Слабая система мотивации персонала. этап. Выявление проблемы мотивации персонала. Система надбавок также необходима

Задачей любого руководителя становится получение максимальной производительности от своих подчиненных. Одной выплатой зарплаты, пусть и на уровне выше рыночного хороших работников не удержать и не заставить работать с большей отдачей. Повысить заинтересованность и работоспособность сотрудников помогает грамотно выстроенная система мотивации персонала. Она не только повышает эффективность отдельных работников, но и всей организации в целом, а также снижает текучесть кадров.

Мотивация персонала

Мотивация представляет собой дополнительный набор стимулов для повышения эффективности персонала. Это система поощрения высокой производительности труда и наказания для нерадивых сотрудников.

Примером простейшей мотивационной системы можно назвать премирование по результатам работы. Размер денежного вознаграждения зависит от процента выполнения доведенных руководством показателей.

Однако любой эффективный руководитель стремиться к достижению поставленных целей, при этом минимизируя затраты. Поэтому кроме денежных стимулов, в системах мотивации применяют и инструменты нематериального характера.

Ни одна из систем мотивации не будет давать результат, если уровень зарплаты в компании ниже, чем в аналогичных организациях.

Если сотруднику установить низкий порог заработной платы, то сложно ожидать от него большой отдачи.

Высококвалифицированные специалисты, при поиске работы в первую очередь сравнивают уровень основной оплаты за свой труд и только потом выбирают из нескольких понравившихся компаний, ту в которой им больше нравиться система дополнительного стимулирования.

Например, человек выбрал две компании, где уровень оплаты примерно одинаков. Затем он сравнил дополнительные социальные гарантии персоналу и выбрал ту, которая предоставляет своим сотрудникам дополнительное медицинское страхование.

При построении системы мотивации персонала в организации, не нужно зацикливаться только на мерах, которые повысят материальный достаток работников. Свою эффективность доказали и социальные инструменты, которые не требуют больших финансовых вложений со стороны собственника бизнеса.

Виды мотивационных инструментов

Меры по повышению производительности персонала подразделяют на отдельные виды, в зависимости от нескольких факторов.

Во-первых, все способы мотивации можно разделить на имеющие материальный и нематериальный характер.

К инструментам материального содержания относят не только премирование и депремирование. Это могут быть:

• различные призы на профессиональных конкурсах и соревнованиях;
• затраты на социальную сферу;
• расходы на подарки к памятным датам и государственным праздникам и т. д.

Например, компенсация сотрудникам частично или полностью затрат на съем жилья, раздача подарочных сертификатов.

К нематериальным можно отнести создание комфортной рабочей обстановки и мотивирование за счет карьеры. Сюда относят любые меры, которые фактически не увеличивают затраты на персонал.

Например, сотруднику можно предложить выбрать рабочую смену, удаленную работу. Или организовать доставку еды в обеденный перерыв, которую сотрудники будут оплачивать самостоятельно.

В штатном расписании ввести несколько градаций специалистов, в зависимости от опыта и результативности сотрудников, например, должности специалиста 1, 2, высшей категории. Присваивать их после проведения аттестационных мероприятий и определенного стажа на предприятии.

Во-вторых, способы мотивации также делят в зависимости от направления их воздействия на положительные и отрицательные.

Положительные направлены на поощрение определенного поведения и результатов каждого работника.

Отрицательные представляют собой систему наказания нерадивых работников. Например, дисциплинарные взыскания за опоздания на работу или лишение премиальных за невыполненный план по продажам.

Стимулирование через принуждение и наказание должно быть обоснованным, понятным сотрудникам и не играть доминирующей роли в построенной на предприятии системе мотивации.

Если система мотивации основана только на наказаниях, и работники могут получить (а скорее не получить) бонусы за свою работу раз в год, когда руководитель позволяет себе высказывания о низком профессиональном уровне сотрудников, то такое стимулирование будет работать с противоположным эффектом. На предприятии останутся только те сотрудники, которые в данный момент не могут поменять работодателя — люди, кому до пенсии осталось мало времени, и , отрабатывающие целевое распределение.

Построение эффективной системы мотивации персонала

Построение системы мотивации персонала на предприятии начинается с определения потребностей работников их отношение к выполняемой работе. Таким образом, выявляются наиболее подходящие меры мотивирования.

Для определения актуальных потребностей и построения системы мотивации хорошо подходит анкетирование или опрос персонала.

В анкете обязательно должен присутствовать пункт, где сотрудники могут высказать свои пожелания или замечания.

После построения системы мотивации необходимо периодически проводить анкетирование, чтобы вовремя выявить не работающие инструменты стимулирования и внедрить действенные.

После опроса анализируют ответы работников и делят персонал на группы, в зависимости от предпочитаемых стимулов.

Затем выбирают наиболее подходящие для реализации в условиях специфики компании инструменты стимулирующего воздействия на сотрудников. Их можно разработать самостоятельно, на основе различных теорий мотивации или изучить опыт конкурентов, а потом скопировать эффективные элементы системы.

Перед внедрением системы мотивации персонала или отдельных ее элементов, необходимо организовать информирование сотрудников о предстоящих изменениях.

Это нужно сделать не просто в виде новостной рассылки по корпоративной почте, а создать интерактивную площадку, например, в виде отдельной страницы на форуме, куда есть доступ только сотрудникам. Работники смогут высказывать свое мнение о мерах стимулирования, голосовать за каждую из них, вносить конструктивные предложения.

Существование такого диалога между руководством и сотрудниками само по себе является хорошим мотивационным инструментом.

Обратная связь по всем корпоративным вопросам подчеркивает значимость мнения каждого работника для руководства и положительно сказывается на эффективности сотрудников.

После построения системы мотивации работу такой площадки не нужно прекращать. Она будет индикатором эффективности принятой системы мотивации и позволит оперативно изменить одну или несколько ее составляющих, которые со временем потребуют трансформации.

Например, на этой площадке работники могут оставлять пожелания по участию в различных профессиональных семинарах, курсах, выставках.

Выбор отдельных элементов системы мотивации

Меры по стимулированию эффективности сотрудников настолько разнообразны, что выбор наиболее продуктивной из них, становится проблемой для собственника бизнеса. В таком случае поможет деление сотрудников на группы по итогам анкетирования.

Условно их можно разделить, в зависимости от предпочитаемых работником стимулов на следующие группы:

Для тех сотрудников, которые попадают в первую группу, важны материальные стимулы. Они ориентируются только на уровень зарплаты, премиальных. Если и участвуют в каком-то профессиональном соревновании, то только из-за внушительной суммы приза. Они легко могут перейти в конкурирующую фирму, если там предложат большее вознаграждение. На таких людей не действуют другие формы мотивации, они равнодушно относятся к доскам почета и поздравлениям по корпоративной почте, если они не подкреплены денежной составляющей.

Ко второй группе относятся работники, для которых важно общественное признание их заслуг. Им может быть достаточно простой похвалы от руководства, если она высказана публично. Они с удовольствием принимают участие во всех корпоративных мероприятиях, часто инициируют их. Для таких сотрудников можно предложить проведение различных конкурсов (не только профессиональных), соревнований и т. д.

Третья группа работников сосредоточена на процессе работы. Им важно показывать свою компетентность и экспертность. Для них подходящей мотивацией будет обучение. Различные семинары, тренинги, повышения квалификации, продвижение по карьерной лестнице, наставничество — такие меры стимулируют эффективность этой группы сотрудников.

К четвертой группе относят сотрудников с высоким уровнем самоконтроля и дисциплины. Им важна свобода выбора и принятия решений. Такие работники требуют минимального контроля со стороны руководства. Для их мотивации применяют делегирование полномочий, они хорошо справляются с работой не на отдельных участках, а над большими проектами.

Последняя группа сотрудников требует от руководителя постоянного контроля за процессом их работы. Они равнодушно относятся к любым поощрительным мерам, будь то премирование или признание заслуг. Стимулировать к работе такого работника можно только под страхом наказания.

Примеры систем мотивации персонала

Самая распространенная и простая система мотивации - это распределение премий среди сотрудников. Они выплачиваются с определенной периодичностью за выполнение доведенных плановых показателей производства, экономии средств, заключенных договоров на сбыт продукции.

Для большей эффективности вводят прогрессивную шкалу премирования.

Одной из разновидностей премиальной системы является балльная система. Кроме материального стимула в ней добавлена соревновательная составляющая. В такой системе необходимо не только выполнить план, но заработать определенное количество положительных оценок за различные этапы работы.

Премирование является базовой составляющей для всех систем мотивации. К ней добавляют различные стимулы, например, карьерного роста.

Например, по итогам аттестации работника могут перевести на вышестоящую должность или повысить квалификационный ранг.

Система мотивации не будет работать, если в коллективе не будет рабочего климата или неорганизованы комфортные условия для работы.

Здесь помогут меры по развитию корпоративной культуры, укреплению межличностных связей внутри коллектива.

Для этих целей во многих крупных компаниях разрабатывают кодексы поведения для сотрудников, организуют тренинги и корпоративные встречи в неформальной обстановке, проводят конкурсы, не связанные с выполнением рабочих обязанностей, поздравляют сотрудников со значительными датами в их жизни.

Работодатель обязан обеспечить сотруднику минимальный, закрепленный в трудовом законодательстве пакет социальных гарантий.

Это предоставление очередных и дополнительных отпусков, обязательное медицинское страхование, соблюдение режимов труда и отдыха и т. д.

Наниматель может самостоятельно расширить этот перечень и внести в систему мотивации дополнительные бонусы, например, заключить договор с определенной клиникой, где работники могут проходить медицинское обследование, оплату которого берет на себя наниматель.

Можно также оплачивать работникам получение профессионального или дополнительного образования. Взамен потребовать от работника отработать на предприятии определенное количество лет.

Хороший эффект дают система скидок на произведенную продукцию для работников предприятия и предоставление займов сотрудникам по ставкам ниже рыночных.

Эффективная система мотивации персонала сочетает в себе множество различных инструментов для стимулирования производительности работников. При ее построении необходимо учитывать мнения сотрудников по каждой из составных частей, при этом взвешенно подходить к сочетанию мер для поощрения и наказания сотрудников.

2. Нематериальные факторы:

— система повышения квалификации;

— внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей;

— корпоративный спорт;

— корпоративный праздники,

В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.

Подробнее: http://www.psbank.ru/Bank/Career/Benefits

II. Известный разработчик компьютерных игр — компания Nival Interactive — поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников — пример креативного подхода к решению задачи.

Компания предложила работникам:

1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы — у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;

4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

Это яркий пример нематериальной мотивации сотрудников

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.

Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.

Подробнее: http://ru.nival.com/

III. Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.

Перечень стимулирующих факторов включает:

1. Материальную часть:

а) прямое вознаграждение:

— фиксированное (зарплата и дополнительные выплаты за выполнение KPI);

— переменное (годовые и долгосрочные премиальные выплаты);

б) непрямое вознаграждение:

— программы социальной защиты (государственные и корпоративные);

— дополнительные льготы (общие и для отдельных категорий сотрудников).

2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).

В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.

Подробнее: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf

IV. Другой пример мотивации сотрудников — это компания РА «Промо-центр» — одно из крупнейших российских агентств, специализирующихся на BTL-маркетинге. Стоит рассмотреть блестящее решение этой компанией задачи мотивации сотрудников на примере системы стимулирования промоутеров. Обычно на такую работу набирают студентов. Молодежь часто рассматривает участие в промо-акциях, как временную подработку, и халатно относится к своим обязанностям. Компания решила поднять престиж профессии и эффективность труда персонала.

РА «Промо-центр» построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:

— предоставление возможности высокого, стабильного, прогнозируемого заработка при условии сохранения удобного графика работы;

— внедрение системы премирования, перераспределения фонда поощрений в пользу активно и добросовестно работающего персонала;

— организация конкурсов и награждение победителей;

— создание возможностей для карьерного роста до позиций координатора проектов, супервайзера;

— формирование командного духа, единого коллектива;

— организация корпоративных праздников, развлечений для работающих студентов.

В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

Подробнее: http://www.btl-center.ru/

V. Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.

Основная цель системы сформулирована, как «обеспечение мира и достатка для работников». В перечень факторов повышения лояльности персонала входят:

— материальные поощрения (высокая зарплата; премии по результатам работы и за выслугу лет; организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках; обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин; кредитование сотрудников);

— нематериальные (организация досуга — корпоративные мероприятия, походы в театр, туристические поездки, поздравления ко дню рождения).

Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.

VI. Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.

В программу стимулирования «СКМ Групп» включены:

— материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности — KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);

— нематериальные факторы (организация спортивных мероприятий — трофи-рейдов, выездов на охоту; проведение корпоративных праздников).

Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

Подробнее: http://www.hr-skmg.ru/index

Мотивация сотрудников – это не всегда лишь список правил, которые одинаково эффективны в различных компаниях. В данной статье будут рассмотрены основные факторы, влияющие на улучшение производительности труда на предприятии.

Вы узнаете:

• Для чего нужна разработка системы мотивации сотрудников.
• На чем основывается разработка системы мотивации сотрудников.
• Как разрабатывается система мотивации сотрудников.
• Как разработать систему мотивации для руководителя отдела продаж.
• Какие методы мотивации сотрудников разработали и успешно используют иностранные компании.
• Какие ошибки допускают руководители, разрабатывая систему мотивации для своих сотрудников.

Кому необходима разработка системы мотивации сотрудников

Разработку системы мотивации персонала можно назвать краеугольным камнем для большого количества компаний. При этом решает данную проблему каждая организации по-своему. В основном, в коллективах пытаются применять различные системы мотивации работников, однако комплексная схема отсутствует, и оплата труда происходит не всегда исходя из объективных параметров. Такой подход не обеспечивает эффективность результатов деятельности компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В качественно сформированной системе мотивации сотрудников нуждаются как работники организации, так и ее руководители, в связи с тем, что такая система:

• помогает реально грамотным специалистам получать высокую заработную плату, достойную их знаний, тогда как у безответственных или имеющих низкий уровень подготовки сотрудников и оплата труда будет соответствующая, что в дальнейшем может способствовать либо их увольнению, либо повышению качества труда;
• мотивирует персонал на выполнение целей и задач, необходимых непосредственно предприятию-нанимателю, при этом такая работа должна быть достаточно креативной и выполняться с энтузиазмом;
• помогает снизить издержки компании.

Грамотно составленная система мотивации сотрудников работает самостоятельно, без дополнительного внешнего вмешательства со стороны руководства.

На чем должна основываться разработка системы мотивации сотрудников

Подходы к разработке системы мотивации персонала весьма неоднозначны: каждый директор имеет свой ответ на вопрос о том, как правильно мотивировать сотрудников. Возможно, выбранная система мотивации будет работать не во всех случаях, однако для руководителя она будет привычной.

Основной фактор, определяющий формирование той или иной системы мотивации, – это то, что специалист действительно должен выполнять свои обязанности, а не просто получать зарплату. Таким образом, основную часть оплаты труда должна составлять переменная величина, которая будет напрямую зависеть от результатов деятельности конкретного сотрудника. Кажется, что это логично и так и должно быть, однако на практике данный подход применяется достаточно редко.

Также нужно установить конкретные показатели, которые в дальнейшем будут определять уровень качества работы каждого специалиста.

В качестве наглядного примера можно привести анекдот, когда новый руководитель заходит в офис и интересуется, сколько же людей здесь работают, на что заместитель директора отвечает: «Я думаю, около 50 %». На рисунке выше можно посмотреть, что происходит, когда у персонала отсутствует мотивация, однако не всегда менеджеры озабочены данным вопросом. А происходит это по той причине, что если доход руководителя не зависит от показателей эффективности вверенного ему коллектива, то и разрабатывать специальную систему мотивации для сотрудников нет необходимости. Из этого можно сделать вывод, что грамотная система мотивации должна быть сформирована таким образом, чтобы доход топ-менеджеров напрямую зависел от качества работы их подчиненных.

Успех определяется не только самим фактом достижения цели, но и тем, какой ценой эта цель была достигнута. К примеру, если генерал победил в битве ценой гибели всего войска, то такая победа не будет эффективной. Эффективность можно определить как возможность достигнуть результата, тогда как экономичность – это умение добиваться цели при минимуме затрат. Таким образом, если бы в битве не просто была достигнута победа, но при этом остались живы и воины, то такого генерала можно было бы назвать и эффективным, и экономичным руководителем.

Бизнес по многим параметрам очень похож на войну, поэтому и работу топ-менеджера предприятия можно оценивать по аналогичным критериям. И именно на этих критериях должна строиться система мотивации, которая нацелена на достижение результата. Согласно данному методу определяется совокупность показателей, которые объединены между собой причинно-следственными связями, т.к. именно действия помогают достичь определенного экономического результата, а не наоборот.

Визуально такую систему можно представить в виде воронки: внизу, в узкой части, указывается цель, которую необходимо достичь, а над ней – промежуточные результаты, которые этому способствуют.

Показатели нужно разделить на группы в зависимости от причинно-следственных связей между ними, при этом влияющий фактор будет находиться над зависимым, то есть над результатом. Степень детализации такой схемы можно определить самостоятельно или вместе с финансистом, однако в целом рекомендации таковы, что углубляться необходимо до момента описания самых простых действий, которые исполнитель может адекватно оценить и за выполнение которых способен нести ответственность. Также следует обратить внимание, что конечную цель нужно указывать в денежном выражении, а промежуточные результаты (например, производительность труда, нормы расхода материалов) – в натуральном.

Следует поступать именно таким образом, т.к. очень часто затруднительно корректно определить, какой именно доход принес отдельный работник организации. Если грамотно сформировать данную воронку, не упустив при этом важные параметры, то в ее верхней части будут фигурировать элементарные действия, которые каждый день выполняются сотрудниками. В результате будет получена система, которая свяжет между собой ежедневные действия каждого из работников с конечным экономическим результатом.

Рассказывает практик

Как работает система мотивации в нашей компании

Елена Барняк,

генеральный директор компании «Вален», Пермь

Весь коллектив должен иметь мотивацию в достижении общих целей организации, поэтому мы регулярно стараемся совершенствовать системы мотивации и пробовать новые.

Пару лет назад мы создали конкурс «Самый ценный сотрудник года», где победителем может стать любой работник, который будет инициатором идеи, способной повысить прибыльность бизнеса. Условия данного конкурса, его основные положения и номинации были сформированы и согласованы всем коллективом. Теперь каждый отдел раз в месяц предлагает своих претендентов в определенных номинациях. Это может быть:

• самый активный: сотрудник, совершивший действие, не входящее непосредственно в его функционал, однако важное для организации в целом;
• самый позитивный: человек, работа с которым максимально приятна, формирующий в коллективе комфортную эмоциональную атмосферу;
• самый эффективный: работник, наиболее качественно и грамотно использовавший имеющиеся ресурсы, подготовивший новый проект, привлекший максимальное количество клиентов.

Ежемесячными победителями в номинациях были специалисты, проявившие инициативу в создании корпоративного гимна, оказавшие помощь социально незащищенной семье, создавшие сборник рецептов в качестве подарка, посадившие цветы на клумбе перед зданием офиса, привлекшие других сотрудников к занятиям спортом и т. д. Из ежемесячных победителей впоследствии определялись самые лучшие поквартально, а далее – за год. Работники, которые выиграли, награждались различными туристическими сертификатами.

Как мне кажется, общее выражение признательности за качественный труд или полезный поступок – очень хорошая стимуляция, эффект от которой можно сравнить с денежной наградой. Очень часто руководители не уделяют должного внимания такому способу поощрения, но на моем опыте можно увидеть, что коллективная признательность эффективно повышает моральный дух сотрудников и настраивает их на достижение еще лучшего результата.

Из каких этапов состоит разработка системы мотивации сотрудников

При разработке системы мотивации персонала директору нужно обращать внимание как на рекомендации отдела кадров, так и на потребности обычных работников. Чем выше будет степень доверия и понимания, тем более эффективной получится система мотивации. В ситуации, когда штат организации невелик, намного проще уделить внимание пожеланиям каждого сотрудника коллектива. Если же компания относится к разряду крупного бизнеса, то разработка системы мотивации становится гораздо более сложным процессом в силу значительного количества занятых людей. В таком случае можно применять в совокупности различные способы поощрения в соответствии с результатами проведенных внутри коллектива опросов, которые помогут в процессе разработки учитывать потребности сотрудников различного уровня.

Как правило, разработкой и внедрением системы мотивации персонала занимается отдел кадров, однако при отсутствии соответствующей службы с таким заданием вполне может справиться и маркетолог. Также в этих целях можно обратиться в консалтинговую организацию. При любом из выбранных способов необходимо уделить особое внимание тому моменту, включены ли в систему менеджеры подразделений. Разработка системы мотивации сотрудников состоит из следующих этапов:

Этап 1. Подготовительная работа.

Директор организации должен донести до остальных работников информацию о будущих изменениях, например, объявить об этом на планерке или общем собрании. Если штатная численность компании достаточно велика, можно поручить менеджеру по персоналу или PR-директору написать письмо от вашего имени, которое будет доступно и четко раскрывать смысл происходящих изменений.

Этап 2. Изучение персонала.

На этом этапе отдел кадров должен сформировать отчет по персоналу в разрезе отдельных категорий. Такой документ должен давать понимание, какие люди трудятся в компании: их образование, стаж работы, возраст, специализация. Дополнительно в этом отчете должна содержаться информация о том, какие именно отделы работают «на результат», а какие – осуществляют сопровождение и поддержку.

Рассказывает практик

Что необходимо учитывать при разработке системы мотивации персонала

Лариса Насонова,

начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва

Группа компаний «Корбина Телеком» создана в 1995 году и является универсальным телекоммуникационным холдингом, в состав которого на сегодняшний день включены операторы электросвязи – организации «Инвестэлектросвязь» и «Кортек», со штатной численностью свыше 2000 сотрудников. Руководство холдинга очень щепетильно подбирает персонал, поэтому здесь работают только специалисты, обладающие наивысшей квалификацией в сфере телекоммуникаций.

Система мотивации в нашей компании была сформирована на основе теории Владимира Герчикова, основной смысл которой состоит в том, что при стимуляции сотрудников нужно обращать внимание на внутренние мотивы. Так, можно заранее составить прогноз, какое влияние окажут те или иные стимулы, если заранее определить мотивационный тип каждого работника.

В процессе формирования анкеты рекомендуется разделить весь штат на отдельные группы (к примеру, по возрасту, полу, стажу или по отделам), после чего, в зависимости от индивидуальных особенностей каждой группы, разрабатывать систему мотивации.

• Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный (избегающий)
Негативные – неудовольствие, наказания, угроза увольнения	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена
Денежные – зарплата, премии, надбавки		Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные – приобретение в собственность или аренда квартиры, автомобиля и др.	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Моральные – грамоты, представление к наградам, Доска почета	Запрещена	Применима		Нейтральна	Нейтральна
Патернализм (забота о работнике) – социальное и медицинское страхование, предоставление условий для отдыха и пр.	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена
Организационные – условия работы, ее содержание и организация	Нейтральна		Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в руководстве – совладение и участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима		Запрещена

Пояснения:

• «Базовая» – максимальная эффективность указанной формы стимулирования для сотрудника с соответствующим типом мотивации.
• «Применима» – указанная форма стимулирования может быть применена.
• «Нейтральна» – использование указанной формы стимулирования не будет влиять на сотрудника, то есть результат его работы не изменится.
• «Запрещена» – использование указанной формы стимулирования окажет обратное действие и, вероятно, приведет к деструктивному поведению.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний.

На третьем этапе службе персонала или маркетологу необходимо определить уровень оплаты труда и компенсационных выплат по соответствующим категориям работников у других организаций (конкурентов или партнеров). По результатам такого анализа можно сформировать список различных способов поощрения, возможных для применения на вашем предприятии, обращая внимание на нюансы в работе каждого отдела.

В подразделениях, работа которых нацелена на достижение определенного показателя (таких как отдел продаж), переменная часть заработной платы должна составлять большую часть общего ежемесячного дохода и находиться в прямой зависимости от достигнутого результата каждого отдельного сотрудника. При этом переменная часть зарплаты должна быть также во многом зависима и от общего результата, в ином случае вероятно возникновение «нездоровой» конкуренции внутри коллектива и переманивание клиентов друг у друга. Для подразделений, выполняющих функции сопровождения или обслуживания, переменная часть должна быть минимальна или вообще отсутствовать. Возможно лишь оставить выплату премий в зависимости от общих достигнутых результатов.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.

На этом этапе нужно провести опрос персонала. Так, наиболее оптимальным вариантом может быть анонимное анкетирование и распределение сотрудниками в порядке увеличения степени значимости всех методов поощрения. При этом если компания состоит из нескольких отделов, анкеты для каждого из них можно отметить различными незаметными знаками для формирования в дальнейшем корректных статистических показателей.

По результатам проведенного опроса можно будет определить максимально подходящие методы стимуляции и использовать их в дальнейшей работе компании.

Рассказывает практик

Как опросы помогают в разработке системы мотивации персонала

Константин Мельников ,

руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

В организации нужно проводить опросы с определенной периодичностью, т. к. они сами по себе будут выступать в качестве стимулирующего фактора (если руководитель интересуется мнением подчиненных, значит, хочет быть в курсе их проблем), а также с их использованием можно будет узнать важную информацию.

Можно раздать сотрудникам анонимные анкеты, в которых они поставят оценки своим менеджерам (насколько руководство справедливо, вежливо, доступно и пр.). Таким способом руководителю можно проявить собственную заинтересованность в предоставлении самых лучших условий работы своим подчиненным. Также можно использовать метод «360 градусов».

Для определения наиболее оптимальных систем мотивации можно попробовать каждую из них «примерить на себя», в ином случае может быть спровоцирована ситуация, когда в плохом ресторане официант рекомендует блюдо, которое лишь нюхал, но не пробовал на вкус.

Этап 5. Информирование персонала.

После проведения опроса и до момента изменения системы мотивации необходимо в обязательном порядке доводить данную информацию до всех сотрудников. Нужно рассказать о периоде начала нововведений и о применяемых методах, ведь иначе работники могут предположить обман с вашей стороны.

Рассказывает практик

Информирование – важнейший инструмент разработки эффективной системы мотивации сотрудников

Инна Самойлова ,

аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва

Когда в одной из компаний группы, в связи с ее развитием, проводилась переориентация бизнес-направления, параллельно подвергался изменениям и должностной функционал сотрудников, в том числе проходило освоение нового программного обеспечения. В целях снятия возникшего напряжения в коллективе было принято решение о расширении социального пакета и определении премиального фонда. При этом не было уделено должное внимание моменту информирования персонала о новых задачах организации и смене направления ее деятельности, что повлекло за собой возникновение эффекта отсутствия со стороны руководства доверия к своим работникам, которые, к тому же, не могли понять логику и последовательность его действий. Совокупность перечисленных факторов превратила изначально положительные инициативы директора в банальную «взятку», а сформированная таким образом система мотивации получила негативный окрас. Логичное завершение данной ситуации – уход из компании нескольких сотрудников.

Каждый способ поощрения в обязательном порядке должен иметь связь с задачами бизнеса, поэтому на различных стадиях роста и развития оптимальные методы стимулирования будут отличаться. Таким образом, система мотивации, максимально эффективная на одном этапе, не принесет таких же «плодов» на другой ступени развития. Рекомендуется дважды в год анализировать деятельность конкурентов, а мониторить работу системы мотивации внутри компании нужно постоянно, тем самым проверяя удовлетворенность персонала способами поощрения.

При взаимодействии с сотрудниками лучше вести открытую информационную политику, в том числе получать от них обратную связь о предоставляемых услугах. В этих целях можно создать отдельный ящик, в котором работники могут оставить анонимное пожелание или отзыв. В аналогичной форме можно проводить и соцопросы. При этом нужно обращать внимание, что такой метод будет показателем среднестатистического уровня удовлетворенности, однако, если определить самые проблематичные направления системы мотивации, то можно будет предложить персоналу другие способы поощрения.

Чаще всего у истоков создания компании большинство сотрудников в ней – это люди, которым нравится неопределенность, которые любят искать и находить пути ее преодоления, а также решения поставленных задач. Для таких людей не так важна финансовая составляющая, как сам факт достижения цели. Конечно же, это совсем не означает, что сотрудникам вовсе не нужно платить заработную плату, однако т. к. в начале развития бизнеса большие прибыли редко бывают, высокий уровень дохода гарантирован на текущий момент не будет, при этом его можно отсрочить на будущее.

На этапе сформировавшейся устойчивой деятельности организации для работающих в ней сотрудников на первом месте будут стабильность и наличие перспективы. В такой ситуации нужно применять максимально простую и прозрачную систему мотивации, чтобы люди не только стремились к достижению целей, но и имели понимание о реальных задачах, которые нужно выполнить, чтобы увеличить свой доход.

Разработка системы мотивации для руководителя отдела продаж

При разработке системы мотивации руководителя отдела продаж, а также создании для него сдельных условий оплаты труда, нужно обращать внимание на следующие факторы:

1. Руководитель отдела продаж – пример для подражания.

Высокопрофессиональный руководитель должен и сам иметь навык продаж, то есть быть реальным примером для своих подчиненных, а не только приказывать или давать рекомендации. Грамотный менеджер к тому же должен уметь эффективно вести переговоры с клиентами и партнерами.

1. Оклад + процент.

Согласно этому пункту при сдельной оплате труда должно учитываться и выполнение личного плана продаж.

1. Личный план продаж.

Для руководителя должен быть сформирован индивидуальный план продаж, который ни в коем случае не может уступать, а лучше пусть превышает план продаж, установленный для подчиненных. Если распоряжение по оплате труда предусматривает наличие различных категорий сотрудников с соответствующими плановыми показателями, то личный план начальника отдела продаж должен быть максимальным. Дополнительно в распорядительном документе, определяющем порядок оплаты труда, должны быть также указаны меры воздействия, стимулирующие к выполнению плана. В качестве примера можно назвать использование специального коэффициента.

1. Главная мотивация руководителя отдела продаж – выполнение плана отдела.

Основным стимулирующим фактором для руководителя отдела продаж должен быть факт достижения общих плановых показателей всем отделом, а не только выполнение личного плана.

Таким образом, мотивирующие коэффициенты для начальника, возникающие при достижении плановых показателей всего отдела, должны или быть равны, или превышать коэффициенты от выполнения плана личных продаж. При этом соотношение таких показателей должно контролироваться, если и личный, и план по всему отделу полностью выполнены. На практике может возникнуть с равной вероятностью как перевыполнение, так и невыполнение обоих видов планов, однако руководитель в большей степени должен быть нацелен на достижение плановых показателей отдела в целом.

1. Уникальный прием – «Бонус за стабильность».

Также приветствуется дальновидность руководителя: разработка плана мероприятий не только для достижения показателей текущего месяца, но и выполнение аналогичных задач ежемесячно в будущем. В этих целях бонусную часть оплаты труда менеджера можно разделить на две части, одна из которых зависит от выполнения плана по всему отделу, а вторая – так называемый бонус за стабильность. При этом первая часть может быть также основана на уровне выполнения плана (к примеру, минимум, норма, максимум) и увеличиваться по мере достижения каждого нового уровня. Если же план выполняется второй месяц подряд, то дополнительно выплачивается вторая часть премии.

Например, можно определить размер премии за выполнение плана на минимальном уровне в сумме 20000 рублей, а бонус за стабильность, если этот показатель будет достигнут в течение двух месяцев подряд, – 30000 рублей. Таким образом, при невыполнении плана в текущем месяце менеджер не получит ни одну из частей премии, а в следующем месяце, даже при выполнении минимального плана, бонус за стабильность все равно будет исключен.

Если посчитать в общем, то руководитель недополучит 80000 рублей, что является довольно значимой суммой даже для менеджеров со средним ежемесячным доходом в пределах от 100000 до 300000 рублей. А для руководителей с меньшим уровнем дохода потеря такой суммы еще более ощутима. Таким образом, бонус за стабильность стимулирует менеджера достигать плановых показателей на регулярной основе.

1. Одного руководителя недостаточно.

Для улучшения результативности в отделе продаж необходимо наличие не менее двух менеджеров (например, начальник отдела и его заместитель).

Допустимо и большее количество руководящих должностей: оптимальным считается 3-4 менеджера на 7-10 обычных сотрудников. Наличие только одного начальника не обеспечит грамотное и эффективное управление всем подразделением.

Какие методы мотивации разработали и успешно внедрили руководители иностранных компаний

Выходной в пятницу, 13-го. В одной из немецких фирм для сотрудников реализована возможность взять выходной, если 13-е число совпадает с пятницей. По результатам проведенного за последнюю пятилетку анализа эффективности деятельности, было выявлено, что именно в этот день многие переговоры не приносили желаемого результата, и жалобы клиентов (как правило, очень необычные) также поступали в большом количестве.

Номер-люкс для молодоженов. Такой стимул предлагается сетью отелей во Франции, при этом номер красиво украшается цветами и шарами, а в качестве комплимента предлагается шампанское с фруктами. Однако совсем недавно на применение данного метода мотивации наложено ограничение – воспользоваться им можно не чаще, чем раз в год.

Зоны отдыха. Инвестиционно-строительный холдинг Selvaag из Норвегии делает все, чтобы коллеги имели возможность взаимного общения за пределами личных кабинетов. В этой организации помещения для переговоров и отдыха занимают порядка 60-70 % от всей площади офисов. В таких зонах размещаются удобная мягкая мебель (диваны, кресла), столы, где можно выпить чай или кофе, поесть фрукты, а в пятницу – вкусную выпечку.

Оплачиваемый выходной. Дополнительный выходной день на 1 сентября предоставляет украинская фирма-перевозчик. К тому же, в День знаний преподносятся полезные подарки: канцелярия, рюкзаки для школьников, игрушки и книги.

Премия за здоровый образ жизни. В некоторых организациях в Норвегии выдается денежное вознаграждение некурящим работникам; тем, кто бросил эту привычку; сотрудникам, которые приезжают в офис на велосипеде и т.д. Объясняется это тем, что люди, ведущие здоровый образ жизни, работают более эффективно и, соответственно, приносят более высокий доход всей компании.

Больничный без документов. Очень внимательны к здоровью персонала швейцарцы. В этой стране больничный лист оплачивается в размере порядка 80 % от суммы заработной платы. При этом если болезнь длится в пределах одной недели, можно вообще не представлять какие-либо подтверждающие документы, а просто предупредить о своем отсутствии по причине болезни.

На работу с ребенком. В Швеции во время каникул или просто в ситуации, когда ребенка не с кем оставить, допускается прийти на работу вместе с ним.

Отпуск без объяснения причин. Так называемые sickie – дни отдыха, которые можно получить без объяснения причин, практикуются в Австралии. Однако при этом встречаются и злоупотребления, когда sickie используются для отдыха на пляже в хорошую погоду или для того, чтобы выспаться после вечеринки. По этой причине в некоторых организациях такой метод мотивации еще активно применяется, а в других просят предоставлять больничный лист.

Какие ошибки допускают руководители при разработке системы мотивации сотрудников

Как бы ни была эффективна система мотивации на конкретный момент времени, когда-то она перестанет работать. Еще совсем недавно отдельные системы мотивации действовали 5-6 лет, но в современном мире этот период сократился до 1-2 лет. В ситуации устаревания стимулирующего инструмента уменьшается также качество и результативность деятельности сотрудников. В этом случае директору нужно постараться разработать новую систему оплаты труда, однако не факт, что она будет эффективна по следующим причинам:

Ошибка 1. Компания не учитывает тенденции на рынке труда.

Начиная разработку новой системы мотивации сотрудников, необходимо обращать внимание на следующие моменты:

• при приеме на работу нового специалиста вполне приемлемо интересоваться о параметрах, принимаемых в расчет при формировании заработной платы и премиальных выплатах за определенный временной промежуток;
• переменная составляющая заработной платы в настоящее время также применяется и при расчете доходов сотрудников различных подразделений сопровождения (юридический, административный отделы, бухгалтерия и т.д.), тогда как всего один десяток лет назад оплата труда в этих службах была полностью основана только на окладе. Однако сейчас общий объем оплаты труда таких отделов тоже зависит от установленных параметров. К примеру, юриста можно поощрить за грамотное документальное сопровождение, отсутствие по договорам споров и претензий, бухгалтерию – за отсутствие в отчетном периоде штрафных санкций от налоговой инспекции и т.д.

При этом однозначное соотношение между переменной и постоянной частями дохода сотрудников не определено, но исходя из сложившейся практики, у работников основных подразделений, непосредственно занимающихся продажами, переменная часть дохода составляет более объемную долю, чем у сотрудников отделов сопровождения (см. таблицу).

Ошибка 2. Система мотивации не учитывает этап развития компании.

Иногда происходит ситуация, при которой на активно работающем предприятии продолжает использоваться система оплаты труда, основанная на двух составляющих, в таком же соотношении, что и на ранних этапах развития бизнеса.

К примеру, российская мебельная фирма начала реализацию дорогих предметов интерьера из натуральной древесины, при этом доход сотрудников складывался из невысокого оклада и определенного процента от объема продаж. Таким образом, даже если в самом начале людей, желающих приобретать дорогую мебель, было мало, менеджеры все равно получали более-менее стабильную зарплату. Однако по истечении примерно трех лет фирма уже имела достаточно клиентов и хороший доход, при этом тенденция роста значительно снизилась. В такой ситуации было принято решение продолжать выплачивать зарплату сотрудникам по ранее сформированной схеме, но доход менеджеров уменьшался, и многие специалисты покинули свои рабочие места до того момента, как были внесены изменения в схему оплаты труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что на начальном этапе роста и развития нужно увеличивать переменную часть заработной платы, а при достижении стабильных показателей объема продаж преобладать должна, наоборот, постоянная часть. На последующих этапах развития организации требуется постоянный штат грамотных сотрудников и стабильный объем продаж, именно по этой причине пропорции составляющих частей оплаты труда должны со временем изменяться.

Ошибка 3. Система мотивации внедряется без учета финансового состояния предприятия.

В качестве примера можно привести туристическую компанию, в которой по факту завершения сезона было заявлено о выплате премиального вознаграждения. Однако директор не принял в расчет, что как раз в этот период нужно будет также оплатить крупную сумму за аренду земельного участка и внести платеж по кредиту, взятому на строительство туристической базы. Таким образом, менеджеры так и не получили свою премию, да и зарплата была выдана с задержкой. Спустя время, в этой турфирме остался работать лишь один-единственный человек, являющийся ее учредителем и директором.

Поэтому во избежание возникновения подобной неприятной ситуации при подготовке и внедрении системы мотивации сотрудников необходимо проконсультироваться с финансистом, чтобы понимать объемы и достаточность для этих целей свободных средств. Если же окажется, что финансовое положение на текущий момент оставляет желать лучшего, то можно дать задание отделу кадров создать схему нематериального поощрения.

Рассказывает практик

Завышенные планы как причина неработающей системы мотивации

Дмитрий Колокатов ,

генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Достаточно распространена ситуация, в которой плановые показатели сильно завышаются, что является серьезной ошибкой. По мнению руководителя, для достижения поставленных задач сотрудники будут максимально выкладываться на работе. Однако практически всегда такой подход приводит, наоборот, к демотивации, ведь менеджеры по продажам, понимая, что выполнить план нереально, даже не будут пытаться достигнуть заданных показателей.

Также допускается ошибка начальниками среднего и низшего звена, которые используют мотивацию «на усмотрение руководителя». При этом рядовой сотрудник не сможет четко определить, за что получена премия, и не будет понимать, какие именно действия ему нужно совершать для того, чтобы в следующем месяце премия вновь была им заслужена.

Ошибкой является и тот факт, что полученные задания могут пересекаться между специалистами одного отдела или несколькими подразделениями, выполняющими однотипный функционал. В такой ситуации руководитель ошибочно старается обеспечить возникновение «здоровой конкуренции», однако на практике получается «борьба за выживание» между менеджерами или вообще невыполнение своих обязанностей, т. к. возникает ощущение, что поощрения все равно не будет.

Ошибка 4. Ориентация на средние показатели зарплат по отрасли, региону.

Такие факторы, как отличительные особенности отрасли, регион, принадлежность компании к категории региональных или федеральных, уровень конкуренции, период присутствия фирмы на рынке, также оказывают влияние на систему оплаты труда. Очень часто на предприятиях создается система мотивации в соответствии со среднестатистическим уровнем оплаты труда в конкретном регионе. Конечно же, региональные особенности учитывать нужно, однако в целях формирования более выгодных условий труда для сотрудников следует стараться хоть немного поднимать уровень дохода относительно конкурентных фирм или же сформировать такую систему мотивации, которая позволит удержать персонал на рабочих местах на длительное время.

Так, лесное хозяйство регионального масштаба, находясь достаточно далеко от краевого центра и предлагая далеко не самые высокие зарплаты, организовало конкурс для приема на работу IT-специалиста по сопровождению бухгалтерского программного обеспечения. В качестве стимула выступила квартира, которая полностью перейдет в личную собственность работника по истечении трехлетнего периода работы в лесном хозяйстве. Стоит отметить, что ранее эта квартира была выкуплена леспромхозом за 2 млн руб.

Ошибка 5. Слепое копирование опыта других компаний.

При разработке системы мотивации сотрудников в обязательном порядке нужно учитывать индивидуальные особенности конкретного направления деятельности, ведь схема, успешно применяемая на одном предприятии, совсем не обязательно будет так же эффективно работать и у вас. Опыт конкурентов рекомендуется использовать лишь в качестве основы при создании своей схемы, то есть необходимо грамотно скорректировать имеющуюся систему мотивации под задачи и особенности именно вашего бизнеса.

К примеру, на российском региональном рынке начал вести свою деятельность мясокомбинат, обладающий крупными производственными мощностями, куда позвали на работу технолога и других высококвалифицированных специалистов из компаний-конкурентов, достаточно давно и успешно ведущих бизнес на этом рынке. Для данных сотрудников был определен высокий доход, соответствующий ранее получаемому, а также предполагалась выплата премии в зависимости от качества производимой продукции, которое анализировалось в соответствии с мировыми стандартами. В ходе производства выяснилось, что местного сырья недостаточно для полной загрузки производственных мощностей мясокомбината, что повлекло за собой необходимость приобретения сырья через посредников. Как результат, качество продукции на стабильно высоком уровне технологом обеспечено не было, поэтому его зарплата была уменьшена, а закончилась история и вовсе увольнением. Таким образом, по причине того, что не была учтена специфика местного рынка и не откорректирована соответствующим образом система мотивации сотрудников, на мясокомбинате в течение двух лет вакансия технолога была «слабым звеном».

Ошибка 6. Руководитель основывается лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнение персонала.

Корректировку системы мотивации сотрудников нужно осуществлять в соответствии с происходящими кадровыми перестановками и общей атмосферой в коллективе. Чаще всего опрос мнения работников проводится с использованием анкетирования, неформальных бесед и пр. При этом, как правило, очевидные потребности персонала в расчет не берутся. Например, на одном предприятии при анализе эффективности системы мотивации было выявлено, что сотрудник, которому в качестве поощрения было предложено использование автомобиля с символикой компании, отказался от такого бонуса, т.к. не изъявил желания передвигаться на машине с наглядной агитацией. Данный инцидент произошел по той причине, что при разработке системы мотивации реальные нужды работников не были учтены.

Если в ближайшее время планируется слияние или поглощение компании (M&A), то нужно понимать, что предстоит заблаговременно сформировать и новую систему мотивации сотрудников. На переходном этапе необходимо уделять особое внимание специалистам организаций, участвующих в M&A. Как правило, на стадии слияния переменная часть оплаты труда либо минимальна, либо вообще отсутствует, что позволяет работникам получать стабильный доход. Рекомендуется избегать снижения уровня оплаты труда, а если миновать этого не удается, нужно грамотно обосновать данное изменение и ввести его в качестве временной меры, иначе возможно массовое увольнение сотрудников.

Например, фирма, работающая в сфере реализации автомобильных запчастей, присоединила к себе еще одну компанию. Новый руководитель снизил заработную плату для менеджеров, которые были основой компании, при этом предварительно никто не был поставлен в известность. Далее предсказуемый результат – массовое увольнение недовольных сотрудников.

Ошибка 7. Игнорирование очевидных нематериальных факторов.

Для работника очень важна не только сумма его заработной платы, но и такие нематериальные факторы, как название должности, его статус в компании, отношение руководителя. Например, фирма, реализующая косметику через торговых представителей, старалась переманить к себе на работу высококвалифицированного сотрудника конкурентной организации, который должен был подчиняться непосредственно генеральному директору. Но этот человек отказался от данного предложения по той причине, что название его должности звучало всего лишь как «торговый представитель».

Таким образом, имея представление о том, какие факторы могут демотивировать персонал, можно грамотно определить направление в разработке программы мотивации в современной организации. Выяснять отрицательные моменты в деятельности компании можно при помощи анкетирования при увольнении, а также создавая условия труда в соответствии с уникальными особенностями тех специалистов, которые работают в компании на ведущих должностях. Однако используются подобные приемы довольно редко.

Ошибка 8. Внедрение новой системы мотивации без объяснения причин.

Во многом эффективность вновь созданной системы мотивации труда будет зависеть от того, насколько положительно такие изменения будут восприняты коллективом, поэтому рекомендуется заблаговременно предупредить о будущих нововведениях всех сотрудников, а также объяснить причины происходящего. В целях исключения возникновения различных домыслов следует обеспечить прозрачность схемы оплаты труда и факторов, влияющих на размер заработной платы.

При этом оплата труда начальников отделов и их заместителей должна устанавливаться в индивидуальном порядке. Основной критерий – это понимание профессиональных параметров, определяющих постоянную часть зарплаты, и факторов, оказывающих влияние на ее переменную составляющую. Иногда менеджеры среднего звена также привлекаются к процессу подготовки системы мотивации. Происходит это в том случае, если специалист имеет длительный стаж и опыт работы в организации или в целях оценки соответствия мотивационной схемы потребностям персонала.

Ошибка 9. Отсутствие переходного периода от старой системы к новой.

В торговой фирме, работающей в одном из регионов России, в короткий период времени уволились практически все сотрудники. А произошло это после получения ими премиального вознаграждения. Ошибка руководства состояла в том, что был изменен план продаж в сторону увеличения, а схема оплаты труда была приведена в соответствие с вновь утвержденным планом с первого числа следующего месяца. Таким образом, объем продаж хоть и остался прежним, но премиальные выплаты существенно уменьшились.

В целях исключения конфликтов и увольнения сотрудников в массовом порядке в такой ситуации можно оставить соотношение оклада и премии, установленное ранее, а новые параметры использовать на протяжении переходного периода только при увеличении продаж.

Информация об экспертах

Елена Барняк, генеральный директор компании «Вален», Пермь. ООО «Вален». Сфера деятельности: грузоперевозки. Численность персонала: 23. Рост объема грузоперевозок: на 23 % (в 2012 году по сравнению с 2011).

Лариса Насонова , начальник отдела кадров компании «Корбина Телеком», Москва. Группа компаний «Корбина Телеком» – универсальный российский телекоммуникационный холдинг. Образован в конце 1995 года. В настоящее время в группу компаний входят операторы электросвязи – «Инвестэлектросвязь» и «Кортек». Численность сотрудников: более 2000. Руководство тщательно подходит к подбору персонала: в компании работают исключительно высококвалифицированные специалисты в области телекоммуникаций.

Константин Мельников , руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва. Компания «1С:ВДГБ» проводит автоматизацию предприятий на базе программы 1С:8.0. Направления деятельности: внедрение корпоративных информационных систем, бухгалтерский консалтинг, поддержка, сопровождение и развитие информационных систем. В штате 125 специалистов. В 2001 году компания получила сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Инна Самойлова , аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва. Группа компаний «Градиент Альфа» образована в 1995 году для управления товарными и финансовыми потоками Международного фермерского проекта, учрежденного при участии Правительства РФ и Конгресса США (программа «Продовольствие ради прогресса»). Оказывает услуги в области финансового и управленческого аудита, занимается консалтингом.

Дмитрий Колокатов , генеральный директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва. ОАО «Агрика Продукты питания» объединяет ряд профильных предприятий, которые занимаются глубокой переработкой мяса, производством быстрозамороженных продуктов, комбикормов, белково-витаминных смесей и др. (ООО «Чебоксарский мясокомбинат», ООО «Чебоксарский комбинат хлебопродуктов», ЗАО «МПЗ «Амрос», ОАО «Мясокомбинат «Ржевский», ОАО «Чебоксарский бройлер», ООО «Росток-Шупашкар»), а также торговые компании (ООО «Агрика Продукт» и ООО «Агроимпорт»). Выручка за девять месяцев 2006 года составила 4,7 млрд. руб. (без НДС). В октябре 2006 года ОАО «Агрика Продукты питания» разместило по открытой подписке документарные процентные неконвертируемые облигации на предъявителя (сроком на три года, объем выпуска – 1 млрд руб.).

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Мотивация труда персонала в организации [Электронный ресурс] // Энциклопедия сайт

Управление мотивацией к труду – ключевой фактор в системе управления персоналом организации, поскольку есть прямая зависимость между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

Понятие и сущность мотивации труда

Мотивация – это процесс создания стимулов для достижения поставленных целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности – это внутреннее побуждение к действию. Процесс мотивации завершается выработкой мотива, помимо потребностей в этом процессе участвуют также и ценностные ориентации, убеждения и взгляды. Это скрытый процесс, он не наблюдаем и его нельзя определить эмпирическим путем.

Можно видеть только результат мотивации – поведение человека.

От эффективной мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Каждая из существующих теорий мотивации исходит из результатов теоретических и прикладных определенных аспектов, закладывая их в основу своей концепции, вместе с тем единого подхода к определению понятия мотивации не выработано.

Подходы к определению понятия трудовой мотивации

В рамках данной статьи мы будет использовать следующий тезис, характеризующий сущность мотивации труда.

Мотивация труда персонала – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению осознанной деятельности.

Как элемент системы управления мотивация персонала направлена на побуждение людей наиболее эффективно выполнять свою работу в рамках их прав и обязанностей. В этом плане мотивация напрямую влияет на – навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. В управлении организацией для мотивации персонала используется комплекс внутренних и внешних факторов.

По отдельности данные факторы являются малозначимыми для человека и в современных условиях их воздействие не так сильно, но при комплексном влиянии они многократно усиливают друг друга, создавая мультипликативный эффект.

Теории мотивации персонала

В таблице приведены содержательные и процессуальные теории мотивации, в которых сформированы комплексы мотивов и стимулов, выступающих элементами мотивации труда персонала в организации.

Содержательные и процессуальные теории мотивации

1. Теория потребностей А. Маслоу
Потребности
1.1. Физиологические потребности	– качественная пища; – чистая вода; – хорошие жилищные условия; – благоприятные условия отдыха.	– справедливая зарплата; – ссуды на жилье; – санаторные путевки; – социальный пакет.
1.2. Потребности в безопасности	– защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– хороший морально-психологический климат в коллективе; – демократический стиль управления руководителя; – страхование от болезней; – помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные потребности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – демократический стиль руководства; – равные возможности, "равенство шансов"; – доска почета; – вынесение благодарностей; – признание заслуг; – справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); – программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	– самоуважение; – личные достижения; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание.	– достойная зарплата; – участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – персональные блага; – рост числа подчиненных; – всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности самовыражения	–реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – занятие наукой.	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектных группах; – широкие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; – профессиональная ориентация; – повышение творческого характера труда; – учет личных качеств и способностей работника; – премии за новаторство, изобретения, открытия; – выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
Потребности
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда	– пища, вода, жилье, отдых; – защита от физических опасностей; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– достаточный уровень зарплаты; – оплата жилья; – социальный пакет; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней.
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	– общение; – сопричастность; – поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – благоприятный психологический климат в коллективе; – равные возможности; – вынесение благодарностей; – признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	– уважение, признание; – реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – самовыражение, творчество.	– всеобщее признание и уважение; – право реализовать свои предложения; – возможности обучения и повышения квалификации; – премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
Потребности
3.1. Потребность власти	– желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	– участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	– участие в перспективных работах; – достижение цели; – престиж; – развитие карьеры.	Предоставление инициативы, широких полномочий; Поощрение за результаты; Участие в успехе; Международное признание; Присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3. Потребность причастности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – участие в управлении и принятии решений; – проведение совещаний; – оказание помощи другим; – деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
Потребности
4.1. Гигиенические	– продвижение по службе; – признание и одобрение результатов работы; – высокая степень ответственности; – возможности творческого и делового роста.	– хороший морально-психологический климат; – нормальные условия работы; – справедливая зарплата; – доброжелательная атмосфера; – умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		– предоставление инициативы, широких полномочий; – поощрение за результаты; – участие в успехе; – планирование карьеры; – справедливое вознаграждение; – предоставление высокой степени ответственности; – учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
Потребности
5.1. Затраты – результаты	– значимость задачи; – выполнимость задания; – проведение необходимых консультаций.	– оценка результатов
5.2. Результаты вознаграждения	– определенность и своевременность вознаграждения.	– доверие к руководителю; – эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	– вознаграждение за достигнутую результативность труда.	– гарантия вознаграждения; – точное соответствие вознаграждения результатам работы.
6. Теория справедливости С. Адамса
Потребности
	– соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	Применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
Потребности
	– осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектах; – самоконтроль; – личная и групповая ответственность за результаты.

Источник: Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА -М, 2012.

Построение системы мотивации согласно содержательным теориям мотивации основано на выявлении и удовлетворении доминирующих потребностей работников, а процессуальные теории мотивации ключевую роль отводят формированию мотивационного поведения работников.

Методы мотивации труда персонала в организации

В методы мотивации труда представляются как управленческие регулирующие воздействия трех типов: пассивные, косвенные и активные.

• Пассивные воздействия не оказывают влияние на работников, а направлены на создание условий трудовой деятельности и включают разработку норм, правил, регламентов, касающихся труда персонала.
• Косвенные воздействия влияют на сотрудников организации опосредованно и реализуются в виде комплексных программ премирования, стимулирования, направленных на коллектив предприятия в целом.
• Активные воздействия предполагают непосредственное влияние на конкретных сотрудников или группы сотрудников.

Методы мотивации представлены на схеме

Методы мотивации труда персонала

Экономические методы мотивации основаны на получение определенной выгоды сотрудниками, что повышает их благосостояние.

Прямые формы экономических методов:

• основная оплата труда;
• дополнительные выплаты с учетом сложности труда и квалификации, сверхнормативной работы и т.д.;
• вознаграждение в виде премий и выплат в зависимости от вклада работника в результаты производственной деятельности предприятия;
• прочие виды выплат.

Косвенные формы экономических методов:

• предоставление в пользование служебного автомобиля;
• пользование социальными учреждениями организации;
• приобретение продукции организации по цене, ниже отпускной;
• предоставление различных льгот.

Организационные методы:

1. Мотивация интересными целями по основной работе сотрудников;
2. Мотивация обогащением содержательного наполнения трудовой деятельности;
3. Мотивация участием в делах организации.

Морально-психологические методы:

1. Гордость за порученную и выполненную работу;
2. Ответственность за результаты работы;
3. Вызов, возможность показать свои способности;
4. Признание авторства результата сделанной работы или проекта;
5. Высокая оценка, может быть личной или публичной.

Требования к методам мотивации труда персонала организации

Направления совершенствования и повышения эффективности мотивации труда персонала в организации

Система мотивации сотрудников – это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Предприятиям необходимо построение эффективной системы управления трудовыми ресурсами, которая обеспечивала бы активизацию человеческого фактора, для этого в организациях используются методы мотивации труда персонала, чтобы сориентировать людей на максимально эффективное решение поставленных задач. Мотивация труда направлена на повышение производительности труда, повышение прибыли организации, что в итоге ведет к достижению стратегических целей организации.

Основной проблемой является вопрос создания эффективной и действенной системы мотивации труда персонала в организации. Поскольку каждый руководитель стремится к тому, чтобы сотрудник не терял интерес к работе, в организациях разрабатываются специальные мероприятия, и строится система мотивации, чтобы поддерживать интерес сотрудников к работе.

В проведенном ранее исследовании установлено, что существует устойчивая взаимосвязь между , она выражается через виды мотивации и факторами, влияющими на интерес к работе.

Неэффективная система мотивации ведет к снижению производительности труда, следовательно, очевидна важность рационального применения действенных методов стимулирования труда.

Взаимозависимость мотивации сотрудников и результатов экономической деятельности организации является основой предприятия.

Задача любого руководителя – организовать процесс работы так, чтобы люди трудились эффективно. Продуктивность и климат взаимоотношений на предприятии напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением на фирме и существующей системой поощрения. Что в свою очередь, влияет на снижение жесткой формализации внутрифирменных отношений, направленной на их преобразование в контексте объективной действительности в условиях предприятия.

Типовым направлением совершенствования системы мотивации труда персонала в организации выступает расширение форм и видом стимулирования. Например, если в системе мотивации предприятия наиболее выражено материальное стимулирование или нематериальные виды стимулирования практически отсутствуют, необходимо использовать больше видов моральных поощрений сотрудников, например:

1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело.
2. Устная благодарность от лица руководства фирмы.
3. Дополнительное обучение за счет организации.
4. Оплаченное приглашение на обед в ресторане, которое компания выделяет сотруднику.
5. Гибкий график рабочего времени.
6. Предоставление автостоянки для парковки автомобиля и бесплатного бензина.
7. Более высокое качество оснащения рабочего места, а также приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года.
8. Помещение фотографии в стенгазету.
9. Сувенир со специальной пометкой "Лучший работник".
10. Размещение благодарных откликов клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.
11. Подписка на периодические специализированные издания.

Для повышения мотивации сотрудников следует создать условия для самовыражения сотрудников, предоставить им определенную инициативу в принятии решений и создать условия для того, что сотрудники имели возможность влиять на процессы, происходящие в компании. Для этого директору можно делегировать часть своих полномочий непосредственно начальникам подразделений компании.

Полезным будет использование руководителем каких-то знаменательных событий в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание, поздравлять их всех коллективом. Со стороны сотрудников также возможны подобные действия.

Также для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании необходимо внедрить систему действий, обозначаемых термином "политика открытых дверей". Это означает готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения своих подчиненных. Девиз такой политики: "Двери моего кабинета всегда для вас открыты". Однако возникает вопрос, как это соотносится с ресурсом времени руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. На самом деле, если сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо реже, чем этого можно ожидать. Кроме того, можно использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты:

• Руководитель может сам установить время встречи, не отказывая сотруднику в аудиенции, а перенося ее на удобное ему самому время.
• Использование письменных форм изложения информации также способствует сокращению общения с подчиненными. Изложению идей в письменной форме свойственна лаконичность и определенность.
• Оценка и поощрение конкретных деловых предложений. Иногда сотрудники при подаче идеи сопровождают ее большим количеством сопутствующей информации, хотя нужно только конкретно изложить суть.

Повышение мотивации сотрудников с помощью методов морального стимулирования и внедрения политики "открытых дверей" на всех уровнях управления позволит значительно увеличить участие работников организации в деятельности организации в целом, а также в принимаемых руководителями решениях. Это будет способствовать оптимизации внутрифирменных отношений за счет субъективно-объективных методов достижения сбалансированности в формальных и неформальных отношениях, которые существуют в организации. Также это позволит повысить качество информации, доступной руководству и необходимой при принятии решений. Моральное стимулирование также поможет сотрудникам в осознании причастности к целям и ценностям организации.

Перспективным направлением повышения эффективности системы мотивации персонала является внедрение программы адаптации персонала. Даже если отдельной службы по управлению адаптацией персонала на предприятии нет, то работу по адаптации нового работника может выполнять сотрудник отдела кадров.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программу адаптации разделяют на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации, и в нее входят такие вопросы, как общее представление о компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, условия работы сотрудника в организации, служба быта, экономические факторы.

Специальная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Но организация данных бесед возлагается на сотрудника отдела кадров. Основными вопросами, которые необходимо осветить в процессе специальной программы адаптации являются: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания и представление сотрудников подразделения.

Разработка системы мотивации персонала проводится для решения стратегических задач предприятия. Эффективные методы помогут повысить качество управления, производительность труда, обеспечат стабильность и устойчивый экономический рост. Оптимальные параметры достигаются при учете специфики работы и производственных особенностей организации.

Из этой стать вы узнаете:

• Как проводить разработку системы мотивации персонала организации;
• Какие варианты разработки системы мотивации и стимулирования персонала самые действенные;
• Почему разработка системы управления мотивацией персонала подлежит периодическому пересмотру и коррекции.

Как проводить разработку системы мотивации персонала организации

Разработка системы мотивации персонала позволит создать действенные инструменты управления трудовыми ресурсами. Создание стимулирующих программ побуждает сотрудников работать с максимальной отдачей. Это, в свою очередь, способствует достижению основных целей организации. Мотивирование не сводится к разработке набора общих правил, которые будут одинаково работать во всех компаниях. Чрезвычайно важно выделить основные моменты, помогающие повысить производительность труда в конкретной организации.

Кто разрабатывает и внедряет систему мотивации персонала в компании

Разработка и внедрение системы мотивации персонала - важная задача, решаемая менеджерами кадровой службы и руководителем организации. Система стимулов побуждает каждого сотрудника трудиться с наибольшей отдачей, стремиться повысить квалификацию, чтобы выполнять порученные работы в сжатые сроки и с высокими показателями качества.

Перед проведением разработки системы мотивации необходимо провести анализ действующих поощрительных методик. Такой вид мониторинга позволит выяснить сильные и слабые стороны мотивирующих процессов. Определить, какие ошибки были допущены при внедрении. Над чем стоит поработать. Какие варианты устарели и требуют полной переработки, а не коррекции.

Разработка системы мотивации персонала организации проводится с учетом решения вопросов, связанных с:

• Необходимостью повысить эффективность работы всех сотрудников.
• Возможностью снизить затраты на осуществление поставленных целей.
• Созданием эффективной команды.
• Формированием навыков в системе управления и стратегического планирования.
• Созданием регламентной и информационной базы для получения данных об исполнении операционных показателей.

Внедрение системы мотивации персонала: основные этапы

1. Разработанную систему мотивации утверждают.
2. Все основы вносят во внутренние нормативные акты.
3. В перечень мотивирующих систем включают разделы о материальной, косвенной и нематериальной мотивации.
4. Новые правила тестируют на протяжении длительного времени.

"Довольны ли сотрудники своим руководителем? Это главный фактор нематериальной мотивации"

Система мотивации персонала считается эффективной, если удалось существенно повысить результативность труда всех сотрудников, укрепить рыночные позиции, конкурентоспособность. При отсутствии положительных показателей в течение 12 месяцев проводится пересмотр действующей системы. Адаптация стимулирующих методик к действующим условиям лежит в основе успешной работы организации.

Какие варианты разработки системы мотивации и стимулирования персонала самые действенные

Разработка системы прямой мотивации и стимулирования персонала считается наиболее действенной. В основе разработки лежит пересмотр системы оплаты труда. Денежные средства считаются основной ценностью. Ради получения материальных благ человек устраивается на работу.

Повысить эффективность и продуктивность труда наемных сотрудников поможет материальная мотивация. Но сразу стоит учитывать, что это повлечет за собой дополнительные расходы. Поэтому к разработке стимулирования необходимо отнестись грамотно, учитывая целый ряд нюансов.

Предварительно потребуется:

• Провести мониторинг заработной платы персонала в других организациях. Уровень оплаты труда должен соответствовать среднему рыночному, предлагаемому за выполнение обязанностей на определенной должности.

• Определить эффективность работы каждого сотрудника на момент разработки системы материального стимулирования труда . Выявить все моменты, которые полностью устраивают работодателя или не удовлетворяют потребности предприятия.

• Сформировать основные инструменты материальной мотивации. Они должны оптимально сочетать интересы персонала и компании.

Необходимо всегда учитывать, одинаковые методики поощрительного характера не применяются ко всем сотрудникам одновременно. Выделяют несколько категорий с разной системой оплаты труда. При таком способе ранжирования система оплаты будет выгодной для работодателя и персонала.

Для чего нужно разрабатывать систему мотивации персонала

Разработка системы нематериальной мотивации персонала на предприятии направлена на создание способов повышения эффективности труда без материальных затрат. Успех организации традиционно держится на командной работе всех членов коллектива. Если сотрудники готовы вкладывать весь свой опыт, знания и умения в развитие компании, чтобы достичь успехов, система считается действенной.

При разработке системы необходимо обратить внимание на выбор способов мотивации , которые будут направлены на общую концепцию развития предприятия. Выбрать специалистов, выполняющих свою работу качественно. Нельзя выделять только тех, кто приносит наиболее высокий процент прибыли. Все структурные подразделения должны принимать равное участие в программе нематериальной мотивации.

Систему поощрения разрабатывают с учетом уровня развития компании. Для небольших организаций устная похвала руководителя в адрес сотрудника служит неплохим стимулом. А для крупных концернов рационально устраивать масштабные мероприятия, на которых публично будут награждаться победители месяца, квартала, полугодия или года.

Традиционные методы разработки и внедрения системы мотивации персонала

К традиционным методам нематериальной мотивации относятся мероприятия с участием всех членов команды:

Все методики позволяют повысить производительность труда. Это оказывает непосредственное влияние на экономический рост и конкурентоспособность организации.

Косвенная материальная мотивация

Разрабатывается в качестве добавочного компонента к нематериальному методу. Компенсационный пакет предоставляется сотрудникам организации в зависимости от уровня профессионализма, достижений. К социальному пакету не относятся выплаты, положенные по закону. Это бенефиты в виде дополнительного медицинского страхования, обслуживания всех членов семьи или только непосредственно самого сотрудника.

К косвенной материальной мотивации относятся и такие льготы, как страхование жизни, оплата курсов повышения квалификации, предоставление служебного транспорта, бесплатных обедов. Это позволяет компании получить конкурентное преимущество перед остальными работодателями, закрыть свободные вакансии высокопрофессиональными специалистами.