Как управлять предприятием в условиях кризиса. Мероприятия по решению проблем кризис-менеджмента на предприятии. Наиболее важными считались

Введение
В данной работе рассматривается тема "Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях".
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В современных условиях можно говорить только об увеличении актуальности стратегического управления, и, соответственно, актуальности темы данной работы.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.
Задача данной курсовой работой
- раскрыть сущность стратегического управления и особенности стратегического антикризисного управления;
- рассмотреть ситуацию кризисного состояния предприятия и стратегии выхода из кризиса
- проанализировать стратегию и тактику в антикризисном управлении предприятием.
Стратегическое управление предприятием приобретает важную роль в кризисных условиях. В данных условиях предприятию необходимо будет пересмотреть многие аспекты своей деятельности. Исходя из вышесказанного, можно сказать, что тема работы актуальна для каждого предприятия. Актуальность темы заключается и в том, что стратегическое управление важно осуществлять не только на предприятиях, которые находятся на начальном этапе своего развития, но и на тех, которые уже давно работают.
Роль стратегии для последних заключается в том, что если они будут придерживаться неправильной стратегии, это приведет к потерям, если будут работать в соответствии с верной, эффективной стратегией - это принесет соответствующий результат. Кроме того, в стратегию предприятия с течением времени необходимо вносить коррективы в зависимости от того, как будет развиваться предприятие, на какие показатели оно выйдет, соответствуют ли эти показатели ожиданиям, целям, миссии компании. Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. . Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике.

1. Сущность стратегического управления и особенности стратегического антикризисного управления
1.1. Сущность стратегического управления
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организации отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой,
1.2. Роль стратегии в антикризисном управлении
Антикризисное управление нацелено на предотвращение возможных серьёзных последствий в деятельности предприятия, обеспечении его стабильности. Главное в антикризисном управлении – ускоренная реакция на изменения внешней среды на основе последовательных инноваций во всех звеньях производственной деятельности. Важное значение в антикризисном управлении имеет своевременное установление причин кризиса и соответствующая корректировка стратеги и тактики управления предприятием.
2. Разработка антикризисной стратегии
Антикризисные стратегии;- это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер. Его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в области поведения, смягчающей последствия спада.Главное внимание при разработке антикризисных стратегий уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия: очная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия и внешней среды;- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Стратегическое антикризисное планирование;- второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии опред-е целей предприятия.Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии;- третий этап антикризисного стратегического планирования.
3. Стратегия управления предприятием в кризисных условиях
3.1. Стратегия управления
Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.
В обоих случаях наиболее подходящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности организации и направления ее видоизменения.
Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.
Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями организационной культуры кризисного предприятия.
Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (табл. 1).

Таблица 1
Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям

В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.
Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением новых ролей как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.
В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.
В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.
С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.
Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 2.

Таблица 2
Соотношение ценностного и нормативного в организационной культуре предприятия

Характеристика системы ценностей		Характеристика нормативной системы
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	много норм для различных групп
Сильная, сильный	Политический конфликт	Политический конфликт	Сильная адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Предприятие на грани распада	Предприятие существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная рганизационная культура	Конфликт вакуума власти

3.2. Кадровая политика

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития предприятия. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка труда.
В кадровой политике предприятия должны быть реализованы следующие этапы:
– разработка принципов, определение приоритетов и целей;
– планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;
– создание и поддержание системы движения кадровой информации;
– создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
– реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;
– анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.
Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики. При пассивном типе у руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается. Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно. При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах. При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения. К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.
3.3. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей
Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы:
– агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;
– профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем);
– интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).
В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода по повышению конкурентоспособности:
– ликвидация имеющихся недостатков в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации;
– поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный образ у потребителей.
Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.
Неэффективная реорганизация может привести к следующим негативным результатам (табл. 5).

Таблица 5
Последствия неэффективной кадровой политики на кризисном предприятии

Мероприятия	Результат
Выполнение программ добровольного увольнения персонала, в том числе уход на пенсию по возрасту	Риск потери квалифицированных кадров, из-за чего у предприятия могут быть значительные трудности
Сокращение или временное освобождение от работы некоторой доли работников во всех структурных подразделениях	Неравномерное распределение рабочей силы в структурных подразделениях предприятия
Сокращение программ финансирования обучения и повышения квалификации работников предприятия	Неподготовленность работников к работе на новых рабочих местах в условиях ограниченности ресурсов
Чрезмерно резкое и значительное сокращение персонала	Нарушение ритмичного технологического процесса, необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников, что может создать конфликтные ситуации
Расстановка на место уволенных оставшихся работников	Кратковременный успех до тех пор, пока у оставшихся работников будет побудительный стимул к труду
Введение жесткой регламентации труда и строгой отчетности взамен широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от руководителя и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному труду
Поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение в коллективе морально-психологического климата и отношения к труду
Внедрение системы стимулирования, которая не учитывает перспективы роста карьеры работников на предприятии	Негативное отношение к предприятию отдельных групп работников, порождение стремления к сиюминутному успеху

К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия.
– сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием;
– сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры;
– периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации;
– выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
– реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;
– заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса;
– децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне;
– создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях;
– отслеживание и сохранение кадрового потенциала.
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
– важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
– недоступность для конкурентов из-за трудности их заимствования;
– сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях;
– соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно- управленческого и кадрового потенциалов;
– принадлежность организационной системе предприятия в целом, а не отдельным работникам;
– долговременная основа для принятия стратегических решений;
– поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода;
– обеспечивают доминирующее положение на рынке.
Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности:
– отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи;
– трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это;
– преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет сроки выхода предприятия из кризиса;
– игнорирование силовых указаний по внедрению изменений;
и т.д.................

Мировой финансовый кризис, рецессия глобальной экономики, падение цен на основные российские экспортные товары создали для госбюджета и многих отечественных предприятий серьезные трудности с финансированием не только развития, но и текущей деятельности, из-за сокращения объемов бизнеса и количества персонала. Кризис заставляет думать о переменах, а применение современных методов управления проектами - лучший и проверенный практикой способ быстрого, прозрачного и экономически эффективного осуществления изменений. Главное в переменах - это твердое намерение их осуществить, понимание и решимость использовать подходы, предлагаемые современным управлением проектами. Этой актуальной теме в начале 2009 г. был посвящен ряд мероприятий специальных групп по интересам СОВНЕТ, по материалам которых была подготовлена настоящая статья.

Кризис одновременно является источником ущерба и возможностью обновления. Он выполняет такие важные социально-экономические функции, как выявление скрытых конфликтов и диспропорций, определение наиболее сильных собственников, восстановление адекватности социально-экономических условий,обновление элит и т.д. . С точки зрения практики проектного менеджмента (ПМ) кризис - это дефицит любого ресурса, не позволяющий продолжить и завершить проект (этап, работу проекта) на приемлемых условиях. Если все условия соблюдены, а проект все равно «не идет», значит, существует дефицит управленческого ресурса.

Итоги 2008 г. и первого квартала 2009 г. не внушают оптимизма. Однако кризис начался гораздо раньше, о его предвестниках говорили так часто, что на это просто перестали обращать внимания. «Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом - он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины: макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ключевую роль в развитии текущего кризиса сыграла асимметрия информа-ции1. Структура производных финансовых инструментов стала столь сложной и непрозрачной, что оценить реальную стоимость портфелей финансовых компаний оказалось практически невозможным... Кредитный рынок. впал в паралич. Развитие ситуации в финансовой сфере серьезно повлияло и на реальный сектор экономики» .

Кроме расстроенных американских финансов есть еще и другие глобальные проблемы. Даже упрощенная картина их основных взаимосвязей поражает своей сложностью. Решение этих проблем требует совместных, и немалых, усилий многих государств, т.к. каждая из них (ядерное оружие, парниковый эффект, кислотные дожди и др.) может в любой момент активизироваться и породить такой кризис, по сравнению с которым нынешний может показаться счастьем.

В мировой прессе горячо обсуждается вопрос о том, кто виноват в сегодняшних экономических трудностях. 76% жителей США винят в происходящем банки и финансовые компании, 58% считают главными виновникам обвала заведомо неплатежеспособных покупателей домов и т.д.

Выделим два основных аспекта сегодняшнего кризиса.

1.Общепризнанный главный его бенефициар - это перегретая американская экономика, которой нужен пристойный повод для «сдувания финансовых пузырей».

2.Официально названные его виновники на самом деле неуязвимы.

Тем временем чрезмерная зависимость многих стран мира от американской экономики делает из США основного «экспортера» внутренних проблем.

Часто российская экономика представляется жертвой мирового кризиса, но на самом деле это не так. Задолго до 2008 г. многие эксперты предупреждали о том, что ключевые показатели состояния финансовой, экономической и социальной сферы РФ не просто вызывают тревогу, но обладают четко выраженной тенденцией к усилению рассогласования всей системы и снижению ее стабильности . Усугубляющиеся финансовые трудности демонстрируют зависимость России и от состояния дел в глобальной экономике, и от нерешенных проблем управления внутри страны. После ряда международных встреч на высшем уровне стало ясно, что единое решение по борьбе с кризисом выработать крайне трудно и причиной тому являются глобальные геополитические противоречия, которые очень нелегко преодолеть.

В России на сегодняшний день самым полным и объективным открытым документом является «Экспертный доклад» , в разработке которого авторы статьи приняли участие. Анализ существующих доктринальных документов РФ показывает, что на сегодняшний день нет научно обоснованной стратегии, методологии ее разработки и соответствующего инструментария проектного менеджмента для эффективного решения проблемы выхода отечественных предприятий из кризиса и перехода на инновационный путь развития .

2.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

«Кризисы - неотъемлемая часть живых систем. Это теоретически понятное рассуждение воспринимается болезненно, когда мы сталкиваемся с кризисом на практике. Особенно когда кризис выходит за рамки той системы, которой мы способны управлять лично» . Для успешного преодоления кризиса помимо прочего необходимо поддержание определенного уровня разнообразия в системе. Изменение условий деятельности в трудные времена и после требует от любого хозяйствующего субъекта новых настроек, проектов, а порой и направлений деятельности (видов бизнеса). Если система не обладает запасом разнообразия или готовности к изменениям, она может не выдержать кризиса. В этом плане очень своевременна разработка таких альтернативных проектов, как «Проект Россия». Системный подход широко применяется в проектном менеджменте, значит, необходимо воспользоваться им для анализа сложившейся финансово-экономической ситуации и путей выхода из нее.

Интересна статистика употребления слова «кризис» в классических документах по ПМ. В работе PMI PMBOK® Guide оно не упоминается ни разу - только проблемы и конфликты применительно к активам организационного процесса и управлению командой проекта . В документе

IPMAICB 3.0 это слово встречается очень часто, но оно употребляется в узком смысле. Есть специальный элемент компетентности «Конфликты и кризисы», однако он «охватывает пути преодоления конфликтов и кризисов, которые могут возникнуть между индивидуумами и сторонами, участвующими в проекте или программе». О внешнем системном кризисе речь не идет . Такое положение удивительно, если учитывать, что существует очень большой раздел общего менеджмента, посвященный кризисному управлению и обладающий существенными особенностями.

Нас убеждали, что «в США и Западной Европе кризис-менеджмент активно внедряется в банковскую деятельность как важный и необходимый элемент успешного функционирования финансовых учреждений. Более того, кризис-менеджмент стал атрибутивной частью всего спектра деловой, финансовой и организационной инфраструктуры рыночных отношений. Компании, осуществляющие управление рисками на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании. Кризис-менеджмент - это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии.

В отличие от риск-менеджмента, кризис-менеджмент - совершенно самостоятельная сфера деятельности, цель которой - снижение последствий кризиса, а не исключение его причин» . В стабильные годы это успешно работало, но 2008 г. вновь показал, что оптимизация отдельных, т.е. американских, элементов мировой финансово-экономической системы не означает ее оптимизации в целом.

Для лучшего понимания механизма действия различных кризисных сил могут быть использованы научные результаты теории катастроф. Эта теория изучает общие закономерности, принципы и подходы к различным катастрофическим ситуациям и является одной из частей более общей теории сложных систем. Мировой системный кризис сегодня стал главной темой, поэтому соответствующие требования к компетентности, модели, процессы надо как можно быстрее встраивать в системы ПМ. Авторы данной статьи приступили к этому уже осенью 2008 г., используя в качестве основы своей работы Евразийский стандарт управления проектами (ЕСУП) как логическое развитие идей ICB (IPMA), НТК (СОВНЕТ), комплекса стандартов PMI, прошлых и современных разработки ПМ России, СНГ и ведущих азиатских стран. В раздел «Особенности управления проектами в условиях кризиса» новой редакции НТК СОВНЕТ включен ряд положений, также предложенных авторами.

Распространено мнение, что китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, обозначающими слова «опасность» и «возможность», т.е. для них в любой трудной ситуации кроме проблем есть и потенциал. Не все согласны с этим толкованием, но сегодняшнее положение дел показывают, что и в трудных условиях китайская школа управления государством, экономикой и проектами использует имеющиеся возможности эффективно и для КНР открыты все перспективы

выхода из кризиса в числе первых. «Сегодня китайская экономика стала третьей по величине в мире, обойдя германскую... В то же время многие специалисты предпочитают для сравнения экономик разных стран считать ВВП по паритету покупательной способности, при котором учитывается разница в ценах. По данному показателю Китай уже несколько лет идет на втором месте со значительным отрывом от занимающей третью позицию Японии» .

Кризис в России имеет свои особенности, поэтому бездумное копирование чужих мер недопустимо. Мировой системный кризис глобален, но большая часть антикризисных мероприятий, к сожалению, не преследует цели защиты, благоденствия и процветания одновременно для всех. О вреде слепого копирования говорят и специалисты МВФ. «Развивающимся экономикам досталось больнее, чем развитым. Виной тому и резкий отток капитала, и сокращение спроса на продукцию экспорта со стороны развитых рынков, и падение цен на сырье... Им не поздоровится еще сильнее, если они станут копировать антикризисную политику развитых стран. Бороться с кризисом развивающиеся страны должны своим собственным путем, уверены эксперты фонда. Российская антикризисная политика в общем похожа на то, что рекомендует МВФ. Но вот результаты почему-то далеко не блестящи: в I квартале 2009 г. ВВП рухнул на 9%, промышленное производство - на 14,3%, а обрабатывающая промышленность обвалилась на 20,8%. Безработица выросла на 34,4%. Это плохой рецепт, неправильное применение лекарства или просто выздоровление еще впереди?» .

Единой антикризисной стратегии, в равной степени выгодной для всех стран, не существует вообще, так же как не существует универсальных моделей антикризисного управления проектами. Именно поэтому на основе ЕСУП был разработан Евразийский стандарт антикризисного управления проектами как решение, интегрирующее мировой опыт и национальные интересы России и других стран Евразии . Такой подход не отрицает другие модели и стандарты, но четко различает их рыночные сегменты применения и тяготеет к идеологии IPMA как изначально мультикультурной .

В нашей практике мы применяем следующую систему определений.

1.Позиционирование кризиса (рис. 2).

■Кризис во внешней среде проекта:

Системный кризис во внешней среде проекта;

Локальный кризис во внешней среде проекта.

■Кризис во внутренней среде проекта:

Системный кризис во внутренней среде проекта;

Локальный кризис во внутренней среде проекта:

а)кризис в предметной области проекта;

б)кризис в управлении проектом;

в)кризис в других функциональных областях проекта.

2.Источник кризиса.

■Внешний по отношению к проекту (навязанный извне).

■Внутренний по отношению к проекту (инициированный изнутри).

Рис. 2. Позиционирование кризиса

3.Отношения «субъект - объект».

■Кризис развивается под воздействием факторов, неподконтрольных руководителю проекта.

■Руководитель проекта организует кризис и управляет им в своих интересах.

4.Характер активности, команды, менеджера.

■Наступление, т.е. активное использование кризиса для улучшения условий и возможностей решения задач проекта.

■Оборона, т.е. проведение защитных мероприятий для сохранения, насколько возможно, условий и возможностей решения задач проекта.

На основе приведенного выше системного подхода мы выделяем два направления:

1)антикризисное управление проектом (борьба с последствиями неуправляемого кризиса);

2)кризисное управление проектом (решение управленческих задач путем организации преднамеренных управляемых кризисов).

Антикризисный проектный менеджмент (АКПМ) - это синтез антикризисного управления, проектного менеджмента, управления рисками и управления затронутыми кризисом функциональными областями («вывод судна из бурных вод в спокойные»). Кризисный проектный менеджмент - это стандартный инструмент многих заинтересованных лиц и участников проекта, используемый осознанно или неосознанно для прикрытия достижения своих целей в ущерб другим («сделать воду мутной», «ловить рыбу в мутной воде»).

Для любой области применения этих подходов существенно то, что системного кризиса нельзя избежать и к нему нельзя подготовиться.

В это нелегкое время не надо бояться потерь, главной целью организации (и ее проектов) должно стать повышение собственной эффективности. Более того, системный кризис невозможно преодолеть в рамках отдельного проекта, выход из него возможен только совместными усилиями всех субъектов, которые формируют структуры нового цикла развития.

В области ПМ существует еще и кризис моделей управления. Нынешний кризис в России все больше похож на катастрофу, он охватил реальный сектор экономики и стал серьезной проблемой для руководителей компаний и проектов. Есть ли у них возможности противостоять сложившейся ситуации? Да, поскольку мировые модели ПМ обобщили лучший накопленный опыт. Нет, потому что разразившийся кризис беспрецедентен по масштабам, он у же существует, а модели ПМ для преодоления его будут разработаны лишь несколько лет спустя. Можно ли было ввести в эти модели технологии управления в условиях кризиса такого масштаба? Видимо, нельзя, потому что в широко распространенные западные стандарты по умолчанию заложены следующие аксиомы:

■оптимизация управления под стабильную преуспевающую экономику, изощренные бизнеспроцессы и компетенции управления;

■фокусирование на интересах проекта или корпорации;

■европоцентризм и превосходство западной культуры управления.

Если у вас есть достаточное понимание встро-енности ваших проектов в большие системы, то можно работать и далее в прежнем режиме. Если нет, то самое время определиться и внести поправки в систему управления, использовать более динамичные корпоративные модели управления проектами, которые отличают следующие особенности:

■открытый формат, фиксация не на тонких нюансах методологии, а на целеполагании;

■изначальная локализация, органичная связь с менталитетом, языком, деловой практикой;

■близость к объектам управления;

■минимальное время реакции на изменения условий;

■ориентация на региональные и национальные потребности.

Примером реализации такого подхода служит система АКПМ (рис. 3), разработанная для следующих областей применения проекта, бизнеса: ликвидация, консервация, сохранение; слияние, перепрофилирование, развитие; сокращение производства, персонала; реструктуризация финансового портфеля, портфеля проектов; внедрение новых технологий, изменение стратегии.

Цели АКПМ достигаются за счет организации защитных и регулирующих мероприятий по трем направлениям: внешняя среда, внутренняя среда, система управления. Особенностью АКПМ является оперативная реакция на изменения как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении проблем. Модель АКПМ направлена на выявление скрытого потенциала для развития предприятия и помощи руководителям предприятия на всех уровнях. АКПМ - это системное применение методов и инструментов управления различными функциональными областями проектов, портфелей и программ в целях получения заданных результатов в условиях кризиса общества, национальной экономики, отрасли, проекта.

4.ПРАКТИКУМ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Какие действия необходимо предпринять?

■Усиленный мониторинг обстановки по всем направлениям, важным для бизнеса.

■Системный анализ собранной информации по стандартной схеме или в антикризисном режиме.

■Анализ положения предприятия или проекта на рынке, уточнение стратегии.

■Сценарное планирование.

■Гармонизация проекта с внешней средой во время кризиса.

■Сохранение ясного взгляда и трезвого мышления.

Какие вам понадобятся инструменты?

■Структурированный перечень мировых проектов применяется для выявления связи проекта с окружающей средой. В этом перечне должны быть представлены проекты контрагентов компании, отрасли, в которой она работает,

национальной экономики, межгосударственных структур .

■Набор инструментов стратегического анализа.

4.2.Навести порядок во внутренней среде

Внутренняя среда компании и проекта полностью в ваших руках. Уровень нестабильности не обязательно должен соответствовать состоянию рынка.

Действия (в данном случае они по сути должны быть похожи на действия, предпринимаемые командой судна в трудной ситуации: «Команде аврал!», «Одежда по первому сроку!», «Паруса убрать, лишний груз за борт, нос по ветру!»:

■активируйте антикризисный режим системы управления, обеспечивающий усиление контроля, сокращение времени реакции, излишних рисков и расходов;

■избавьтесь от лишних проектов, работ, ресурсов;

■усильте контроль наиболее важных параметров;

■говорите команде правду - это укрепит доверие и поддержит инициативу;

■вносите изменения энергично и системно.

В качестве инструментов в данном случае можно использовать следующее.

■Структурированный перечень проектов предприятия. Он полностью в ваших руках.

Актуализируйте его, проведите анализ портфеля проектов, примите финансово обоснованные решения по составу, взаимосвязям и порядку выполнения проектов, рациональному распределению ресурсов. Вы должны решить, продолжать ли проект в прежнем виде, изменить ли его, отложить, прекратить, передать на аутсорсинг, выполнить совместно с другими предприятиями или создать новый проект. Применение АКПМ предполагает обращение к инструментам менее затратным, простым и быстрым в применении, а также изменение кадровой политики.

■Реализация основных ценностей: следование антикризисной стратегии; эффективное управление программами и портфелями; рациональное целеполагание; применение возможностей конкуренции.

■Проектирование успеха после кризиса. Чем острее конкурентная борьба, тем более мощных инструментов она требует, поэтому АКПМ - правильный выбор для энергичных действий в условиях кризиса и после него.

4.3.Настроить систему управления

Действия. Основным в данном случае должно стать формирование системы управления, причем необходимо изначально выстраивать ее с запасом прочности, поскольку бизнес в России - это постоянный кризис.

Инструменты.

■В управлении компанией и ее проектами в условиях кризиса рекомендуется использовать динамическую модель, отражающую не только текущее состояние дел, но и будущие изменения.

■Динамическая модель управления предприятием реализуется с помощью решений для управления портфелями проектов, позволяющих оперативно реагировать на изменения условий и достигать стратегических целей с минимальными затратами ресурсов.

Не ищите готовой антикризисной системы, создайте ее с учетом собственных запросов. Кризис -это шанс для развития производства, инновационных технологий, возможность укрепить позиции за счет слияния-поглощения и использования резко подешевевших активов и рабочей силы.

Мы предлагаем следующее.

■Настройтесь на долгий и трудный выход из кризиса.

■Опирайтесь только на собственные силы.

■Двигайтесь от процессных моделей к моделям компетенций.

■Разрабатывайте антикризисные модели.

■Делите проекты, снижайте затраты и риски.

■Развивайте управление портфелями.

■А самое главное: учите ПМ «настоящим образом»!

5.УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Сегодня обязательно нужно учитывать особенности кризиса, а также развитие проектного менеджмента, появление новых методологий и изменение масштабов их применения. Кризис подразумевает нестабильность, поэтому необходимо отказаться от соблазна использовать механистический подход и применять динамическую модель управления портфелями проектов предприятия (рис. 4), обеспечивающую непрерывную обратную связь и мониторинг, постоянную оценку значимости всех проектов и направлений бизнеса.

В кризисных условиях меняется значимость отдельных областей проектного менеджмента.

На практике это означает, что на первый план выходят корпоративные решения для управления портфелями проектов и программ . Именно эти решения обеспечивают анализ всей проектной деятельности в рамках предприятия в реальном времени. При этом вы способны увидеть всю ситуацию в целом, с позиций различных критериев и параметров и опыта руководителей проектов, аналитиков и экспертов. Возможность анализа различных сценариев развития событий особенно актуальна в трудных условиях. Большое значение приобретает управление рисками, и именно во время кризиса необходима гармонизация корпоративных систем для управления рисками и систем управления портфелями проектов . Для последней составляющей актуальными будут три основные задачи:

1)определение спроса и предложения ресурсов для раннего обнаружения их избыточности или недостаточности;

2)оптимизация планирования запросов и распределение ресурсов с помощью методов сценарного анализа;

3)глобальное распределение ресурсов по различным критериям, назначения в реальном масштабе времени.

Особое значение в условиях кризиса приобретает управление финансами. Корпоративная система управления портфелями (КСУП) делает финансовые потоки предприятия прозрачными для руководителей. Кризис неизбежно приводит к обесцениванию активов, поэтому задачи управления ими в соответствии со стратегическими целями тоже должны решаться в рамках КСУП. Особую актуальность в это время приобретают и инновации. К сожалению, именно сейчас многие предприятия с трудом находят возможности для инновационного развития.

С переходом РФ к либеральной рыночной модели была свернута Комплексная программа научно-технического прогресса и его социальноэкономических последствий, просуществовавшая в СССР до 1990 г., вместе с ней были потеряны и отечественные достижения в области инновационного развития. При этом была уничтожена и концепция отечественных управленческих и социальных инноваций, без которых все новые разработки постепенно уйдут в те страны, где будут востребованы. Тем не менее даже в таких условиях эффективная модель управления инновационными проектами может дать весьма позитивные результаты .

Сегодня кризисы воспринимаются как естественное свойство биологических, социальных и финансово-экономических систем. Специалисты должны уметь работать, что бы ни случилось, поэтому в трудных экономических условиях еще больше возрастает ценность профессионального управления проектами. Грамотно выполнить мероприятия, направленные против кризиса,

сформировать портфель проектов для успешного его преодоления и, что еще важнее, для подготовки инновационного развития после стабилизации положения - вот основа успеха.

ИСТОЧНИКИ

1.Китайская экономика вышла на третье место в мире. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2.Глущенко В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. - М.: ИП Глущенко В.В., 2008.

3.Государственная экономическая политика и экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике. - М.: Научный эксперт, 2008.

4.Евразийский стандарт антикризисного управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП, ИннИТ 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_090321_01.pdf.

5.Евразийский стандарт управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Евразийский стандарт управления проектами. Расширение для инновационных проектов, версия 1. http://www.rpm-consult.ru/ pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Карлинская Е.В. «Инновационные вызовы современности и российские доктринальные документы об инновациях в условиях кризиса: утопия или реальность?» http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Карлинская Е.В. Применение проектных методологий для управления инновациями в современном мире: Доклад на научной конференции ГУ-ВШЭ «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 20-21 ноября 2008 г. - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Карлинская Е.В. Стандарты, методологии и инструменты управления инновациями отечественных предприятий в условиях кризиса: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

10.Карлинская Е.В., Катанский В.Б. Управление проектами на предприятиях в условиях кризиса в России: модели, методы, области применения. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11.Кудрин А.Л. Мировой финансовый кризис его влияние на Россию // Вопросы экономики. - 2009. - №1.

13.Евразийский путь проектного менеджмента.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Палагин В.С. Проектный менеджмент в системе высоких гуманитарных технологий. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Палагин В.С. Высокие гуманитарные технологии российского проектного менеджмента: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

16.Палагин В.С. Инструментализация Конституции и доктрин России в национальном проектном менеджменте. - http://www.epmc.ru/ docs/Report%20KDR.pdf.

17.Палагин В.С. Корпоративный стандарт проектного менеджмента в 2009 году. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18.Палагин В.С. Мировые стандарты управления проектами и геополитика // Управление компанией. - 2008. - №5.

19.Палагин В.С. Стратегия развития национальных моделей проектного менеджмента для России: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

20.Палагин В.С. Территориальное развитие России и системный подход к применению мировых стандартов проектного менеджмента. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Палагин В.С., Беляев М.В. Система национальных интересов и национальное стратегическое проектирование: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

22.Палагин В.С., Карлинская Е.В. Наш ответ Манифесту. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Палагин В.С., Карлинская Е.В., Чухлебов В.В. Финансовый кризис: время управлять проектами. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24.Ковалев А. Актуальные вопросы банковского кризис-менеджмента // Финансовый директор. - 2007. - №11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26.A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide. 4th Edition. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27.С кризисом вас! // Эксперт. - 2009. - №1.

Палагин Владимир Сергеевич - к. в. н., доцент, CPM, PMP, генеральный директор Евразийского центра управления проектами (г. Москва)

Карлинская Елена Викторовна - генеральный директор ООО «ИннИТ» (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ ■ 03(19)2009

Нестеров А.К. Развитие предприятий в условиях кризиса // Энциклопедия Нестеровых

Экономический кризис – это очень болезненное состояние для экономики и субъектов хозяйственной деятельности. От кризиса и его последствий, прежде всего, страдает население страны и предприятия. Если кризис затронет предприятие, то оно теряет возможность стабильно развиваться и производить продукцию и услуги.

Понятие кризиса

Под кризисом следует понимать резкое нарушение существовавшего равновесия, разрушение экономических отношений или их плохое состояние и критическое положение большей части населения страны и промышленности.

Отличительная черта кризиса – нехватка времени на принятие решений. Такое ограничение накладывают отрицательное состояние предприятия в условиях кризиса и необходимость срочного решения любой возникшей проблемы. В противном случае кризисное положение усугубляется.

Понятно, что управление предприятием в состоянии кризиса может закончиться только или успешным преодолением кризиса, или крахом предприятия.

В микроэкономике широко используется понятие "кризис предприятия" (или "кризис на предприятии"). В общепринятом смысле оно обозначает такие процессы, которые ставят под угрозу дальнейшее существование фирмы на рынке. Этими процессами могут являться и просто небольшие помехи в производственном цикле, и отношения с контрагентами, которые могут привести в итоге к ликвидации предприятия.

По своей сути кризис является незапланированным и не желаемым процессом, который, хотя и не может длиться вечно, способен затормозить деятельность фирмы или даже привести её к банкротству. Последнее зависит от того, что именно пострадало внутри компании от кризиса. В случае причинения серьёзного вреда основному, профилирующему направлению деятельности предприятия, дальнейшая его судьба будет, скорее всего, предопределена.

Но кризис не приводит к ликвидации фирмы сразу, как только возникнет. Он может развиваться быстро или медленно, но в любом случае от начала кризиса до его логического завершения, т.е. преодоления или банкротства, проходит какой-то отрезок времени. Правда, следует различать начало кризиса и момент, когда его обнаружили на предприятии. Ведь между этими моментами вполне может пройти не один день или даже несколько недель.

Поэтому кризис обычно разделяют на несколько частей – стадий, которые характеризуют различную степень поражения фирмы, и на которых необходимо принимать различные меры по его преодолению. В общих чертах кризис можно разделить на четыре стадии. Вот их краткая характеристика:

1. Потенциальный кризис:

Если кризис выявлен на этой стадии, то это наиболее благоприятный для предприятия вариант, так как это ещё не реальный кризис, а только предполагаемый в будущем. В этом случае предприятие получает уникальный шанс на предотвращение непосредственного кризиса, за счёт принятия мер по его предотвращению. Для того чтобы определять возможность наступления кризиса заранее, нужно, по крайней мере, постоянно вести жёсткий контроль доходов и расходов и оперативно снижать побочные расходы, переставшие быть необходимыми для продолжения производственного процесса.

2. Скрытый кризис:

На этой стадии внутри фирмы кризисные процессы уже существуют или начнутся в самом ближайшем будущем. При этом они протекают медленно и не могут быть определены стандартным набором управленческих мероприятий по их обнаружению. Для выяснения природы кризиса, возможных мер для его преодоления и составления плана реализации этих мер необходимо применение специальных методик и экспертных оценок. Иными словами, на предприятиях нужно применять специальные методики раннего распознавания кризисных ситуаций.

3. Острый преодолимый кризис:

Эта стадия характеризуется уже реальным ощущением предприятием негативных последствий кризисного процесса и катастрофической нехватки времени для принятия мер по их ликвидации. С течением времени арсенал возможных мероприятий исчерпывается, как и запас самого времени. При этом постоянно повышаются требования к эффективности принимаемых мер. На этой стадии происходит мобилизация всех внутренних резервов предприятия по нарастающей спирали: сначала в ход пускаются наименее задействованные в производстве отрасли (цеха, отделы, ресурсы и т.д.), затем приходит черёд основных сил компании. В конце концов, все имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса исчерпываются. На данной стадии ещё есть возможность справиться с кризисом, т.к. внутренних резервов должно хватать на преодоление кризиса. Но из-за того, что все меры должны быть приняты в очень ограниченный отрезок времени, действие проводимых мероприятий может оказаться недостаточным, и тогда кризис не будет преодолён и вступит в свою последнюю стадию.

4. Острый непреодолимый кризис:

Если острый кризис не удалось преодолеть, то наступает его завершающая часть, которая закончиться ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают возможности предприятия, и преодолеть кризис уже не представляется возможным. Такая ситуация возникает из-за отсутствия или недостаточного количества проведённых мероприятий, отсутствия времени на то, чтобы проведённые мероприятия возымели эффект или резко усилившихся негативных кризисных воздействий.

Примерно таким образом кризис развивается на большинстве предприятий. Но существует достаточно примеров, когда стадий кризиса было больше из-за различных промежуточных стадий. Например, на многих предприятиях после завершения третьей стадии кризиса, возникала временная иллюзия его преодоления, которая могла длиться несколько месяцев, но потом происходило настолько резкое ухудшение дел, что за несколько дней предприятие становилось банкротом.

Повторится ли сценарий кризиса 1998 года?

Россия всегда отличалась от большинства стран практически по всем показателям.

Последние 16 лет стратегическая ориентация развития российской национальной экономической системы состоит в повышении уровня и качества жизни каждого гражданина, каждой семьи. Сегодня можно объективно говорить о выполнении заявленных стратегических целей: рост уровня жизни оценивается примерно 10-кратным уровнем.

Другим направлением за тот же период являлось повышение повышение конкурентоспособности производства как на внутреннем, так и на мировом рынках. Данный вопрос продолжает оставаться приоритетной задачей, так как есть еще куда стремиться.

Если сравнить современную ситуацию с кризисом 1998 года, то необходимо отметить два аспекта, характерных для кризиса 1998 года, которые отсутствуют сегодня.

1. Дефицитный бюджет и рост задолженности государства. Свою роль сыграла и большая зависимость от вложений в высокодоходные государственные долговые обязательства, иными словами спекуляция денежными средствами.

2. Кризис неплатежей. Отсутствие денежных средств на предприятиях привело к появлению больших задолженностей по налогам, а это – к неудаче попыток стабилизации финансового положения предпринимаемых правительством. Но гораздо большее значение имела утечка капитала за границу. Ведь если деньги в больших количествах постоянно уходят из страны, то откуда же им взяться у предприятий. Поэтому государство должно жёстко противодействовать оттоку капитала, привлекать правоохранительные органы, чтобы наша экономика могла стабильно развиваться. Здесь важно решительное укрепление финансового, валютного, налогового и таможенного контроля.

3. Использование бартера при расчётах по обязательствам. Это было вызвано сокращением рынка денежных средств платежа в 1993–1997 гг. из-за отвлечения денег от производства на рынок ГКО–ОФЗ. Естественно, что нехватка ликвидных средств для платежа возмещалась использованием менее ликвидных. При этом существовавшие хозяйственные связи, возникшие ещё в советский период, сделали возможным существование бартера в течение такого долгого промежутка времени и обеспечили устойчивость его применения. Нигде в мире бартер не применялся в таком объёме, как в России. При бартерной сделке стоимость обмениваемых товаров значительно превышает их реальную стоимость. Если стоимость какого-либо товара очень высока, то предприятию выгоднее приобрести его путём обмена, завысив при этом цену своего товара так, чтобы добиться желаемого соотношения цены.

4. Структурный кризис. За весь период реформ 90-х Россия претерпела огромный промышленный спад. В 1993–1994 гг. спад был очень сильным и замедлился только в 1995 г., в 1996–1997 гг. падение уровня производства происходило достаточно медленными темпами, но в 1998 г. из-за финансового кризиса спад резко усилился. Но это происходило неодинаково в разных отраслях. Основным направлением спада было сокращение производства продукции высокой степени переработки. В то же время был явный рост промышленности низкой степени переработки, в основном, добывающей промышленности, ориентированной на экспорт. При этом разница между ценами на мировом рынке и внутренними ценами была очень большой, и на этом было сколочено не одно состояние.

5. Кризис в аграрном секторе. Аграрный сектор, получив независимость, не смог конкурировать на рынке из-за устаревшей техники. Но отказ государства от финансирования сельского хозяйства сыграл ещё большую роль: если бы финансирование продолжалось, хотя бы некоторое время, то колхозы и совхозы, получив право самостоятельно выходить на рынок, могли бы закупить новое оборудование и повысить качество производимой продукции.

Среди причин структурного сдвига экономики можно выделить, на мой взгляд, следующие:

1. Снижение оборонных заказов государства примерно на 70%, при полном отсутствии отлаженных конверсионных программ для различных предприятий ВПК, что вызвало около четверти всего снижения производства. Фактически это можно представить так: государство сказало "производите продукцию для народного потребления, а как вы это сможете сделать, нас не волнует". Производить качественные товары народного потребления на оборудовании для производства оружия нельзя.

2. Сокращение инвестиционной программы дало около 15% всего снижения производства. Капитальные вложения в экономику в 1992–1993гг. снизились на 60%.

3. Из-за распада СССР произошло резкое сокращение поставок продукции в бывшие социалистические страны и бывшие республики Советского Союза. Это произошло отчасти из-за того, что эти страны очень сильно захотели чувствовать себя независимыми от "большого брата".

4. Из-за некоторого падения уровня жизни снизилась платёжеспособность населения, и возникла сложность со сбытом готовой продукции.

5. Экономико-административные причины, возникшие из-за крушения командно-административной системы: разрыв хозяйственных связей, неправильное поведение предприятий и их руководства в новых рыночных условиях, отсутствие нового совершенного законодательства и т.п.

Макроэкономический кризис, разразившийся в России, оказал серьезное влияние на население на хозяйствующие субъекты.

Сравнивая предыдущий кризис с современной ситуацией, очевидно, что к сегодняшнему кризису Россия подошла намного более подготовленной и устойчивой: отсутствует большая задолженность государства, средства у предприятий имеются, а бартер не используется, в плане структуры экономики произошли существенные изменения («В 2014 году доля несырьевого экспорта (вместе с экспортом услуг) составила более половины всего экспорта – 51,5%» .), сельскохозяйственные предприятия продемонстрировали впечатляющий рост, импорт продовольствия не требуется. Соответственно, сегодняшний кризис далеко не сопоставим по масштабам с кризисом 1998 года. Следовательно, повторения сценария 1998 года не представляется объективно обоснованным.

Специфика развития предприятий в условиях кризиса.

Ситуация, которая сложилась в экономике России, – очень сложная и противоречивая. Но это всего лишь закономерный процесс, который характерен для капиталистической экономической системы. Кризисы повторяются регулярно - за ними каждый раз следует оживление экономики и экономический рост. Это закон.

В целом, оценка ретроспективы показывает, что свернув в 1917 году с "проторенной дороги" капиталистического развития, России вновь приходится на неё возвращаться. В метафорическом смысле эта дорога уже порядком заросла и превратилась в небольшую и узкую тропку, которую теперь придётся вновь расчищать. Не факт, что она приведет нас к тому хищному капитализму, который сформировался сегодня в западных странах. Возможна и смена вектора развития, и изменение целевых ориентаций, и переход к другой экономической системе. В общем, как нельзя кстати древняя китайская мудрость: "не дай Бог жить в эпоху перемен".

К середине второго десятилетия XXI века в развитии российской экономики был достигнут определённый успех. Самым важным считается то, что модернизация национальной экономической системы проходит достаточно быстро. Российская экономическая система приобрела два фундаментальных признака, которые выгодно ее отличают.

Во-первых, сформировалась в достаточной мере рыночная инфраструктура, государственные структуры эффективно занимаются ее регулированием, а экономические субъекты более эффективно используют возможности для производства востребованных товаров, работ и услуг. Во-вторых, были сформированы рычаги государственного макроэкономического регулирования, которые дают возможность государству регулировать деятельность отдельных экономических субъектов и отраслей.

Так же очень важно и то, что сейчас в нашей стране возникли все основные рыночные экономические институты. Нельзя назвать такого института, который не существовал бы в России. Хотя говорить об окончательном их развитии ещё рановато.

В.В. Путин, придя к власти, сразу начал решительную деятельность: он укрепил государственную власть, надавил на губернаторов и олигархов, провел модернизацию жизненно важных отраслей экономики. Всё это не может не возыметь положительного эффекта. У России появилась реальная возможность преодолеть любой кризис, внешние проблемы и начать динамичное развитие.

Рыночный механизм является наиболее эффективным методом координации деятельности предприятий. Он помогает "разобраться" в сложных хозяйственных связях, получить достоверную информацию о большом многообразии потребностей, товаров и услуг. Без согласования спроса и предложения деятельность предприятия существенно усложняется. Рынок заставляет постоянно держать ответ за принятые решения, за их необходимость и качество. Если рыночные цены складываются под воздействием спроса и предложения, то производители получают наиболее полную информацию о том, что производить и в каком количестве. Рынок вводит элементы конкурса в распределении ресурсов и в вопросах инвестиционной политике как внутри одного предприятия, так и внутри всей страны.

Но рынок имеет и негативные стороны. Так как он является непрогнозируемой системой, то он не может обеспечить решение долгосрочных социальных и других задач, порождает алчность в предпринимателях, стремление к постоянному обогащению, нередко в ущерб потребителям. Предприниматели часто начинают с целью увеличения прибыли манипулировать ценами, а не улучшают качество товаров или снижают издержки. Подделка товаров, их качества, искусственный дефицит и т.п. – это тоже характерные черты рынка. И неграмотный потребитель может не отличить подделку от настоящего товара. К тому же неправильная координация рыночных отношений может привести к перепроизводству, частым банкротствам, возникающим по ряду причин таких, как непредвиденные изменения потребительского спроса, резкое изменение платёжеспособности контрагентов и т.п. По сути, рынок порождает неуправляемые процессы внутри экономики, усиливая негативные последствия больших и малых кризисов.

После кризиса августа 1998 года Россия достаточно быстро преодолела его последствия. В 1999 году уже начался экономический рост, продолжившийся и в последующие годы. К 2015 году значительно выросла конкурентоспособность российских предприятий, улучшилось их финансовое состояние, значительно возрос спрос на продукцию отечественного производства, что обусловливает дальнейший рост импортозамещения.

Сложившаяся в России ситуация имеет важные последствия для экономической политики.

Во-первых, экономика нашей страны адекватно реагирует на макроэкономическое регулирование, поэтому его можно использовать для регулирования многих экономических проблем. При рыночной экономике макроэкономическая несбалансированность недопустима, а кризис в очередной раз доказал, что мы являемся частью мировой экономической системы, т.е. несоответствия на макроуровне могут обернуться новым тяжёлым кризисом.

Во-вторых, главная задача государства – освободить экономику от сковывающих её административных пут. Сегодня значительно упрощены процедуры, связанные с открытием нового предприятия или регистрации индивидуального предпринимателя.

В-третьих, государство должно развивать социально-экономические институты, используя рычаги регулирования.

В-четвёртых, возникает требование поддержания баланса между поддержкой отечественных производителей и привлечением капитала вообще, в том числе и иностранного. Иными словами, необходимо создание максимально благоприятной среды отечественного и иностранного бизнеса. В современном мире капитал стал очень мобильным, и странам приходится "соревноваться" за него.

В мировой экономике сложилась сейчас ситуация, когда все копируют у всех, начиная с иностранцев, заканчивая своими конкурентами. Но это создаёт не ассортимент товаров, а огромную безликую массу. Поэтому для того чтобы отечественный потребитель стал больше покупать продукцию отечественного производства, предприятиям нужно создавать собственные проектные и дизайнерские идеи.

Но, несмотря на хорошую динамику, на многих предприятиях возникают кризисы, которые сильно вредят им и зачатую приводят их банкротству. Кризис предприятия или кризис на предприятии – очень распространённое явление в рыночной экономике. С одной стороны они отсеивают из реального сектора неэффективные предприятия, но с другой – они оставляют множество людей без рабочих мест.

Управление предприятием в условиях кризиса.

Существует несколько точек зрения на то, как управлять предприятием в условиях кризиса. Некоторые считают, что принимать антикризисные меры следует только тогда, когда угроза банкротства становится уже реальной, т.е. на последних стадиях кризиса. При этом они исключают диагностику его на ранних стадиях, и всё внимание уделяют "лечению" кризиса. В принципе, такой подход имеет право на существование. Ведь на очень небольших предприятиях его очень легко претворить в жизнь. Здесь важно только не упустить момент, пригодный для проведения мер по спасению предприятия. В качестве простого примера таких мер может служить временное сворачивание всех дел предприятия, если речь идёт о каких-то внешних причинах возникновения кризиса, не зависящих от руководства.

Но в большинстве случаев такой подход считается неприемлемым. Так, например, в своей книге профессор Уткин Е.А. писал: "Подобный подход – это всё равно, что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" .

Но введение на предприятии постоянного антикризисного управление – во многом результат плохого "эффективного управления". Но существует ряд причин, которые напрямую не зависят от руководства. Вот именно на них следует обращать большое внимание и предотвращать развитие кризиса на самых ранних стадиях, если он всё-таки коснулся предприятия. Если "кризис" перевести с греческого как "болезнь", то самым действенным методом по охране "здоровья" предприятия будет применение на нём специальных методик по прогнозированию кризиса задолго до его непосредственной угрозы.

Основные принципы управления предприятием в условиях кризиса заключаются в следующем.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Исходя из того, что кризис на предприятии – это угроза самому его существованию, то ранняя диагностика становиться приоритетной задачей. Чем быстрее кризис или возможность его возникновения будет обнаружена, тем быстрее можно будет принимать меры по его предотвращению.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое такое явление постоянно разрастается как раковая опухоль с момента своего возникновения, затрагивая всё большую часть предприятия, поэтому на ранних стадиях его развития фирма будет располагать большими возможностями по его уничтожению.

Адекватность реагирования на степень угрозы финансовому равновесию. Практически всегда при нейтрализации кризисных процессов предприятие вкладывает в это свои финансовые средства. При этом количество вложенных средств или затрат должно соответствовать уровню угрозы. В противном случае нейтрализовать процесс не удастся, если были приняты недостаточные меры, или предприятие понесёт чрезмерные убытки, если было вложено больше средств, чем нужно.

Полная реализация внутренних возможностей предприятия для выхода из кризиса. Иными словами, в борьбе с кризисом нужно полагаться только на собственные силы, других союзников нет.

Факторы, влияющие на кризис предприятия.

Кризис на предприятии происходит из-за несоответствия его параметров различным факторам окружающей среды. Эти факторы можно разделить на две большие группы: внешние, т.е. не зависящие от деятельности предприятия, и внутренние, имеющие прямую зависимость от его деятельности.

Внешние факторы можно разделить на следующие категории:

1. социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня доходов населения;

Рост безработицы.

2. прочие внешние факторы

Политическая нестабильность;

Стихийные бедствия;

Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. управленческие:

Высокий уровень коммерческого риска;

Недостаточное знание конъюнктуры рынка;

Неэффективный финансовый менеджмент

Плохое управление издержками производства;

Отсутствие гибкости в управлении;

Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. производственные:

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

3. рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут послужить причиной кризиса на предприятии, но основное влияние часто оказывают управленческие. Именно неэффективность управления следует отнести к причине неэффективной деятельности предприятий в условиях рынка. Это обусловлено тем, что у многих предприятий отсутствует стратегия развития и оно ориентировано на краткосрочные цели, а также низкой квалификацией менеджеров. Свою роль играет и низкая ответственность руководителей перед собственниками за принятые решения и за их результаты. Управляющий предприятия должен быть образован в финансовой области, иметь организационные способности и подчиняться действию правовых норм, которые возлагают на него ответственность за деятельность предприятия.

Основные направления работы предприятия в условиях кризиса.

В условиях кризиса политика предприятия должна включать в себя следующие основные направления: финансовый анализ, анализ производства, подбор кадров. После всесторонне проведённого анализа составляется план дальнейшего развития предприятия, в котором раскрываются пути решения всех выявленных проблем.

Финансовое состояние характеризуется несколькими показателями, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятием. Так как любые операции с материальными ценностями и трудовыми ресурсами всегда сопровождаются расходованием денежных средств, то анализ финансового состояния предприятия выявляет все стороны его деятельности и является самой важной характеристикой его деятельности, определяя также его конкурентоспособность.

Финансовый анализ включает в себя следующее:

Структура активов и пассивов;

Анализ имущественного положения;

Экспресс-анализ финансового состояния;

Ликвидность активов;

Финансовая устойчивость;

Анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

Рентабельность капитала и продаж;

Эффект финансового рычага;

Эффект производственного рычага.

При анализе по этим разделам сравниваются экономические и финансовые показатели за несколько кварталов или лет, т.е. исследуется их изменение с течением времени, вычисляются темпы роста показателей за последний период.

Помимо финансового анализа исследуется и весь производственный цикл. При этом, анализируя производство продукции, нужно ещё исследовать и состояние оборудования, его производителя технологию, износ, качество обслуживания, потенциальные возможности усовершенствования. Затем необходимо анализировать вопросы, связанные только с использованием оборудования. Это и виды сырья, используемого на предприятии, и состояние складов, недвижимости, учёта и отчётности, организации управления и т.д.

Одним из важнейших вопросов сегодня является кадровый. Часто бывает так, что почти весь кадровый состав не обладает нужной квалификацией, необходимой на современном этапе. Сюда также можно отнести работу по изучению контрагентов, цен на сырьё и оборудование, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Также важным вопросом является исследование вопросов по снабжению предприятия энергией.

После того как будет проведён такой детальный анализ деятельности предприятия, необходимо составление плана или программы по выводу предприятия из кризиса. Но чтобы облегчить себе работу над этим анализом во время кризиса, подобный анализ деятельности предприятия необходимо проводит ежеквартально. Иными словами, постоянно вести полный анализ всей деятельности всего предприятия. Тогда в случае кризиса на руках у директора будет находиться детальное изложение всех внутренних дел фирмы. К тому же в условиях недостатка времени при кризисе не нужно будет его тратить зря.

В план обязательно должны быть включены факторы, действие которых привело к кризису, именно их необходимо будет нейтрализовать в первую очередь. Также в него включается комплекс мероприятий по дальнейшему выводу предприятия из кризиса. Именно здесь и начинается отличие управления в обычном режиме от управления в условиях кризиса. Если в нормальных условиях в долгосрочных целях лежит развитие предприятия, а в краткосрочных максимизация прибыли, то в кризисных условиях долгосрочной целью становиться восстановление финансовой стабилизации, а краткосрочной экономия денежных средств или их максимизация. Всё мероприятия по управлению фирмой в условиях кризиса должны быть нацелены "на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учёта, особенно за денежными потоками".

Денежные потоки – это собственно деньги и эквивалентные им средства, так как сейчас около двух третей всех операций осуществляется взаимозачётными операциями и бартером. В принципе, наличие денежных средств или их отсутствие является главным показателем состояния предприятия. Эквивалентные деньгам средства – это величина покрытия потребностей предприятия в денежных средствах за определённый период какими-либо неденежными видами других ресурсов предприятия.

Первым шагом к стабилизации финансового положения в условиях кризиса является восстановление платёжеспособности, затем финансовой устойчивости. И установление финансового равновесия на длительный период. При этом устранение неплатёжеспособности достигается жёсткими мерами, которые никогда не применяются в нормальных условиях. В первую очередь, это продажа активов предприятия. Сначала наименее важных, а затем напрямую относящихся к производственному циклу. Это служит для удовлетворения текущей финансовой потребности, т.е. суммы требуемых на определённый момент долгов и процентов по ним. Она покрывается денежными средствами и приемлемыми для кредиторов взаимозачётными и бартерными операциями.

Хотя неплатёжеспособность предприятия может быть устранена в течение небольшого отрезка времени, но причины, приведшие к ней, могут остаться. Поэтому необходимо восстанавливать финансовую устойчивость предприятия. Первым шагом на этом пути становится ликвидация нерентабельных производств, за исключением тех случаев, когда это приведёт к остановке всего предприятия. Правда, иногда бывает невозможно ликвидировать какое-либо производство, так как для этого нет средств, а продажа его достаточно длительная процедура. На крупном предприятии возможно также выведение отдельных производств из его состава, путём создания дочерних организаций. При этом финансирование вновь созданных предприятий прекращается, что стимулирует предпринимательскую активность последних и способствует повышению рентабельности производства и конкурентоспособности.

Также действенным методом может стать уменьшение текущей финансовой потребности. Этого можно добиться путём реструктуризации долгов предприятия. Также для этого можно использовать продажу долгов предприятию. Так как долгосрочные долговые обязательства предприятия, находящегося в условиях кризиса, теряют для него свою ценность при перспективе банкротства, то их можно продать с определённым дисконтом, чтобы получить по ним хоть что-то.

Ещё одним шагом по восстановлению финансовой устойчивости является сокращение кадрового состава. Но это необходимо проводить осторожно, так как чрезмерное сокращение персонала может привести к тому, что у оставшихся работников резко возрастёт объём обязанностей и это вызовет среди них недовольство и снижение мотивации труда, ведь зарплата их будет оставаться той же. Снижение каких-либо льгот также приведёт к падению в заинтересованности в качественном исполнении своих обязанностей. В то же время снижение заработной платы, но с условием её регулярной выплаты может заметно снизить подобные риски.

В нормальных условиях или в случае, если выявлена возможность возникновения кризиса в будущем, нужно повышать заинтересованность персонала в качественном исполнении своих обязанностей. В статье Д. Денисовой "Продавец счастья" приводится своеобразная трёх ступенчатая пирамида повышения заинтересованности сотрудников в качественном труде. "Мотивировать сотрудников – значит предоставить им возможность реализовать их жизненные ценности, работая на благо компании" . Первая ступень пирамиды – это непосредственно деньги. Большая зарплата не всегда является достаточным стимулом. Любой работник к ней быстро привыкает и перестаёт воспринимать её как достаточное вознаграждение за свою работу. Здесь полезной оказывается система премиальных вознаграждений. Но регулярно платить премии нельзя, тогда они начинают восприниматься как часть зарплаты. Премии лучше всего использовать как альтернативу штрафам, т.е. вознаграждается хороший труд, а не наказывается плохой. Например, премия за постоянный приход вовремя на работу, за определённое время работы без ошибок и т.п. Вторая ступень пирамиды – это нематериальные поощрения сотрудников за хорошую работу. В качестве примера автор статьи приводит компанию "Mirantis", в которой ввели систему под названием "Кафетерий". После окончания определённого срока, согласно специальному табелю, каждому сотруднику присваивается некоторое количество баллов, на которые он может выбрать что-то из списка предложенных льгот: оплата мобильного телефона, занятие в спортзале, страховки и т.п. Эта программа может модифицироваться для исключения определённых недостатков, возникающих на отдельном предприятии, но общая суть останется прежней. Третья ступень пирамиды: не зависящее от денег повышение заинтересованности сотрудника в качественном труде. Это может быть реализацией каких-либо его качеств, напрямую не влияющих на исполнение его обязанностей, создание благоприятной атмосферы труда на предприятии, повышение квалификации сотрудников за счёт компании также существенно улучшит качество труда.

Основная задача управления предприятием в условиях кризиса – это его реабилитация. Поэтому обеспечение финансового равновесия в длительном периоде является очень важной задачей. Здесь основным является выполнение следующих задач: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежного компонента в расчётах, увеличение оборачиваемости активов. В первую очередь необходимо уделить внимание маркетинговой программе. Иными словами, уже в условиях кризиса выяснить, как сделать продукцию более привлекательной для потребителя. Превратив производимую продукцию в более продаваемый товар, предприятие обеспечит себе более высокий доход. Как следствие этого увеличится поток денежных средств. Последним в этой цепи естественно станет увеличение скорости товарооборота. Если есть спрос, то должно быть и предложение.

Если же все мероприятия по выводу предприятия из кризиса потерпели крах, то наступает логическое завершение кризиса предприятия да самого его существования: предприятие ликвидируют.

Определение банкротства закреплено в ст. 2. Федерального закона №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)": "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей". В статье 65 Гражданского кодекса РФ сказано, что признание юридического лица судом банкротом влечёт его ликвидацию.

Выводы

Почти 25 лет назад наша страна перешла к рыночной экономике со всеми её плюсами и минусами. За прошедшее время стало ясно, что мы идём по правильному пути, но путь этот долог и тернист.

Рынок не может быть самоцелью. Обществу нужен не просто рынок, а высокоэффективная социально ориентированная экономика, восприимчивая к инновациям и научно-техническим нововведениям, способная обеспечить высокий уровень и качество жизни всех слоёв населения. Именно это и является сейчас целью всех реформ в России.

Достижение этой цели, с одной стороны, существенно осложнил августовский кризис 1998 года, не обошел стороной и мировой кризис 2008 года (есть мнение, что сегодняшний мировой кризис - это всего лишь последствия неразрешенных проблем 2008 года). Но, с другой стороны, после них многие предприятия смогли существенно улучшить свою продукцию, повысить её конкурентоспособность. Появились компании, успешно конкурирующие с иностранными фирмами. Они существуют в смутное время. Это заставляет многих заблаговременно подготавливаться к нему, чтобы снизить возможные убытки.

Работа предприятия в условиях кризиса или при наличии его угрозы гораздо сложнее, чем в обычных условиях. Она накладывает большую ответственность на руководство предприятия, требует высокой квалификации всего персонала.

Переход российской экономики от плановой к рыночной показал, что последняя предпочтительнее для потребителя. Ведь вся та продукция, которая производилась отечественными предприятиями сразу после распада СССР, не находила спроса у потребителей, которые предпочитали импортные товары. После прошествия нескольких лет наши производители стали конкурировать с зарубежными, более того, они смогли вытянуть страну из серьёзного кризиса. По сути, кризис стал тем толчком, который был нужен нашей экономике для начала развития.

История экономических кризисов отчётливо доказывает, что сам по себе рынок не решит всех проблем, вставших перед страной. Кризис подталкивает предприятия к совершенствованию управления, производства.

В этом заключается главная особенность рыночной экономики: она уничтожает всё больное внутри себя, оставляя только здоровые жизнеспособные предприятия, способные развиваться и производить то, что действительно пользуется спросом. Жизнь предприятия в условиях кризиса – это борьба за саму эту жизнь.

Литература

2. Справочник кризисного управляющего. / под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 1999.

3. Д. Денисова. "Продавец счастья" // "Эксперт", №34, 2003. с. 39.

Батьковский М.А.,
к. э. н.,
менеджер ООО «Саргон-Н»

Булава И.К.,
к. э. н.,
доцент кафедры «Финансовый менеджмент»

Мингалиев К.Н.,
к. э. н.,
заместитель заведующего кафедрой
«Финансовый менеджмент»
Финансовой академии при Правительстве РФ

Предприятие, находящееся в кризисном состоянии, сталкивается с тремя основными проблемами: дефицитом денежных средств и низкой платёжеспособностью. В результате у предприятия возникает задолженность перед бюджетом, персоналом, кредиторами, постоянно растут внешние заимствования. Основными показателями оценки платёжеспособности являются коэффициенты ликвидности; недостаточным удовлетворением интересов собственников, что проявляется в снижении рентабельности собственного капитала предприятия. О снижающейся отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствует падение значений показателей рентабельности; снижением финансовой независимости предприятия, которая проявляется в трудностях с погашением будущих обязательств предприятия из-за роста его финансовой зависимости от кредиторов.

Совокупность факторов, которые способны привести предприятие к финансовому кризису, можно разделить на две основные группы: внешние по отношению к нему (на эти факторы оно не в состоянии влиять); внутренние (они возникают в результате деятельности самого предприятия). В их основе, как правило, лежат просчёты в анализе рынка, производства, эффективности капитальных вложений, кадровой политике (рис. 1).

Для нейтрализации влияния нежелательных воздействий указанных внешних и внутренних факторов необходимо осуществлять оценку финансового состояния предприятия. Основой различных методик данной оценки является в настоящее время определение большого числа часто не связанных между собой показателей.

Различия между методиками сводятся к особенностям расчёта того или иного показателя . Без учёта основных закономерностей экономики предприятия набор разнонаправленных показателей превращается в бесполезную информацию.

В то же время анализ на основе взаимосвязей позволяет успешно проводить качественную диагностику финансового состояния предприятия и принимать обоснованные управленческие решения по финансовому оздоровлению предприятия. Например, если проблем с реализацией продукции у предприятия нет, а его финансовое положение ухудшается, то необходимо проанализировать состояние оборотных средств. Если они малы, то указанная тенденция связана с большой длительностью производственного цикла. В этом случае необходимо выявить слабые звенья данного цикла. Таким звеном может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины ухудшения финансового положения предприятия связаны, скорее всего, с его ценовой политикой. Следовательно, необходимо корректировать условия договоров на продажу создаваемой им продукции.

Высокие цены на продукцию могут быть следствием роста издержек производства. Тогда необходимо проанализировать динамику изменения затрат на производство продукции и причины роста издержек. При достаточно высокой оборачиваемости средств финансовые проблемы предприятия могут быть следствием низкой рентабельности производимых товаров (оказываемых услуг). Если объём продаж продукции предприятия уменьшается, то возникают трудности с её реализацией. В такой ситуации предприятию необходимо уточнить объёмы запасов готовой нереализованной продукции, её потребительские свойства, а также ценовую политику и систему реализации товара.

Проблемы с платёжеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью возникают у предприятия и в том случае, когда оно зарабатывает недостаточно средств либо нерационально распоряжается результатами своей деятельности. При ограниченном спросе на продукцию предприятия необходимо осваивать выпуск новых видов продукции или сокращать производственные фонды. Первый вариант позволит увеличить объёмы реализации, но при этом потребуется вложение дополнительных средств. Сокращение производственных фондов может увеличить прибыль за счёт снижения постоянных затрат.

Когда реализация продукции предприятия организована хорошо, а его прибыль невысока, то причиной этого могут быть большие затраты на сырьё и полуфабрикаты. В этом случае необходимо искать поставщиков, предлагающих приемлемые для предприятия цены. Причиной высоких затрат может быть и собственная деятельность предприятия, например высокие затраты на освещение, отопление и другие нужды.

Иногда для снижения указанных затрат требуется сократить мало загруженные производственные фонды предприятия, ибо они требуют слишком больших затрат на обслуживание и ремонт.

Прибыль предприятия и после уплаты налогов остаётся в его распоряжении не в полном объёме, так как часть её уходит на погашение штрафов и пеней. Поэтому сокращение непроизводственных расходов может стать источником средств для финансового оздоровления предприятия. Большой объём незавершённого производства, запасов и готовой продукции свидетельствует о том, что производственные планы предприятия формируются без обоснования объёмов продаж.

Приведение в соответствие планов производства продукции и планов её реализации также способствует финансовому оздоровлению предприятия. Нарушение хода производственного процесса приводит к тому, что денежные средства долго находятся в стадии незавершённого производства. В этом случае необходимо обеспечивать бесперебойные поставки сырья и комплектующих, что также будет способствовать улучшению финансового состояния предприятия.

Учёт рассмотренных, а также многих других закономерностей экономики предприятия позволяет повысить эффективность финансового оздоровления предприятия, которое считают важнейшим элементом антикризисного управления. Управление финансовым оздоровлением предприятия представляет собой воздействие на его деятельность, направленное на недопущение кризиса, а в случае его возникновения – локализацию возможных последствий и стабилизацию его текущего финансового состояния. Оно должно быть направлено на достижение целей: определение текущих задач; временная организация деятельности предприятия; целесообразное использование всех ресурсов предприятия; минимизация связывания оборотных средств; создание условий для развития предприятия . Оперативное управление финансовым оздоровлением предприятия рассматривается как управление в краткосрочном периоде, поэтому при осуществлении его мероприятий основное внимание необходимо уделить управлению оборотными активами.

Основой оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия является выработка и осуществление управляющих воздействий, регулирующих его финансовую деятельность. Вследствие ограниченного объёма имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов постоянно возникает необходимость их оперативного перераспределения на важнейшие направления его деятельности. Критерием перераспределения ресурсов выступает целесообразность их использования.

В процессе оперативного управления закупками в первую очередь должны быть решены задачи обеспечения предприятия материалами, оборудованием, инструментом, то есть всем необходимым для производства продукции. При этом также надо учитывать затраты на поддержание в функциональном состоянии административных зданий, цехов и обеспечение всем необходимым процесса функционирования управленческого аппарата. Управление закупками на кризисном предприятии должно обеспечивать сокращение запасов используемых ресурсов и увеличение отдачи от них.

Поэтому при осуществлении оперативного управления закупками необходимо анализировать, где, когда и в каких объёмах расходуются ресурсы кризисного предприятия; прогнозировать потребность в ресурсах; обеспечивать максимально высокий уровень отдачи от их использования.

Оперативное управление дебиторской задолженностью заключается в управлении долгами потребителей продукции предприятия. Для увеличения притока денежных средств предприятию необходимо оптимизировать его договорные отношения с контрагентами, используя предоплату, частичную предоплату (она сочетает предоплату и продажу товаров в кредит), передачу на реализацию, выставление промежуточного счёта при долгосрочных контрактах, банковскую гарантию и применение гибких цен.

Для оперативного управления финансовыми вложениями предприятия целесообразно сформировать один или несколько инвестиционных портфелей . Обычно используются два основных способа организации управления инвестиционным портфелем кризисного предприятия. Первый – самостоятельное выполнение предприятием всех функций управления портфелем. Второй – передача большей части функций по управлению им другому юридическому лицу в форме траста. Инвестиционная активность предприятия определяется, прежде всего, объёмами средств, которые оно может разместить.

На возможность финансового оздоровления предприятия, по нашему мнению, влияют следующие основные факторы: организация производства; издержки производства продукции; производительность труда; эффективность использования ресурсов; специализация производства; организационная структура управления; механизм управления; кадры.

Можно выделить четыре основных элемента системы оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия: управление на основе контроля за исполнением; управление на основе экстраполяции; управление на основе прогнозирования изменений и реакции на них; управление на основе экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя усмотреть. На основе мероприятий оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия должна разрабатываться комплексная программа антикризисного управления, включающая мероприятия по внесудебному финансовому оздоровлению предприятия для вывода его из кризиса. Основные мероприятия указанной программы призваны не только стабилизировать финансовое состояние предприятия, но и повысить эффективность его деятельности.

Необходимым условием успешного управления кризисным предприятием является анализ его деятельности. Для управления финансовым оздоровлением предприятия должны применяться приёмы, направленные на стабилизацию его финансового положения. К таким приёмам относятся в первую очередь формирование кредитного портфеля, определение коэффициента важности долга, оценка качества финансового состояния предприятия.

Как правило, предприятие пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. Поэтому у предприятия формируется кредитный портфель, который представляет собой совокупность средств, привлечённых на финансовом рынке. В качестве кредитов предприятию должны рассматриваться все заёмные средства – как полученные в кредитных организациях, так и в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, авансов поставщиков, даже если они выдаются на длительный срок и без процентов за их использование. Для анализа кредитного портфеля кризисного предприятия можно использовать несколько количественных показателей: сумму кредита; количество дней до погашения кредита; ставку штрафа за просрочку погашения кредита . С помощью показателей, используемых при анализе кредитного портфеля, можно определить коэффициент важности долга (К ВАЖН) – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик составляющих кредитного портфеля. Использование К ВАЖН позволяет расставить все кредиты по степени важности и контролировать их погашение. Коэффициент важности i -го долга (К ВАЖНi ) можно рассчитать с использованием мультипликативной модели:

где Ai – вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i -го кредита;
Xi – вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i -го кредита.

Вес показателей рассчитывают в зависимости от того, какому из них придаётся большее значение и как влияет этот показатель на важность долга. Если влияние прямо пропорционально, то вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально – меньше единицы.

При оценке финансового состояния предприятия необходимо сделать вывод о его финансовой состоятельности либо несостоятельности. Для этих целей необходимо использовать показатель «качество финансового состояния» в момент анализа.

Определение качества финансового состояния предприятия может осуществляться по критериям, приведённым в табл. 1.

Если будут выявлены признаки несостоятельности, то необходимо применять антикризисные меры. Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой совокупность мероприятий финансового оздоровления, обеспечивающих постепенное улучшение качества финансового состояния предприятия и перевод его из разряда кризисных в категорию состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса финансового оздоровления предприятия, который состоит из нескольких этапов:
- анализа финансового состояния предприятия (выявления причин кризиса);
- финансовой стабилизации кризисного предприятия (ужесточения финансовой политики предприятия);
- анализа возможностей финансового оздоровления;
- разработки программ финансового оздоровления предприятия;
- вывода предприятия из кризисного состояния (улучшения его финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности) .

Выход предприятия из финансового кризиса заключается в первую очередь в устранении причин, способствующих его возникновению. Планирование этого процесса можно разделить на две основные стадии: разработка антикризисной стратегии деятельности предприятия (антикризисное стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Стратегическое планирование финансового оздоровления предприятия позволяет уменьшить влияние факторов неопределённости и изменчивости внешней среды функционирования предприятия. Оно концентрирует усилия предприятия на главных задачах выхода из финансового кризиса с меньшими потерями . Оперативные мероприятия, обеспечивающие выход предприятия из финансового кризиса, подразделяются на защитные (сокращение расходов, закрытие подразделений, уменьшение объёмов производства и сбыта, сокращение персонала) и наступательные (активные маркетинговые исследования, повышение цены на продукцию, модернизация производства, совершенствование управления).

Сущность оперативных мероприятий по выходу предприятия из финансового кризиса состоит в уменьшении текущих убытков, использовании внутренних резервов и получении необходимых кредитов.

Оперативное планирование финансового оздоровления предприятия должно осуществляться в рамках выбранной антикризисной стратегии. С помощью оперативных планов финансового оздоровления должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стоящих перед ним стратегических целей. Реализация оперативных мероприятий финансового оздоровления, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения предприятия, но не устранит причины кризисных явлений.

Стратегическое планирование финансового оздоровления начинается с определения долгосрочных целей деятельности предприятия. Следующим этапом стратегического планирования является анализ внешних и внутренних причин ухудшения финансового положения предприятия. Выбор стратегии финансового оздоровления зависит от комплексности анализа финансового состояния предприятия. На этом этапе необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия и оценить его реальное финансовое положение . На следующем этапе стратегического планирования финансового оздоровления надо провести анализ долгосрочных целей деятельности предприятия и выявить стратегические альтернативы выхода предприятия из финансового кризиса. В результате их анализа определяется одна из альтернативных стратегий выхода предприятия из финансового кризиса. Анализ возможностей данного выхода связан с прогнозом его финансового состояния.

Определение перспектив улучшения финансового состояния предприятия должно осуществляться с учётом вариантов его дальнейшей работы: сохранения сложившихся тенденций развития внутренней среды предприятия; незначительных корректировок финансовой политики предприятия без использования значительных внешних источников финансирования; вероятных изменений его внешней среды; реализации инвестиционных проектов различной направленности. Прогноз на основе учёта сложившихся тенденций внутренней среды предприятия может быть краткосрочным и среднесрочным. Он должен показать опасности сложившихся тенденций в деятельности предприятия. Прогноз внешней среды предприятия должен определить: динамику макроэкономических параметров, влияющих на него; планируемые меры правительства в области налогообложения; прогнозируемую стратегию конкурентов.

Анализ методик прогнозирования финансового состояния предприятия свидетельствует, что подавляющее большинство из них позволяет определить лишь текущее финансовое состояние предприятия и в лучшем случае – вероятность его выхода из кризиса.

Вопросы вывода кризисного предприятия на траекторию устойчивого развития в них, как правило, не рассматриваются . Вместе с тем при решении данной задачи необходимо, с нашей точки зрения, с учётом внешних тенденций и потенциала развития предприятия определить возможность его финансового оздоровления за счёт использования имеющихся ресурсов. Для этого требуется оценить ожидаемую эффективность активов по сложившейся динамике балансовых статей актива и пассива или на основе экспертных оценок, а также определить потенциал развития предприятия и динамику рыночной цены его акций на основе сравнения ожидаемой эффективности активов с ожидаемой стоимостью пассивов. Если финансовое оздоровление предприятия при решении указанных задач невозможно, то необходимо разработать стратегию оздоровления, включающую частичное или полное перепрофилирование производства.

Для реализации указанной стратегии следует разработать бизнес-планы финансового оздоровления предприятия с учётом затрат на их осуществление. Цель их формирования – определение основных направлений финансовой деятельности предприятия и оценка её ожидаемой эффективности. Бизнес-планы финансового оздоровления служат ориентирами при выборе объектов инвестирования и основой для разработки различных плановых документов: производственных планов, графиков.

Литература
1. Крыжановский В.Г., Лапенков В.И., Лютер В.И. Антикризисное управление: Учеб. пособие для техн. вузов. – М.: Приор, 1998.
2. Батьковский М.А., Балычев С.Ю., Хрусталёв Ю.Е. Финансовое оздоровление и развитие предприятия. – М.: Гипростроймост, 2003.
3. Грачёв А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. – М.: Финпресс, 2002.
4. Мингалиев К.Н. Финансовый менеджмент: Электронный учебник. – М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005.
5. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 2-е изд., перераб., доп. – М.: ТК «Велби», Проспект, 2008.
6. Божко В.П., Булава И.В., Мингалиев К.Н. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология. – М.: МЭСИ, 2009.
7. Мингалиев К.Н., Гарин А.В., Вдовцов А.А. Внутренние механизмы финансового оздоровления предприятия, используемые с целью активизации его инновационной деятельности // Инновационное развитие экономики России: Материалы международной научной конференции. – М.: МЭСИ, 2008.
8. Батьковский М.А., Булава И.В., Мингалиев К.Н. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса. – М.: МЭСИ, 2009.

Также по этой теме.

Осень 2008 года стала не лучшим периодом для строительного комплекса страны. Наступил сложный этап, который проверит компании на устойчивость к потрясениям и умение работать не только на стремительно растущем рынке, но и в условиях падающего спроса. В этой связи практический интерес представляют меры, осуществляемые отечественными производителями для сохранения бизнеса в период кризиса и преодоления его последствий. Как показывает опыт целого ряда компаний, даже в тяжелых экономических условиях возможно дальнейшее развитие, если вовремя принять антикризисные меры.

1. Оптимизировать расходы

В первую очередь следует задуматься о сокращении непроизводственных издержек, в частности текущих административных расходов. «Мы пересмотрели размер выплачиваемых сотрудникам компенсаций на мобильную связь и использование личных автомобилей, командировочных и представительских расходов», - рассказывает директор по управлению персоналом компании «Ренова-СтройГруп» Кристина Игнатович.

Значительная доля текущих затрат компаний связана с арендой офисов. Здесь возможным решением может стать переезд в помещение меньшей площади либо объединение разросшихся административных структур под одной крышей. «Санкт-Петербург расположен недалеко от Москвы, поэтому мы решили перенести работы по подготовке проектов в столицу. Это выгоднее, чем содержать отдельный офис», – так объяснила руководитель пресс-службы Группы компаний ПИК Наталья Коновалова закрытие офиса «На Неве».

Во многих случаях целесообразно перевести часть сотрудников на режим удаленной работы. Например, проектировщики, дизайнеры, IT-персонал, бухгалтерия и некоторые другие категории служащих могут приходить в офис лишь по мере надобности.

2. Повысить эффективность

Вынужденный простой дает время более детально разобраться в процессах, происходящих внутри организации, и повысить производительность труда. Именно сейчас можно, например, опробовать системы автоматизации управления предприятием, повысить качество взаимоотношений с клиентами, оптимизировать учет, финансовые, логистические и иные процессы.

Возможно, имеет смысл пересмотреть приоритеты в работе подразделений компании. «В условиях кризиса изменились задачи, стоящие перед менеджерами оптового направления: теперь они должны заниматься активными продажами, больше времени уделять поиску новых партнеров. Благодаря этому мы пока не наблюдаем значительного спада продаж», – говорит Елена Смирнова, генеральный директор компании «Стройкомплект», производителя строительных и отделочных материалов.

3. Поднять уровень качества

Сегодня, когда объемы строительства сократились, больше внимания следует уделять его качеству. «Проекты, еще не запущенные в производство, будем тщательно дорабатывать в спокойной обстановке. Сейчас нет необходимости торопиться и форсировать события, как это было в период роста рынка. Для стабильных участников отрасли это очень удобный момент, чтобы проанализировать и исправить прошлые ошибки, повысить качество будущих предложений», – считает Вячеслав Семененко, член совета директоров девелоперской компании Setl Group.

Сегодня можно сосредоточиться на проектной и предпроектной работе, заняться согласованиями, другими словами, всем тем, на что раньше не хватало времени. В будущем это принесет плоды и позволит выйти на иной уровень качества и объем производства.

4. Поддерживать партнеров

Трудности, в том числе и экономические, всегда проще преодолевать сообща. Поэтому многие компании расширяют сегодня партнерские программы, обеспечивая тем самым стабильный рынок сбыта для своей продукции.

Например, Группа компаний ПРОПЛЕКС, один из основателей российского рынка ПВХ-профилей, осуществляет комплексную программу поддержки партнеров. «Мы помогаем своим переработчикам наладить и оптимизировать производство и реализацию продукции, разработать эффективную рекламную стратегию, обучаем персонал, оказываем содействие в подготовке к тендерам. Кроме того, мы гарантируем наличие стабильного ассортимента и соблюдение сроков поставок по всем контрактам, что особенно важно в условиях кризиса», – рассказывает Рафик Алекперов, руководитель отдела по работе с клиентами.

Очевидно, что подобная стратегия позволит производителю сохранить клиентскую базу и минимизировать неизбежные потери.

5. Участвовать в тендерах

Смещение акцентов с коммерческого на государственное строительство влечет за собой необходимость более внимательного отношения к вопросу участия в тендерах. Необходимо тщательно изучить механизм проведения подобных процедур, а также существующие нормативные документы. Большим подспорьем в этом направлении может стать помощь производителей, о которой уже говорилось выше.

«Мы разработали специальную программу поддержки для партнеров-переработчиков Группы компаний ПРОПЛЕКС, участвующих в тендерах, еще в сентябре 2008 года, и сегодня она доказала свою эффективность, – отмечает Рафик Алекперов. – По отзывам участников программы, оптимизация затрат в отдельных случаях позволяет снизить себестоимость продукции до 15%. Происходит это за счет получения дополнительных скидок, а также повышения эффективности производственного процесса в соответствии с рекомендациями наших специалистов».

6. Расширить поле деятельности

Важно не только осваивать новые варианты привлечения заказчиков, но и новые направления деятельности. Так, некоторые строительные компании, работавшие ранее на рынке многоэтажного строительства, успешно осваивают сегодня малоэтажное.

«Объекты малоэтажного строительства в условиях кризиса более ликвидны. В малоэтажке нет риска «незавершенки». Поселки можно сдавать в эксплуатацию отдельными очередями, когда часть домов еще находится в стадии строительства», – считает президент Национального агентства малоэтажного и коттеджного строительства (НАМИКС) Елена Николаева.

7. Не отказываться от бартера

Кризис ликвидности заставляет не только искать новые ниши, но и вновь обращаться к хорошо проверенным методикам. Например, строительная компания «Первая генподрядная» заявила, что вместо денег готова принимать в качестве оплаты от заказчиков автомобили, оборудование, материалы, продукты питания. «Рассчитываться продукцией проще, чем деньгами. Во-первых, это экономия на кредитах, времени их получения и процентах. Во-вторых, мы позволяем заказчику сократить затраты на реализацию и увеличить объем продаж. Таким образом, действуя по бартерной схеме, клиент экономит дважды. Мы же получаем свои заказы», – говорит Дмитрий Смородин, генеральный директор компании.

Пусть бартер – не идеальная форма расчета, но как временный рабочий инструмент он вполне подойдет многим предприятиям.

8. Участвовать в создании СРО

За разговорами о кризисе на второй план отошла еще одна важная для всех строителей тема – вопрос перехода от лицензирования к саморегулированию. Тем временем необходимость в создании СРО не только не отпала, а стала еще более очевидной. Например, именно эти структуры могли бы организовать общие бартерные площадки для всех участников рынка, разработать новые механизмы финансирования и ценообразования, решить многие другие вопросы. Кроме того, СРО позволят снизить административную нагрузку на бизнес, в частности упростить процедуру оформления необходимой документации на строительство.

Таким образом, затишье на стройках нужно использовать и для активизации работы по созданию СРО в разных регионах страны.

9. Беречь кадры

В последние годы много говорится о хроническом дефиците кадров в строительной отрасли. Тем не менее, наступивший кризис многие компании встретили массовыми сокращениями. Возможно, что некоторая оптимизация кадрового состава необходима, однако бездумно разбрасываться специалистами не следует.

«В строительстве наблюдается колоссальный дефицит умных, опытных людей – строителей, инженеров, менеджеров. Кризис может по-разному повлиять на судьбу компаний: одни прекратят свое существование, другие же приобретут освободившихся специалистов и за счет этого только выиграют», – считает Юрий Погиба, генеральный директор строительной компании «Славяне».

Снизить издержки за счет сокращения опытных специалистов – самый простой путь. Однако это крайне недальновидный шаг для компании, которая собирается в будущем работать, а не тратить все время на поиски персонала. Вернуть же потерянные кадры в будущем вряд ли удастся: более прозорливые коллеги по бизнесу не упустят возможность на выгодных для себя условиях нанять оставшихся без работы профессионалов.

10. Искать оригинальные решения

Оптимизация затрат, повышение эффективности и качества, поддержка партнеров, расширение сферы деятельности, отраслевая интеграция, грамотная кадровая политика – все это поможет пережить трудные времена с наименьшими потерями.

Возможно, многие важные моменты остались без внимания: вопрос слишком объемен, чтобы подводить черту. Кроме того, у каждого руководителя наверняка есть собственное видение проблемы и свои рецепты ее решения. Кто-то приобретет резко подешевевшую землю и строительные материалы, другие избавятся от непрофильных активов; третьи обретут новых партнеров, четвертые решатся на создание нового бизнеса. Не следует бояться нестандартных решений, ведь именно с них всегда начинается настоящий успех.

Итак, самое главное сегодня – не замораживать свою деятельность полностью, иначе есть риск не «оттаять» уже никогда. Конечно, строить дома сегодня трудно, зато самое время строить перспективные планы. Еще ни один кризис не заканчивался экономической пустотой: обновленные рынки будущего принадлежат тем, кто не испугается трудностей и станет последовательно двигаться вперед.

Материал подготовлен пресс-службой Группы компаний ПРОПЛЕКС