Методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов. Оценка личностных качеств персонала. Общие тесты способностей
Методами, позволяющими оценить ПВК кандидатов, являются:
- анализ документов;
- собеседование;
- деловая игра;
- профессиональное испытание;
- психодиагностическое обследование;
- психофизиологическое обследование;
- медицинская экспертиза.
Анализ документов кандидатов - заявлений о приеме на работу, дипломов и аттестатов об образовании, трудовых книжек, отзывов, характеристик и рекомендаций с прежних мест работы, автобиографий и резюме - в целом позволяет выявить соответствие кандидатов формальным требованиям, которые должны служить основанием для формирования (в прошлом или будущем, в процессе обучения или практической деятельности) или свидетельствовать о степени сформированности (по результатам прошлой деятельности) необходимых ПВК.
Как правило, все формальные и некоторые неформальные данные отражаются в таком документе, как «Анкета кандидата», которую заполняют претенденты на вакантные должности. Каждая организация, а в ряде случаев и ее подразделения включают в анкету те позиции, которые считают необходимыми. Но наиболее часто анкета содержит следующие позиции:
- согласие на предоставление и изучение личных данных;
- фамилия, имя, отчество и дата рождения;
- адрес проживания, адрес электронной почты и номер телефона;
- образование (учебное заведение, годы обучения, специальность и специализация) ;
- профессиональная деятельность (организации, должности, основные обязанности, годы работы и причины увольнения);
- рекомендации (имена, должности и контакты лиц, которые могут их дать);
- цель трудовой карьеры и профессиональные желания.
Работодателю могут понадобиться и такие данные, как: членство в профессиональных ассоциациях; владение иностранными языками; владение компьютером; семейное положение, наличие, пол и возраст детей; условия проживания; возможность поездок в командировки и их максимальный срок; наличие автомобиля и водительских прав, занятия спортом и спортивные достижения; хобби; хронические заболевания и вредные привычки.
Если требуется более краткий перечень формальных характеристик, то кандидата просят представить резюме, или иначе curriculum vitae , которое, в принципе, составляется в свободной форме. Вместе с тем сложилась традиция включать в резюме следующие пункты: имя, адрес, контакты; искомая должность; опыт работы; образование; дополнительная информация (которую кандидат считает необходимым сообщить); возможность предоставления рекомендаций. В целом смысл составления резюме в том, чтобы кандидат вспомнил и грамотно изложил все свои важные образовательные и профессиональные достижения, которые соответствуют искомой должности.
В практике отбора наибольшие разногласия вызывает использование рекомендаций предыдущих работодателей, руководителей, представителей профессиональных ассоциаций. Как правило, отделы кадров требуют предоставить письменные рекомендации и (или) контактные телефоны четырех-шести таких референтов. Однако, во-первых, рекомендации нужны не всегда, а во-вторых, как показывает опыт, до четверти рекомендаций являются ложными.
Необходимость в рекомендациях возникает в случае, если кандидаты нанимаются на должности менеджеров среднего или высшего звена, а также на должности, предполагающие полную материальную ответственность. Однако следует помнить, что рекомендации являются недостаточно надежным инструментом отбора. Во-первых, рекомендации берут у тех, кто может дать их в положительном ключе. Причиной получения недостоверной информации может быть нежелание бывшего работодателя «выносить сор из избы». Хорошая рекомендация может быть дана как условие увольнения по инициативе работодателя и т.п. Поэтому объективную информацию получить трудно, но все равно рекомендациями пренебрегать не следует. Их следует по возможности проверять. Наконец, должна вызывать вопросы ситуация, когда кандидат не смог представить ни одной рекомендации.
Собеседование - это переговоры о потенциальном сотрудничестве. Более конкретно собеседование представляет собой процесс личного общения представителя организации - топ-менеджера, линейного руководителя, сотрудника кадровой службы (психолога), сотрудника службы безопасности - с кандидатом или одновременно с несколькими кандидатами на замещение вакантной должности с целями определить соответствие кандидатов общим требованиям организации (организационной культуре) и конкретному рабочему месту, а также изучить пожелания кандидатов относительно новой работы . Процесс общения может быть непосредственным (face-to-face) или через Интернет (Skype ). Режим видеособеседования применим для экономии времени и в случае большой территориальной удаленности высококвалифицированных специалистов.
Логика проведения собеседования позволяет выделить в нем ряд этапов.
На первом этапе происходит знакомство представителя организации с кандидатом и кандидата с организацией. При этом представитель кратко рассказывает об организации - основных видах ее деятельности, продукции, достижениях, преимуществах работы в ней, а затем просит кандидата так же кратко рассказать самое главное о себе и ответить на вопрос: «Почему организация должна взять именно вас?»
На втором этапе выявляются личностные качества кандидата, которые позволяют судить о его соответствии требованиям организации и организационной культуре (личностные ПВК). Поскольку эти требования и ценности специфичны для каждой организации, то и вопросы могут быть различными. Однако наиболее часто кандидату задаются вопросы, связанные с его отношением к трудовой деятельности в целом; мотивацией работы в организации и на искомой должности; жизненным опытом и характером (жизненные проблемы и способы их решения, личностные достоинства и недостатки, контактность и поведение в коллективе). Конкретные вопросы в соответствии с организационной культурой могут выявлять, например, стремление кандидата проявлять инициативу и творчество, повышать квалификацию, добиваться карьерного роста. Схожесть ценностных ориентаций личности кандидата и ценностей организации облегчает процессы адаптации и самореализации кандидата на новом месте работы.
Цель третьего этапа собеседования - определить степень профессионализма кандидата для выполнения им обязанностей на искомой должности (специальные ПВК). Здесь вопросы к кандидату связаны с его профессиональным опытом и квалификацией - какие виды работ кандидат выполнял, какая работа ему нравится и удается, а какая вызывает трудности. Возможна и проверка его сообразительности, находчивости, скорости реакции и других качеств, необходимых для практической работы. Так, можно попросить кандидата произвести простые математические операции, например сосчитать, сколько составит 30% от 300 руб., или ответить, почему крышка люка круглая.
На основных этапах собеседования вопросы кандидату ставятся (уточняются) в форме, требующей конкретных ответов («приведите пример того, как вы...», «расскажите о вашей роли в...», «опишите ситуацию, в которой вы...»).
Четвертый этап предназначен для того, чтобы кандидат задал все интересующие его вопросы об организации и должности, руководстве и коллективе, собственных перспективах в случае устройства на работу, а ведущий собеседование завершил его, поблагодарив кандидата за общение.
Во время всего собеседования важно оценить особенности внешности и поведения кандидата, по которым можно судить о качествах, в той или иной степени необходимых для любой работы. Такими особенностями могут быть опрятность и подтянутость, уравновешенность и уверенность в себе, грамотность, логичность изложения мыслей, живость и быстрота реакции, находчивость, искренность и интерес к работе. Наконец, следует подчеркнуть, что собеседования с кандидатами, претендующими на одну или одинаковые должности, должны проводиться по одному плану, включать одни и те же вопросы, для того чтобы можно было корректно сравнивать полученную информацию.
Деловые игры представляют собой метод групповой работы на основе моделирования предметного и социально-психологического аспектов содержания профессиональной деятельности. Деловая игра как метод отбора кадров позволяет определить :
- уровень деловой активности кандидатов;
- наличие тактического и (или) стратегического мышления;
- скорость адаптации в новых условиях (включая экстремальные);
- способность адекватно оценивать собственные возможности и выстраивать соответствующую линию поведения;
- способность анализировать возможности и мотивы других людей и влиять на их поведение;
- способность прогнозировать развитие процессов;
- стиль руководства, ориентацию при принятии решений «на себя» или «в интересах команды» и др.
Как видим, деловая игра позволяет оценить многие аспекты поведения индивидов в группе, однако чаще всего она используется для отбора управленческих кадров. Главная особенность деловых игр, нацеленных на отбор руководителей, состоит в создании ситуаций неопределенности, в решении участниками «размытых», а не жестко структурированных задач, в формировании установок на инновационное, рискованное поведение. Тем самым в процессе игры можно оценить творчество, самостоятельность мышления, ответственность и инициативу кандидатов, т.е. именно те качества, которые необходимы лицам, принимающим решения.
Деловая игра в целях профотбора проводится под руководством ведущего - «мастера-методолога» в небольших группах по 6-12 человек в течение одного-двух академических часов. Игра может включать инструктаж, собственно игру и подведение ее итогов.
Инструктаж начинается со знакомства игроков и состоит из доведения до них правил игры, объявления темы игры и игрового задания.
Игра может проводиться с применением различных методик и приемов активизации мыслительной деятельности игроков. Так, для генерирования решений используются методики брейнсторминга (мозгового штурма, мозговой атаки) и его модификаций (635, утопической игры, кибернетической сессии), синектики, контрольных вопросов, морфологического анализа Ф. Цвикки, морфологических матриц А. Моля и др. Применяются и методики, включающие различные сочетания вышеприведенных, например интегральная методика «Метра».
Алгоритм игры разрабатывается в зависимости от того, каких специалистов и с какими ПВК нужно отобрать. Приведем пример одного из алгоритмов, требующих от игроков принятия решений.
- 1. Перед игровой группой (возможно произвольное ее разбиение на подгруппы) ставится задача по размещению инвестиций, осуществлению организационных изменений, управлению персоналом и т.п.
- 2. Каждый игрок самостоятельно принимает решение и фиксирует его на бланке.
- 3. Решение принимается в игровой группе (подгруппах). Возможные альтернативы решений генерируются, например, методом мозгового штурма, а затем в процессе дискуссии вырабатывается групповое решение.
- 4. Каждый играющий вновь принимает индивидуальное, но уже окончательное решение, учитывая результаты групповой дискуссии.
- 5. Группа (подгруппы) обосновывает свое решение. Выслушиваются особые мнения игроков.
- 6. Оцениваются результаты групповой работы. Например, отклонение группового решения от оптимального оценивается в баллах - от 1 (при максимальном отклонении от оптимума) до 5 (при наиболее близком к оптимальному решении).
- 7. Оцениваются минимальные и максимальные отклонения индивидуальных первичных и окончательных решений от оптимального.
Помимо оценки адекватности индивидуальных решений можно оценить и другие характеристики принимающих их индивидов:
- совпадение первоначального решения игрока с групповым решением свидетельствует о его способности убеждать окружающих в правоте своего решения. Если же игрок принял хорошее первоначальное решение, а групповое решение было хуже, то это свидетельствует о том, что данный игрок не был достаточно убедительным;
- умение прислушиваться к мнению и доводам окружающих проявляется в способности отказаться от своего первоначального решения в пользу лучшего решения, предложенного другими членами группы или выработанного группой в процессе обсуждения. Если же игрок при принятии окончательного решения возвращается к своему первоначальному решению, которое хуже, чем групповое, то это свидетельствует о негибкости мышления и определенной доли упрямства.
Кроме этих качеств оценивается соответствие кандидатов конкретным требованиям, предъявляемым организацией к кандидатам на вакантные должности.
Подведение итогов предполагает обмен мнениями, споры и подведение общих итогов игры.
Деловые игры в этом и других вариантах на различных этапах их проведения включают в себя групповые дискуссии, которые позволяют наблюдать и оценивать знания, творческий потенциал, способность формировать, выражать и отстаивать свое мнение, отношение к чужому мнению и критике своего, коммуникабельность и другие качества кандидатов, необходимые организации. В связи с высокой информативностью для решения целого ряда задач изучения персонала групповая дискуссия может использоваться как самостоятельный метод отбора.
Профессиональные испытания должны воспроизводить или моделировать конкретные ситуации профессиональной деятельности, для которой подыскивается работник. Эти ситуации могут быть ключевыми, определяющими успешность деятельности, экстремальными или критическими. Руководитель должен уметь принимать решения и давать по ним конкретные и ясные указания, но ему же может понадобиться умение не просто принимать решения, но оперативно реагировать на новые ситуации или ситуации неопределенности, руководитель проекта, кроме того, должен грамотно планировать, организовывать и мотивировать работу членов команды и т.п.
Различают теоретические и практические профессиональные испытания.
Теоретические испытания служат, прежде всего, для оценки знаний и мышления кандидатов. Они могут проводиться в форме экзамена или в форме индивидуального анализа конкретных ситуаций. Последнее понятие следует пояснить. Технология «Центр оценки», суть которой будет раскрыта ниже, зачастую предполагает использование так называемой почтовой корзины. В «корзине» находятся документы и данные для их анализа. Кандидат должен изучить эти документы и определить, какие проблемы нужно решать, в какой очередности, какими методами, и обосновать свою точку зрения. Эту ситуацию можно «виртуализировать» и помимо исходной информации предоставить кандидату возможность обращаться за ее уточнением к специально подготовленному «компетентному лицу».
Нечто среднее между теоретическими и практическими испытаниями и деловыми играми представляет собой имитация конкретных ситуаций. Например, кандидата на руководящую должность ставят в положение начальника, который должен провести беседу с подчиненным. Возможными темами беседы могут быть снижение результативности работы подчиненного, разбор его жалобы, предотвращение его увольнения по собственному желанию и т.п. Для подготовки беседы кандидату представляется информация о подчиненном и его предшествующем поведении. На основе полученной информации кандидат продумывает ход беседы и проводит ее. В роли подчиненного выступает специально подготовленное лицо, которое должно вести себя одинаково со всеми кандидатами, получившими одинаковые задания.
Практические испытания позволяют оценить кандидата, что называется, «в деле». Практические испытания могут быть относительно простыми. Так, отбор секретарей и делопроизводителей может заключаться в печатании текста под диктовку либо в его составлении в соответствии с определенными требованиями. К сложным относят испытания, подобные испытаниям руководителей, к примеру умения будущего преподавателя или инструктора просто, доходчиво и исчерпывающе знакомить обучаемых с изучаемым предметом. Для некоторых профессий практические испытания - вождение автомобиля для водителя или кладка кирпичей для каменщика - являются основным методом установления профпригодности кандидатов.
За процессом профессиональных испытаний наблюдают квалифицированные специалисты (эксперты), которые оценивают результаты кандидатов по установленным критериям, подобным тестовым нормам, и формулируют свои независимые заключения. Затем по этим заключениям выносится окончательное кадровое решение.
Психодиагностика в целях профотбора предполагает изучение личностных и операциональных психологических ПВК кандидатов. Для каждой из этих групп ПВК подбираются методики, воплощающие собой соответственно субъективный и объективный психодиагностические подходы.
Инструментами субъективного подхода при профотборе являются личностные опросники. Опросник - это методика, содержащая вопросы, на которые испытуемые должны ответить положительно или отрицательно, или утверждения, с которыми испытуемые должны согласиться или не согласиться. Правильных и неправильных ответов нет - каждый испытуемый выбирает их в соответствии со своими субъективными предпочтениями, что и выявляет его личностные характеристики. К личностным относятся опросники:
- типов личности - Минесотский многомерный личностный перечень (MMPI), личностный опросник Айзенка (EPQ), типологический опросник Майерс - Бриггс (MBTI) ;
- черт личности - 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела (16-PF), тест-опросник самоотпошения В. Столица и С. Пантелеева;
- направленности личности - методика ценностных ориентаций М. Рокича, список личностный предпочтений А. Эдвардса (EPPS), опросник мотивации достижения А. Мехрабиана;
- состояний личности - шкала самооценки Спилбергера - Ханина, опросник САН (самочувствие, активность, настроение);
- межличностных отношений - методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, методика Q-сортировка, опросник К. Томаса «Стиль поведения в конфликте».
Помимо вышеприведенных опросников существуют и другие. Так, к типологическим следует отнести опросники, предназначенные для диагностики темперамента и акцентуированности личности, а к опросникам направленности личности - методики выявления ее нравственного и социального потенциала. Кроме того, классификация опросников зависит от трактовки предмета диагностики. Например, феномен лидерства можно рассматривать и как тип, и как черту, и как элемент направленности, и как характеристику межличностных отношений личности, а тревожность обычно понимается и как устойчивая черта личности, и как актуальное состояние ее психики - ситуативная тревожность.
В отечественной практике профотбора личностные опросники используются тем чаще, чем менее алгоритмизирована деятельность, чем выше вакантная должность в организационной иерархии и чем большее значение для организации имеет синхронизация ценностных ориентаций кандидата с ценностями организационной культуры. На Западе же использование опросников является практически обязательной процедурой.
Так, в США люди, устраивающиеся на работу, указывают в резюме свой психологический тип, что позволяет понять, к какой деятельности они наиболее склонны и их совместимость с другими сотрудниками. Чаще всего психологический тип обозначается аббревиатурой из четырех букв в соответствии с названиями дихотомических шкал опросника Майерс - Бриггс, который позволяет выявлять у испытуемых различные сочетания следующих личностных признаков: экстраверсия - интроверсия, иррациональность - рациональность, этика - логика, интуиция - сенсорика .
Инструментами объективного подхода в психодиагностике являются стандартизированные тесты. Они представляют собой системы заданий, по результатам выполнения которых можно судить о психологических и психофизиологических особенностях испытуемых. Стандартизация теста означает единообразие процедур выполнения заданий, правильность или неправильность их выполнения, а также наличие тестовых норм - определенного количества правильно выполненных заданий для различных возрастных, образовательных и половых категорий испытуемых.
В психодиагностическом обследовании в основном используются бланковые стандартизированные тесты (тесты типа «карандаш-бумага»). Они предъявляются испытуемым в виде бланков или брошюр, в которых содержатся инструкция и примеры выполнения теста, тестовые задания и формы для записи результатов. Довольно часто результаты тестов с большим количеством заданий заносятся в отдельные «бланки для ответов». Можно выделить следующие основные группы бланковых тестов, использующихся в целях профотбора:
- интеллекта - тест структуры интеллекта Р. Амтхауэра, шкала интеллекта Д. Векслера, прогрессивные матрицы Дж. Равена, тест социального интеллекта Дж. Гилфорда;
- креативности - тесты Дж. Гилфорда и Е. Торренса, методика «креативного поля» Д. Богоявленской;
- исследования когнитивных (познавательных) психических функций - «Оперативная память», «Корректурная проба», «Красно-черная таблица», «Компасы», «Сложные аналогии», «Выявление существенных признаков»;
- способностей и достижений - тесты общих способностей (батарея тестов общих способностей - GABT), тесты специальных способностей (сенсорных, моторных, технических и профессионализированных - математических, литературных, музыкальных и др.), широкоориентированные тесты достижений для диагностики уровня общей профессиональной подготовленности, узкоориентированные тесты достижений для диагностики степени освоения отдельных учебных курсов и программ.
Помимо объективного и субъективного подходов в психодиагностике существует и проективный подход , реализация которого осуществляется с использованием проективных методик. Инструментарий проективных методик представляет собой неоднозначные стимулы, которые испытуемые должны определенным образом упорядочить или придать этим стимулам определенный смысл. В качестве стимулов также могут выступать задания нарисовать или сыграть каких-либо персонажей. Классическим примером проективного подхода является первая из разработанных проективных методик - тест «чернильных пятен» Г. Роршаха.
Работа в рамках проективного подхода требует высокой квалификации психолога и его специальной подготовки по конкретным методикам, поэтому они в основном применяются для углубленных психодиагностических обследований. В целях профотбора могут использоваться наиболее стандартизированные (конечно, понятие стандартизированное™ по отношению к проективным методикам может использоваться только условно) и наименее затратные по времени тестирования методики, такие как «Тест юмористических фраз» (ТЮФ), «Несуществующее животное», «Незаконченные предложения», Восьмицветовой тест М. Люшера, с помощью которых диагностируют психические состояния и свойства личности. Сочетание в одном исследовании различных психодиагностических подходов (разработанных в их рамках методик) позволяет получать информацию, наиболее релевантную его целям.
Психофизиологическое обследование кандидатов проводится с использованием так называемых аппаратурных тестов. Аппаратурные тесты предполагают применение специальных технических устройств (приборов) - электроэнцефалографов, рефлексометров, реактометров, тремометров и др. и позволяют получать информацию о центральной нервной системе, высшей нервной деятельности, сенсо- и психомоторики, кар- диореспираторной системе, физической работоспособности испытуемых. Исследования с использованием аппаратурных тестов, как правило, проводите я в лабораторных условиях специалистами-психофизиологами.
В настоящее время существует тенденция сопряжения технических устройств, которое дает возможность проводить комплексные исследования на одной технической и программной базе. Как правило, в таких комплексах вход/выход информации осуществляется через компьютер. Так, программно-аппаратный комплекс для психофизиологических исследований - «ПАКПФ» с помощью 12 психофизиологических тестов позволяет выявлять и объективно оценивать скорость реакции и переключения внимания, сообразительность, утомляемость, выносливость, умственную работоспособность и уровень тревожности человека. К числу психофизиологических комплексов можно отнести и полиграф, называемый также детектором лжи, который по результатам синхронной регистрации параметров кардиореспираторной системы и электрического сопротивления кожи позволяет делать заключения о достоверности сообщаемой испытуемым информации.
Комплексируются также психологические и психофизиологические тесты. Например, программно-аппаратный комплекс психологической и психофизиологической диагностики «БОСТ-ТЕСТ» позволяет диагностировать как индивидуально-личностные особенности (когнитивную, эмоциональную и мотивационно-волевую сферы, стрессоустойчивость и личностную саморегуляцию, социально-психологические особенностей адаптации личности), так и психофизиологические характеристики (кар- диометрические, свойства нервной системы, сенсомоторную и зрительно- моторную реакции) испытуемых. В целях профотбора и развития персонала комплекс обеспечивает прогнозирование успешности профессиональной деятельности в условиях повышенной стрессогенности, диагностику стратегий саморегуляции в ситуации неопределенности, проведение диагностических и тренинговых сессий стресс-менеджмента, тренингов развития навыков саморегуляции и др.
Медицинская экспертиза профессиональной пригодности работников (кандидатов на должности) проводится по письменному направлению работодателя врачами-специалистами - профпатологами (врачебной комиссией под руководством профпатолога). Ее цель - определить состояние здоровья работника и вынести медицинское заключение о его пригодности или непригодности к выполнению конкретных профессиональных обязанностей. Для проведения экспертизы профпригодности работник представляет в медицинскую организацию перечень документов о предварительных и периодических медицинских осмотрах. Эти осмотры предполагают: оценку индивидуальных факторов риска развития профзаболеваний; выявление вредных привычек и определение противопоказаний к работе во вредных условиях; оценку состояния реактивности и резистентности организма к воздействию вредных профессиональных факторов; выявление патологических нарушений, указывающих на несоответствие состояния здоровья выполняемой работе.
Наиболее распространенными методами экспертизы профпригодности работников являются наружный осмотр (соматоскопия), антропометрия, рентгенография, лабораторно-инструментальные исследования: общий анализ крови и мочи, флюорография, исследование биологических сред на предмет употребления психоактивных веществ. Медицинская экспертиза может предполагать сочетание медицинских экспертных методов с психологическим тестированием, например осмотр кандидата у врача- психиатра.
В заключение рассмотрения методов профотбора следует отметить, что иногда строгой границы между деловой игрой и практическим испытанием, психодиагностическим и психофизиологическим обследованием, психофизиологическим обследованием и медицинской экспертизой не существует.
Игра может предполагать выполнение практических заданий, исследование когнитивных психических функций (внимания, памяти, мышления и др.), может осуществляться в рамках как психодиагностического, так и психофизиологического обследования при помощи бланковых тестов, изучение психофизиологических функций с использованием аппаратурных тестов может быть частью медицинской экспертизы, медицинская экспертиза может включать в себя психологическое тестирование.
31.Эффективные методы оценки профессиональных и личностных качеств современного сотрудника
Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. 1.Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого.
2.Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок.
3.Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). 4.Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. 5.Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. 6.Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них. 7.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг.
8.Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. 9.Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса». 10.360-градусный метод оценки с остоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы.
11.Метод оценочного интервью. О но имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность).
12.Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях.
13.Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций.
14.Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек.
15.Метод интервьюирования - испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос.
Изучать человека непросто, поскольку личность - крайне сложный объект для анализа. Кроме того, трудность такого исследования обусловлена тем, что человек, будучи объектом изучения, способен анализировать действия и мотивы самого исследователя, и строить свое поведение во время встреч, бесед соответствующим образом.
Как можно исследовать личность индивидуума, при помощи каких методов и инструментов? Для анализа столь сложного объекта - человеческой личности - нужен не менее сложно устроенный инструмент, роль которого в рассматриваемом контексте может выполнять лишь другой человек - исследователь. На сегодняшний день широко распространено ошибочное мнение, согласно которому личность человека можно всесторонне изучить с помощью специальных тестов и посредством привлечения к исследованию компьютерных технологий. Однако тест - это лишь задача, испытание, именно так слово test переводится с английского. В действительности точность оценки человеческой личности определяется способностью исследователя делать четкие, адекватные выводы на основе наблюдения за поведением оцениваемого в ходе разговора. Тест представляет собой набор неких испытаний, разработанных в свою очередь другим человеком - исследователем и базирующихся, таким образом, на его субъективной системе критериев оценки тех или иных параметров и качеств испытуемого.
Традиционные тесты, направленные на исследование разных сторон личности (опросники Кеттела, MMPI и переработанный на основе последнего опросник Собчик Л. Н., цветовой тест Люшера и др.), оценивают проявление определенных психологических качеств индивидуума. Однако психологические характеристики личности являются лишь промежуточным звеном между непосредственно человеком и результатами его деятельности, тем, что лежит на поверхности. Поскольку индивидуум является сложной, многозначной системой, разные наборы психологических качеств могут давать одинаковые результаты в деятельности разных людей. Кроме того, после проведения тестирования необходимо перевести полученные результаты с языка психологии на язык, понятный руководителю. Однако основная причина несостоятельности подхода, заключающегося в оценке способностей человека на основе его психологических характеристик, выявленных посредством тестирования, состоит в том, что не существует и не может существовать однозначных подтверждений того, что конкретная комбинация психологических качеств личности определенным образом отражается на поведении и деятельности человека. Психологи неспроста утверждают, что необходимо практиковаться много лет, чтобы стать хорошим тестологом: оценка индивидуума посредством тестирования - задача, требующая наличия у исследователя немалого профессионального опыта. Подбор, обучение, «выращивание» таких специалистов в свою очередь, ведет к значительному усложнению процедуры оценки и повышению ее стоимости.
Метод оценки компетенций - модное сегодня и воспринимаемое многими кадровыми специалистами как панацея направление - представляет собой лишь очередной шаг на пути совершенствования процедуры оценки личности, и, к сожалению, пока не способен предоставить инструменты для всесторонней оценки работника. При применении подхода, основанного на оценке компетенций, т. е. поведенческих проявлений, не принимается во внимание промежуточное звено - психологические характеристики личности. Исследователь непосредственно изучает то, что требуется оценить: работоспособность, исполнительность, креативность сотрудника и т. д. Однако такой подход, к сожалению, не позволяет полностью исключить субъективизм, ведь у разных людей существуют неодинаковые взгляды на то, что такое исполнительность, креативность, подчиняемость и т. д., и нередко различия в понимании поведения других людей весьма значительны.
Возникает вопрос «Можно ли с помощью субъективного мышления объективно оценить другого человека?» Как показывает практика, можно: существуют специалисты, способные верно оценить и спрогнозировать поведение других людей.
Для максимально точной оценки кандидата в процессе подбора персонала рекомендуется придерживаться трех правил.
Правило 1. Необходимо оценивать не психологические или иные качества человека, а поведение и результаты его деятельности.
Правило 2. Следует принимать во внимание не только итоги работы кандидата, но и условия, в которых он добился результатов.
Правило 3. Необходимо помнить: оценивает не тест. Точную оценку уже имеющихся и прогноз будущих результатов деятельности кандидата может дать только опытный рекрутер, социально и психологически зрелая личность, имеющая богатый опыт - как профессиональный, так и жизненный.
Рассмотрим, какие методы можно использовать для оценки кандидата. Журналистами был проведен* опрос HR-менеджеров и экспертов-консультантов с целью определения надежности и приблизительной стоимости наиболее популярных оценочных инструментов. Оценивание того или иного метода производилось по десятибалльной шкале, затем оценки усреднялись.
Интервью по компетенциям
Основные преимущества метода - дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям - поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность - 6,38 балла.
Профессиональное тестирование
Тест - самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность - 5,06 балла.
Методики MBO (оценка результатов)
Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.
Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность - 6,38 балла.
Кейс-методики
С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Так, во время проведения оценки в Сбербанке работники должны были ответить на вопрос «Что делать, если клиент скандалит?» Описать алгоритм действий в приведенной ситуации необходимо было пошагово: «Улыбаюсь, затем предлагаю вариант решения проблемы» и т. д. Чтобы получить оценку «пять», требовалось правильно назвать пять обязательных действий. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.
Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность - 6,25 балла.
Личностные опросники
В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность - 4,13 балла.
Ассессмент-центр
Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр - один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.
Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен: он используется, как правило, при оценке менеджеров среднего звена. Надежность - 8,33 балла.
По мнению автора, с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки, влияющей на общую стоимость подбора персонала, наиболее оптимальными являются нижеперечисленные инструменты оценки, которые автор и рекомендует рекрутерам использовать в работе:
- интервью:
- по компетенциям;
- личностное;
- бизнес-интервью;
- профессиональные тесты;
- аналог методики МВО;
- кейс-методики;
- проверка рекомендаций.
Среди методик оценки, применяемых при подборе персонала, автор намеренно не указал технологию ассессмент-центра. Рассмотрим данный метод подробнее.
Ассессмент - это метод оценки потенциала специалиста / менеджера. Сегодня этот термин употребляется несколько шире, обозначая процедуру оценки не только потенциала работника, но его мотивации к труду и соответствия занимаемой должности.
Ассессмент-центр - комплексная процедура, реализуемая группой квалифицированных экспертов и включающая:
бизнес-стимуляции;
интервью;
тестирование способностей.
В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится 3 дня для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.
В первый день или в первые 1,5 рабочих дня - в зависимости от общего количества оцениваемых компетенций - проводятся деловые игры. В идеале следует оценивать 6–8 компетенций, в таком случае проведение деловых игр займет 1 день.
Для группы, состоящей из десяти человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу. Во второй день проводятся индивидуальные интервью. Третий день отводится для написания отчета и согласования оценки между всеми экспертами.
Особенностями метода ассессмент-центра являются следующие.
Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.
Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.
На сегодняшний день в России рекрутеры при подборе персонала чаще оценивают кандидатов при помощи перечисленные выше пяти процедур, нежели посредством технологии ассессмент-центра. Названные пять методов позволяет оценить сотрудника с приемлемой точностью, при этом их использование стоит дешевле, а сами процедуры занимают меньше времени, чем проведение ассессмент-центра.
Для грамотного проведения процедуры оценки обязательно наличие профиля профессиональных и личных компетенций кандидата. При подборе сотрудников нижнего звена, в случае если профиль проработан и индикаторы хорошо понятны, оценку проводить сравнительно легко.
При подборе персонала высшего звена одного только профиля профессиональных компетенций недостаточно. В этом случае важнейшими качествами, требующими оценки, являются деловые компетенции: глубинная мотивация на работу, стрессоустойчивость в критических (авральных) ситуациях и по отношению к недобросовестному поведению подчиненных, понимание развития рынка, умение разобраться в бизнес-процессах организации и отношение к собственникам.
Как показывает практика, наиболее эффективным и удобным инструментом рекрутинга следует назвать методику профессионального интервью , наиболее оптимальную с точки зрения соотношения «надежность - трудоемкость». Профессиональное интервью не может быть коротким и поверхностным. Его продолжительность обусловливается уровнем позиции, на которую подбирается сотрудник, и опытностью интервьюера. В зависимости от позиции профессиональное интервью может включать в себя:
интервью по компетенциям (соответственно, соискателю задаются такие вопросы, как «Расскажите, пожалуйста, как Вы встречаете посетителей?», «Расскажите, как именно Вы организовывали работу подчиненных?», и т. п.);
оценку результатов деятельности на предыдущих местах работы - аналог метода МВО (кандидату задаются вопросы типа «Каких именно результатов Вам удалось достичь, работая на позиции…?» и пр.);
кейс-методику (задаются такие вопросы, как «Что Вы будете делать в ситуации…?», и т. д.).
Если кандидат перспективный, то он проходит несколько интервью. На первом этапе проверяется соответствие того, что написано в анкете соискателя, реальности. Такое интервью может проводить даже не очень опытный рекрутер. Затем наступает очередь интервью по компетенциям и личностного интервью, которые должен вести рекрутер, имеющий богатый опыт. И лишь после этого проводится бизнес-интервью, нацеленное на понимание отношения кандидата к компании, своей карьере, собственникам предприятия. Бизнес-интервью должен проводить самый опытный интервьюер - хедхантер, руководитель подразделения подбора персонала.
Остановимся на вопросе о том, сколько должно длиться интервью. Безусловно, конкретная длительность беседы с кандидатом определяется позицией, на которую осуществляется подбор, однако стоит отметить, что интервью не может быть короче 45 минут в сумме. При подборе менеджеров среднего звена суммарное время интервью с кандидатом составляет от 2 до 4 часов, при подборе топ-менеджеров - от 4 до 8 часов.
Интервью-оценка менеджеров и специалистов среднего и высшего звена не под силу рядовому сотруднику кадрового агентства или HR-службы компании. Для точной и адекватной оценки менеджеров и ключевых специалистов требуется участие независимых экспертов, знающих специфику бизнеса и умеющих проводить интервью на VIP-уровне. В качестве интервьюеров в ходе беседы с кандидатами на позиции топ-менеджеров также могут выступать люди, имеющие собственный опыт успешного ведения бизнеса и работы по оценке менеджеров и специалистов. Сегодня это хедхантеры / партнеры из Executive Search компаний, т. е. рекрутинговых организаций, специализирующихся на подборе топ-менеджеров, или практики-оценщики с многолетним стажем.
Кроме того, стоит подчеркнуть важность получения рекомендаций и отзывов о деловых качествах и результативности деятельности кандидата, которые представляют собой по сути его оценку непосредственными руководителями на предыдущих местах работы,. Положительная характеристика соискателя бывшим начальством предоставляет чрезвычайно значимую информацию о кандидате для рекрутеров, ведь умение ладить с руководством, сохраняя при этом высокие производственные показатели, - важнейшая компетенция зрелого специалиста. На незрелых же сотрудников не стоит тратить время: результаты не компенсируют затрат.
К сожалению, эта практика, несмотря на свою высокую эффективность, получила малое распространение как среди внешних рекрутеров, так и среди заказчиков при самостоятельном осуществлении подбора персонала. Сложность заключается в том, что у тех, кто дает рекомендации и отзывы о специалисте, т. е. его оценку, отсутствует стимул предоставлять такую информацию сторонним организациям. Кроме того, сегодня компании растут и развиваются очень быстро, в связи с чем давать рекомендации работникам стало еще более трудно: часто не ясно, достиг ли бизнес высокой эффективности в результате деятельности менеджера, или же успешность компании обусловлена инвестиционными вливаниями со стороны собственников.
Что касается особенностей проведения рекомендационного интервью, стоит отметить, что сбор рекомендаций должен осуществляться самыми опытными оценщиками. В случае самостоятельного поиска персонала компанией-заказчиком рекомендации о соискателе должен собирать его потенциальный будущий руководитель после соответствующей подготовки или HR-директор.
Приведем два примера.
Пример из интервью Михаила Богданова, руководителя кадровой группы «КОНСОРТ»:
«Недавно меня минут 15 «мучил» по телефону консультант одного из российских кадровых агентств по поводу нашей бывшей сотрудницы, которую они представляли в клиентскую компанию. Могу сказать, что «допрос» был достоин самой высокой профессиональной оценки, и от одного меня консультант получил весомую часть сведений, необходимых ему для уверенного принятия решения».
Пример из практики кадровой компании ИМИКОР:
Руководитель проектной группы была очарована одним из кандидатов: Умный, не склонный чрезмерно часто менять места работы, программы деятельности в руководимых им отделах были великолепны, поведение на интервью - уверенным. Неладное почувствовала управляющий партнер фирмы. Она позвонила одному из руководителей компании-производителя соков, из которой кандидат недавно уволился, и все встало на свои места. Соискатель действительно был умный и положительный, но с невероятно сложным характером. Консультант, понимая, кто нужен клиенту, сделал после этого правильный выбор.
Проверка благонадежности кандидата (2 УР)
Многие HR-менеджеры сетуют на то, что рекрутеры недостаточно тщательно проверяют кандидатов. Безусловно, для таких выводов существуют основания, однако не стоит забывать о том, что кадровое агентство - это не служба безопасности и не центр углубленного тестирования, оборудованный всевозможной аппаратурой.
Склонность к воровству, предательству, наркомании или алкоголизму у соискателя непросто выявить. Во всяком случае, такого рода проверка не может быть доступна кадровым агентствам, работающим за гонорар в 15–20%: у последних просто не хватит финансовых средств на развитие подобной услуги.
Задача рекрутера - собрать, а затем правильно интерпретировать информацию не о намерениях кандидата, а о реальных фактах его прошлого, имеющих прямое отношение к выполнению им служебных обязанностей на потенциальной будущей работе. Для выполнения этой задачи вполне достаточно таких мер, как проведение профессионального интервью и сбор рекомендаций среди бывших коллег кандидата. Более глубокая проверка прошлого соискателя и его настоящих мотивов является задачей уже не рекрутера, а скорее частного детектива.
_____________
* Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы. - 2004. - № 46 (85).