Деловые игры: теория и практика. Деловые игры Деловые игры в теории организации

Алексеев А. А., Дягилева Н. В.
Оглавление книги

Теоретические основы формирования деловой игры

Характеристика основных имитационных методов активного обучения
Оценка совершенствования деловой игры как формы совершенствования подготовки и переподготовки специалистов экономического профиля
Особенности реализации деловых игр с использованием персональных компьютеров

В игровом имитационном моделировании широко представлены ДИ (военные, политические, производственные, исследовательские, учебные); аттестационные игры для подбора и назначения кадров, для оценки уровня их квалификации; организационно-деятельностные игры для решения региональных проблем; инновационные игры для решения задач, не имеющих аналогов в народном хозяйстве; рефлексивные игры по снятию стрессов и формированию инновационного мышления; поисково-апробационные игры для выработки конкретной программы деятельности коллективом и т.д.

Платов В.Я. рассматривает основные характерологические признаки имитационных методов активного обучения.

I. Метод анализа конкретных ситуаций,

заключается в том, что обучаемым (студентам или слушателям) предъявляется ситуация, связанная с некоторым моментом функционирования конкретной ситуации социально-экономической системы. Задача обучаемых - коллективное принятие управленческого решения в конкретной ситуации. Для активизации занятия могут быть организованы группы, каждая из которых предлагает свой вариант решения (в виде рецензии или публичного защиты). Итог подводят преподаватели, проводящие занятие.

Характерологическим признаком анализа конкретной ситуации являются:

Наличие модели социально-экономической системы, состояние которой рассматривается в некоторый дискретный момент времени.

Коллективная выработка решений.

Единая цель группы при выработке решений.

Наличие системы группового оценивания деятельности обучаемых.

Наличие управляемого эмоционального напряжения обучаемых.

Применение метода анализа конкретных ситуаций целесообразно в тех случаях, когда рассматривается отдельная, относительно сложная организационная, экономическая или управленческая задача, единственно правильное решение или правильное решение которой заранее известно преподавателю. За ним остается последнее слово при подведении итогов.

II. Ролевые игры.

В таких играх обычно отрабатывается умение руководить людьми. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относится к управлению коллективом, то есть успех руководства зависит от умения руководителя взаимодействовать с другими людьми. Для проведения игры необходимо моделировать управляющие системы, входящие в структуру конкретных социально-экономических систем. Среди участников игры при разборе предлагаемых ситуаций распределяются роли, которые могут носить групповой характер. Задача игры: выработка для исполнителя каждой роли на каждом игры оптимальной стратегии поведения.

Характерологические признаки ролевых игр:

Наличие модели управляющей системы, включенной в конкретную социально-экономическую систему.

Наличие ролей.

Различие ролевых ценностей участников игры, исполняющих разные роли (компетентность).

Взаимодействие ролей.

Наличие общей цели у всего игрового коллектива.

Многоальтернативность решений.

Наличие системы группового или индивидуального оценивания деятельности участников игры.

Наличие управляемого эмоционального напряжения.

В отличие от анализа конкретных ситуаций в ролевых играх:

необходимо наличие модели управляющей системы;

решение принятое обучаемым воздействует только на управляющую систему, а не на объект управления;

комплекс-модель управляющей системы носит динамический характер, где есть ролевое общение, в котором общение может зависеть от хода общения между партнерами.

III. Имитационные игры,

это игры с разной целевой направленностью, для которых не свойственны некоторые из перечисленных характерологических признаков ролевых игр.

В такой игре может быть только одна роль ("Робинзон"), которая тиражируется каждым участником, который в свою очередь готовит свое решение.

Отсутствует модель управленческой системы и объект управления, остается только модель среды, в которой необходимо принять решение. Здесь моделируется деятельность конкретных руководящих работников или специалистов.

Отсутствие конфликтной ситуации.

IV. Организационно-деятельностные игры (ОДИ).

К классу этих игр можно отнести: проблемные ролевые игры, проблемно-ориентированные деловые игры, апробационно-поисковые игры, инновационные игры. ОДИ применяют при решении сложных социально-производственных задач, когда требуется объединение усилий специалистов разных направлений. Игра базируется на основе предъявляемой игрокам исходной информации о состоянии реальной социально-экономической системы. Далее идет выработка, обсуждение и принятие решений по управлению указанной системой. В таких играх чаще решаются вопросы не оперативного управления, а о разработке программы управления. В игре выявляется комплекс проблем по управлению социально-экономической системой и пути решения этих проблем. В ОДИ обычно рассматриваются кризисные для системы состояния, обеспечивающие повышенную мотивацию участников игры и выработке решений, выводящих систему из кризиса. Для проведения игры целесообразно привлекать специалистов разных направлений, несущих в игре разные функции (группа обеспечения, консультанты, руководители групп и другие).

Организационная задача руководителя - координация коллективной деятельности участников игры, их личностное и межгрупповое общение на всех этапах решения проблемы. В ОДИ принципиально не закладывается безусловное решение проблемы, иногда игра может заканчиваться и отрицательным результатом.

Подготовка и проведение ОДИ осуществляется в несколько этапов.

Предигровой этап (может длиться 2-3 месяца). Здесь проводится диагностика состояния социально-экономической системы, выявляются кризисные проблемы, определяется общая стратегия игры, формируется ее структура. Далее проводится подбор игрового коллектива, продумываются составы игровых групп. В каждой группе имеется представитель из руководства игрой. Его роль состоит в создании доброжелательного морально-психологического климата в группе, контроль ее деятельности, при необходимости коррекция, а также информирование коллег по проведению игры о состоянии группы и решения проблемы для координации проведения игры.

Ввод игроков в игру. Здесь производится ориентирование игрового коллектива на цели и задачи игры, психологическая подготовка участников (мобилизация их творческого и интеллектуального потенциала). Среди приемов мобилизации участников можно выделить такие, как "вызов огня на себя" - провоцирование игроков на дискуссию с руководителем, среди положительных приемов могут быть шуточные конкурсы и другие приемы, вызывающие положительные эмоции. Задача этого этапа в создании из разрозненных специалистов работоспособного коллектива, способного решать поставленную задачу.

Работа в группах. Этот этап на протяжении игры может неоднократно повторяться при решении отдельных аспектов проблемы. Для анализа хода игры здесь могут привлекаться эксперты-специалисты, не участвующие в ходе игры (жюри). Анализ хода игры осуществляется руководством игры без участия игровых команд по выработанным участниками игры решениям, по информации консультантов о деятельности группы. В итоге вырабатывается дальнейшая стратегия проведения игры в следующем цикле. Таким образом, в ходе игры ее содержание может подвергаться коррекции, в то время как общая структура игры сохраняется.

Обобщение полученных результатов. По окончании игры руководством разрабатываются основные итоговые документы, содержащие постановку проблемы, ее структурное рассмотрение и предложения по ее решению.

После завершения игры уместно провести обсуждение хода игры совместно с участниками и выслушать их мнения, предложения и пожелания по методике проведения игры, а также о взаимоотношениях руководства игры и участников.

Характерологические признаки ОДИ можно сформулировать следующим образом:

Моделируется деятельность специалистов по решению сложных комплексных проблем управления социально-экономическими системами на основе реальной информации об их состоянии.

Роли в ОДИ условные. Решения принимаются вне рамок штатных структур.

Обеспечивается различие ролевых целей и взаимодействие ролей, что обеспечено наличием личных интересов участников игры.

Использование коллективной деятельности.

Наличие общей цели у игрового коллектива.

Коллективная выработка решений участниками игры.

Реализуются в процессе "цепочки решений".

Предусмотрена многоальтернативность.

Специальными средствами обеспечивается управление эмоциональным напряжением игроков.

Принятые в игре решения не воздействуют на объект управления. Последствия принятия решений в игре не прослеживаются.

Система оценивания деятельности участников игры часто отсутствует. Необходимость в оценке отсутствует из-за высокой для игроков степени мотивации при решении поставленной проблемы.

Перечисленные характерологические признаки можно считать признаками ДИ в полном объеме. При этом признак 1 относит ДИ к имитационным методам обучения, признаки 2-4 определяют ДИ как игровой метод обучения. По признакам 5-6 ДИ является методом коллективного обучения. Признаки 8-9, 11 относят ее к числу наиболее эффективных методов делового обучения, а признак 7 выделяет ее среди всех упомянутых методов.

Вышеприведенные характерологические признаки ДИ помогают представить функциональную схему ДИ.

Рис. 1 Функциональная схема деловой игры

Для организации и проведения ДИ необходимо следующее:

подготовка руководства игры и группы обеспечения;

подготовка методического и технического обеспечения;

подготовка инструктивных заданий и пробного проведения игры с группой обеспечения;

адаптация ДИ к соответствующему контингенту участников и условиям ее проведения;

проведение необходимых расчетов для оценки последствий различных вариантов решений, формирование оптимального или рационального решения для каждого фрагмента игры;

предварительное формирование состава игровых групп;

подготовка будущих участников игры, оценка уровня их готовности к игре.

При оценивании эффективности ДИ, как активной формы обучения можно отметить следующие параметры:

Одним из основных источников эффективности ДИ является экономия времени, получаемая в сравнении результатов ДИ с традиционными методами обучения за сравнительно небольшой отрезок времени у участников ДИ вырабатываются навыки и качества, которые не могут отрабатываться иными методами обучения.

Эффективность обучения проявляется в заинтересованном отношении участников к учебной ДИ. Этот психологический фактор активизирует обучаемых, что способствует более интенсивному усвоению и запоминанию необходимой учебной информации, связанной с профессиональной подготовкой специалистов экономического профиля.

ДИ позволяет проводить контроль знаний участников игровых групп непосредственно в процессе игры, что позволяет сократить время на проведение специального текущего контроля знаний. Анализ успеваемости обучаемых позволяет сделать вывод, что введение ДИ в учебный процесс значительно повышает уровень успеваемости и профессиональной подготовленности.

По результатам оценивания деятельности участников во время деловых игр можно получить достаточно полную картину профессиональных и личностных качеств участников, их готовность к руководящей деятельности, к решению практических задач, встающих в настоящее время на предприятиях.

Игровое моделирование ситуаций является важным инструментом при формировании мышления у обучающихся в процессе изучения дисциплин по курсу маркетинга и менеджмента. Актуальны вопросы рассмотрения рыночной ситуации при принятии управленческих решений в условиях конкурентного рынка в силу сложившихся на сегодняшний день условий экономической конъюнктуры на рынке автотранспортных перевозок. При этом, безусловно, необходимо уметь учитывать и анализировать целый ряд вопросов рыночной конъюнктуры, начиная от анализа товаров и предоставляемых услуг и кончая особенностями психологического влияния характера принимаемых решений на производственные коллективы. В рамках предлагаемого исследования подробно рассмотрены вопросы вплотную связанные с тактическим анализом рыночной конъюнктуры и принятием решений на основе этого анализа в рамках деловой игры по курсу маркетинг и менеджмент.

К сожалению, ни одна моделируемая коллективная ДИ не может рассматривать достаточно большое число факторов одновременно и при этом сохранять реальный масштаб времени. Более того, каждая ДИ все равно не полностью задействует весь поток обучаемых, выводя лидеров на первые роли и оставляя "в тени" отстающих, более слабо подготовленных обучающихся.

Появление компьютерных средств общения и обучения позволяет обеспечить интерактивное общение с персональным компьютером и сосредотачивать внимание на множестве факторов, причем индивидуально, не зависимо от степени подготовленности обучаемого. В рамках компьютерных ДИ анализируется обычно многофункциональная социально-экономическая система, в которой основные управляющие системой факторы это идеализированные инструменты рыночного воздействия.

Среди рассмотренных автором компьютерных ДИ наиболее интересной и полнофункциональной, с точки зрения рассматриваемых факторов, является компьютерная стратегическая игра "Capitalism" ("Капитализм") фирмы Interactive Magic.

"КАПИТАЛИЗМ" - деловая стратегическая игра в реальном масштабе времени, которая моделирует современный деловой мир с беспрецедентной глубиной и сложностью. Вы будете удивлены диапазону видов коммерческой деятельности, которая охватывает розничную продажу, производство, горнодобывающую промышленность, сельское хозяйство, управление, маркетинг, финансовое управление, бухгалтерский учет, экономику и фондовый рынок. В "КАПИТАЛИЗМЕ", вы можете (составлено на основе ):

* Создать вашу собственную легенду, стать новым Генри Фордом автомобильной промышленности.

* Взойти в сотню известных миллионеров (100 Billionaires Chart) в возрасте более молодом, чем Билли Гейт.

* Захватить долю на рынке безалкогольных напитков большую, чем Coca Cola и Pepsi вмести взятые.

* Быстро потерять ваше богатство после ведения "грязной игры" в процессе манипулирования акциями.

* Устроить торговый "шторм" на рынке с маркетинговой кампанией инновации нового товара.

* Стать лидером на компьютерном рынке за счет продажи компьютеров, имеющих разработанные вами научно-технические секреты.

* Увеличить производительность своей фирмы, вкладывая усилия в подготовку кадров и установку усовершенствованного оборудования.

* Применить теорию экономии за счет роста производства, снизить себестоимость, и поднимать прибыль.

* Сформулировать план расширения или диверсификации, выпустить новые акции и увеличить капитал.

* Реорганизовать умирающую корпорацию.

* Формировать розничную империю, устанавливая универмаги на каждой территории, которая имеет вокруг потребителей.

* Сформировать сельскохозяйственное королевство, и управлять поставкой пшеницы целой нации.

* Победить на рынке, вызвав сокращение ценовой войны.

* Усилить финансовое лидерство, интегрируя весь синергетический капитал кампании.

* Монополизировать производство сырья и цены на него, захватывая каждый доступный запас природного ресурса.

* Победить ваших конкурентов на фондовом рынке враждебными действиями по отношению к их акционерным пакетам.

* Удвоить ваши доли на рынке созданием торгового объединения.

* Разносторонне развить больше чем 40 типов изделий, включая: автомобиль, напиток, химические товары, сигарета, компьютер, электронные изделия, продовольствие, обувь, мебель, драгоценности, изделия домашнего скота, игрушки, часы и т. д..

Настоящая деловая игра создана компьютерной фирмой Interactive Magic (INTERACTIVE MAGIC, PO Box 13491 Research Triangle Park, NC 27709) в 1995 году и рассчитана на использование в IBM совместимых компьютерах. Настоящая игра предъявляет следующие требования к компьютерной технике (минимальная конфигурация):

386DX CPU;
4 MB RAM;
12MB Hard Disk при использовании CD варианта игры и 103 MB в дискетном варианте;
Vesa совместимый видео драйвер;
манипулятор мышь;
по возможности звуковая карта;
SVGA монитор 256 цветов (640*480).

Помимо требований к аппаратной части компьютера существует и ряд требования к программному обеспечению:

MS DOS 5.0 или старше или Windows"95;

Microsoft совместимый драйвер мыши, если не установлена Windows"95.

При построении (конструировании) деловых игр и их проведении необходимо соблюдать определенные положения, выработанные теорией принятия решений и подкреплены игровой практикой. Как правило, эти положения не могут охватить все многообразие черт и особенностей конкретных деловых игр, каждая из которых является результатом творчества, как правило, целого коллектива разработчиков. Но они дают возможность разработчикам и всем участникам деловой игры сосредоточиться на основных содержательных аспектах и требованиях имитируемого управленческого процесса.

Основные принципы построения и проведения деловых игр следующие:

1. Наглядность и простота конструкции (модели) деловой игры. Управленческая имитационная игра должна быть по возможности простой по сравнению с реальной деятельностью.

При построении деловой игры не следует стремиться отразить в ней все функции и процедуры управления реальной хозяйственной деятельности. Необходимо отобрать наиболее существенные, которые определяют содержание и характер функционирования того или иного объекта, деятельность которого имитируется деловой игрой. Аналогичный подход должен быть и в отношении структуры моделируемого объекта. Количество подразделений в нем должна быть сведена к минимуму. Это существенно упростит информационные связи по управлению подразделениями, станет предпосылкой успешного проведения игровых экспериментов. При этом очень важно зафиксировать все допущенные в деловой игре упрощения по отношению к реальной действительности. Это позволит в дальнейшем усложнять игру с знанием дела, включать и проверять новые положения и гипотезы.

Усложнение конструкции (моделей) деловых игр возникает в результате стремления некоторых разработчиков к созданию универсальных игровых моделей, которые отражают многоцелевой характер функционирования объектов. Однако такой подход не только приводит к росту затрат на разработку (конструирование) игры и увеличение времени на ее оформление, но и нередко создает значительные трудности с организацией проведения деловых игр. Ведь в сложной игре увеличивается количество участников, растет количество документов, которые применяются в процессе ее, осложняется информационно-техническое обслуживание игры и т. Д. Причем осложнения далеко не всегда происходит прямо пропорционально сложности игры, а чаще всего нарастает в порядке геометрической прогрессии. К тому же сложная деловая игра может потребовать существенного увеличения игрового времени, что, в свою очередь, уменьшает возможности ее успешного проведения.

Конечно, нельзя допускать и излишнего упрощения деловой игры. По своей конструкции, составу участников, информационно-технической базе и т. Д., Она должна как можно более полно отразить суть и характер функционирования имитируемого с ее помощью объекта.

2. Автономность тем и фрагментов деловой игры. Этот принцип требует определенной гибкости структуры игры, для того чтобы отдельные ее части могли разыгрываться относительно самостоятельно. Темы и фрагменты деловой должны иметь завершенность и относительно самостоятельных информационных входов и выходов. Автономность тем и даже фрагментов игры позволяет "настраивать" игру для конкретного состава ее участников. Конечно, в этом случае игра теряет свою целостность и завершенность, но приобретает других полезных качеств.

Особый смысл соблюдения требования автономности тем и фрагментов деловой приобретается при конструировании и проведении учебных игр, которые становятся основным способом изучения той или иной учебной дисциплины. Здесь возможность рационального построения учебного курса и неоднократного проигрывания отдельных тем приобретает большое значение, хотя это требует разработки нескольких вариантов информационного обеспечения игры.

3. Возможность дальнейшего совершенствования развития конструкции (модели) деловой игры. Этот принцип иногда формулируют как "открытость игровой модели", когда она становится как бы отдельным блоком, может входить в дальнейшие более сложные конструкции деловых игр. Такое требование обусловлено тем, что, как показывает опыт, разработка серьезной деловой требует значительных затрат труда и средств. Использование предыдущих разработок по созданию деловых игр облегчает конструирование новых. "Открытые игровые модели" создают реальные возможности для формирования деловых игр с минимальными затратами труда, времени и ресурсов.

4. Рациональное сочетание в игровом эксперименте игровой деятельности и реальной деятельности по поводу игры. В общем виде деловая игра создается в такой последовательности:

Формулировка цели проведения игры;

Формирование деятельности по поводу игры;

Конструирование игровой деятельности.

Целью проведения деловых игр является изучение процессов функционирования различных организационно-экономических систем (участка, цеха, предприятия, научно-исследовательской, проектной организаций и т. Д.). Реализация этой цели обеспечивается в процессе проведения игры, то есть в процессе принятия решений, вызванных изменениями игровых обстоятельств. Сама же игра является своеобразным полигоном, основой для реальной деятельности. Конечно, учебные игры могут проводиться и просто для тренировки участников, выработки у них определенных навыков участия в игре в той или иной роли. Но реальные деловые игры предназначены для анализа и определения путей и способов совершенствования управлення определенной организационно-экономической системой, для разработки оптимальных решений в сформулированной конкретной обстановке. Эта цель достигается именно в процессе проведения игры.

5. Максимальное освобождение участников деловой игры, особенно игроков, от рутинных игровых процедур. Это необходимо для повышения эффективности деловой игры, поскольку участники и организаторы игры получают больше возможностей для анализа проблем, которые рассматриваются в игре.

Наибольшие возможности для ускорения выполнения рутинных игровых процедур предоставляет дистанционное общение участников игры с помощью применения компьютерной техники и соответствующего программного обеспечения.

6. Максимальное использование готовых разработок (в том числе программы для применения компьютерной техники при соответствующей конструкции игры, экономико-математических моделей, массивов информации, организационно-нормативных документов пр.). Возможность использования готовых проектных решений, программы, информационных массивов, банков данных, форм документов, положений, инструкций и других материалов сокращает время и затраты на проведение деловой игры.

Успешное проведение деловой игры достигается в том случае, когда в подготовленных к игре материалах содержится хорошо продуманная и тщательно отработана методика сбора, систематизации и обработки игровой и экспертной информации. Это требование относится ко всем видам игр (научных, исследовательских, игр для принятия решений).

7. Нацеленность всех элементов игры на решения с формулированной в условиях игры проблемы. Проведение деловой игры не является самоцелью. Любая деловая игра призвана оказать помощь в решении определенной проблемы, исследовании определенной производственной ситуации, принятии решения, усвоении определенного учебного курса или группы дисциплин.

Конечно, полученные в игровом эксперименте положения и выводы не могут быть безапелляционно рекомендованы для практического использования. Проверка предположений и гипотез в игровом эксперименте не является бесспорным доказательством их правомерности для реальной действительности, но она позволяет ограничить множество предложений и гипотез или выдвинуть другие.

При этом целесообразно придерживаться ряда принципов организации проведения игровых имитационных экспериментов, среди которых важнейшими являются следующие:

1. Полное погружение участников деловой игры в проблематику моделируемой в игре организационной системы. Этот принцип означает, что участники деловой игры в течение всего времени ее проведения должны заниматься изучением и анализом только тех вопросов, которые относятся к данной игре.

Принцип полного погружения сформулирован по аналогии того, как действуют спортсмены перед ответственными соревнованиями, или как достигают ускоренного изучения иностранных языков, погружаясь в разговорную атмосферу и т. Д. Реализация этого принципа достигается хорошо продуманным и заранее спланированным набором лекций, семинарских и практических занятий, дискуссий, диспутов, домашних заданий.

2. Постепенность вхождения участников деловой игры в экспериментальную ситуацию. Суть этого принципа заключается в том, что все основные сведения по проблеме, которая рассматривается в игре, игроки получают не в начале, а в процессе игровой деятельности. Причем определенные циклы игры должны быть максимально упрощены для облегчения освоения игры. Эти циклы должны сопровождаться лекциями на общие, а не на конкретные относительно игры темы.

3. Равномерное нагрузки. Реализация этого принципа означает, что участники игры получают ежедневно новые знания относительно равномерно, равными порциями. Материалы, которые вручают игрокам, должны быть подобраны таким образом, чтобы усвоение их проходило при помощи относительно равных затрат умственной и физической энергии. Соблюдение принципа равномерной нагрузки обеспечивает повышение технологичности игры.

Для более эффективной реализации этого принципа рекомендуется:

Использовать специально разработанную систему тестов для отбора участников в игровые группы, а также для периодической оценки их знаний;

Перемещать участников в процессе игры между игровыми группами, а также назначать их на различные игровые должности;

НЕ разыгрывать отдельные ситуации (о состоянии с внешней средой) не один, а задавать их с тем, чтобы нацелить ту или иную группу участников на решение недостаточно изученные ими вопросы.

4. Правдоподобность экспериментальной ситуации. Этот принцип означает, что игровая деятельность должна быть в значительной степени похожа на реальную. Это помогает участникам игры лучше выяснить проблему, которая изучается, проявлять больше активности и творческого подхода к делу. Принцип правдоподобия реализуется в деловой игре через:

а) правдоподобие реакции внешней среды;

б) использование комплекта реальных форм плановых и отчетных документов;

в) правдоподобие процедур принятия управленческих решений и способов доведения их до исполнителей;

г) сходство в реальную организацию взаимодействия участников игры (проведение совещаний, собраний и т.д.).

При реализации принципа правдоподобия целесообразно: поощрять изготовления участниками игры псевдо реальных документов, отражающих их игровую деятельность (служебные записки, заявления, распоряжения и т.д.);

рассмотрение каждой ситуации оформлять в виде соответствующих псевдо реальных документов (приказ директора предприятия, выписка из решения коллегии и т.п.);

передавать в игровые группы не просто карточки исполнителей, но и краткую справку, содержащую биографические и служебные данные о каждом работнике (стаж работы, образование, семейное положение и т. д.), что сделает более аргументированными ситуации, в которые могут попасть участники игры;

обеспечить участников игры положениями об игровых подразделения и должностными инструкциями, приближенными по форме к аналогичным реальных документов.

5. Участие первого руководителя. Этот принцип заключается в том, что для успешного проведения деловой игры не просто желательна, а необходима участие в ней руководителя предприятия, организации, подразделения или его первого заместителя. Так, в деловой игре на уровне предприятия необходимо участие директора или главного инженера предприятия, на уровне цеха или участка - начальника цеха, мастера участка, а также руководителей соответствующих плановых, производственных, финансовых и других служб.

Перечисленные принципы не является исчерпывающим перечнем всех требований, которые предъявляются к разработке и проведению деловых игр.

Принятие решений в быстро меняющихся условиях с каждым годом становится все более сложной деятельностью, растет количество информации, которую необходимо учитывать, усложняются внутри- и межорганизационные связи, интенсифицируются производственные и социальные процессы, возрастает риск непредвиденных последствий. В таких условиях попытки решения отдельных проблем зачастую оказываются безрезультатными, поскольку даже самый тщательный учет десятков и сотен ситуационных факторов не может подменить, целостного взгляда на организацию и ее развитие. А без такого взгляда решение отдельных проблем в ряде случаев может только усугубить ситуацию. В то же время, решать некоторые задачи, возникающие перед руководителями, часто вообще не имеет смысла - они либо неразрешимы в рамках отдельной организации, либо, будучи решенными, неминуемо через какое-то время возникнут снова.

Описанное положение осложняется тем, что многие предприятия находятся в процессе непрерывной реконструкции и реорганизации, поскольку как техника н технология, так и организационные структуры в последние годы требуют обновления неизмеримо более интенсивного, чем это было раньше: инновационные процессы стали нормой жизнедеятельности современного предприятия.В ходе развития общества в целом и отдельных организаций, в частности возникает необходимость управлять этим процессом, для чего требуется фиксация и нормировка нового порядка мышления, новых технологий воздействия на организации. С этой целью специалистами в области управления и организации, экономики и социологии, психологии и некоторых других областей научно-практическом деятельности разрабатываются специальные средства. К их числу можно отнести такие технологии, методы и техники, как системный и ситуационный анализ, имитационное моделирование, разработка сценариев, исследование действием (action research), развитие команд управляющих, развитие руководителей (management development), активные методы социально-психологической подготовки, в том числе различные виды тренинга, консультирование, инноватика, организационное развитие (organization development) и ряд других.Однако при попытках использовать новые методы и техники в ситуациях конкретных предприятий мы столкнулись с тем, что специфика условий жизнедеятельности каждой организации требует серьезной модификации этих средств, приспособления их к сложившимся в организации традициям, стилю управления, особенностям технологии и оргструктуры, величине организации, ее окружению и статусу в объемлющих системах - отрасли, городе, регионе, к структуре ее кооперативных связей и т. д. Такая модификация потребовала принципиально иного использования сложившихся методов и техник, в частности отношения к ним как к материалу, который должен быть переформирован в соответствии с требованиями и ограничениями ситуации данного предприятия в данных условиях. А это, в свою очередь, потребовало поиска и разработки таких методологических и теоретических средств, которые могли бы послужить основой построения искомого средства изучения организации и воздействия на неё. Вся эта работа осуществлялась в рамках инновационного подхода, рассматриваемого как принципиальная методологическая ориентация исследовательской и практической деятельности на обновление, развитие организаций и условий их жизнедеятельности, как принцип, руководящий общей стратегией этой работы.Условия предприятий, руководство которых предлагало нам для решения свои проблемы, требовали отказа от чисто исследовательского подхода (надо было решать, а не изучать), от однопредметного взгляда на ситуацию, от позиции «посторонних», от средств, имеющих узкий спектр воздействия (типа тренинга), а также от попыток решать сегодняшние оперативные проблемы (их и так либо решают, либо игнорируют). В единой технологии работы с организацией в целях ее развития было необходимо объединить такие виды деятельности, как анализ слабоструктурированных проблем, выработка комплексных инновационных решений, нерегламентирующее проектирование желаемого состояния организации, выработка программ внедрения этих инновационных проектов, ориентирование участников работы на инновационные стратегии и поведение, обучение их технике групповой работы и ряд других. В результате такой сложной деятельности должны были повышаться общий уровень управленческой культуры руководителей, формироваться «команды» руководителей, способные решать сложные нерутинные проблемы и создавать стратегии развития своих организаций.В ходе работы в этом направлении и была создана Программа инновационной игры , в соответствии с которой в 1981-1983 гг. на ряде предприятий г. Ярославля было проведено семь инновационных деловых игр по проблемам создания новых подразделений в организации, перспективам развития на предприятии отдельного производства, проблема создания сквозных комплексных бригад, перспективам развития предприятия в связи с развитием отдельного производства, проблемам разработки системы подготовки и продвижения руководителей и др. Кроме того, отдельные части Программы отрабатывались в ряде других форм (экспериментальные курсы обучения и повышения квалификации руководителей, исследование нововведений, организация тренинга, анализ и разрешение конкретных ситуаций на промышленных предприятиях, проектирование и внедрение социальных нововведений на предприятиях и др.). Программа инновационной игры стала прикладной разработкой в рамках исследовательского проекта «Нововведения в организациях», осуществляемого под руководством профессора Н. И. Лапина.

Назначение и структура инновационной деловой игры

Цели, которые характеризуют деятельность всех, кто связан с инновационной игрой, могут быть разделены, исходя из вышесказанного, по группам их носителей.Так, для заказчиков, особенно на первых этапах такой работы, наиболее важны выработка решений, проектирование и программирование их внедрения. Подобные цели стоят перед руководителями предприятий и вне игры.Участники, кроме названных, преследуют обычно и цели учебные - овладеть некоторыми новыми средствами работы. Эти две группы - заказчики и участники - в ходе повторных игр приходят и к более сложным целям, связанным с необходимостью выработки новых средств работы, саморазвития, развития организации. Собственно, работа над формированием таких целей - одна из главных задач инновационной игры.Исследователи, включаемые в игру, осуществляют исследование организации, пользуясь игрой как особым методом, а также саму игру в целях ее развития.Четвертая группа - организаторы игры - наряду со всеми перечисленными ставит перед собой и специфические цели организации конструктивных отношений со всеми (и между всеми) группами для дальнейшей совместной деятельности, а также ориентируется на постоянное Обогащение и развитие всей системы целей в игре.Для достижения всех указанных целей инновационная игра должна была строиться как специальный вид социальной технологии, включающий программы решения проблем, исследования и развития участников и всей организации.В ходе разработки программы игры нами использовался опыт организации рабочих конференций представителями Тавистокской школы , а также создателями организационно-деятельностных игр (обзор одной из этих игр см. в ). В первом варианте программа инновационной игры включает восемь подпрограмм: выработки инновационных решений, проектирования нововведений, программирования их внедрения, обучения и тренинга участников, рекреации участников и организаторов, исследований и организации процесса игры.Игра может проводиться в течение одного - пяти дней с режимом работы не менее 12 часов в день. Количество участников не должно превышать 25 человек при 6-7 организаторах. Игра проводится в обстановке, изолированной от производства и города. Для повышения практической отдачи игра должна проводиться не менее двух раз в год в течение двух-трех лет.Ниже приводится краткое описание основных подпрограмм, в соответствии с которыми строится деловая игра.Выработка решений. Основной рабочей целью в игре является выработка инновационного для данной организации решения некоторой проблемы. Полученное решение должно быть оптимальным и реализуемым. Методы, которые чаще всего используются на предприятии - совещания, оперативки, индивидуальная работа - не всегда удовлетворяют этим требованиям. Следовательно, необходимо использовать иные средства, в частности, методы групповой работы, направленные на получение нестандартных решений . Качественным отличием этих методов в ходе их использования являются более глубокие обоснование и новизна решений, большее количество альтернатив. Групповая работа, в отличие от совещаний, оперативок и т. д., осуществляется на более высоком содержательном уровне, позволяющем выйти на более эффективные решения проблемы. Участие руководителей в выработке решений одновременно является и первым этапом их внедрения. На основе выработанного решения составляются проект и программа его внедрения.Проектирование. Решения, полученные на предыдущем этапе, должны быть глубоко проработаны и обоснованы. Эта работа ocуществляется в форме проектирования. Содержание проектов - детально проработанная картина желаемого состояния объекта, задающая перспективу его развития и являющаяся результатом осуществления инновационного решения.В игре разрабатывается, как минимум, два таких проекта. Разрабатывают эти проекты отдельные группы участников. Между ними организуется соревнование.В проекте должны отражаться следующие моменты: проблема, цель работы, специфика функционирования объекта, средства практического решения проблемы, результирующее состояние объекта, ресурсы, связь с условиями предприятия, затраты, механизм саморазвития и средства измерения эффективности реализации проекта.Программирование. Разработка проекта не дает средств для его реализации. Эти средства, а также последовательность шагов по внедрению проекта, задаются программой, которая должна включать описание этапов изменения организации в связи с решением проблемы, видов работы с участниками внедрения и собственной деятельности руководителей в связи с нововведением.Участники игры осуществляют программирование на основе заданных им принципов. Для того чтобы описать будущие действия в форме программы, необходимо выделить соответствующую проблему и поставить цель программирования, разработать оргмероприятия по внедрению нововведений, определить, каковы могут быть результаты и последствия внедрения проекта, выделить факторы, способствующие и препятствующие реализации проекта, назвать всех лиц, которые будут участвовать во внедрении проекта, и определить формы работы с каждым из них.Программирование требует быстрой и точной ориентировки в ситуации нововведения, переориентации с технических аспектов нововведения на соорганизацию всех участников внедрения.Обучение. Одна из основных целей в игре - обучить участников специальным методам и средствам ориентирования в нестандартных ситуациях и решения проблем. Эта цель может быть реализована путем решения таких задач, как обучение рефлексии и системному анализу ситуации, групповым методам работы, обучение более эффективному общению и взаимодействию, в частности социоинженерной (социотехиической) организации собственной деятельности . Обучение проводится в процессе группового решения проблемы: организатор в ходе работы предлагает способы, которые еще не использовались участниками - они учатся более эффективно решать вопросы в процессе практического освоения и применения этих способов. Следующий этап обучения - создание ситуации необходимости самостоятельной выработки новых средств и новых точек зрения, позиций.Исследование. Необходимо различать три типа исследований, связанных с инновационной игрой.

Исследование деловой игры, или «техническое» исследование . Такая работа проводится как с отдельными участниками, так и с группой в целом.Практика проведения инновационных игр по описанной Программе показывает, что данная игра как метод исследования и развития организации может эффективно использоваться для решения широкого класса проблем стратегического характера. С целью выяснения возможностей дальнейшего совершенствования и использования Ярославской модели инновационной игры рассмотрим некоторые теоретико-методологические и организационно-методические вопросы, с которыми столкнулись разработчики и организаторы и для решения которых был предложен ряд путей.

Инновационная деловая игра как метод исследования и как социальная технология

В целях дальнейшего анализа необходимо выявить статус инновационной игры как метода исследования и развития организации.Под методом развития организации мы понимаем нормированное средство воздействия на составляющие, ее деятельности, которое используется в целях повышения совокупной эффективности организации (6, с. 123]. Исследовательская же деятельность выступает здесь в качестве компонента деятельности по развитию организации как более широкого целого. Развитие организации должно осуществляться путем практического воздействия, построенного с учетом материала исследований, как на саму деятельность, так и на ее основания. Прячем морфологически воздействие и исследование на отдельных этапах их осуществления совпадают.В понимании инновационной игры как метода мы исходим из назначения любого метода - служить конкретным средством достижения новых результатов в духовном или материальном производстве, и из представления о научном методе как процессе применения некоей рациональной системы к разнообразным предметам во время теоретической и практической деятельности субъекта . При этом особенно важным моментом здесь является следующее. В ходе обсуждения специфики научно построенных методов обычно подчеркивается, что всякий метод выступает как система правил или приемов, выработанных для познания и практики . Инновационная игра как раз и строилась с учетом этой двойной функции ее как научно организованного средства деятельности.Следует отметить еще один важный аспект инновационной игры как метода. Любой научный метод должен строиться на основе познания объектов, к которым он применяется. Ни один метод не может строиться без учета природы того объекта, который исследуется с его помощью и на который мы воздействуем посредством этого методе. С этой точки зрения научные методы имеют сугубо объективный характер (1, с. 228]. Рассматривая с указанных позиций инновационную игру, можно сказать, что данный метод своим объективным основанием имеет знание о природе социальной организации и человеческого поведения в ней, знание развитое, расчлененное, многогранное и сложно организованное. Это основание отразилось в структуре игры, уровень сложности которой определяется уровнем сложности предмета, к которому она применяется.В качестве метода развития организации инновационная игра может рассматриваться как специфический вид социальной технологии, то есть деятельности, «в результате которой достигается поставленная цель и изменяется объект деятельности», или предварительно определенного ряда операций, направленных на достижение некоторой цели или решение задачи . Специфика социальной технологии, в отличие от науки, состоит в смещении акцента с вопроса «почему?» на вопрос «как?», то есть, социальная технология направлена на решение проблем, а не только на их исследование .Итак, в центре нашего внимания стоят проблемы практического развития организации. С этой точки зрения наиболее важным является функционирование механизма развивающего воздействия инновационной игры на организацию. Наиболее адекватно это воздействие можно описать с точки зрения разрабатывающейся в настоящее время теории ситуационных процессов, одним из важных понятий которой является понятие ситуационной структуры как целостной совокупности позиций, ожиданий и действий членов организации, детерминированной данной ситуацией и только ею. Ситуационные структуры и группы, формируемые игрой, «поступая» после игры в организацию, несут с собой элементы новых технологий деятельности и взаимодействий, что влечет за собой последующие фазы перестройки и развития всей организации, в частности, через возникновение новых ситуационных структур и превращение их в структуры стационарные. За счет чего это происходит?Игра ориентирована на объединение людей для выработки инновационных (новых для данной организации, отрасли, промышленности) решений. Участники обучаются здесь новым способам деятельности и мышления: групповой работе, постановке проблем, аналитическим процедурам, критике и т. д., обучаются умению ориентироваться в нестандартных (инновационных) ситуациях, овладевают соответствующими средствами и умением их использовать. Всеми формами работы участники ориентируются на развитие своих средств, способов деятельности, мышления, видения и анализа ситуации. Ориентация на развитие - это ориентация на непрерывное обновление всего своего деятельностного арсенала и своих умений, на использование всех своих способностей.Участники инновационной игры ориентируются и на развитие организации, в которой они работают. В результате игры они начинают понимать необходимость перестройки условии ее жизнедеятельности, что может позволить впоследствии снять значительное число проблем, решить их еще до их возникновения. Инновационная игра является в организации нововведением, за счет которого эта организация может продвинуться в решении многих проблем. Строится это нововведение как саморазвивающаяся и непрерывно самообновляющаяся система, то есть система открытого типа, способная ассимилировать помехи своему функционированию и развиваться дальше, в том числе и за счет этих помех. Статус инновационной игры как нововведения позволяет использовать в ее осуществлении весь наработанный в инноватике арсенал средств решения проблем, возникающих в ходе этого осуществления.Итак, инновационная игра позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса (групповой работы) - вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности.

Инновационная игра в ряду деловых игр

В последние десятилетия широкое распространение как у нас в стране, так и за рубежом, получили различные деловые игры . В литературе по играм, насчитывающей уже сотни наименований, подробно освещены история игр, их основные виды, сферы применения, функции, структуры, ограничения и т. д. . Рассмотрим в связи со спецификой инновационной игры те черты деловых игр, которые не могут позволить им, с нашей точки зрения, решать проблемы развития.Как правило, в деловых играх предлагается обширная система информации, моделирующей объект, и правил, которые обязаны выполнять игроки, - это и ролевые предписания, и правила работы с информацией, и жесткие ограничения на дозволенные действия, допущения относительно имитируемых систем и т. п. Эти правила ориентируют участников на рациональные действия в сложных производственных ситуациях, моделируемых игрой. При освоении этой информации и правил участники игр испытывают значительные затруднения.Деловая игра, будучи созданной, может использоваться многократно, однако для достаточно узкого класса задач. Решения, как правило, в такой игре предопределены. Она может дополняться новыми данными, корректироваться, использоваться для сходных задач, в других сферах, однако для развития такая игра закрыта в силу жесткости ее конструкции.Обучающая функция игры реализуется путем выработки навыков действий в стандартных ситуациях, которые могут, по мнению авторов игр, появляться в производственной жизни. Расчет на стандартность практических ситуаций, с нашей точки зрения, не всегда оправдан.Деловые, в частности управленческие имитационные, игры рассматриваются в качестве разновидности экспериментального метода исследования организаций, осуществляемого с целями обучения, для принятия решений, проектирования и собственно исследования . Но организация моделируется здесь как искусственное образование, заданное искусственным же набором значений числовых параметров. То есть моделирование осуществляется здесь сначала в проектной плоскости на основе теоретических идеи и представлений, затем с участниками «проигрывается» то, что спроектировано. Для дальнейшего анализа этот момент очень важен, поскольку подобные имитирующие модели строятся, с нашей точки зрения, на основе слишком сильных допущений, отдаляющих такую «искусственную» модель от живой организационной реальности.Помимо описанного типа деловых игр в практике решения сложных комплексных проблем используется и другой тип игр, например, Тавистокская модель тренировки групповых отношений, организационно-деятельностные игры и др.Тавистокская программа тренировки групповых отношений впервые была реализована в 1957 г. . Совершенствуясь и развиваясь, эта модель дошла до наших дней и активно используется в международных и национальных инновационных программах. С их помощью решается широкий спектр проблем авторитета, ответственности, руководства. лидерства, управления и организации, шире - связи индивида через его роли с группами, институтами и обществом в целом. Термин «Тавистокская модель» представляет эвристическую структуру для идентификации и понимания того, какие осознаваемые и неосознаваемые процессы имеют место внутри и между группами людей .;На Тавистокских конференциях осуществляется целая серия воздействующих исследований. Эти конференции представляют собой временные образовательные институты и рассматриваются как открытые системы Участники здесь получают возможность испытать себя в разных ролях, построить желаемые отношения, разобраться в групповых, межгрупповых и институциональных механизмах. Этому способствует реализуемый на конференциях принцип анализа только тех событий, которые происходят «здесь и теперь».Тавистокская модель строится как свободная, нежесткая в смысле жесткости правил, система. Здесь в большой степени включаются эмоциональные механизмы участников. Модель непрерывно меняется и развивается, поскольку даже помехи, создаваемые участниками работы либо условиями, используются здесь как развивающие факторы. Поиск ответов на исследовательские вопросы идет здесь совместно с участниками, перед которыми в связи с этим открываются возможности развития в заданных тематикой конференции направлениях. Если здесь и вырабатываются какие-то навыки, то это навыки организации собственного поведения и понимания в нестандартных ситуациях [см. 14].У нас в стране была впервые реализована еще одна оригинальная модель игры - организационно-деятельностная игра, которая была осуществлена под руководством Г. П. Щедровицкого как часть совещания по организационно-управленческой деятельности, организованного НИИ общей и педагогической психологии АПП СССР. По ряду параметров этот тип игр существенно отличается от обычных деловых. Рабочий процесс строится здесь исходя не из ролевых предписаний, а на основе позиционной самоопределенности участников. Главное назначение игр этого типа - выработка и апробирование средств организации и осуществления коллективной мыследеятельности, в том числе средств методологических - мыслительных, средств понимания, коммуникации и т. д. Одна из первых игр была посвящена проблемам организации комплексных прикладных исследований и разработок в области организации, руководства и управления. Ее целью было исследование в условиях коллективной игровой деятельности способности представителей традиционных научных дисциплин к самоорганизации и кооперации в процессе решения комплексных задач . Для нас важно, что уже эта, первая, игра рассматривалась относительно теории организации, руководства и управления как одна из форм экспериментальной практики.Организацнонно-деятельностная игра строится как открытая система, по форме гибкая и мобильная, допускающая «в ходе своего развития любые изменения и корректировки в зависимости от целей и задач организаторов и исследователей» . Последующие организацнонно-деятельностные игры, проходившие в Харькове, Горьком, Одессе и других городах, были посвящены самым разным проблемам - от производственной практики студентов до проблем организации работ на атомных электростанциях.Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр и приближающийся но ряду параметров к Тавистокской модели и оргдеятельностной игре. Соотносительные характеристики рутинных инновационных игр:

Рутинные игры

Инновационные игры

Жесткие (по требованию выполнения правил, играния ролей и т д.)Требуют обширной цифровой информацииОриентированы на рациональные действия участниковЗакрытые (для развития)Решения предопределеныОбучающиеОриентированы на выработку навыков действий в стандартных ситуациях

Нежесткие, свободные

Не требуют незнакомой участникам информации (каждый знаком с решаемой проблемой)Ориентированы на личностную, эмоциональную включенность участниковОткрытые, саморазвивающиесяРешения неизвестныРазвивающиеОриентированы на выработку навыков в нестандартных ситуациях

В работе над Ярославской моделью инновационной игры развитие игры осуществляется за счет действия двух механизмов: целенаправленного методологического конструирования и постоянного инновирования игры с использованием новейших достижений в различных областях деятельности (системном анализе, активных методах обучения, теории деятельности и т. д.), и фиксации с последующей нормировкой новых элементов, спонтанно возникающих в ходе самой игры. Таким образом, инновационная игра выступает как система, открытая как внешним, так и внутренним воздействиям.

Некоторые проблемы построения инновационной игры

Специфика моделирования. В инновационной игре создаются ситуации, в которых с необходимостью воспроизводятся существующие в организации нормы и отношения. Например, главный технолог пытается решать какой-то вопрос с начальником цеха. Начинают работать стереотипы, установившиеся в обычных рабочих условиях. Однако опасения, что в игре воспроизведется обычное совещание, напрасны, поскольку именно это воспроизводство и является первым условием работы по изменению указанных стереотипов.Игровые ситуации выступают как фрагменты организационной реальности, несущие в себе «гены» организационного порядка данной организации. Этот порядок и становится объектом самого пристального изучения и развития. Практически, такие ситуации создаются в игре несколькими способами. Например, при «разминке» по Тавистокской модели, когда организаторы дают участникам игры возможность реализовать принятые в организации способы взаимодействия и поведения, а также способы решения проблемы так, как они это делают в производственных условиях. Или при создании конфликтных ситуаций, в которых участники начинают действовать по стереотипам, принятым в данной организации. И в первом, и во втором случае эти фрагменты естественной организационной реальности становятся предметом рефлексии, проблематизации и критики. Они как бы отчуждаются от участников, переносятся «на приборную доску» анализа и подвергаются декомпозиции по элементам технологии деятельности: какие цели преследовали участники, какова проблема или задача, которую они пытались решить, кто и какие средства при этом использовал и т. д.Таким образом, «естественно-модельный» характер этих ситуаций позволяет использовать их как аналог организационного порядка для его изучения и как предмет развивающей деятельности.Объективация неосознаваемых технологий выработки решений - один из важнейших аспектов описанной работы. Руководители в ходе разработки и принятия решений обычно действуют в «естественном режиме, то есть подчиняются сложившимся в организации либо выработанным в индивидуальной работе стереотипам. Эти стереотипы очень разнообразны, имеют разную эффективность, проявляются в разных формах, но все они могут быть объединены одной общей чертой: они! либо неосознаваемы человеком, либо их осознание носит характер догадок и отдельных осознанно используемых приёмов работы.Работа по объективации технологий поиска решений организуется для того, чтобы появилась возможность оценить эти технологии сточки зрения их адекватности проблеме, ситуации, с точки зрения их целостности и воспроизводимости, в конечном счёте - с точки зрения их эффективности. Объективация технологий поиска решений осуществляется с помощью организации обсуждения цепочки вопросов, определяющих стратегии и способы этого поиска: что хотел сделать участник? Что он хотел сказать? Что он сказал? Что он сделал при этом? Что делали при этом другие? и т. д. Участники игр обычно воспринимают объективацию как искусственную процедуру, как вмешательство в запретную личностную область, как непродуктивную деятельность, потерю времени и т. п. Однако когда такая работа проделана, наступает состояние острой неудовлетворённости своими действиями и начинают предприниматься попытки найти средства дальнейшей работы.Объективация неосознаваемых технологий работы - первый этап в организации поиска инновационных решений проблемы. Установление меры соответствия этих технологий проблеме, ситуации, задаче даёт возможность организовать дальнейшую работу на материале несоответствий. А затем - перейти к поиску более эффективных технологий либо выработке новых.Контроль малых рабочих групп со стороны большой . Инновационная игра как целостная система строится на принципе примата большой рабочей группы, куда входят все участники и организаторы, над малыми группами.Постулируется, что только в большой группе может быть смоделирована целостная реальная жизненная ситуация, в которой находятся участники игры в организации. Правила и условность, которые задаются на общих вводных заседаниях, условия работы и жизни на время игры, её временные рамки и режим, общая, значимая для всех проблема, принадлежность к одной организации и некоторые другие моменты позволяют рассматривать большую группу как целостность со своими особыми свойствами и механизмами функционирования, отсутствующими в малых рабочих группах. Задание стратегии деятельности и контроль реализуются большой группой на общих дискуссиях. Порядок, устанавливающийся на них, а именно - равноправие групп, равные условия их работы в дискуссии, жёсткость взаимной критики, структура дискуссии, судейство штаба, дефицит времени - уже на второй дискуссии становится нормой деятельности каждой группы и включает механизм самоорганизации большой группы: рабочие группы начинают контролировать друг друга и накладывать либо требовать наложения санкций за нарушение принятого порядка. Самоорганизация большой рабочей группы индуцирует действие механизмов самоорганизации групп малых. Различия в трактовке рабочими группами правил и порядка, а также предлагаемые ими новые правила и порядок создают возможность развития организации большой группы.Критикуя и отрицая предложения друг друга на дискуссиях, рабочие группы вновь интегрируются на заключительном заседании, где подводятся итоги, даётся оценка работы и т. д. С деловой игры должна уходить большая рабочая группа.Создание условий для реализации потенциала участников. После первой фазы игры возникают условия, которые в корне отличаются от рабочей обстановки на производстве. Это собственно и есть «игровая ситуация».Участникам становится ясно, что работа по принципу «экономии сил», то есть работа бездумная, идущая только от опыта и стереотипов, нужных результатов здесь не даст. В возникшем вакууме средств открываются тайники способностей и внеорганизационного опыта, смекалка и рискованность, любопытство к ситуации и задаче. То есть создаётся пространство, которое должно быть заполнено какой-то работой, но не той, которую человек привык делать каждый день. В этой ситуации организаторы игры всячески поощряют инициативу и смелые предложения, нарушение принятых в обычной обстановке стереотипов работы и проявление творческих способностей.Участники деловой игры пробуют свои силы, как правило, сначала в критике, что тоже поддерживается организаторами. Затем, осмелев и поняв, что их активность поощряется и не встретит обычных организационных санкций, они начинают работать конструктивно. Выдвинув идею, предложение, участник далее начинает бороться за их претворение, в чем ему всячески помогает организатор игры. Проделав такой цикл несколько раз, нащупав наиболее подходящий ему режим работы, участник далее включается в групповую работу полностью и работает на пределе своих возможностей, а иногда даже «поднимая» свой потолок, что можно увидеть в отдельных случаях на протяжении одной игры.Описанный механизм позволил одному из участников игры выдвинуть идею о том, что деловую игру можно использовать как «тест» для отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Игра позволяет каждому проявить скрытые в условиях организации возможности и тем открыть их для использования в работе, а себе открыть путь для занятия места в организации, которое позволило бы это сделать.

Организация инновационной деловой игры

Для проведения инновационной игры должна быть создана высокоинтегрированная группа организаторов, прошедшая полный курс подготовки и обучения (см. приложение). Неподготовленным лицам проведение инновационных игр должно быть запрещено.Инновационные игры должны организовываться вне привычных производственных и бытовых условий (на базах отдыха, спортивных базах и т. п.). В противном случае создание необходимого игрового пространства оказывается практически невозможным.Группы участников должны подбираться из работников, затронутых решаемой проблемой и, желательно, находящихся в конфликте, либо, не имеющих возможности самостоятельно наладить необходимое для работы эффективное взаимодействие. Такие группы дают богатый материал для группового самоанализа и обучения. Заказчиков желательно включать в рабочие группы на правах рядовых членов. Всей работой по подготовке и проведению инновационной игры должен руководить специалист, возглавляющий группу организаторов. Он же должен руководить работой штаба и межгрупповыми дискуссиями.Приведём краткое описание инновационной игры, проведенной на Ярославском электромашиностроительном заводе - «Разработка и внедрение системы подготовки и продвижения руководителей».Игра шла три дня по 12 часов в день. Всего участвовало в игре 23 человека, в том числе 6 организаторов и 17 руководителей завода - директор, главный инженер и его заместитель, главный механик, начальник отдела кадров, начальники цехов, отделов, партийные работники, профессиональный консультант по управлению из Москвы.Все участвующие были разделены на три группы - две группы разработчиков и штабная группа. Рабочими целями игры были следующие:

Наметить основные направления совершенствования системы подготовки руководящих кадров завода, проект такой системы и программу его дальнейшей проработки и внедрения.
Использовать работу руководителей над решением этой проблемы для обучения их методам коллективной выработки решений, повышения уровня их управленческой подготовки (организационной, социально-психологической и т. д.).
Определить состав инициативной группы, которая продолжит работу над проектом системы после окончания игры.

Каждый организатор реализовывал в деловой игре свою, составленную на подготовительном этапе, рабочую программу, где во временной последовательности были определены и состыкованы все виды работ по достижению содержательных целей. Каждая такая рабочая программа (а их было четыре основных и две вспомогательных) содержала конкретные этапы движения участников по решению поставленной проблемы н задач организатора, описание инструментария и организационных форм работы.После вводной беседы руководителя игры («введение в игру») группы разошлись по отдельным помещениям, где и началась групповая работа.На первом этапе группы наметили детальный план мероприятий по созданию системы работы с руководителями. Были выложены и систематизированы практически все существующие сегодня формы создания и подготовки резерва. Однако возник вопрос о том, что все эти формы - есть, они всем известны, но система подготовки и продвижения тем не менее работает совершенно не так, как они предписывают. Реальная система «работает» как бы параллельно с предписанной, которая почему-то не внедряется нигде, кроме отчетности. Так группы вышли на необходимость обсуждения более широких проблем, связанных со всей системой управления заводом, с необходимостью перестройки этой системы. И попали в замкнутый круг: существующие формы подготовки руководителей не срабатывают из-за недостатков системы управления, а эти недостатки не могут быть устранены без подготовки руководителей нового типа, - руководителей, ориентированных на саморазвитие, развитие системы управления и организации в целом.Одной из групп была предложена схема взаимного развития системы управления и системы подготовки руководителей, в которой этот порочный круг разрывает работа с руководителями. Группа отметила, что внедрение такой системы началось с работы на этой игре.Участники деловой игры пришли к следующим выводам. Основной характеристикой такой комплексной системы должен быть уровень её самоорганизации и саморазвития. Основой оценки подготовленности руководителей должны быть результаты его участия в групповой работе по выработке решений. Система управления должна базироваться на принципах командного управления, включающего как команды руководителей постоянного состава, так и специализированные целевые (проблемные) группы. Система подготовки руководителей должна действовать на всех уровнях управления предприятием. Одним из основных принципов подготовки должен стать принцип ансамблевого обучения (совместное обучение руководителей и их подчинённых).Каким должен быть руководитель в этой системе? Работа по этому вопросу началась в одной из групп с формирования требований к деятельности руководителей по следующим блокам: «Чему бы хотел научиться руководитель?» «Чему бы хотел научить подчинённых?» «Чему, по его мнению, должны научиться вышестоящие руководители?». В дальнейшей работе возникла необходимость найти наиболее «сильный» критерий оценки работы руководителя. На этот критерий вышли с помощью консультанта при обсуждении способности сегодняшнего руководителя делегировать ответственность: лучше тот руководитель, который меньше решает сам. Руководитель должен уметь создавать организационный порядок, действующий без его постоянного вмешательства, а сам должен работать над перспективами развития и совершенствования этого порядка [см. 18, с. 190-191]. Кроме того, организации нельзя культивировать руководителей одного типа: здесь обязательно должны быть и хорошие стратеги и хорошие тактики. Однако сегодня очень немногие руководители на предприятии могут работать на перспективу и на создание организационного порядка. В производстве преобладают руководители «самоцентристского» типа и руководители, ориентированные на текучку. Для развивающегося производства это тип руководителя вчерашнего дня.Особое внимание группы и штаб уделили организационным формам, в которых может быть реализована новая система. При этом обсуждались методы и средства организации кооперативных взаимодействий в ходе внедрения, контроля, стимулирования и др. Подробно прорабатывались критерии оценки эффективности работы системы в условиях существующего производства.Особые процедуры использовались в деловой игре для совершенствования рабочего процесса и группообразования. В режиме рефлексии обсуждались способы работы каждого участника, которые оценивались с точки зрения эффективности работы всей группы. Выяснялось, кому, что, в ком (где) мешает работать, что в этом плане можно сделать и т. д. Акцентировался соревновательный момент.По программе каждый день предполагалась одна общая дискуссия, на которой группы имели возможность доложить результаты своей работы, ответить на вопросы, выслушать критические замечания, отстоять свои предложения. Именно на дискуссиях, как говорилось выше, большая группа функционировала в полном объёме.Каждый день в группах проводились сеансы тренинга сензитивности, другие виды тренинга и рекреационные процедуры [см. 20].Опросы, проводимые после деловых игр, показали, что участники, по их утверждению, получают для использования в дальнейшей работе следующее: возможность взглянуть на свою работу шире, не с технократических позиций, средства проведения глубокого анализа ситуация перед принятием решения, средства оценки последствий своих решений, уверенность в своих силах, в том, что от них многое зависит, понимание того, что организационные вопросы - самое главное в работе руководителя, убеждение в необходимости отрешиться от психологического воздействия текучки, повышение ответственности за принимаемые решения, лучшее понимание других, себя, ситуации, овладение технологией групповой работы и многое другое. Подобные высказывания участников игр свидетельствуют об их понимании того, что главный эффект игры - не только и не столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и получении средств для саморазвития.Инновационная игра завершает цикл наших работ в области выработки средств совершенствования и развития системы управления и организации в целом. Она является на сегодняшний день наиболее развитой формой социальной технологии. Наряду с такими формами социальной технологии, как системы управления социальными процессами программы системного анализа и разрешения конкретных ситуаций [б], инновационная игра постепенно входит в арсенал социологов-практиков и руководителей промышленных предприятий, способствуя повышению общего уровня управленческой культуры и создавая условия, необходимые для развития как руководителей, так и предприятий в целом.ПРИЛОЖЕНИЕСодержание программы организации деловой инновационной игры 1. Подготовка к игре.С заказчиком (руководителем организации):

уточнение задачи, стоящей перед игрой;
составление списка участников (по группам);
определение даты и длительности игры;
подготовка приказа с указанием ответственных лиц.

1.1. Анализ исходного состояния объекта:

проведение диагностического обследования специфики протекания процессов нововведений в данной организации;
подготовка информации для решения задачи;
замер исходного состояния и ориентации будущих участников.

1.3. Подготовка материально-технической базы игры:

планирование помещения и места проведения;
обеспечение транспортом;
обеспечение питанием;
техническое обеспечение;
методическое обеспечение (анкеты, бланки).

1.2. Подготовка участников игры:

индивидуальная работа;
информационное совещание.

1.3. Подготовка организаторов игры:

информационная подготовка (вхождение в проблемную ситуацию, изучение документов, анализ перспектив развития ситуации, моделирование поведения участников и заказчиков в ситуациях игры и производства);
методическая подготовка (овладение методами и техникой проведения групповой работы, обучения участников, тренинга, рекреации);
рефлексивный тренинг (моделирование и проигрывание ситуаций содержательного столкновения с различными стратегиями участников, овладение методами и техникой регулирования групповых конфликтов, игровой режиссуры);
социально-психологическая подготовка (тренинг психологической устойчивости организаторов в ситуациях групповой деятельности высокой интенсивности, тренинг эффективных техник взаимодействия организаторов в игре, создание консолидированной группы организаторов).

2. Проведение деловой игры.2.1. Введение в игру:

организационная часть;
введение в игру (вступительная беседа ведущего);
разминка по Тавистокской модели (предоставление участникам самим определить технологию и оргформы решения задачи).

2.2. Групповая работа:

уточнение задачи и целей;
формулирование (переформулирование) проблемы;
поиск решения на материале событий в группе;
объективация технологий поиска решений;
освоение новых средств;
выработка новых средств и их использование.

2.3. Тренинг:

тренинг сенситивности;
инновационный тренинг.

2.4. Рекреация:

релаксация (расслабление, отдых);
активация (возбуждение творческой активности).

2.5. Межгрупповая дискуссия:

доклад групп;
вопросы на понимание;
критика и выступления членов другой группы;
подведение итогов дискуссии штабной группой.

2.6. Клуб (психологически раскрепощенное общение по интересам).3. Завершение игры.3.1. Выведение из игры.3.2. Обработка и анализ результатов:

социологических и психологических;
содержательных (по проблемам);
игровых.

3.3. Подготовка результирующих документов:

для заказчика;
для участников;
для организаторов игры.

4. Постигровая фаза.4.1. Создание инициативной группы по доведению результатов игры до уровня распорядительных документов.4.2. Контрольный замер эффективности игры.ЛИТЕРАТУРА

Андреев И. Д. Теория как форма организации научного знания.-М.: Наука, 1979.
Блауберг И. В.. Юдин Э. Г. Становление и сущность системного подхода. - М.: Наука. 1973.
Галкина И. В., Гнедовский М. Б.. Раевский А. Л., Щукин Н. В. Совещание по организационно-управленческой деятельности. - Вопросы психологии, 1982, № I.
Деловые игры в учебном процессе. Сборник статей - Минск: Высшая школа, 1982.
Дудченко В. С. Некоторые проблемы регулирования конфликтов на промышленном предприятии. - Сб. Опыт управления социальным развитием производственных коллективов объединении и предприятии. Л. 1976.
Дудченко В. С. Инновационные принципы анализа и разрешения конкретных ситуации на производстве. - Сб. Проблемы управленческих нововведении и хозяйственного экспериментирования ч II. Таллин, 1981.
Дудченко В. С. Ситуационные структуры в организации. - Сб. Структура инновационного процесса М. ВНИИСИ. 1981.
Дудченко В. С. Проблема практического использования результатов конкретных исследовании на предприятиях. - Сб. Проблемы индустриальной психологии. Ярославль. ЯрГУ. 1981
Дудченко В. С. Инновационная игра как метод исследования и развития организации. - Сб. Активные методы обучения при повышении квалификации руководящих работников и специалистов Миннефтехнмпрома. Отраслевая научно-методическая конференция. Ярославль. ИПКНефтехим. 1982.
Дудченко Л. К. К проблеме обучения руководителей инновационному поведению. - Сб. Активные методы обучения.
Ефимов В. М., Комаров В. Ф. Введение в управленческие имитационные игры.- М: Наука, 1980.
Копнин П. В. Диалектика, логика, наука. - М.: Наука. 1973.
Лапин Н. И., Пригожин А. И. Факторы, способствующие и препятствующие эффективному осуществлению нововведений в организациях (программа описания отдельного случая нововведений). - Сб. Социальные факторы нововведений в организационных системах М. 1980.
Лапин Н И. Пригожин А И. «Социальные инновации» - новое направление в организационной психологии на Западе. - Психологический журнал, 1982. № 5.
Логика научного исследования. - М: Паука, 196.5.
Максимовская М. В. Специфика тренинга в инновационной игре. - Сб. Активные методы обучения.
Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. - М.: МГУ. 1982
Пригожин А. И. Социология организации. - М.: Паука. 1980.
Посысоева О. Н. Проявление индивидуально психологических особенностей участников инновационной игры - Сб. Активные методы обучения.
Программа инновационной игры. - Ярославль ЯФ ИПКНефтехим. 1982.
Система стабилизации трудового коллектива промышленного предприятия (методические рекомендации). - Пермь: ПФ ЦПОТиУ. 1975.
Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. - М.: Прогресс, 1976
Тарасов В. К. Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (опыт социальной технологии). - Таллин: Валгус. 1982.
Тихонов А. В. Социологическое проектирование использования рабочей силы на промышленном предприятии. - Сб. Проблемы эффективного использования рабочих кадров на промышленном предприятии. М., ПСИ АН СССР, ЛФИ. ССА, 1973
Усенко Е. И. Метод проблематизация в групповой работе. - Сб. Активные методы обучения.
Щедровицкий Г. П. Автоматизация проектирования и задачи развития просктировочной деятельности - Сб. Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология). М. Стройиздат, 1975.
Lavrence V G Introductory Essay: Exploring Boundaries. - In: Exploring Individual and Organizational Boundaries. A Tavistock open systems approach/Ed, by W. G. Lawrence. Cnichcster, 1979.

СЦЕНАРИЙ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ

ДЛЯ менеджеров отдела продаж

«Продажа, ориентированная на клиента»

ОБЩИЕ ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ:

Пошаговое прохождение существующего в Компании бизнес-процесса в области продаж.

Отработка навыков проведения переговоров с клиентами (работа с возражениями, аргументация экономических выгод и пр.).

Отработка согласования условий работы (контракта) с клиентами на основе принятой корпоративной стратегии.

Выработка и тренировка совместной стратегии взаимодействия специалистов по продажам Компании с клиентами.

ДЕНЬ 1-й – «Эффективное начало взаимодействия с клиентом»

Блок тренинга	Цель	Форма работы	Хронометраж
0. Объяснение целей и формата мероприятия, запуск групповой динамики.	- мотивация группы; - определение форм - взаимодействия внутри команд; - разделение на группы.	- презентация тренера; - обсуждение в группах; - презентация результатов работы групп.	10.00 – 10.45
1. Цели и содержание деловой игры	- понимание роли клиентов; - понимание факторов, влияющих на работу; - формулирование целей деловой игры; - понимание содержания.	- презентация тренера; - групповая дискуссия	10.45 - 11.00
Кофе-пауза
2. Личный вклад продавца в процесс продажи	- Параметры личного вклада: объем, направление, качество - Личные качества лежащие в основе личного вклада - Управление личным вкладом	- презентация тренера; - групповая дискуссия	11.00 – 11.45
3. Взгляд на партнера по переговорам, как на личность	- Формирование позитивной, профессиональной атмосферы - Повышение интереса собеседника к обсуждаемым вопросам - Внимательное отношение к реакции собеседника на переговорах - Подтверждение собственного профессионального статуса - Типология клиентов	- презентация тренера; - составление «портретов» типовых клиентов	11.45 – 13.00
ОБЕД
3. Значение профессионализма в проведении переговоров	- Профессионализм в проведении переговоров с точки зрения экономической выгоды компании - Суть переговорного процесса при обсуждении специализированных вопросов - Задачи профессионала в общении с клиентом на переговорах	- презентация тренера; - групповые переговоры по нейтральному кейсу; -	14.00 - 16.30
Кофе-пауза
4. Подготовка к переговорам	- Определение цели переговоров - Выяснение критериев, влияющих на принятие решений клиентом - Прогнозирование и учет возможных возражений - Проработка структуры беседы	- презентация тренера; - фиксация материала участниками.	16.45 - 17.15
5. Подготовка к переговорам (практика)	- Подготовка к взаимодействию с клиентом в рамках практического кейса (каждая команда участников получает описание типовой ситуации: 1. клиент − физическое лицо; 2. клиент − юридическое лицо)	- изучение кейса; - работа в команде;	17.15 – 17.45
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ 1-го ДНЯ			17.45 -18.00

ДЕНЬ 2-й – «Создание условий для позитивного завершения переговоров по продаже»

Блок тренинга	Цель	Форма работы	Хронометраж
Определение формата 2-го дня		Презентация тренера.	10.00 – 10.15
6. Выяснение ситуации клиента	Основные области выяснения Условия совершения сделки Личные интересы представителя клиента Алгоритм принятия решения	- мини-лекция - разбор результатов с использованием видеосъемки	10.15 – 13.00
ОБЕД
7. Аргументация на переговорах по продаже	- Анализ свойств предложения, используемых в качестве аргументов на переговорах - Аргументированное представление преимуществ и выгод на основе демонстрации экономического эффекта - Эффективное представление аргументов и предложений - Работа с возражениями клиента	- мини-лекция - переговоры с условными клиентами в формате ролевой игры - разбор результатов с использованием видеосъемки	14.00 – 16.30
Кофе-пауза
8. Составление коммерческого предложения с учетом особенностей клиента	- Коммерческое предложение как сумма достигнутых договоренностей - Условия повышения вероятности принятия решения о покупке	- групповая работа; - презентация условий коммерческого предложения с позиции соблюдения в них интересов компании	16.45 – 17.45
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ 2-го ДНЯ			17.45 – 18.00

Описания программы деловой игры командообразования

Цель мероприятия:

Сплочение команды и формирования позитивной управленческой культуры.

Задачи мероприятия:

повысить сплочённость команды;

получить опыт эффективного взаимодействия в команде;

усовершенствовать методы распределение обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды;

объединение вокруг общей цели;

избежание конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия;

выработка совместных решений.

Время	Упражнение	Описание	Задачи, решаемые в процессе упражнения
15.00 – 15.20	Вступление	Вступительное слово представителя Компании и Консультантов.	Презентация целесообразности мероприятия Постановка целей на предстоящее мероприятие Представление формата мероприятия
	«Презентация»	Участники делятся на группы по 15-20 человек. В каждой группе участники делятся на пары. Сначала первый участник рассказывает второму самое главное о себе, потом они меняются. Далее первый участник презентует группе второго, а второй первого.	Знакомство участников; Формирование дружеской атмосферы; Устранение напряжения участников; Установление контакта с группой.
16:00 – 16:30	«Спасение утопающих»	Упражнение происходит в группах по 15-20 человек. У членов команды имеются небольшие площадки. Задача команды: удержаться всем вместе на минимальном количестве "плотов".	Сплочение команды Выработка совместных решений

16.45 – 18.30	«Управленческая Башня»	Участники делятся на 2 команды. Участники занимают определенные роли в команде, в соответствии с этими ролями определяются их функции и ограничения (распределение людей по ролям происходит в соответствии с поставленной задачей). Раздаются водные условия игры (в соответствии с ролями). Ставиться общая задача: Построить башню с определенными параметрами. Вводятся правила коммуникации (общение вертикальное, горизонтальное только между топами).	Понимание необходимости работать в команде Выработка навыка эффективной коммуникации при решении групповой задачи; Эффективное принятие группового решения; Избежание конфликтных ситуаций в ходе принятия совместного решения.

18:45 – 19:45	Выработка правил эффективной работы в команде в финансовом блоке.	Выработка критериев эффективности команды. Постановка целей для команды. Участники делятся на минигруппы. Каждая минигруппа вырабатывает на основе своего опыта и опыта, полученного в ходе упражнений свой набор правил. Далее правила презентуются группами друг другу, сводятся в единый список, утверждаются группами.	Навыки коммуникации в команде Навыки презентации Навыки принятия решений в команде.
19:45 – 20:00	Подведение итогов		Резюмирование пройденного материала и достигнутых успехов Выработка краткого плана действий по достижению желаемых целей.

Деловые игры разрабатываются под конкретную команду, для достижения конкретных результатов.

Разработка сценария деловой игры под потребности Заказчика за 3 дня. Стоимость проведения 30 000 руб / день Консультации по телефону бесплатно. Еще немного про деловые игры: Участники погружаются в заранее спланированную игровую ситуацию, со своими «подводными камнями», которая может моделировать непростые рабочие моменты. Деловая игра позволяет выйти из привычного ежедневного ритма, посмотреть на ситуацию с другой стороны, «поиграть» различными способами. Игровой процесс позволяет снять напряженность и в результате происходит более полное высвобождение потенциала участников, который потом закрепляется в реальных ситуациях. Очень хорошо под деловую игру моделируются «длинные» продажи, многоходовые комбинации, тендеры, оперативные разработки, где важно продумывать каждый шаг и вымерять каждое действие. Деловая игра органично включает в себя элементы бизнес-тренинга, группового и индивидуального коучинга, стратегической сессии. Деловая игра может моделировать те события, которые планируются в компании и есть возможность проанализировать действия и результат заблаговременно. Насколько деловая игра может быть легкой, сложной, где расставлены акценты и приоритеты – все это изменяемые параметры, в зависимости от потребности организации и уровня участников. В этом формате можно сделать все: менеджеру дать почувствовать себя директором, производственнику продавцом, продавцу владельцем. Деловая игра может дать возможность больше понять другого человека, взглянуть на бизнес под другим углом. Ход деловой игры всегда может уйти туда, куда нужно организатору. Мы можем столкнуться с определенной проблемой в игровой, эмоциональной форме и сразу найти пути ее решения, инновационным, не рутинным способом. В деловой игре очень ярко проявляются личные качества участников, поэтому часто этот формат сопрягается с оценкой персонала на определенные компетенции. Например, при формировании кадрового управленческого резерва, так как в групповой работе деловой игры, неизбежно проявление лидерских и организационных качеств, ориентацию на результат и достижения. Деловая игра позволяет объединить коллектив и взглянуть на скрытые противоречия, заложенные в нем.

Несмотря на то, что процедура деловой игры существует не первый десяток лет, сейчас корпоративные деловые игры (КДИ) - это новый ответ на вопросы: «Как прогнозировать развитие бизнес–событий?», «Как влиять на организацию и рынок?», «Как развивать и обучать персонал?» Корпоративная деловая игра - это полномасштабное мероприятие, рассчитанное по времени на 8 - 36 часов групповой работы, имеющее единую задачу и структуру проведения. (Здесь не обсуждается деловая игра, как элемент тренинга). Деловая игра – это условное воспроизведение, имитация, моделирование реальной ситуации, реальной деятельности, которую осваивают участники. Разумеется, темы КДИ могут быть разными. Чаще всего темы связаны с планируемыми в компании изменениями: новые бизнес-процессы, новые подразделения, расширение ассортимента, выход на новые рынки, слияния, необходимое командное взаимодействие и др. Темы практически не ограничены, главное - возможность их описать и структурировать. В корпоративной деловой игре моделируется процесс деятельности руководителей и специалистов, где организация рассматривается как единое целое, состоящее из частей. Апогеем КДИ является полная имитация внедряемых компанией изменений с применением масштабирования времени! Количество персонала, которое участвует в корпоративной деловой игре, от 6 до 300 сотрудников, которые действительно задействованы в прорабатываемых задачах. Как создаются корпоративные деловые игры? Это творческий процесс в котором участвуют две стороны: разработчики игры (представители тренинговой компании) и постановщики задач (сотрудники компании). Причем задача на проведение КДИ должна быть одна, например, отладить взаимодействие двух структур (компаний, подразделении и др.) или отработать бизнес-процессы при освоении нового региона, нового продукта и др., а подзадачи, решаемые в процессе КДИ, более многообразны. Например, подзадача контроля, постановки задач, передачи информации и др. В КДИ за счет прописывания бизнес процессов можно действительно понять и увидеть реальность исполнения, где есть ошибки, где есть избыточность и где есть недостаточность действий или ресурсов. Запрос клиента необходимо тщательно изучить, после чего воплотить задачу в деловую игру, которая является подобием реальной бизнес–жизни. Таким образом, у клиентов появляется возможность как посмотреть, что происходит сейчас, так и понять, какие изменения провести, чтобы компания функционировала максимум продуктивно. И, наверное самое важное, прямо в деловой игре осуществляются преобразования как в людях, так и в организации, которые ведут компанию к новым результатам! В чем преимущества КДИ для компании? Мы считаем, что преимущества КДИ следующие.

1.Совместность, всеобщность, сплочённость. Эффект кирпичной стены. В ходе выполнения деловой игры сотрудники не просто участвуют, как в обычном упражнении, они проживают этот момент, эмоционально вовлекаются в деятельность, воспринимают игровую модель реально. В процессе работы увеличивается сплочённость, эффективное достижение результата невозможно без участия всех участников тренинга. «Для того чтобы построить крепкую стену дома необходимо, чтобы каждый кирпич занимал своё место», без участия всех невозможен успешный результат. И в игре это очень чётко ощущается, чувствуется каждым.

2.Обучение происходит совместно, одновременно, но целенаправленно. Эффект муравейника. Деловая игра предполагает обучение в едином ритме для всех участников, однако, помимо совместной, каждый выполняет и свою чётко обозначенную роль, что предполагает: работу в разноплановом режиме, в командном режиме, в режиме самостоятельной деятельности. Эти направления усиливают воздействия на участника и предполагают от него максимальную отдачу.

3.Общение в процессе игры максимально приближено к реальной жизни. Эффект перехода от карты к кладу. Деловая игра реальна для участников на момент её проведения. На момент игры люди видят друг друга в ролях, и как следствие, взаимодействуют друг с другом на уровне жизненных отношений.

4.Индивидуальность предлагаемой игры и возрастающая эффективность. Эффект сита, отсев шелухи. Деловая игра увеличивает эффективность в случае её индивидуальной, персонализированной разработки, так как возвращает людей в реальные условия их непосредственной деятельности, выявляет возможную проблематику. Она способна выявить реальную конфликтность, сложности и моменты длительных согласований. Это помогает выявить реальные факты, мешающие дальнейшему возможному развитию, и разрешить их или обозначить в ходе общего группового анализа.

5.Цельность, целостность и длительность игры. От одного ростка к лесу. Целостность КДИ и последовательность позволяет воссоздать всю гамму корпоративных отношений, возможностей и сложностей. Шаг за шагом, продвигаясь в моделировании, мы создаем полную картину.

И в конце мы хотим привести несколько примеров КДИ, которые были реализованы для клиентов. На этих примерах, можно схватить суть и понять сущность корпоративный деловых игр. КДИ «ОСВОЕНИЕ НОВОГО РЕГИОНА» Концепция КДИ и описание логики развития событий. КДИ строится и развивается как моделирование развития нового региона. Несколько конкурентов одновременно выходят на рынок с продуктовой линейкой, которая на 80 % совпадает по характеристикам, а на 20 % отличается. То же процентное соотношение характеризует и преимущества компании. КДИ проходит как ряд закономерных для становления и развития стадий регионального представительства. Тренер по ходу игры перед каждым логическим блоком делает теоретическую вставку на ту или иную тему. Затем дается вводная, которая описывает, во-первых, состояние внешней среды, во-вторых, цели, которые ставит центральный офис. Затем дается определенное время на планирование и реализацию тех или иных действий. В деловой игре применяется масштабирование времени, когда, к примеру, каждые 10 – 20 минут в игре равны одному месяцу в реальной жизни. Таким образом расставляются ключевые точки, контролирующие успешность деятельности той или иной компании. После каждого этапа развития компании (логического блока деловой игры) производится подведение итогов с начислением командных и индивидуальных баллов, что отражается на специальном показательном игровом листе. Также рассматривается поведение той или иной команды с анализом и рекомендациями на будущее. Заканчивается каждый блок, как и начинается, теоретической вставкой. Деловая игра в целом завершается общим подведением итогов, награждением победителей и постановкой целей на саморазвитие и развитие подотчетного региона. Что получают и чему обучаются участники.

Модель поведения в реальных условиях.

Теоретическое обоснование методов конкурентной борьбы.

Навыки самоуправления и управления командой в условиях, приближенных к реальным.

Обратная связь (как количественная, так и качественная) о своих преимуществах и слабых местах.

План собственного развития.

Логические блоки деловой игры.

1.Анализ рынка и постановка целей.

Анализ рынка, SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

Поиск дилеров, изучение слабых и сильных сторон.

Исследование субдилеров.

Исследование потребительского спроса.

Постановка задач и целей.

Типы и подчиненность целей:

§стратегические цели,

§тактические цели,

§оперативные цели.

Планирование ключевых областей деятельности и модель SMART.

2.Выход на рынок.

Последовательность шагов.

Выбор и реализация стратегии взаимодействия с дилерами.

Договор и договоренности с дилерами.

Контакты с субдилерами.

3.Рост представительства.

Понимание конкурентной позиции и маркетинговой стратегии.

§Лидер, претендент на лидерство, развивающаяся компания, подражатель, занимающий нишу.

Разработка тактических способов реализации стратегии.

Конкурентный анализ с выработкой связанных действий.

§Угроза со стороны новичков рынка.

§Рыночная сила клиентов фирмы.

§Угроза товаров-заменителей.

§Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами.

Влияние на канал сбыта.

§Стратегии проталкивания и протаскивания.

§Оказание влияния на дилеров и субдилеров.

4.Зрелость. Позиционирование компании и товара – выделение отличительных устойчивых преимуществ по отношению к конкурентам в глазах клиентов.

Позиционирование товара/услуги для выделенных целевых сегментов.

Обучение дилеров и субдилеров позиционированию.

Технологии стимулирования сбыта.

Стимулирование дилера.

Стимулирование субдилера.

Описание бизнес-процессов в продажах. Оптимизация информационных потоков. Территориальный анализ и классификация заказов.

АВС – анализ (однофакторный).

Портфельный анализ (двухфакторный).

Классификация подходов к личным продажам и осознание собственной роли.

Торговля, стимулирующая отклик.

Торговля, ориентированная на удовлетворение потребностей.

Торговля, ориентированная на решение проблемы.

Консультативная торговля.

Планирование стратегии торгового процесса (от незнакомого клиента к постоянному). Планирование стратегии ведения переговоров во время встречи (от приветствия до прощания).

5.Сложные рыночные ситуации, кризисы, неожиданные действия конкурентов, клиентов (на примере данного блока рассматривается такая тема, как сэлфменеджмент, потому что именно в сложных ситуациях проявляется способность человека управлять собой и окружающим). Планирование и постановка целей.

Основные характеристики целей. - Оперативные, тактические и стратегические планы. - Понимание ключевых областей деятельности. - Оценка персонала.

Самостоятельная постановка задач.

Время выполнения. - Реальность выполнения. - Четко сформулированный ожидаемый результат. - Описание средств решения задачи и их доступность. - Описание алгоритма решения задачи (в случае если задача не творческая). - Привлекательность.

Принятие решений.

6 шагов принятия решения. - Ошибки при принятии решения.

Контроль и оценка деятельности.

Методы контроля. - Правило минимизации.

КДИ «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ» Концепция проведения. КДИ «Эффективное взаимодействие» нацелена на развитие взаимодействия двух компаний (поставщик - клиент, компания – дистрибьютор и др.) или отделов внутри компании (отдел маркетинга – продажи и др.) и любых других структур. КДИ «Эффективное взаимодействие» позволяет моделировать взаимодействие двух (трех или более) структур, проводить диагностику сильных и слабых мест, создавать новые технологии взаимодействия. В процессе реализации деловой игры происходит отлаживание, шлифование необходимых связей, участники приобретают необходимые коммуникативные и когнитивные навыки, которые способствуют взаимодействию. Одно из свойств деловой игры - универсальность, которая позволяет переносить задачи в режим реального игрового проигрывания, в котором происходит как решение, так и дальнейший анализ причин. Задачи, решаемые в деловой игре, есть действующие задачи, которые необходимо прорабатывать для повышения эффективности работы компании. Структура игры и ее основные элементы зависят от непосредственно поставленной задачи, количества и уровня участников и др. Основные блоки деловой игры.

1.В деловой игре «Эффективное взаимодействие» используется, как основа, необходимый теоретический материал, создается новый игровой мир, где группа делится на 3-5 отдельных государств. В данном упражнении обязателен вклад каждого участника. Возрастает ценность личного вклада каждого в командную работу. Индивидуальная заинтересованность в создании проекта вызывает вовлеченности участников ко всему процессу тренинга.

2.Внедрение объективных элементов в созданный игровой мир: название государства, его история, отношения с местными жителями, политический строй, этика и нравственность, экономика, полезные природные ресурсы, культура, валюта государств, формы приветствия и прощания между местными жителями и так далее. Соотнесение абстрактного и реального. У команд, создавших свои государства, появляется ощущение ценности, сопоставления реального и вымышленного, т.е. себя и своего творения.

3.Создание взаимодействия между игровыми государствами и командами, проведение внутренних игр, например:

oпереговоры между делегатами за торговлю ресурсами, отстаивание индивидуальных интересов игровых государств на общем «мировом» уровне,

oпереговоры о курсах валют,

oпереговоры о технологиях взаимодействия.

4.Усиление сплочённости внутри команд, отстаивание интересов, возможные проблемы, возникающие в ходе переговоров, воспринимаются более остро, личностно и эмоционально. Трудности, возникающие на данном уровне, отражают реальные сложности как системного, так и личного характера.

5.Анализ реальных результатов. Соотнесение их с возможными и прогнозируемыми. Присвоение игровых командных очков, усиливающих дух соревновательности, конкуренции. В дальнейшем система игровой оценки длится до конца деловой игры, что является сильным мотиватором и дополнительным связующим звеном. Возрастание желания победить. Сопоставление реальных результатов и стремление выполнять деятельность эффективнее.

6.Продолжение групповой игры и включение реальных элементов из жизни. Внедрение в процесс работы задач, направленных на решение вопросов, связанных с непосредственными примерами из сферы деятельности компании. К примеру:

Заключение договоров на поставку товаров. - Обсуждение логистических задач. - Создание банка хранения и обмена информации. - Объединение и разделение территорий, ответственностей и полномочий. - Слияние компаний. - Передел функций.

7.Погружение участников в действительность. Усиление взаимодействия. Диагностика реальных сложностей. Нахождение путей и способов новых действий. Обучение новым коммуникативным и когнитивным технологиям. Рассмотрение нюансов, учет индивидуальных личностных особенностей.

8.Большое заключительное задание, требующее от участников применения всех имеющихся ресурсов для реализации эффективного результата. За счёт полного вхождения в игровую форму взаимодействия участники максимально точно отражают реальные моменты из рабочей практики. Моделируется реальное состояние дел. Где у каждого есть свои обязанности, отражаются передаточные звенья, рассматривается время и энергия каждого задания. Назначается масштаб времени (к примеру, 1 минута равна 3, 6, 12 часам). Запускается механизм взаимодействия. Видно многое. Кто бездействует, кто вовлечен, какие звенья прочные, какие разрываются. Где перегрузка управленческих, денежных и товарных потоков, что простаивает. Максимальное моделирование реальности!!!

9.В заключительном обсуждении - полный анализ всего процесса игры, сложностей и вариантов, предлагаемых участниками. Рассматриваются люди и технологии, плюсы и минусы, возможности и опасности. Неоценимый анализ. Перенос на реальное взаимодействие. Постановка целей на будущее.

Программы подобного формата мы называем «Генштаб» , поскольку управленческая команды (команд руководителей) по сути работает как «штаб», организуя и координируя деятельность остальных бизнес-единиц (проектных команд).

В программу «Генштаб» включена работа со следующими темами: интегрирование корпоративных ценностей (в поведенческих проявлениях), лидерство, формирование культуры поддержки Лидера, наставничество и конструктивная обратная связь, процессы управления (создание ИОД, целеполагание, организация, координация, мотивация, контроль)

Преимущества такого подхода:

Повышается реалистичность деятельности участников программы (ближе к бизнес-среде), прошлый опыт управленцев востребован и используется, полученный на программе опыт переносится на бизнес-деятельность.

Управленческая команда, действуя у всех на виду и демонстрируя эффективную и результативную работу, повышает свой авторитет среди персонала. Кроме того, участники управленческой команды, выступая в качестве примера, могут транслировать сверху вниз подходы и методы работы, стандарты поведения и взаимодействия, корпоративные ценности и философию.

Совместный успех является результатом объединения усилий ВСЕХ участников программы, как следствие повышается мотивация на совместную работу, развивается чувство «мы», усиливается отождествление себя с компанией.

Еще одним вариантом игр, моделирующих решение задач полного управленческого цикла, но уже с творческим «уклоном», являются программы типа «Снимаем кино» и «Формула-1».