пользователей. Главная правило – проект должен приносить пользу целевой аудитории. Следовательно, учет мнения пользователей, их требований и пожеланий должен играть важнейшую роль в осуществлении проекта.

6. Наличие необходимых технологий. Современные технологии сегодня являются важным моментом для любых проектов. Хотя этот вопрос и не относится к разряду управленческих, но не отметить его нельзя. Без наличия необходимой техники проект попросту не сможет существовать, какие бы цели не стояли.

7. Наличие квалифицированных исполнителей. Точный количественный и качественный состав квалифицированных исполнителей зависит от сферы деятельности, конкретного проекта, объемов, поставленных задач. Например, для проектов крупных строительных компаний обязательно должен войти инженер проекта, прораб, отвечающий за профессиональный состав участников проекта, инженер по технике безопасности.

В крупных проектах могут быть такие должности, как контролер проекта, отвечающий за сбор и анализ информации, регулирующий расходы и заработную плату. Также выделяют руководителей служб поддержки, которые несут ответственность за службу информационной поддержки, офис проекта, куда стекается вся информации по проекту.

8. Эффективная система контроля. Отсутствие контроля может привести к полной остановке проекта, поэтому помимо планов обязательно необходимо создать продуманную систему контроля.

9. Продуктивное взаимодействие между всеми участниками проекта. На первом месте в таком взаимодействии выступает открытость. Люди будут верить и на 100% отдаваться проекту, когда они чувствуют открыто

В чем бы ни заключалась ваша работа и ваш функционал, так или иначе вы занимаетесь проектами. И ваша способность планировать, организовывать и завершать проекты - это ключ к высокому уровню продуктивности, производительности и хорошему вознаграждению. И это - тоже тот навык, который стоит тренировать!

По данным Стэндфордского университета, способность работать вместе с командой по реализации крупномасштабных проектов - самое высокооплачиваемое и необходимое качество лидера, поскольку почти каждая важная задача в бизнесе требует координирования многих людей и аспектов.

Важность и ценность вашей работы в значительной степени определяется количеством многозадачных проектов, которые вы выполняете. Каждый раз, когда вы успешно завершаете комплексную задачу или проект, вы готовите себя к еще более крупным проектам в будущем.

Итак, сегодня вы познакомитесь с несколькими важными секретами управления проектами.

1. Определение идеального желаемого результата.

Задайте себе вопрос: «Если мы выполним эту задачу идеально, то что станет идеальным результатом?»

Определите идеальный результат проекта с точки зрения человека, который впоследствии будет пользоваться результатами вашего труда или этим проектом. Если необходимо, пообщайтесь с руководителем, скажите: «Если этот проект будет выполнен на высшем уровне, то как он будет выглядеть? Что произойдет?» Начните с абсолютно четкого определения своих целей и затем работайте из сегодняшней точки.

2. Постановка реалистичных сроков завершения проекта.

Определите идеальный срок завершения проекта, потом установите промежуточные и контрольные сроки исполнения, а затем заложите дополнительное время на неожиданные проблемы.

3. Составление списка всех необходимых этапов для завершения проекта наилучшим образом.

Человек, у которого есть полный список всех необходимых этапов, обладает властью и полномочиями.

Планируйте список обратным образом, начиная с самого последнего, что нужно сделать перед сдачей проекта (или задачи), затем предпоследний этап и так двигайтесь к сегодняшней точке.

Спросите себя: «Какую дополнительную информацию мне нужно будет собрать, чтобы завершить задачу?» И сделайте сбор этой информации самостоятельной задачей в списке того, что нужно выполнить.

4. Назначение ответственных и делегирование задач каждому члену команды с указанием сроков исполнения.

Каждый человек должен подтвердить, что он будет выполнять свою часть работы с определенным уровнем качества и к определенному сроку. Работая по проекту, каждый должен понимать, что делают другие члены команды, что от них ожидается и к какому сроку. Каждый должен понимать, какой вклад вносят коллеги в общее дело.

5. Запланируйте время и место, когда будете проверять ход выполнения проекта.

Иногда эта контрольная процедура может проводиться онлайн, чтобы проверить, выполнил ли тот или иной человек свою часть проекта.

Иногда это можно делать по электронной почте или с помощью телефона, в некоторых случаях лицом к лицу во время регулярных совещаний, но, тем не менее, процесс контроля тоже должен быть запланирован, чтобы убедиться, что все идет по расписанию.

6. Просчитайте риски.

Есть правило в бизнесе, которое гласит, что все стоит вдвое дороже и занимает втрое больше времени, чем вы ожидаете.

Никогда не ожидайте, что все будет делаться в рамках той суммы, которую вы заложили, и в рамках того расписания, которое вы составили.

Еще на старте уделите время тому, чтобы выявить все проблемы и сложности (например, в отношении времени или денег), с которыми вы, скорее всего, столкнетесь при реализации проекта. В рамках предвидения или ожидания кризиса, вы составляете список всего, что может пойти не так и способно поставить под угрозу реализацию проекта: кто-то может заболеть, возможно, у вас будет недостаточно ресурсов, бюджета, возможно, ключевой человек не будет обладать информацией, кто-то не сможет выполнить важный этап проекта.

7. Разработайте запасной план, план Б.

Это серия альтернатив - того, что вы можете сделать, если случится неизбежное. Интересно, что отличительная черта высокоэффективных людей состоит в том, что они заглядывают в будущее и составляют альтернативные планы на случай, если случится что-то непредвиденное.