Оценка эффективности кадрового менеджмента в аптечной организации. Реферат: Профессиональное развитии персонала на предприятии. Шкала оценки критериальных показателей

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Кадровый потенциал как ценнейший фактор конкурентоспособности общества в условиях глобализации, критерии оценки. Виды и уровни организации кадровой политики, ответственные органы и их деятельность. Актуальные проблемы и перспективы их разрешения.

презентация , добавлен 17.09.2015


Кадровая политика организации в области найма, отбора кадров, развития и оценки персонала. Критерии и современные методы отбора кадров. Многоуровневая аттестация кадров. Нормирование и оплата труда в организации, стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 02.06.2014


Основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание. Кадровая политика организации. Этапы проектирования кадровой политики. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. Молодые специалисты. Кадровый резерв. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 28.07.2004


Нормативно-правовые аспекты кадровой политики в системе муниципального управления. Анализ основных направлений деятельности Государственного казенного учреждения Псковской области "Центр занятости населения г. Псков". Управление персоналом на предприятии.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Осуществление деятельности по управлению персоналом. Базовые понятия кадрового менеджмента. Сущность и характеристика труда персонала на ЗАО "Фармакор". Особенности кадровой политики, ее совершенствование. Анализ работы сотрудников и служб управления.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг. Кадровая политика организации как составная часть системы менеджмента. Технологии управления кадрами на примере компании "СибАвтоМоторс". Проблемы подбора персонала в компании.

дипломная работа , добавлен 30.10.2010


Анализ организационной структуры туристической фирмы "Интур". Задачи и функции отдела маркетинга. Методы подбора кадров и оценки персонала организации. Должностные обязанности заместителя генерального директора по работе с персоналом. Мотивация персонала.

контрольная работа , добавлен 16.01.2011

"Фармацевтическое обозрение", 2005, N 5

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОСОБЕННОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В АПТЕКУ

Одной из особенностей современного рынка аптечной розницы стала острая нехватка кадров. Сказался здесь и быстрый рост числа аптек, и недостаточное количество провизоров и фармацевтов, которых выпускают столичные и региональные училища и вузы, и более привлекательные для молодых специалистов условия по оплате и карьере, которые предлагают западные фармацевтические компании. Именно поэтому, по мнению директора рекрутинговой компании "Селектум СПб" Анеты Джобавы, для аптечного сегмента в большей степени характерна стратегия поиска "научаемого" (без опыта или с небольшим опытом работы) персонала, соответственно, развитие и продвижение сотрудников предусмотрено, как правило, в рамках собственной организации.

СТРАТЕГИЯ ПОИСКА "НАУЧАЕМОГО" ПЕРСОНАЛА

По мнению специалистов, рост и укрупнение аптечных сетей приводит к необходимости формирования корпоративной культуры (так называемого HR-бренда) и развития кадрового менеджмента. HR-брендинг в последнее время становится ключевым элементом в вопросах поиска, подбора и удержания персонала, поскольку современные соискатели ориентируются не только на известность компании на рынке в общем, но и на имидж компании как работодателя на рынке труда.

HR-менеджеры обычно используют как внешний, так и внутренний подбор персонала. Преимущества внутреннего подбора: более низкая "стоимость" сотрудников, сокращенный срок адаптации и открытые шансы на повышение у всех работников.

Преимущества внешнего набора - это широкий выбор кандидатур и, соответственно, "свежее дыхание", которое могут привнести новые сотрудники. К недостаткам внешнего набора можно отнести большие расходы по найму персонала, повышение риска в рамках испытательного срока, а также возможное неприятие команды.

В фармацевтической отрасли руководители чаще всего вырастают из внутренних ресурсов, а линейные сотрудники набираются с помощью внешних источников (через специализированные чаты и форумы, печать объявлений о вакансиях в непрофильных газетах бесплатного распространения, поиск в вузах, на биржах труда, по рекомендациям сотрудников и т.д.). За помощью к рекрутерам обращаются редко, так как это довольно дорого и непродуктивно (линейные специалисты нередко мигрируют из сети в сеть).

СТРАТЕГИЯ ПОИСКА "НАУЧЕННОГО" ПЕРСОНАЛА

При выборе стратегии поиска и отбора "наученных" (с большим опытом работы, в первую очередь руководителей) сотрудников, необходимо акцентировать внимание на процедуре оценки персонала. Одним из ведущих методов психологического консалтинга сегодня является ассессмент (от англ. assessment - оценка, мнение, суждение). Подобную профессиональную диагностику проводят в ассессмент-центрах (assessment center), или центрах оценки. Этот метод, пришедший к нам с Запада в 1990-х годах, продолжает завоевывать заслуженную популярность. Статика и динамика, потенциал и механизм развития сотрудника (способность к самореализации) - предмет исследования специалистов, занимающихся профессиональной диагностикой.

Хотя часто говорят об индивидуальном ассессменте отдельного сотрудника, все-таки ассессмент - это групповая оценка. Статику - потенциал, личностные способности, особенности характера можно определить при помощи хорошего подбора тестов, заданий и грамотного структурированного интервью. Но динамику - поведение в сложных стрессовых ситуациях, взаимодействие в группе, умение действовать в ситуации неопределенности - только игровыми методами.

В современных ассессмент-центрах одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие достаточно абстрактны, но учитывают уровень сложности решаемых данными сотрудниками задач. Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой опыт на смежные сферы деятельности - и главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность выявить на практике свои сильные и слабые стороны. Ассессмент также определяет людей с нестандартным, инновационным подходом. Те сотрудники, которые не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в том числе о своих недостатках, видят в этом потенциал для своего дальнейшего развития.

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как "безубыточные". Вся эта деятельность не является отдельным направлением в работе менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

Кадровая безопасность аптечной сети предполагает системный подход к работе с персоналом, в том числе ассессмент, институт рекомендаций, а также проверка персонала "на входе" и "выходе" организации.

Самый простой метод обеспечения кадровой безопасности - проверка рекомендаций, предоставленных соискателем на ту или иную вакансию. Кроме того, необходима налаженная система коммуникаций между компаниями. Например, аптечные сети уже сотрудничают между собой, когда необходимо получить подробную информацию о (кандидатах на должности провизора или фармацевта.

Специалисты считают, что проверять необходимо даже работающий персонал. При открытой форме торговли в зале должна быть установлена система видеонаблюдения и обязательно должен стоять охранник.

Вышеописанный комплексный подход к кадровой безопасности исключает все возможные внешние и внутренние угрозы для предприятия, воровство и мошенничество.

АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ

Смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях процесс адаптации обычно пытаются смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

В российских компаниях нового члена команды нередко предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные "военные действия" с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам. Поэтому нет ничего удивительного в том, что наиболее высокий процент специалистов и руководителей, принятых на работу, покидает организацию в течение первых трех месяцев. Чтобы этого не происходило, необходимо выработать адаптационную программу персонала с учетом выбранной стратегии поиска и подбора кадров.

Первый день, несомненно, самый тяжелый, несмотря на то, что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. В идеале этот день должен быть посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т.п.), рассказывают о специфике работы подразделений. По единогласному мнению HR-профессионалов, вновь пришедшего сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией.

Процедура прикрепления к новичку куратора является довольно распространенной практикой. Причем в некоторых компаниях есть определенная категория сотрудников, которые становятся такими бизнес-наставниками.

Безусловно, адаптация новичка - дело затратное для организации, но большинство специалистов сходятся во мнении, что оно того стоит. Последнее исследование аналитиков банковской компании Mellon Financial Corp. показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5 процента от общего годового дохода компании. Время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель - для среднего и более 26 - для топ-менеджмента. Это время должно быть отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания. На определенные незнания, неумения, профессиональные промахи и не слишком высокие результаты работы, по мнению HR-специалистов, можно в первое время закрыть глаза. Бывает, что в первые 2-3 месяца человек находится в своеобразном анабиозе, а потом вдруг неожиданно "просыпается" и показывает совершенно потрясающие результаты.

По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках. Для успешного результата необходимо учитывать все три аспекта адаптации - профессиональный, социально-психологический и организационный. Поэтому стандартным тренингом для новичков в данной ситуации не обойтись, гораздо разумнее создать так называемый "портфель новичка" и разработать корпоративную программу обучения, которая и стала бы тем самым необходимым инструментом получения знаний о специфике работы в данной организации.

ПРОЦЕДУРА АДАПТАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ

Цели адаптации

Оказание помощи сотруднику успешно влиться в новую организацию.

Процесс адаптации

Адаптация начинается с процесса ориентации. Для этого специалист по кадрам обязан ознакомить сотрудника с:

Историей организации;

Ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией;

Структурой управления, включая имена ключевых руководителей;

Правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором;

Основными организационными процедурами;

Льготами для сотрудников;

Возможностями для повышения квалификации и профессионального роста.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его результат возлагается на руководителя подразделения, в которое приходит новый сотрудник.

Руководитель обязан:

Представить его

Ознакомить с должностными обязанностями;

Объяснить распорядок работы, особенности и производственные функции подразделения;

Выделить наставника.

Также со стороны руководителя должно быть выработано особое отношение к новому сотруднику.

После процесса ознакомления сотрудник совместно с непосредственным руководителем обязан разработать индивидуальный план, где должен быть отражен ограниченный, конкретный, поддающийся измерению, напряженный набор ключевых для сотрудника задач на испытательный срок.

Контроль процесса адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию.

Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Кандидат со средним фармацевтическим образованием обычно востребован для работы в аптеках на должности фармацевта (работа за первым столом). Критерии подбора таких специалистов достаточно стандартны: среднее фармацевтическое образование, наличие медицинской книжки, сертификат, желателен опыт работы. Что касается личных качеств специалиста, то на первом месте стоят коммуникативные навыки, так как необходимо не просто продать нужный препарат, а проконсультировать клиента, в случае отсутствия препарата предложить аналог, посоветовать другие лекарственные средства.

Кандидат с высшим фармацевтическим образованием (провизор) может рассчитывать на работу не только в аптеке, но и в фармацевтической компании, как производителе, так и дистрибьюторе.

Продакт-менеджеры, специалисты по сертификации, регистрации, менеджеры по продажам, заведующие складом, медицинские представители - также нередко специалисты с высшим фармацевтическим образованием. И критерии подбора таких специалистов совершенно разные в зависимости от позиции, уровня компании, требований заказчика и условий работы.

ПОДВОДЯ ИТОГИ...

Мы выяснили, что основными тенденциями аптечного сегмента в настоящий момент являются:

Снижение требований работодателя к опыту сотрудников;

Смещение акцентов на премиальные составляющие;

Кандидаты выбирают работодателя, а не наоборот.

HR-менеджеры обычно используют как внутренние, так и внешние ресурсы подбора персонала в аптеку, и у каждого способа есть свои преимущества и недостатки. Сложность работы менеджера по кадрам состоит не только в том, чтобы найти хорошего специалиста - провизора или фармацевта, но и в том, чтобы удержать его. Именно поэтому в последнее время большой популярностью пользуются всевозможные методы адаптации новичков.

Ю.ЩЕДРОВА

Ассоциация содействует в оказании услуги в продаже лесоматериалов: по выгодным ценам на постоянной основе. Лесопродукция отличного качества.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

• Введение
• Заключение
• Список литературы

Введение

Вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, приобретают в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение.

Особое значение в системе мер реализации экономической реформы придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из наиважнейших, на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах общими тенденциями являются:

формализация методов и процедур отбора кадров;

выдвижение молодых и перспективных работников.

При становлении рыночной экономики эти тенденции должны обязательно учитываться в отечественной практике управления производством

Все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента) любыми объектами, решаются людьми. Руководитель (менеджер), как субъект управления, должен произвести анализ ситуации, разработать стратегию и организовать оперативное управление по ее применению. А исполнитель, как объект управления, должен исполнить управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправильно будет с методической точки зрения к субъекту и объекту применять идентичные принципы управления.

Необходимо отметить, что главными условиями, которые определяют уровень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии управления, тем выше уровень сложности проблемы и ответственности за ее решение, а также размер заработной платы руководителя.

Объектом изучения данной работы является персонал аптеки ЗАО "Фармадом".

Предметом исследования - управление персоналом на предприятии.

Целью данной работы является рассмотрение системы психологии управления персоналом аптеки.

В задачи исследования входит:

рассмотрение целей и задач управления персоналом;

рассмотрение состава и функций системы управления персоналом;

характеристику социального партнерства;

проанализировать подходы к управлению персоналом в ЗАО "Фармадом";

рассмотрение деятельности кадровой службы на предприятии.

1. Система управления персоналом аптеки

1.1 Цели и задачи управления персоналом

В настоящее время "кадровый менеджмент", или управление персоналом формируется на стыке таких дисциплин, как менеджмент, социология, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право.

Управление персоналом направлено на развитие стратегии фирмы, так как "кадры решают все" .

Для того чтобы успешно управлять кадрами, необходимо:

1) изучить работников, как личности;

2) знать установки мотивации;

3) иметь навык формирования состава работников в соотношении к целям организации, на основе использования психологических приемов.

Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач:

1) найм и увольнение персонала;

2) организация обучения и переподготовки персонала;

3) анализ и регулирование личностных и групповых взаимоотношений;

4) управление и предотвращение производственных конфликтов;

5) информационное обеспечение системы кадрового управления;

6) контроль и управление занятостью работников;

7) подбор, оценка и прием кандидатов на вакантные должности;

8) анализ потребности в персонале;

9) планирование деловой карьеры;

10) правовые вопросы трудовых отношений.

Рыночные отношения вносят значительную степень неопределенности в жизнь каждого человека. На людей в любой организации оказывают воздействие следующие факторы:

1. Иерархическая структура организации, отношения между руководителями и подчиненными, власть, принуждение, контроль.

2. Культура поведения в коллективе, социальные нормы поведения, культура поведения в коллективе, этическая составляющая служебных отношений.

3. Отношения, основанные на купле-продаже товаров, услуг, рабочей силы.

Можно утверждать, что, управление персоналом является одной из составляющих менеджмента, причем ни одна фирма не может обойтись без управления людьми.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни .

Управление сотрудниками характеризуется следующими новыми моментами в деятельности кадровых служб:

участием в разработке и применении на предприятии стратегии бизнеса и организационных изменений, политики социального партнерства;

повседневным управлением людьми, содействием руководству в этом деле

привлечением в область управления кадрами специалистов (психологов, юристов, экономистов, социологов) и сокпащением в ней участия технических исполнителей, которые бы просто фиксировали состояние кадров;

направлением на развитие персонала в связи с целями организации, в дополнение к тренингам и повышению квалификации;

содействием и помощью сотрудниками в решении личных проблем;

созданием условий для полного использования знаний, навыков и опыта работников.

При переходе к рыночной экономике происходит постепенный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, практически полной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах воздействия на персонал. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к системе ценностей. Главное внутри организации - это работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо развернуть сознание человека, работающего в организации к потребителю продукции или услуг организации, а не к руководителю, к прибыли организации, а не к расточительству, к инициативе работника, а не к механическому исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. Иерархия и тупое подчинение отойдет на назад, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям.

На работников кадровой службы ложится основная задача по осуществлению этих преобразований в кадровом менеджменте.

Кадровая служба (отдел кадров, центр управления персоналом) - это самостоятельное подразделение организации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам управления фирмы и занимается системным управлением трудовыми ресурсами .

Как правило, новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных кадровых служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачами новых служб являются реализация кадровой политики и координация деятельности но управлению персоналом организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих компетенций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем и принципов стимулирования трудовой деятельности, управлению продвижением в профессиональном плане, предотвращению конфликтов (а не решением), изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные структуры но реализации этих функций .

В целом ряде организаций формируются подразделения по управлению кадрами, объединяющие под руководством заместителя директора по персоналу все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Для результативного управления кадровой политикой в различных отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отслеживающая в каждый конкретный момент деятельности отрасли действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от аптеки до министерства. Предоставляемая ею актуальная информация позволяет периодически оценивать направления изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные планы и комплексные прогнозы потребности в кадровых ресурсах и на этой основе формировать кадровую политику, соотносящуюся с планами развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции набора, расстановки, продвижения и обучения кадров, занятых в управлении, все в большей степени движется в направлении в сторону социальных процессов. Это обуславливает повышение единства и сплоченности действий персонала, осознания ответственности за порученную работу, росту результативности и эффективности управленческого труда в целом и, в конечном итоге, повышению эффективности всей системы управления.

Действенность планирования, регулирования и управления социальными процессами всегда рассматривалась руководством страны в плане осуществления в полном объеме единства прав и обязанностей трудящихся, их подлинной свободы и гражданской ответственности, гармоничного сочетания интересов общества, коллектива и личности. Однако нельзя не отметить, что на разных этапах в зависимости от тех задач, решение которых считалось первоочередным, возможности воздействия планирования и управления на социальные процессы были различными. К ним осуществлялся различный подход.

В настоящее время направление социального развития составляет одну из важнейших частей государственного плана, которая включена в официальную государственную плановую отчетность по реализации планов развития технического и экономического направления. Это означает, что социальные проблемы, наряду с техническими и экономическими приобретают очень важное, можно сказать, решающее значение. Иными словами, кадровая политика реализуется в планировании социального развития на всех уровнях управления - от кадрового состава аптеки до кадрового состава министерства. Такое соотношение кадровой политики и социального развития определяет соответствующее ей место в планах социального развития, выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального развития страны.

1.2 Состав и функции системы управления персоналом

Как известно, система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое.

Состав системы управления персоналом может быть представлен следующими подсистемами, каждая из которых выполняет определенные функции, обеспечивая решение перечисленных в п. 1.1 задач.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В настоящее время число работников сферы управления достигает 30% состава организации. Поэтому одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала сегодня, является формирование оптимального управленческого аппарата, определение текущей и перспективной потребности в менеджерах .

Другой новой важной их функцией является контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы по персоналу.

Еще одной современной функцией служб персонала является осуществление кадрового маркетинга. Его основной задачей является обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Кадровый маркетинг представляет собой совокупность мероприятий, направленных на изучение внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментирование (выделение различных категорий персонала) и реализацию в отношении них специальных кадровых подходов; анализ ожиданий сотрудников в отношении служебных перемещений, распространение в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить квалификацию.

Содержание работы системы управления персоналом заключается в следующем:

1) обеспечение фирмы рабочей силой;

2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация;

3) стимулирование труда работников и совершенствование техники безопасности их труда;

4) реализация социальных программ.

Главной особенностью труда управленческого персонала кадровой службы является его информационно-аналитический характер. Коммуникации кадровой службы делятся на внешние и внутренние, причем они могут быть формальными и неформальными. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информации. Внутри фирмы коммуникации могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занимается обработкой кадровой информации, которая необходима при принятии управленческих решений на фирме .

Внутри фирмы в кадровом менеджменте используются следующие виды документов и сообщений:

результаты тестирования и вводной беседы при найме на работу;

результаты аттестаций работников;

программы внутрифирменной ориентации (информация о вакансиях);

показатели производительности труда;

информация об участии в прибыли, о вознаграждениях, дополнительных выплатах;

информация о травматизме, профессиональных болезнях, несчастных случаях;

жалобы, заявления работников;

информация о нарушениях трудовой дисциплины;

информация о социальных программах.

Для выполнения своей основной задачи аптека, обслуживающая население, должна располагать определенным составом и количеством сотрудников, выполняющих определенные функции и составляющих в совокупности ее персонал (или штаты).

Персонал аптеки, обслуживающей население, подразделяется на:

1. Административно-управленческий.

2. Фармацевтический.

3. Вспомогательный.

4. Хозяйственно-обслуживающий.

Административно-управленческий персонал организует деятельность аптеки и ее структурных подразделений по фармацевтическому обслуживанию населения и управляет их работой.

Административно-управленческий аппарат включает:

заведующего аптекой (директора аптеки);

заместителей заведующего аптекой (директора);

заведующих отделами;

заместителей заведующих отделами.

Помимо этих специалистов с фармацевтическим образованием к административно-управленческому персоналу относятся также:

главный бухгалтер;

бухгалтеры;

экономист;

кассиры.

Управление аптекой осуществляет заведующий (директор), который принимается на работу и назначается на должность учредителем на контрактной основе. Эта должность замещается лицом с высшим фармацевтическим образованием (т.е. провизором), имеющим стаж работы по специальности в аптечной организации не менее 5 лет.

2. Управление персоналом аптеки сети ЗАО "Фармадом"

2.1 Характеристика аптеки сети ЗАО "Фармадом"

Систему управления персоналом современной организации рассмотрим на примере ЗАО "Фармадом"

ЗАО "Фармадом" является самостоятельным хозяйствующим субъектом, с образованием юридического лица, самостоятельно выступает в гражданском обороте от своего имени, и под свою ответственность, имеет отдельный бухгалтерский баланс. Главной задачей Общества является удовлетворение потребностей клиентов в своей продукции. "Фармадом" специализируется на реализации фармакологических товаров.

"Фармадом" - региональная розничная аптечная сеть, основанная в 2003 году. Включает в себя 32 аптеки и аптечный магазин, расположенные в Санкт-Петербурге и в Ленинградской, Новгородской, Вологодской и Псковской областях. Центральный офис компании находится Санкт-Петербурге.

История розничной сети аптек "Фармадом" началась 29 мая 1992 года, в день, когда официально было зарегистрировано юридическое лицо - ЗАО "Фармадом - Спб" и на базе аптеки, расположенной по адресу Загородный проспект, 21, предприятие начало развиваться.

Сегодня компания активно занимается разработкой своего фирменного стиля, внешним оформлением аптек, созданием единой системы скидок и т.д. В планах компании - расширение сети: открытие новых аптек и аптечных магазинов в Северо-Западном регионе РФ.

В данной работе будет проведено исследование сети аптек "Фармадом" г. Тюмени.

В основе построения организационной структуры управления Общества лежит производственно-территориальный принцип линейной структуры подчинения и функций управления. Структура ЗАО "Фармадом" совершенствовалась по мере освоения и развития производства строительных материалов и к настоящему времени сложилась в стабильную высокоорганизованную систему. Возглавляет сеть ЗАО "Фармадом" управляющий, который осуществляет оперативное управление текущей деятельностью, распоряжается имуществом и денежными средствами аптеки, определяет размеры и порядок использования фондов, совершает различные хозяйственные и финансовые операции, совершает любые другие действия, необходимые для выполнения производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Фармадом".

Основные технико-экономические показатели аптеки за 2013-2014 гг. представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ЗАО "Фиолент2

Наименование
1. Объем реализации, тыс. руб
2. Выручка от продажи продукции, работ, услуг тыс. руб
3. Прибыль (убыток), тыс. руб
4. Себестоимость продукции, тыс. руб
5. ФОТ всего персонала, тыс. руб
6. Средняя численность персонала, Чел.
7. Среднемесячная зарплата, Руб

Исходя из приведенных данных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что ЗАО "Фармадом" на фармацевтическом рынке выступает как финансово-устойчивое и стабильно работающее предприятие, которое стремится к максимальному увеличению своих доходов посредством освоения новых видов медицинских товаров.

Персонал аптеки - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, имеющих трудовые отношения с предприятием.

Персонал аптеки можно оценивать с качественной и количественной точки зрения.

Количественная характеристика персонала аптеки измеряется такими показателями, как списочная численность, среднесписочная численность, явочная численность.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину.

Цель управления кадрами в ЗАО "Фармадом" - подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки. Управление кадрами - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

Подход к работнику как к главному фактору реализации целей аптеки;

Отношение к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;

Анализ потребностей аптеки в человеческих ресурсах;

Анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

Формирование трудовых ресурсов аптеки.

В рыночных отношениях потребность персонала определяется величиной спроса на изготовляемую им продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников аптеки.

Люди - наиболее сложный объект управления в ЗАО "Фармадом". В отличие от вещественных условий производства, они являются "одушевленными", обладают возможностью думать, критически оценивать предъявляемые к ним требования, самостоятельно действовать, имеют свои желания и интересы.

2.2 Подходы к управлению персоналом на предприятии

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде он рассматривался лишь как один из элементов последнего наряду с машинами и оборудованием; сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации. Это связано со способностью людей к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой их деятельности.

Изменился поэтому и взгляд на персонал. Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как человеческие ресурсы, достояние компании в конкурентной борьбе, основной фактор ее успеха и источник прибыли. В связи с этим и затраты, связанные с их деятельностью, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в "человеческий капитал". Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий внутреннего предпринимательства, творчества, развитие личных способностей.

В крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении их конкурентоспособности и долгосрочного развития. Нам также предстоит пройти этот путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего неминуемо придется уходить, с тем, к чему нужно придти.

Управление персоналом в этих условиях преследует одну цель: обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и своевременно освобождаться от ненужных.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО "Фармадом" характеризуется данными, приведенными в аналитической табл.2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность трудовыми ресурсами

персонала	Численность за предыдущий год	Численность по плану	Численность по отчету	Фактически
				в процентах
				к плану (заданию)	к предыдущему году
В том числе по основной
деятельности
провизоры
служащие
руководители
специалисты
Неосновная деятельность

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 96,92%, а к прошлому - 97,70%. Численность провизоров тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 97,78 и 97,64% соответственно. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала.

Классический подход к управлению персоналом (управление кадрами) характеризуется следующими основными признаками:

отношением к людям как к "винтикам";

ориентацией на казарменные методы руководства ими;

стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов;

использованием преимущественно денежных стимулов;

индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией;

сосредоточенностью кадровых служб исключительно на "бумажной работе", фиксирующей процессы найма, внутреннего перемещения и т.п.

В непосредственное же руководство живыми людьми кадровые службы не вмешиваются.

Управление человеческими ресурсами характеризуется следующими новыми моментами в деятельности кадровых служб:

участием в выработке и реализации стратегии бизнеса и организационных изменений, политики социального партнерства;

содействием руководству в деле повседневного управлении людьми;

привлечением в сферу управления персоналом специалистов (психологов, юристов, экономистов, социологов) и уменьшением в ней роли технических исполнителей, лишь фиксирующих состояние кадров;

ориентацией на развитие персонала в тесной связи с целями организации в дополнение к тренингу и повышению квалификации;

оказанием помощи сотрудникам в решении личных проблем;

созданием необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников, развития их творчества.

В основе современной системы управления человеческими ресурсами лежат эффективные методы подбора, расстановки и продвижения кадров в соответствии с квалификацией, способностями, интересами личности, потребностями организации; справедливые формы оплаты труда и мотивации, предполагающие вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные результаты.

Это позволяет решать такие задачи, как обеспечение ЗАО "Фармадом" квалифицированными кадрами; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, роста квалификации и профессионального мастерства; поощрение творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

Управление персоналом в системе сети аптек "Фармадом" - классический подход к управлению персоналом, рассматривающий людей как "винтиков", преследующий цель сократить затраты, не связанные с производством.

Управление человеческими ресурсами - современный подход к управлению персоналом, рассматривающий людей как "человеческий капитал", главное достояние организации, ставящий во главу угла развитие личности и решение социальных проблем.

Управление кадрами в рамках аптеки имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития аптеки, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово - экономический;

социальный (кадровая политика).

2.3 Деятельность кадровой службы аптеки

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий.

Специальные подразделения ЗАО "Фармадом", занимающиеся проблемами персонала и они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала, или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США). Эти подразделения обладают широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ибо они - это "визитная карточка" организации.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной его деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы приема на работу, увольнения, перемещения, повышения квалификации, социальные проблемы.

Во многих случаях такие службы возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Менеджер по персоналу ЗАО "Фармадом" выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации, их консультанта.

Важнейшим элементом служб персонала ЗАО "Фармадом". являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет кадров; прогнозирование и планирование потребности в них; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

В состав кадровой службы ЗАО "Фармадом" входят сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы; анализ и планирование потребности в кадрах; переобучение; проверку и тестирование; ведущие картотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

Кроме чисто "технических" кадровых вопросов, службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования работников, улучшения условий труда и быта. Они участвуют также в разрешении трудовых конфликтов и споров, налаживают социальное партнерство.

Специалисты центральной службы персонала занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

В структуре управления персоналом ЗАО "Фармадом" выделяют несколько блоков:

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).

4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

5. Подразделения по разработке и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их анализ, организационное проектирование, управление процессами формирования .

В настоящее время ЗАО "Фармадом" начинает складываться собственная система управления персоналом, которая в специальной литературе рекомендуется в качестве типовой. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав включены:

1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

кадровая служба персонал управление

2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачисления, перемещения, увольнения; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.

4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными "поставщиками" работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.

7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов .

Сегодня в ЗАО "Фармадом" работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала и общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения; нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находится в ведении технического отдела и т.п.

Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб на ЗАО "Фармадом". Пока незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы "бесхозными".

Работа служб персонала ЗАО "Фармадом" имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, оценка и отбор персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Таким образом, суть кадровой работы ЗАО "Фармадом" состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. В таблице 2.3 представлена смета кадровых издержек ЗАО "Фармадом" на планируемый год:

Таблица 2.3

Кадровые издержки ЗАО "Фармадом"

Калькуляция кадровых издержек на предприятии базируется на основе учета затрат по видам и по местам возникновения.

Эти виды затрат определяются для каждого расчетного участника - так называемого места возникновения затрат. Чем меньше расчетный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня благодаря электронной обработке данных возможно разнести затраты по местам их возникновения с очень высокой точностью. Этот процесс очень важен, ибо с ним связана ответственность за затраты .

Объектом кадровой работы ЗАО "Фармадом" является персонал как таковой, а ее субъектами - работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители, общественные организации).

Стратегическое направление работы служб персонала ЗАО "Фармадом" ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Главной особенностью труда управленческого персонала кадровой службы ЗАО "Фармадом" является его информационно-аналитический характер. Коммуникации кадровой службы делятся на внешние и внутренние, причем они могут быть формальными и неформальными. Кадровая служба контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информации. Внутри фирмы коммуникации могут быть организационными и межличностными. Кадровая служба занимается обработкой кадровой информации, которая необходима при принятии управленческих решений на фирме.

Заключение

Управление персоналом сети аптек "Фармадом" как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию; в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были: устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход к системе управления персоналом - это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха аптеки. Трудовые ресурсы - это все работники аптеки, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты).

Важнейшим элементом служб персонала сети аптек "Фармадом" являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет кадров; прогнозирование и планирование потребности в них; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам

Список литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2014. - 496с.

2. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - 416с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - 480с.

4. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. №3. с.27-38.

5. Мескон М-, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. - 800с.

6. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось - 89, 2013. - 145 с.

7. Поляков В.А. Технология карьеры / ЭКО. - 2012. - №1. с.45-50.

8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: Инфра-М, 2014. - 234 с.

9. Сергеев И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2009. - 305 с.

10. Тутушкина М.К. Практическая психология. М.: Дидактика-Плюс, 2011. - 345 с.

11. Управление организацией /Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 669с.

12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2010. - 516с.

13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА - М, 2012. - 280 с.

14. Ховшенко Л.Е. Планирование и развитие карьеры. // Вопросы экономики. №7.2013. с.28 - 32.

15. Яковлева М.И. Организационная психология. М.: Дело, 2013. - 510 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Задачи и назначение службы управления персоналом, направления их деятельности, функциональные обязанности и технология работы. Структура кадровых служб, оценка эффективности их деятельности. Особенности мастерства менеджера по управлению персоналом.

контрольная работа , добавлен 12.01.2011


Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010


Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

дипломная работа , добавлен 06.07.2010


Функции, задачи и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии на примере на примере ОАО "МПОВТ".

курсовая работа , добавлен 11.03.2015


Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.

дипломная работа , добавлен 25.12.2010


Анализ численности и структуры персонала, его количественных и качественных характеристик. Характеристика и анализ системы управления персоналом на примере ОАО "Алтайэнерго". Анализ основных функций по управлению персоналом. Специфика кадровых служб.

отчет по практике , добавлен 21.04.2013


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.

дипломная работа , добавлен 28.03.2011


Организационная структура службы управления персоналом организации, документы, используемые в работе специалистов по управлению персоналом. Анализ профессиональной деятельности менеджера по персоналу, контроль состояния внутреннего трудового распорядка.

отчет по практике , добавлен 14.04.2010


Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.

Комплексный подход позволяет вырабатывать конкретные организационные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

Автор знакомит читателей с методикой оценки эффективности управления персоналом в аптечных организациях с использованием кадрового аудита. Комплексный подход позволяет вырабатывать конкретные организационные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

1.2.3. Порядок оплаты отпуска

1.3.1. Порядок предоставления и оплата учебного отпуска

1.3.2. Оплата пособий по временной нетрудоспособности

1.3.3. Порядок предоставления и оплата отпуска по уходу за ребенком

1.3.4. Сохранение рабочих мест за сотрудниками, находящимися в отпуске по уходу за ребенком.

1.3.5. Выплата выходного пособия при сокращении сотрудников.

1.4.1. Аттестация рабочих мест.

1.4.2. Инструктаж по охране труда.

1.4.3. Инструкции по охране труда.

1.4.4. Обучение охране труда и проверка знаний по охране труда.

3.1.1. Форма оплаты труда

3.1.2. Принципы дифференциации заработной платы

3.2.1. Принципиальные подходы увеличения заработной платы

3.2.2. Принципы расчета размера премии.

3.2.3. Льготы для сотрудников

3.3.1. Персональные надбавки к зарплате сотрудников.

3.3.2. Формы морального поощрения.

3.3.3. Формы материального поощрения

3.4.1. Необходимый оборот персонала

3.5.1. Процедура рассмотрения жалоб.

3.5.2. Процедура рассмотрения предложений.

3.6.1. Количественный учет персонала

3.6.2. Учет персональных данных

Блок 2.Приобретение человеческих ресурсов

Блок 4. Развитие персонала

2.1.1. Квалификационные требования к персоналу при приеме на работу

2.1.2. Минимальные требования к персоналу при приеме на работу

2.1.3. Должностные инструкции

2.2.1. Источники найма сотрудников.

2.2.2. Процедура отбора кандидатов.

2.2.3. Критерии отбора сотрудников

2.3.1. Проверка профессиональных знаний

2.3.2. Проверка профессиональных умений

2.4.1. Потребность в специалистах.

2.4.2. Предложение специалистов.

4.1.1. Испытательный срок и его продолжительность.

4.1.2. Процедура адаптации вновь принятого работника.

4.1.3. Руководство для персонала в отношении правил работы, поведения внутри организации.

4.2.1. Повышение квалификации.

4.2.2. Внутрифирменное обучение

4.2.3. Планирование карьеры и формирование кадрового резерва

4.3.1. Оценка работы персонала

4.3.2. Оценка и аттестация персонала

Для придания сопоставимого вида разнородным показателям все частные показатели переводятся в универсальную 5-балльную оценку с помощью специальной оценочной шкалы, в которой числовые значения шкалы сопровождаются более подробным описанием количественной и качественной характеристикой возможных состояний показателя (табл.3.).

Таблица 3

Шкала оценки частных показателей (индикаторов)

Расчет критериальных показателей производится через систему удельных коэффициентов (табл. 4.). Это связано с тем, что не все организационные мероприятия и процедуры объективно могут иметь место в любой аптечной организации и простая сумма баллов по критериальному показателю не даст достоверной оценки. Например, оценка по критериальному показателю «законодательство в отношении социальных гарантий» предусматривает оценку по 5 частным показателям (табл.2) с максимальной суммой балов 20. Но в аптеке, к примеру, может не быть сотрудников обучающихся без отрыва от производства, тогда оценка осуществляется только по четырем показателям с максимальной суммой баллов 16. Оценка через систему удельных коэффициентов позволяет учесть этот факт, т.к. осуществляется исходя из фактических данных. Для этого вначале определяется общая сумма баллов по критериальному показателю по фактическим данным, затем определяется максимально возможное количество баллов и рассчитывается удельный коэффициент как частное от деления этих показателей. По величине удельного коэффициента, в соответствии со шкалой (табл.4), выставляется оценка по критериальному показателю.

Таблица 4

Шкала оценки критериальных показателей

Сумма баллов по критериальным показателям представляет собой количественную характеристику управления персоналом по параметрам оценки.

Комплексный показатель эффективности определяется суммированием баллов по параметрам оценки и представляет собой количественную характеристику системы управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом аптечной организации производится по шкале (табл. 5.)

Таблица 5

Шкала оценки эффективности управления персоналом аптечной организации

Сумма баллов		Уровень эффективности
	Деятельность по управлению персоналом является исчерпывающей, эффективной.
	Деятельность по управлению персоналом выполняется адекватно, но не является исчерпывающей и достаточно эффективной.
	Деятельность по управлению персоналом выполняется удовлетворительно, но существуют проблемы по ключевым функциям управления персоналом.
	Существуют крупные проблемы по всем функциям управления персоналом, и необходимо уделить значительное внимание расширению и изменению деятельности по управлению персоналом.
	Деятельность по управлению персоналом выполняется неудовлетворительно	Критический

Для удобства оформления расчетов и оценки нами предлагается построение оценочных листов в виде таблицы (приложение 1). В таблицу вносятся все анализируемые показатели, проставляются их балльные оценки, рассчитываются критериальные показатели, параметры оценки и комплексный показатель оценки эффективности управления персоналом аптечной организации.

Оценочный аппарат методики кадрового аудита представляет собой совокупность оценочных шкал частных, критериальных и комплексного показателей оценки эффективности управления персоналом аптечной организации. Интерпретация результатов на всех уровнях позволяет выработать конкретные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.