Оценка персонала в организации. Оценка персонала на примере ооо "айвенго" Оценка персонала примеры компаний

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка ;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели будет при помощи , где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

• Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
• Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
• Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
• Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
• Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Цель оценки персонала на предприятии – проведение целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр..

Цели оценки в «широком» использовании процедуры

• Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности
• Формирование кадрового резерва
• Ротация кадров
• Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации
• Сокращение штата
• Определение потенциала развития
• Определение потребности в обучении
• Формирование системы мотивации при поощрении

Цели оценки в «узком» использовании процедуры:

• Оценка текущей деятельности сотрудников.
• Согласование целей на следующий период.
• Развитие персонала.
• Административные решения
• Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
• Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать.
• Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.
• Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.
• Проведение оценки должно помочь сделать отношения в коллективе компании более деловыми и прозрачными; исключить недопонимание между руководителями и подчиненными.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации

Оценка персонала компании является основой для:

• Системы материального и нематериального стимулирования персонала
• Системы подбора и адаптации персонала
• Системы обучения персонала
• Системы развития персонала
• Формирования и работы с кадровым резервом
• Самомотивация и развития лидерских качеств персонала
• Системы улучшения производственных показателей

Опираясь на многолетний опыт проведения оценочных мероприятий экспертов компании A-Range Solutions, для внедрения комплексной системы оценки персонала мы предлагаем Вам провести ее четкую регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности.

Когда появляется необходимость оценки персонала?

Еще до начала разработки и внедрения системы оценки персонала для четкого измерения качества и количества труда в процессе оценки целесообразно ответить на несколько вопросов:

• Как измерить показатели? Как построить шкалу оценки?
• Как собрать достоверную информацию, для того, чтобы построить оценку?
• Кто будет оценщиком? Достаточно ли компетентности оценщикам для проведения процедуры оценки?
• Что делать с нестабильностью процессов?
• Как быть с неизмеримостью ряда важнейших сторон?
• Как избежать «базарных отношений, «люблю – не люблю», привязки к оплате каждого шага?
• Как связать оценку с фондом заработной платы в условиях неопределенности будущих выплат начиная от «пилотного проекта» до внедрения во всей компании, избегая перерасхода ФОТ?

Чаще всего предприятие задумывается о разработке и внедрении системы оценки персонала, если:

• Есть стабильная текучесть персонала
• Отсутствует система оценки персонала в компании в принципе
• Необходимо принять управленческое решение в сфере HRM компании.
• Планируются инвестиции в развитие ключевых направлений деятельности предприятия
• Планируется (или уже произошла) смена управленческой команды компании
• Ожидается (или уже произошла) смена стратегических целей компании
• Необходимо формирование проектной команды для решения стратегической бизнес задачи
• Правовые основания перемещений сотрудников внутри компании весьма приоритетны
• Сокращение штатной численности, штатной структуры
• Вводите оптимизационные процессы на предприятии
• Готовится реструктуризация предприятия
• Формирование плана обучения персонала компании требует понимания уровня компетентности персонала
• Требуется формирование плана развития персонала и формирование кадрового резерва на предприятии
• Прослеживается тенденция падения показателей дисциплины труда
• Заметно снижение производительности труда
• Наблюдаются постоянные конфликтные ситуации
• Зафиксированы обращения сотрудников с жалобами в инспектирующие органы
• «Созрела» необходимость формирования или изменения системы стимулирования персонала на предприятии.

Какие методы оценки персонала есть?

• Анализ документов — изучение резюме, письменных рекомендаций, отзывов, документов об образовании и пр. Оценивается достоверность представленных данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).
• Анализ установленных стандартов и нормативов — существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
• Психологическое тестирование — позволяет получить в количественной и описательной форме результаты оценки личностных черт. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный специалист, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.
• Оценка рабочего поведения и оценочное собеседование
• Профессиональные тесты — разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты.
• Метод «бизнес-эссе» — з а определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.
• Шкалы оценки — характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.
• Ранжирование – сравнительный анализ персонала внутри подразделения и между подразделениями компании, построение «цепочки» рейтинга по заранее разработанным критериям.
• Оценка по компетенциям — набор индивидуальных характеристик, выраженных в поведенческих индикаторах и определяющих качество выполняемой работы на данной должности в данной организации
• 360 градусов — это получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежников, подчиненных, клиентов.
• Assessment-centre — Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных
• Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
• KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Кадровый аудит — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития
• Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности
• Тест – кейсы — это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам. Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Как проходит оценка персонала?

Стандартный список работ, которые проводят эксперты консультанты компании A-Range Solutions:

• установочная встреча с заказчиком. Определение проблемной ситуации
• предварительная оценка условий проведения работ по оценке персонала: утверждение цели и задач, сроков, трудоемкость выполнения работ, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости работ сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала
• формирование и согласование плана работ, утверждение контактных лиц со стороны заказчика
• определение и утверждение методической части, в том числе выбор методов и инструментов оценки. Включает в себя работу по изданию внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
• получение от заказчика разрешения на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия. Сбор, систематизация информации. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком, экспертами – консультантами компании A-Range Solutions разрабатываются анкеты, опросные листы.
• разработка и утверждение структуры оценки персонала. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных.
• проведение собственно процедуры оценки
• разработка рекомендаций по результатам проведенной работы, формируется предварительный проект отчёта проведенных работ для обсуждения и согласования с заказчиком.
• формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению оценке персонала предприятия, полученные результаты, а также выводы и рекомендации.
• выбор экспертов, реализующих внедрение результатов оценки персонала на предприятии.

Что в результате?

В зависимости от целей, задач, проблематики, Вы приобретаете систематизированный структурированный взгляд на состояние человеческих ресурсов в Вашей компании:

• понимание текущего состояния знаний, умений, навыков персонала компании
• соответствие квалификационного уровня человеческих ресурсов стратегическим и тактическим задачам компании
• оценка профессионального вклада сотрудника(ов) в эффективность деятельности компании
• соответствие квалификационного уровня сотрудников уровню их вознаграждения
• соответствие должностных обязанностей сотрудника (ов) с зоной возложенной ответственности
• функциональный дисбаланс предприятия (в разрезе человеческих ресурсов)
• зоны развития и зоны риска человеческих ресурсов Вашей компании
• анализ управленческого состава предприятия (в разрезе HRM)
• анализ существующих процедур, регламентирующих систему оценки персонала
• описание возможных правовых рисков (возникновение трудовых споров, штрафных санкций со стороны инспектирующих органов) с ссылкой на нормативный правовой акт
• рекомендации по устранению нарушений
• приоритетность задач в последующей работе с системой оценки персонала
• план работ по внедрению результатов оценки персонала на предприятии.

Введение

3 Методы оценки персонала и их классификация

II. Применение оценки персонала в ресторане Кавасаки

3 Анализ результатов оценки персонала в Кавасаки

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы оценки персонала состоит в том, что у любой организации есть цели и задачи своей деятельности: оказание услуг, работ и изготовление продукции высочайшего качества с задачей удовлетворения потребностей в продукции покупателей, поэтому требуется высококвалифицированный и эффективный персонал.

Главной задачей любой организации является выполнение поставленных целей. Степень их выполнения определяет насколько качественно и удовлетворительно работает фирма, а работники могут по-разному выполнять свои должностные обязанности. Для того, чтобы определить степень их значимости в компании, важно иметь определенные методы оценки эффективности достижения каждым сотрудником своих обязанностей по занимаемой должности.

Сама система оценки персонала подразумевает собрание в одно целое нескольких базовых приемов, которые непосредственно связаны с эффективной процедурой управления.

Уменьшение во многих отраслях объемов производства, изменение экономики и другие обстоятельства привели к высвобождению огромной части рабочей силы. В данной ситуации, с одной стороны, появился невостребованный рабочий труд, а с другой стороны - у работодателя расширился дополнительный ресурс соискателей на вакантные рабочие места, что вызвало повышение его требований, условий к кандидатам на трудоустройство.

Рационально подобранный порядок оценки работников обеспечивает прием на должность наиболее подходящих кандидатур, далее выдвижение достойных из них на повышение, что в целом обеспечивает результат деятельности фирмы.

Данная работа заключается в том, чтобы исследовать необходимость оценки персонала, с применением теоретических знаний на примере ресторана. Объектом изучения становится персонал предприятия сферы общественного питания и торгового обслуживания ресторан «Кавасаки», г. Калуга. Предметом является понимание практических качеств персонала.

Целью курсовой является определение часто применяемых и полезных способов оценки работников предприятия. Для приобретения требуемой цели решаются в данной работе следующие задачи исследования:

Выявление понятия и сущности оценки персонала.

Определение задач и целей оценки персонала в системе управления персоналом.

Рассмотрение и классификация методов оценки персонала.

Образец выполнения оценки персонала в конкретной организации.

Методами для исследования в работе являются наблюдение, интервью анализ, тестирование.

Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя по три подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы.

I. Теоретические аспекты оценки персонала

1 Понятие и сущность оценки персонала

Оценка работы персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Существует следующие виды оценки персонала:

Оценка кандидата при приеме на работу:

Аттестация - текущая, периодическая оценка.

Основными задачами оценки кадра являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу.

Также важной задачей оценки персонала является наличие обратной связи - сотрудник должен понимать, как оцениваются результаты его работы, его подготовка к наиболее качественной реализации деятельности со стороны руководства. Процесс оценки персонала должен систематически осуществляться, преимущественно для того, чтобы сами работники могли знать, насколько эффективно они справляются со своей работой. А заодно, что им бы нужно было усовершенствовать в ней по потребности, а руководящий, таким образом сможет по достоинству оценить сильные качества каждого работника, что в результате даст возможность ему правильно и эффективно управлять персоналом и сосредоточить сильные качества каждого сотрудника на конкретную деятельность.

Критерии оценки персонала. Для обретения верных данных, необходимо конкретно и объективно определить показатели, по которым осуществляется оценка. В данном случае необходимо выявить точные и рассчитанные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала - это граница, за которой положение показателя будет удовлетворять или не удовлетворять поставленным (определенным) требованиям. Подобные критерии могут давать характеристику, как общим ситуациям, равносильных для всех кадров компании, так и специальным нормам труда и поведения для определенного рабочего места или должности.

Можно выделить 4 группы критериев, которые используются в любой компании (с некоторыми изменениями):

профессиональные критерии оценки персонала включают особенности профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта работника, его квалификации, результатов деятельности;

деловые критерии оценки персонала содержат такие особенности, как дисциплинированность, ответственность, активность, предприимчивость;

морально-психологические критерии оценки персонала, которые характеризуются честностью, психологической устойчивостью, самооценкой;

специальные (специфические) критерии оценки персонала, которые появляются сущности человеческих качеств и дают характеристику его состояние здоровья, положения в обществе, индивидуальности.

Центральным действующим лицом в оценке персонала выступает линейный руководитель. Он отвечает за объективность и целостность информационной базы, обязательной для текущей периодической оценки, и осуществляет беседу с кадрами, одновременно оценивая их.

Задача отдела подбора персонала, осуществляющего оценку претендентов при приеме на работу, состоит, в частности, в том, чтобы отобрать такого работника, который будет готов достичь ожидаемого компанией результата. В действительности, оценка при приеме - это одна из сторон заблаговременного контроля качества человеческих резервов в компании.

Невзирая на то, что есть огромное количество различных подходов к оценке, все они имеют общий недостаток - субъективность, результат в основном зависит от того, кто использует метод, или того, кого он заинтересовывает в роли эксперта.

Обязательные правила и требования оценки персонала:

объективно -несмотря на чье-либо личное мнение или некоторые взгляды;

надежно - сравнительно свободно от воздействия разных ситуация, обстоятельств (душевно состояния, погоды, прожитых неудач, либо успехов);

точно в отношении работы - оценивается действительный уровень владения умениями - насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;

с реальностью прогнозирования - оценка должна предоставлять информацию о том, к каким видам деятельности и в какой степени сотрудник способен потенциально;

комплексно - рассматривается не только каждый из участников компании, но и взаимосвязи и взаимоотношения в самой компании, а также осуществимость организации в общем;

процедура оценивания и критерии оценки необходимы быть в доступности не узкому кругу экспертов, а доходчивы и очевидны, и оценщикам, и наблюдателям, и собственно оцениваемым;

выполнение оценочных процедур должно не нарушать порядок работы коллектива, а вливаться в единую систему кадровой деятельности в компании, тем самым, действительно способствуя ее изменению и улучшению.

До принятия заключительного решения о выборе претендента на должность, он обязан пройти несколько ступеней отбора:

Предварительную отборочную беседу;

Заполнение бланка заявления;

Беседу по найму (интервью);

Тестирование; профессиональное испытание;

Медицинский осмотр;

Принятие решения.

Таким образом, от того, насколько эффективно построена работа по отбору и оценке персонала, как правило, существенно зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

2 Задачи и цели оценки персонала в управлении персоналом

Целью оценки персонала является контроль психологического резерва и профессиональных знаний и умений работника, обязательных для выполнения им назначенных рабочих функций. Оценка персонала - это основание для выработки верного решения во многих отраслях работы, имеющих связь с ресурсами человека:

1.Набор новых работников

2.Организационная работа с кадрами

.Обучение сотрудников

.Организационное планирование и планирование человеческих потенциалов

.Создание условий в отношении компенсаций и льгот

.Вознаграждение(премии) работников

Главные цели оценки персонала в организации:

нахождение лучшей организационной структуры;

улучшение и реформирование системы управления;

диагностирование и организация систем финансового стимулирования;

подтвержденное, системное обучение кадров;

установление, организация кадровых ресурсов;

отсеивание претендентов при приеме на работу;

планирование дальнейшей карьеры работников;

управление производительности персонала

Оценка работы персонала направлена также на достижение конкретных целей:

Административная цель, когда принимается подтвержденное административное решение (повышение или понижение по карьерной лестнице, перевод в другое место, направление на повышение квалификации или обучение, увольнение) на основании результатов оценки работы кадров.

Информационная цель подразумевает то, что и персонал, и руководители имеют возможность приобрести достоверные данные о деятельности. Такие сведения являются очень важными для сотрудника в плане совершенствования своей трудовой деятельности, а руководителям дает право утвердить решение правильно.

Мотивационная цель заключается в том, что оценка, собственно, является наиболее важным способом мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут гарантировать дальнейший рост производительности труд <#"justify">-дать оценку возможности для изменения и уменьшения опасности развития некомпетентных работников;

-сформировать и утвердить затраты на обучение;

-сохранять у работников чувство справедливости и совершенствовать рабочую мотивацию;

-иметь и осуществлять обратную связь с работниками о качестве их трудовой деятельности;

Создавать программы обучения <#"justify">На самих результатах оценки персонала базируется решение следующих проблем в управлении:

Правильный подбор кадров на должность.

Выявление степени действительности соответствия занимаемой ими должности на предприятии.

Эффективное использование возможностей кадров.

Определение вклада сотрудников в конечные результаты работы.

Необходимость повышения квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.

Улучшение устройства аппарата управления.

Модернизация стиля управления.

Таким образом, самые главные цели, которые преследует организация в оценке персонала при приеме на работу, - это важность работника для определенной конкретной компании. При этом эффективней, если сразу найти соответствующего человека, которому будет важно благополучие и развитие организации. Каждый работодатель ищет на работу работника, который «горит» на работе и готов сделать ее качественно. Большие организации предпочитают брать на работу специалистов с опытом. Потому что на их обучение уже не надо тратить время и средства. Такие работники хорошо знают себе цену, а также, каких трудов стоит провести самое простое собеседование. Следовательно, в беседе с ними менеджеры по персоналу или служба кадров задают всего несколько вопросов и изучают рекомендации.

Также стоит сказать о том, что построить систему оценки, которая будет одинаково сбалансирована с точки зрения объективности, точности, простоты и понятности - нелегкая задача для руководства организации. С этим может быть связано действующее в настоящее время разнообразие систем и способов оценки персонала, у каждой части которых есть свои преимущества и недостатки.

1.3 Методы оценки персонала и их классификация

Непременно перед менеджером по персоналу возникает вопрос проведения аттестации персонала. При выборе метода проведения аттестации персонала, необходимо не упускать из виду ее цели, а конкретно: оценка эффективности труда кадров и соотношение их занимаемым должностям, к тому же еще нахождение подающих большие надежды работников для их подготовки и дальнейшего продвижения. Из подобного представления целей аттестации закономерно следует деление процесса аттестации на две части:

Оценка труда

-оценка персонала.

Оценка труда, ее цель - соотнести действительный смысл, качество, размер и полнота и активность работы кадров с планируемыми. Планируемые параметры деятельности работников, в большинстве случаев, предъявлены в планах и программах, технологических картах, деятельности организации. Оценка труда позволяет оценить:

Количество

Качество

-интенсивность труда.

Оценка персонала, ее цель освоить степень подготовленности персонала к выполнению именно рода деятельности, которым он занимается, а также обнаружить степень его возможного потенциала с целью оценки планов роста (ротации), а также создании кадровых мероприятий, обязательных для достижения целей кадровой политики.

Исследование практики управления представляет, что компании используют, как правило, параллельно оба вида оценки труда сотрудников.

Следовательно, проводятся мероприятия, сконцентрированные как на оценку результатов деятельности, так индивидуальных и деловых качеств кадров, оказывающих влияние на достижение этих результатов.

Если говорить об оценке персонала, нужно выделить, что к оценке персонала могут привлекаться как прямые руководители оцениваемых, так и иные начальники, сотрудники, подчиненные, работники кадровых отделов, внешние эксперты и, наконец, непосредственно оцениваемый (самооценка).

Вследствие, простейшей ознакомление с методами оценки персонала всех сотрудников - обеспечение того, что используемые методы предоставят предполагаемый результат.

Все методы оценки делятся на методы индивидуальной оценки персонала, которые организованы на анализе личностных качеств сотрудника, и методы групповой оценки, которые сформированы на соотношении эффективности персонала внутри организации.

Большинство методов оценки, которые применяются на сегодняшний день, сформировались еще в прошлом веке. Но, в следствии эволюции данные методы перенесли существенное изменение.

Итак, рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.

)Метод анкетирования

Оценочная анкета характеризуется, как фиксированный набор вопросов и представлений. Тот, кто оценивает - рассчитывает наличие или отсутствие установленных качество у того, кто оценивается, и выделяет нужный вариант.

)Описательный метод оценки

Оценивающему следует обнаружить и дать описание положительным и отрицательным сторонам поведения аттестуемого. Данный метод не предполагает точного закрепления достижений и вследствие этого, часто применяется как приложение к иным методам.

)Метод классификации

Данный метод построен на распределении оцениваемых сотрудников по конкретным характеристикам, от лучшего к худшему с приписыванием им установленного порядкового номера.

)Метод сравнения по парам

В данном методе сопоставляется в группе аттестуемых, занимаемых одну должность, один с другим, вследствие чего подытоживается количество раз, когда аттестуемый становился лучший в своей паре. На основании представленных итогов составляется единый показатель по группе.

Когда происходит сравнение по парам эффективно применять Бланк групповой оценки (Схема 1.1).

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Схема 1.1 Бланк групповой оценки

Фамилии сотрудниковИвановПетровСидоровКозловИванов....Петров....Сидоров....Козлов....

Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки - список вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации предложенных задач. В расчет берется также то, насколько экономично работником эксплуатируются материальные средства. Потом производится оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Исследование итогов может выполняться либо по соотношению обнаруженных оценок эталонным (образцовым), либо сравнением итогов, представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности.

)Метод заданного распределения

В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного) распределения оценок. К примеру:

% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 30% - вполнеудовлетворительно 30% - хорошо 10% - отлично общая сумма - 100 %

Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику - это скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по группам относительно с назначенной квотой. Распределение допускают выполнять по различным параметрам (критериям оценки).

)Метод оценки по решающей ситуации

При применении данного метода профессионалы по оценке формируют список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в часто встречающихся моментах - "решающих моментах (ситуациях)". Такие представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности. Затем, лицо, проводящее оценку, подготавливает журнал для записей по конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств работника.

Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных руководителем, а не коллегами и работниками.

Построен на применении "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки. Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в шкале относительно с квалификацией подчиненного. Не малостоящий и кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам.

)Метод шкалы наблюдения за поведением

Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые затраты.

)Метод анкет и сравнительных анкет

Содержит комплекс вопросов или представлений поведения сотрудника. Оценивающий выставляет отметку параллельно описанию той стороны характера, которая, на его взгляд, характерна работнику. Либо оставляет пустое место, ничего не проставив. Общее число пометок представляет целостный рейтинг анкеты данного сотрудника. Применяется для оценки руководством, коллегами и работниками.

)Интервью

Подобная методика приобретена службами по работе с кадрами из социологии.

Ниже представлен пример плана интервью с целью оценки человека. В интервью обязательно извлечь сведения о следующих элементах и характеристиках работника:

-сфера, основанная на интеллекте; мотивационная сфера;

-эмоциональность, характер;

-профессиональный и жизненный опыт;

Здоровье;

-причастность к профессиональной деятельности

Начальные годы;

Детский сад;

Школа;

-обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

Служба в армии;

-представление к работе на фирме;

Хобби;

-самооценка потенциала, здоровья;

-семейное положение, отношения внутри семьи;

-виды проведения отдыха, досуга.

)Метод "360 градусов оценки"

Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по работе и своими другими. Определенные формы оценки могут меняться, но независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того, чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода -приобрести в абсолютную в полном объеме оценку аттестуемого.

)Метод независимых судий

Суверенные члены комиссии/независимые (к примеру, 6-7 человек) - задают аттестуемому различные вопросы. Такое мероприятие аналогичен пересекающемуся допросу по различным сферам работы аттестуемого. У судьи имеется компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу "+", если ответ правильный и, соответственно клавишу "-", если ответ неправильный. По окончанию процесса программа выдает итоговое решение. Допустима обработка ответов работника, вручную, в таком случае правильность ответов записывается в заранее составленный бланк.

)Тестирование

Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты. Данные тесты делятся на три группы:

-квалификационные, т.е допускающие установить степень квалификации подчиненного;

-психологические, предоставляющие возможность оценить индивидуальные качества сотрудника;

-физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности.

Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки, и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не берут в счет то, как данные способности применяются в практической деятельности.

)Метод комитетов

Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные должности, а также и на повышение.

Такая методика складывается из следующих этапов:

-работа делится на отдельные части;

-формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;

-устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не удаются;

-подводится итоговая совокупная оценка.

Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:

-подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы сотрудника;

-применение различных методов сбора сведений;

-оценочные данные должны предоставлять совокупный образ о подчиненном;

-сопоставление действительных качеств работника с представленными.

Анализируемая совокупность качеств рассчитывается с учетом задач, осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от 5 до 20.

)Метод центров оценки

-При помощи данного метода решаются две задачи:

1.определяются личностные и деловые качества подчиненного, (в большинстве случаев, такой метод применяется для оценки руководящих работников)

2.решается программа персональных тренировок руководителя, дающая возможность расширить и улучшить его умения, поведенческие навыки.

-Тестирование занимает разное количество времени, к примеру, для оценки профессионализма специалиста хватает несколько часов, для менеджера не очень высокого уровня - один день, для менеджеров среднего уровня - около двух-трех дней, и чуть больше для руководителей и управляющих высшего звена.

Представлены некоторые процедуры для оценки:

-Осуществление управленческих действий. Испытуемому на выполнение задания предоставляется два часа, за это время ему необходимо ознакомиться с различными распоряжениями, деловыми бумагами, инструктажами и другими данными, обязательными для отдачи распоряжений по определенным вопросам (технологическим, производственным, кадровым). Так подделывается действительно существующая работа организации. По завершению двухчасового труда над заданием с оцениваемым проводится интервью.

-Анализ проблем в небольшой группе. Данное мероприятие дает возможность определить способность работать в группе. Работника предоставляется материал, с которым надо ознакомиться, самому принять решение по предъявленной задаче и во время групповой дискуссии (40-50 минут) убедить других членов в его правильности. На каждом названном этапе человек оценивается наблюдателями в баллах.

-Утверждение решений. Испытуемых делят на несколько групп (резиденты сопернических организаций). Формируется деятельность компаний на протяжении нескольких лет (3-5лет). Каждый час считается за один год, во время которого решается ряд вопросов и задач. Работа каждого подчиненного оценивается специалистами-экспертами.

-Создание и презентация проекта. Нужно за один час подготовить проект плана развития какого-либо рода деятельности, который в следствии защищается перед членами комиссии.

-Разработка делового письма. Все испытуемые подготавливают деловые письма по различным вопросам и с разных форм: отказ, отмена решения, выражение негативных сведений и прочее. Все оценивается экспертами.

-На практике случается и сопоставление итогов экспертной оценки подчиненного с его самооценкой своего потенциала и деловых качеств. Итоги подобного соотношения должны быть достаточно образцовыми очевидными как для руководства, так и для самого подчиненного.

)Метод деловых игр

Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых игр, направленных на имитацию и развитие. В оценке существуют непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры. Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и результативной командной работы кадров.

)Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть определенными, достижимыми, но трудоемкими, играть роль, как для профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы. Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его обязанностей на те определенные сроки, обязательные для успеха запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка итогов осуществляется вместе с руководителем и подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако руководитель имеет решающий голос при подытоживании результатов.

)Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для благополучной профессиональной деятельности в пределах действующей в компании корпоративной культуры. Прерывание между обязательным и действующим уровнем компетентности оказывается основой для создания персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов, устанавливающее выражение в определенных итогах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной компании представляется уникальным вопросом, решить который может только руководство этой фирмы, вероятно, имея профессиональных специалистов - консультантов. Аналогично, как и система компенсации, система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов - стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации, критерии занятого в ней персонала. В устойчивых компаниях, зачастую, возможно эффективное применение традиционных методов оценки; для активных фирм, существующих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее характерны нетрадиционные методы. При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнес-планирование, проф. обучение, для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий.

оценка персонал аттестация

II. Применение оценки персонала в организации

1 Краткая характеристика ресторана Кавасаки

Сеть ресторанов Кавасаки расположена в г.Калуга, ул.Баррикад 137 а, ул.Достаевского 27, ул.Сквер Мира 4/1.

Кавасаки - сеть ресторанов, суши-баров, соответствующих модным концепциям ресторанного бизнеса в Калуге, пользующиеся немалым спросом у горожан. Оригинальная атмосфера, безукоризненный персонал и богатый выбор блюд в меню - делают местечко довольно популярным как среди студентов, так и среди семейных пар «со стажем» . В суши-баре Кавасаки Вы можете согреться запеченными роллами, пикантными супами, ВОК, горячими блюдами, пиццей, а также попробовать новинки среди традиционных роллов, суши и десертов. Не желаете покидать квартиру или ожидаете в гости друзей и родственников? Кавасаки осуществит доставку готовой еды в точно указанный Вами час. Кроме того, доставка Кавасаки дарит своим клиентам бонусы и скидки и проводит многочисленные акции.

Со времени открытия ресторана до сегодняшнего времени заведение стремиться поддерживать достойный уровень обслуживания с неизменно высоким качеством приготовления различных блюд.

Характеристика ресторана Кавасаки по адресу ул.Достоевсеого 27:

заведение рассчитано на 40 посадочных мест;

режим работы: понедельник-четверг с 10.00 до 02.00, пятница, суббота, воскресение с 10.00 до 03.00;

ресторан рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.

зал ресторана оборудован несколькими плазменными панелями, на которых демонстрируются различные музыкальные, развлекательные и спортивные каналы;

интерьер ресторана представлен в японском стиле, а именно японский минимализм в интерьере, в данном случае контрастные тона (красный, черный), гравюры, кимоно, японская атрибутика, перегородки, чайные церемонии и т.д;

имеется бесплатный выход в интернет (wi-fi);

обслуживание производится официантами.

Руководство организацией общепита формируются на единых правилах структуры управления процесса создания. Задачи управления, сравнительно выделенные стороны руководящей деятельности, предоставляющие возможность осуществления руководящего влияния. В деятельности управления выясняется сущность руководства как процесса, отображается тип управленческой деятельности, служебные функции, утвержденные за конкретным структурным отделением или сотрудником, установление и утверждение определенной организации, обладающей правом принимать управленческие решения.

Орган управления ресторана Кавасаки предстает в виде слаженно организованного объединения связанных между собой элементов, находящихся в прочных отношениях, гарантирующий их дальнейший рост и деятельность как нераздельного целого.

Комплекс управленческих элементов в структурном подразделении управления становится в точном подчинении и предоставляет связь между системой управления и контролируемой самой системой.

К элементам управления следует отнести структурные отделения, а так же некоторых специалистов, исполняющих должностные обязанности в руководстве, либо какую-либо часть.

В ресторане Кавасаки линейная организационная структура управления. Характеризующаяся тем, что деятельность и продвижение административных решений (управления) и сведений распространяются от линейного менеджера (исполнительного директора) посредством управляющих структурных отделов. При линейном управлении любой элемент структуры (звено) и подчиненный располагают одним управляющим, благодаря которому по одному пути следуют все пути управления. Следовательно, управленческие элементы отвечают за итоги своего функционирования (работы) (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 Организационная структура управления ресторана «Кавасаки»

Разбирая организационную структуру управления ресторана, можно заметить отсутствие в организации кадрового отдела, всеми вопросами, касающимися подбора персонала, занимается исполнительный директор.

Для создания плана и проведения аттестации персонала ресторану следует заинтересовать внешнюю кадровую организацию.

2 Методы оценки персонала в ресторане

В ресторане Кавасаки оценка качеств работников проводится при помощи применения таких методик, как распределение сотрудников по профессиональной принадлежности в организации, оценка делового потенциала работника и индивидуальная оценка каждого сотрудника и производственный процесс.

Также в организации существуют квалификационные процентные показатели распределения сотрудников по должностям, от которых зависит их заработная плата. Так как у сотрудников, занятых полностью на производстве, то есть у сушистов, официантов и барменов, а также у администраторов заработная плата считается по почасовой ставке, то компания дает им возможность получения в конце месяца доплат за выполненный бюджет ресторана. У директора ресторана фиксированный оклад, и его премия зависит о того, насколько процентов в месяце ресторан превысил или не превысил заданный план. Генеральный директор получает процент от прибыли в целом.

Ресторанный бизнес подразумевает обязательный факт и доказательство особых, отдельных сведений и навыков по части общепита. Вследствие этого, в ресторанах сети Кавасаки отдельный интерес проявляется процедуре оценки персонала. Оценка проводится менеджером ресторана Кавасаки, который дает оценку степени навыков, приобретенных в период подготовки, и утверждает решение о зачислении на работу или не зачислении.

При положительном решении и принятия на должность, все стажеры поднимаются в должности до сушиста, соответственно увеличивается заработанная плата на 10%.

На каждого зачисленного работника оформляется персональная карточка - документ, в котором отображаются все личные сведения о работнике и находятся все типы документов, которые содержат итоги работы сотрудника (сведения и штрафы, выговоры, награды, премии). В ресторанах сети Кавасаки у любого работника в персональной карточке есть контрольный лист наблюдения (клн). В нем отображается оценка деятельности работника по каждому специальному положению ресторана (в %-ом соответствии).

Сушисты ресторана Кавасаки постепенно учатся деятельности на двух основных позициях: работа на кухне, обслуживание на стойке (прилавок).

Особую важность и значимость при подготовке и осуществлению процесса аттестации отдают оформлению контрольных листов наблюдений, так как в данных листах содержатся сведения следующего направления:

качество, проделанной работы на всех позициях работы персонала ресторана,

точность и правильное выполнение работы;

точное соотношение дресс-кода работника правилам, стандартам ресторана Кавасаки;

оценивание рабочих показателей.

Контрольный лист наблюдения на работника ведется менеджером. Во время всего рабочего дня менеджер смотрит за работой персонала и в конце дня преподносит сотрудникам КЛН на подпись, обосновывая все замечания и требования к деятельности, которые определил проверяющий. В контрольном листе наблюдения выставляется оценка в %-ном отношении, отображающая качество, осуществляемой работы за период контроля. Степень средней оценки, посчитанная, как отношение суммы всех оценок на их количество КЛН, воздействует на итоги оценки персонала. Если имеются разногласия, касающиеся оценок, то составляют акт о несогласии сотрудника, данный акт предоставляется директору ресторана Кавасаки.

Процедура проведения оценки персонала в ресторане Кавасаки осуществляется в 2 этапа:

проведение аттестации работников, на которой комиссия проводит исследование и осведомляет работников об итогах должностной деятельности с формированием характеристики на работника, проходящего аттестацию;

обобщение результатов, содержащееся в оценке качественной работы, деятельности аттестуемого сотрудника на положении соотношения профессиональным правилам, требуемым к занимаемой должности.

По результатам оценивания комиссия объявляет свою оценку работе сотрудника, подразумевающая последовательность из 4-ех уровней и отображающая уровень деятельности персонала по результатам работы за текущий период аттестации. На положении выставленной оценки комиссия утверждает решение об увеличении оклада сотруднику или установлению для него испытательного срока. Система оценок и их характеристика отображены в таблице 1.1. Оценки выставляются в персональную карточку сотрудника.

Таблица 1.1 Система оценок персонала ресторана «Кавасаки» и их характеристика.

Уровень оценкиПроцент увеличения оклада сотрудника,%.Характеристика деятельности,за время предыдущей аттестацииA6Отличные показателиB4Хорошие показателиC2Удовлетворительные показателиDНазначение испытательного срокаНеудовлетворительные показатели

При выставлении оценки членами комиссией в ресторане Кавасаки исследуются все обстоятельства, оказывающие влияние на утверждение комиссией решения о результате. К данным обстоятельствам относятся:

степень средней арифметической оценки КЛН;

факт или отсутствие несоблюдения процесса коммерческого и технологического характера;

факт или отсутствие замечаний дисциплинарного характера;

характеристика отметок, записанных в книге жалоб и предложений.

Анализируя данные по таблице 1.1 можно понять, что в случае выставления оценки D, данная оценка ставится за серьезные нарушения в работе, сотрудником за время оценивания, ему повторно устанавливается испытательный срок - 2 месяца. Данный способ позволяет увидеть соответствие сотрудников занимаемым должностям.

В случае отсутствия на процедуре оценки персонала без уважительных причин комиссия имеет право провести испытание без сотрудника.

В конечном итоге обобщенная постоянная цель оценки персонала в Кавасаки - повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, процесс оценки нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

Следующие методы оценки персонала

Среди методов оценки ресторанного персонала наиболее применяемы следующие методы: наблюдение, эксперимент, анализ деятельности, биографический метод и анкетирование (тестирование).

В положении современного ведения ресторанного бизнеса, не все из них пропорционально эффективны. Например, ответы к различным тестам работники организаций могут легко скачать в интернете. Однако, совместное и грамотное использование данных методов дает возможность помочь сформировать объективное представление. Из опыта множеств компаний, как правило, несколько видеокамер, расставленных в необходимых местах, уменьшают шанс злоупотреблений почти на 20 процентов. А, например, такая нехитрая вещь, как эксперимент (программа "Таинственный гость, покупатель" или контроль сервиса и соблюдения образцов) во многих заведениях, где применяют данный способ, экономит до 35 процентов выручки, которая в другой ситуации могла бы быть потерянной для руководителя. Исследование (анализ) деятельности помогает в обнаружении недобросовестных администраторов (контроль журнала резервирования столов) и поваров (контрольное взвешивание порций и т.д.). Как бы то ни было, следует точно понимать: даже если руководитель обнаружил что-либо, отклоняющееся от нормального курса, не стоит спешить обвинять персонал в недоброжелательстве, либо махинациях. Причиной может послужить - банальное отсутствие профессиональных навыков с его стороны.

Рассмотрим подробнее методы, используемые в ресторане Кавасаки:

.Наблюдение - один из практичных методов, база успеха которого - в определенной направленности. Как правило, для наблюдения применяют несколько видеокамер, которые в режиме реального времени (или предпочтительнее в режиме записи, однако это гораздо затратнее) записывает обслуживание посетителей в зале и баре. В Кавасаки видеокамеры установлены еще и на кухне. Положительная сторона такого метода - в объективности, отрицательная - в нужде регулярного контроля. Еще один минус метода наблюдения - риск ошибки в верификации (подтверждении). Ведь, человеческий мозг устроен таким, что, порой, мы видим и слышим то, что хотим увидеть и услышать (сознательно и подсознательно пытаемся найти доказательства своим подозрениям).

Проанализировав все плюсы и минусы данного метода, руководители вести наблюдение не все время, а в конкретные моменты - в часы повышенной загруженности зала. В данной ситуации, необходимо заблаговременно построить для себя некий план и конкретно точно придерживаться его.

.Эксперимент - это в некоторой степени провокация. Для проведения эксперимента в ресторане Кавасаки применяется исследование "Таинственный гость" ("Таинственный покупатель"). При необходимости выявить склонности того или иного сотрудника к несоответствующему поведению, создается подходящая ситуация.

В ресторане Кавасаки данный метод «Тайный гость» дает возможность:

-Улучшить качество обслуживания гостей

-Увеличить доход ресторана

-Определить проблемные зоны в деятельности ресторана

-Увеличить количество постоянных гостей

-Уменьшить риск потери гостей

-Повлиять на эффективность работы сотрудников

-Усовершенствовать систему мотивации персонала

.Следующий метод, применяемый в ресторане Кавасаки - исследование продуктов деятельности, а именно, дневниковые записи, отчеты, книги журналов. А также, анализ фактического положения (уменьшение закладок некоторых ингредиентов или веса порций). В данном случае, рестораторы Кавасаки максимально внимательно относятся к товароведческой составной ресторанного бизнеса. Так как, к примеру, шотландский лосось, используемый в приготовлении большинства блюд данной кухни, норвежский и тот, который выловлен у нас, по цене и качеству определенно отличаются. И если не проводить анализ продуктов деятельности, повара, склонные к мошенничеству, могут воспользоваться подобной профессиональной ошибкой со стороны руководителя, выдав один продукт за иной, а разницу положив в свой карман.

3 Анализ результатов оценки персонала в ресторане Кавасаки

Заметное преимущество созданной и установленной системы оценки персонала в том, что она имеет положительный экономический эффект. Главным результатом проведения данной оценки становится приказ о начислении заработной платы сотрудникам.

Профессиональное решение по итогам оценки персонала о начислении заработной платы работникам эффективно, так как представляется стимулом для рационального и эффективного производственного процесса, что, непосредственно, увеличило прибыль ресторана. Что относится к социальным аспектам эффективности кадрового решения, то работники получили премии за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свой черед не вызвало каких - либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

Что касается анализа метода наблюдения, осуществляется контроль над оцениваемым сотрудником в неофициальной и в профессиональной обстановке методами моментных наблюдений рабочего времени. Работника исследуют со стороны, без вмешательства в его трудовую деятельность.

Преимущества этого метода:

дает возможность, увидеть оперативность принятия решений;

также есть возможность наблюдать за отношениями работников в коллективе и деятельности в совокупности;

предоставляет оценить его индивидуальные качества.

Недостатки метода:

субъективный взгляд и позиция наблюдателя;

отсутствие полной возможности дать оценку профессионально -квалификационного уровня;

требует больших затрат времени.

Что касается применяемого в данном ресторане метода эксперимента «Тайный покупатель», можно также отметить свои плюсы - это получение независимого экспертного мнения о качестве предоставления обслуживания в ресторане.

В компании на данный момент очевидна не только нехватка программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Имеющиеся программы как "1С - Кадры", "БОСС - Кадровик" и т.д. по большей степени сосредоточены на решении преимущественно учетных и юридических вопросов, но никак не управленческих. Вероятным следствием определенной проблемы является существенная недооценка в нашей стране важности человеческого состояния, ресурса, как значимого в постиндустриальной среде фактора производства и в конкурентной преимущественности фирмы.

К очевидным «минусам» системы методов в целом следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада посредством тестирования и анкетирования. Прежде всего, увеличение состава сотрудников, оценивающих подчиненного, возникло причиной целого ряда конфликтов между ним и его сотрудниками, подчиненными, связанных с объективностью оценки. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

По итогам анализа оценки персонала ресторана Кавасаки предлагается улучшать методы проведения оценки кадров, в том числе, за счет уточнения и разнообразия критериев оценок.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. Методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.

В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.

Заключение

В ходе написания курсовой работы было представлено понятие оценки персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Раскрыты главные цели и задачи проведения оценки персонала, виды и критерии оценки, представлены методы оценки персонала; рассмотрены конкретные применяемые методы оценки персонала ресторана Кавасаки.

Первая глава курсовой работы посвящена выявлению теоретического материала, касающегося проведения оценки персонала организации.

Задачей оценки персонала являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу. А также важной задачей оценки является наличие обратной связи.

В заключении можно сказать, что оценка персонала практична не только для работодателя, но и самим сотрудникам данная проверка предоставляет шанс и право увеличить уровень оплаты труда и пройти по карьерной лестнице дальше. Работодателю же данная процедура предоставляет возможность оценить продуктивность деятельности работников и улучшить рабочий процесс, организуя персоналу в дополнение, вспомогательные стимулы для повышения квалификации.

Практическая часть курсовой работы посвящена исследованию и анализу методов оценки персонала в ресторане Кавасаки. Для оценки персонала существует большое количество методов. Для каждого из которых свойственны свои характеристики, по своему индивидуальные и характерны для определенной ситуации, фирмы, рода деятельности в большей или меньшей степени. Также у каждого метода есть свои «плюсы» и «минусы», следовательно, прежде, чем проводить оценку персонала руководителю и членам экспертной комиссии необходимо изучить их достаточно хорошо и определить максимально подходящий для данной компании.

Также, во время исследования организационной структуры компании обнаружено, что в ресторане Кавасаки отсутствует своя кадровая служба, и вопросами кадров занимается сам исполнительный директор ресторана. Следовательно, для разработки положения об оценке персонала, компании необходимо заинтересовать внешнюю кадровую организацию.

Оценка персонала проводится на каждой организации с целью определения дальнейшего трудового потенциала сотрудников и эффективности организации в целом.

Список использованных источников

Учебники и учебные пособия

Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] / Д.А. Аширов - М.: АЛЬФА-КНИГА 2009. -193 с.

2.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2010. -560 с.

Егошин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егошин - Нижний-Новгород: 2010. - 720с.

Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс [Текст] / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / 11-е изд., испр. [Текст] / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие [Текст] / А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2010. - 416 с.

Макарова И.К. Управление персоналом [Текст] / И.К. Макарова М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2012. - 98 с.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И.К. Макарова М.: Дело, 2012. - 232 с.

Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие [Текст] / Е. Маслов. - М.: Юнити-Дана, 2011.

Максимцова М.М. Менеджмент малого бизнеса [Текст] / М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: 2013. - 269 с.

Македошин А.А. Организация труда персонала [Текст] / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. - СПб.: СПбГУЭФ, 2011. - 188 с.

Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Практические задания [Текст] / Ю.Г. Одегов. - М.: Проспект2010. - 640 с.

Стаут Л. М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л. М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.

Интернет-ресурсы

Володина Н., Иванова С., Кий Т. и др. Оценка персонала,

17.Бланкер. Ру

Весь общепит России Аттестация персонала. Часть первая

Ресторан и гостиницы

Стаут Л.М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л.М. Стаут. - М.: Добрая книга, 2010. - 536 с.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. - 400 с.

Hr-portal. Сообщество hr- менеджеров. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

С корпоративной системой оценки сотрудники Philips сталкиваются еще на этапе отбора - до того как станут штатными работниками. Какими же качествами должен обладать человек, чтобы достичь успеха в компании?

Для нас важно, чтобы он был небезразличен к тому, что делает и с кем работает, а также соответствовал корпоративным требованиям:

• умел работать в команде для достижения максимального результата;
• всегда стремился делать больше, чем прежде;
• брал на себя ответственность за процесс и результат.

При поиске и отборочной оценке кандидатов мы обращаем больше внимания на совпадение ценностей человека и компании, чем на «полное соответствие» кандидата профессиональным требованиям.

При отборе претендентов на все позиции мы применяем единый подход: проводим многоуровневые собеседования. Поэтому к процессу оценки внутренних кандидатов привлекаются не только HR-менеджеры и непосредственный руководитель, но и будущие коллеги, функциональные руководители или руководители смежных отделов. Таким образом, мы «сканируем» кандидата с разных сторон, в результате чего получаем оценку по методу «360°». Решение о приеме на работу всегда принимается коллегиально, потому что для нас важны мнения и команды, и основных «игроков». Практика показывает: после такого интервьюирования адаптация кандидата проходит намного быстрее, поскольку на момент выхода на работу он лучше понимает «правила игры» и находит поддержку у коллег (ведь они его выбирали).

В нашей компании процесс ежегодной (основной) оценки персонала проходит зимой - с декабря по февраль. Корпоративная методология, методики и критерии оценки и т. д. приняты на глобальном уровне, поэтому во всех странах используются одинаковые инструменты (в том числе и в Украине).

Система оценки в Philips полностью автоматизирована - во всех странах присутствия действует единая электронная система (рис. 1 ), специально разработанная для нас. Все оценки заносятся в личное дело сотрудника; информация из этой системы может использоваться также в других внутренних программах (например, обучения и развития). Все базы данных и необходимые сервисы расположены на внутреннем сайте компании. Каждый работник получает персональный доступ к системе, где он может выполнить необходимые процедуры, а также (при необходимости) просмотреть все свои результаты, начиная с первой оценки.

Рис. 1. Главная страница автоматизированной системы оценки

Процесс ежегодной оценки состоит из нескольких этапов:

1. Самооценка. Мы верим, что человек сам является «кузнецом» своей карьеры, поэтому ежегодная оценка начинается с самооценки. Каждый наш сотрудник:

• самостоятельно анализирует все, что сделал за предыдущий период;
• оценивает достигнутые результаты, сравнивая их с теми целями, которые были поставлены.

В программе оценки доступны три основных листа оценки:

• Первый лист - оценка прошлого года. Здесь сотрудник описывает результаты за прошедший период: поставленные цели и проделанную работу.
• Второй лист - оценка грядущего периода. Здесь сотрудник описывает, что он будет делать и определяет свои цели. При необходимости менеджер может скорректировать поставленные цели, но все же главное в процессе оценки - побудить человека понять и принять свою роль в компании.
• Третий лист - оценка перспектив (дальнейшее развитие компетенций и карьеры). Здесь многое зависит от инициативы и активности самого сотрудника: он имеет право выбрать себе необходимые тренинги, его мнение учитывается при составлении планов обучения и развития. В то же время эйчары не гарантируют на 100%, что компания подтвердит все запросы каждого сотрудника. Принятие решения о проведении определенных тренингов зависит в первую очередь от потребностей бизнеса в развитии тех или иных компетенций данного работника.

Кроме заполнения листов оценки, сотрудники имеют возможность подтвердить свою готовность к развитию карьеры в других офисах: на глобальном, региональном или локальном уровнях. Это помогает руководству искать людей для международных программ. Мы постоянно «держим руку на пульсе» - отслеживаем карьерные возможности, которые появляются для сотрудников как в Украине, так и в других офисах Philips . Наша задача - вовремя рассмотреть талант, взрастить его, поддержать и дать возможность развиваться дальше. Оценка играет ключевую роль в подтверждении достигнутых результатов каждого сотрудника и планировании его дальнейшего продвижения в карьере.

2. Оценка руководителей. Многие наши работники в рамках занимаемой должности имеют не только непосредственного руководителя, которому подчиняются «по вертикали», но и «функционального» - в рамках своей специализации/направления деятельности. Например, как директор по персоналу Philips в Украине я подчиняюсь:

• непосредственно - генеральному директору Philips в Украине;
• функционально - директору по персоналу Philips региона Россия, Украина, Белоруссия и Центральная Азия, который находится в Москве.

Оба менеджера просматривают в программе результаты самооценки сотрудника, после чего дают оценку индивидуальной результативности подчиненного, а также добавляют комментарии, отмечая:

• насколько, по их мнению, он был успешен в достижении поставленных целей;
• какие показал результаты;
• какие изменения необходимо внести в цели на будущий период;
• какие области развития и программы обучения согласованы на следующий период;
• какие перспективы рассматриваются для продвижения в следующем году.

Результаты оценки формализованы в автоматизированной системе (рис. 2 ).

Рис. 2. Пример результатов оценки сотрудника

Зачем мы тратим время (эйчаров, менеджеров, рядовых работников) на выполнение оценочных процедур? Потому что они помогают и менеджерам, и сотрудникам получать обратную связь. В Philips оценка - это в первую очередь диалог, поэтому мы просим всех наших коллег тщательно к ней готовиться; причем требуем подготовки и со стороны сотрудников, и со стороны руководителей. Подготовка должна включать не только отчет человека о собственных достижениях и успехах, но и анализ успешности взаимоотношений организации с ним: что компания должна ему давать и чего она, возможно, не предоставляет, не обеспечивает. Чтобы к 1 декабря (дата начала оценки) освежить в памяти необходимую информацию, на протяжении последних двух недель ноября мы проводим сессии по подготовке к оценке, в программу которых включены специальные тренинги - как для сотрудников, так и для руководителей. После завершения обучения менеджеры должны ясно понимать правила постановки целей и уметь организовать диалог с людьми. Это очень важно, ведь даже негативная оценка может быть воспринята позитивно, если ее правильно «донести» до человека. В то же время, неправильный диалог не сможет в полной мере передать благодарность компании сотруднику, которая выражается в позитивной оценке. Мы стремимся, чтобы общение в процессе проведения оценочных процедур не ограничивалось монологом руководителя, который указывает подчиненному, что тот сделал хорошо, а что плохо. Мы также нацеливаем менеджеров на то, чтобы на всех этапах они оценивали сотрудников и команды максимально прозрачно и взвешенно. Менеджер не просто должен проставить отметку: «согласен/ не согласен», «достигнуто/ не достигнуто», но и аргументировать свое решение, предоставить факты и примеры, подтверждающие его выводы.

3. «Калибровка». Параллельно с индивидуальной оценкой менеджерами каждого работника идет процесс «калибровки». Важная ее особенность в компании - объективность: в процессе оценки подразделения принимают участие не только его непосредственные руководители, но и менеджеры других отделов, которые с ним взаимодействуют. Сначала руководители оценивают коллективы своих подразделений, а затем - всю компанию в целом. Мы считаем, что оценка сотрудника - это задача не только его менеджера, но и всей компании в целом.

Кроме того, в процессе «калибровки» руководители получают обратную связь от компании по каждому из подчиненных, а также могут сравнить результативность и качество работы своей команды с успехами других отделов компании.

Этап «калибровки» начинается в январе; мы специально готовим руководителей, чтобы к его началу они понимали - на что, прежде всего, смотрит компания, что для нее важно. Во время «калибровки» все участники процесса должны прийти к консенсусу и выработать единое мнение.

В результате в каждом из подразделений, а затем и в компании в целом определяют лучшего члена команды . Эти сотрудники становятся ролевыми моделями для своих коллег. Их успех вознаграждается; они получают повышение зарплаты (в зависимости от оценки) и/или продвижение в рамках компании - более высокий ранг должности, участие в новых проектах:

• по горизонтали - повышение профессионального уровня в рамках занимаемой должности;
• по вертикали - переход на позицию, которая находится на уровень выше.

Большинство новых назначений (повышение, перевод и пр.) в компании проходят с 1 января (после предварительной «калибровки») или с 1 апреля - после окончания всего цикла оценки. Кроме того, в некоторых случаях мы практикуем так называемые отложенные повышения . Например, новое назначение откладывается в тех случаях, когда сотрудник имеет хороший потенциал, но по некоторым аспектам еще «не дотягивает» до требований следующего уровня. Таким людям мы даем время до октября, когда у них появляется возможность исправить оценку (или подтвердить свой предыдущий результат). Иногда, видя в сотруднике потенциал, компания может предложить ему новую должность в будущем, даже если новое направление еще не открыто.

Конечно же, как и любая организация, мы стремимся к тому, чтобы у нас было больше высокопрофессиональных специалистов, результаты работы которых превышают ожидания. Однако у нас есть и сотрудники, чьи показатели не достигают требуемого уровня. Происходит это по разным причинам, например:

• человек начал работать у нас недавно; может оказаться, что к моменту проведения годовой оценки его результаты еще не видны, поэтому менеджерам сложно оценить, как он будет развиваться в дальнейшем;
• сотрудник долго работает на одном месте, где, по его мнению, уже достиг максимума - в таком случае результативность его работы может пострадать из-за снижения мотивации и пр.

Но в любом случае мы стараемся 1) выявить, в какой области необходимо «подтянуть» знания и навыки работника, а затем 2) подобрать варианты развития, расширения компетенций и предоставить ему возможности для выбора.

4. Завершающий этап. Завершением процесса оценки становится встреча непосредственного руководителя с сотрудником, где подчиненный получает обратную связь от компании и согласовывает свои цели и задачи на следующий год.

Информация о результатах оценки заносится в личное дело сотрудника (файл); она доступна и самому сотруднику, и его руководителю, и менеджеру по персоналу. Мы не разглашаем индивидуальные результаты, но обязательно обсуждаем результаты оценки по компании в целом: сколько у нас сильных работников, скольким необходимо «подтянуться», сколько человек улучшили свои результаты по сравнению с прошлым периодом и пр.

В отношении пересмотра заработных плат или льгот мы действуем в соответствии с внутренними политиками и процедурами. Как правило, негативные эмоции возникают у работников в том случае, если они не понимают критериев оценки или оснований для принятия тех или иных управленческих решений. Чтобы предупредить возможные недоразумения, мы стремимся сделать причины перемещения или продвижения сотрудников понятными для всех. Поэтому эйчары и руководители Philips всегда открыты к диалогу.

5. Дополнительная (промежуточная) оценка. Помимо основной оценки в нашей компании проводится промежуточное подведение итогов работы - в середине года (middleyear) , с июня по август. Раньше этот вид оценки использовался только для тех работников, которые по результатам основной оценки получили оценку ниже среднего, но с 2012 года менеджеры компании приняли решение ввести дополнительную оценку на глобальном уровне - для всех категорий сотрудников.

Почему этот процесс столь важен для нас? Ситуация на рынке и, соответственно, в компании динамично меняется, поэтому цели должны оперативно корректироваться. Промежуточная оценка помогает сотруднику понять: что ему нужно улучшить в своей деятельности, а какие задачи (поставленные в январе-феврале) можно изменить или приостановить. Нужно отметить, что дополнительная оценка - это скорее совместное обсуждение поставленных в начале года целей и достигнутых к середине года успехов. Благодаря полученным данным мы постоянно «держим руку на пульсе» бизнеса, а также своевременно вносим необходимые изменения в цели и планы компании.

6. Оценка поведения. К этому виду оценки мы обратились недавно. Теперь оцениваем не только то, что сотрудник делает, но и то, как он это делает (взаимодействует в команде, берет на себя ответственность и т. д.), насколько нацелен на результат, какими ценностями руководствуется.

Единого «рецепта» этого вида оценки не существует, ведь «как» - это поведенческие характеристики, специфические для каждой функции. Поэтому проверяется соответствие реального поведения корпоративным принципам и стандартам разными способами.

Иногда сотрудник показывает отличный результат в работе, но при этом «не дотягивает» при оценке командного взаимодействия или отношения к новым задачам, а в результате - получает оценку ниже среднего. Мы считаем, что и для самого работника, и для нас это важный сигнал: над собой нужно работать, причем - именно над развитием личностных качеств (инновационность, командность, ориентация на результат, клиентоориентированность и т. п.).

Даже при такой сложной системе оценки - состоящей из нескольких этапов, предполагающей вовлечение каждого сотрудника, - ее администрирование не вызывает у нас особых трудностей. В первую очередь потому, что все этапы тщательно продуманы и организованы, все методы выверены и хорошо отлажены. Единственная трудность для эйчаров - уложиться в сроки. Несмотря на то, что процесс оценки продолжается три месяца, нам нужно постоянно отслеживать, чтобы все процедуры проводились своевременно и планомерно, всем хватало времени на подготовку и на предоставление качественной обратной связи.

Как эйчар, я очень рада, что в компании есть корпоративная система оценки, и что особенно важно, - это «живая» оценка. Сотрудники нашей компании проходят столь сложную процедуру не «для галочки», не потому, что «так надо», а потому что это необходимый этап развития - и себя, и компании в целом.

Особо хотела бы отметить, что наша система оценки не направлена на рост «внутренней конкурентности»; мы не сравниваем себя с филиалами и представительствами Philips в других странах или другими компаниями. Мы не стремимся быть лучше кого-то, наша цель - быть лучше, чем мы есть!

Главная задача, которую нам успешно помогает решать корпоративная система оценки - это развитие талантов, ведь мы стремимся к тому, чтобы каждый наш специалист мог обоснованно и с гордостью сказать о себе: «Я - профессиональный сотрудник профессиональной компании Philips !»

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Анализ системы оценки труда персонала в ООО «Технология»

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов исследуемого предприятия рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как охарактеризовать тип работников, работающих в настоящее время, и что от них потребуется для реализации стратегии продаж и в будущем? Какова компетентность и подготовка высшего руководства? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система оплаты труда (вознаграждения)? Есть ли система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Случаи ухода работников в последние годы и почему?

Рассматривая персонал как единое целое в компании «Технология» не забывают об индивидуальных характеристиках каждого члена коллектива. Попадая в коллектив, человек приносит в него свои ценности, убеждения, способности, но при этом коллектив в целом также оказывает влияние на каждого сотрудника в отдельности, при этом формируются единые коллективные характеристики персонала учреждения. Самое главное при формировании и привнесении в организацию новых разработок и новых идей необходимо очень четко знать и оценивать те характеристики, которыми обладает персонал организации: возраст коллектива, ценности, отношение к труду, организационная культура, целеустремленность, мотивационные характеристики персонала, профессиональные и социально-демографические характеристики сотрудников. Всё это учитывает руководство ООО «Технология» так как персонал компании является главной ценностью и конкурентным преимуществом.

В настоящее время у работников ООО «Технология» имеются некоторые предпосылки, чтобы осуществить реализацию хозяйственной стратегии продаж.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора, но в соответствии с немецкой системой управления персоналом. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Технология» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия.

Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие. Трудовые ресурсы (кадры) являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Рассмотрим количественный состав кадров ООО “Технология”.

В ООО «Технология» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Численность персонала ООО «Технология» на конец 2011год составило 54 человека, следует отметить, что в период 2009 - 2011гг. численность работников постепенно увеличивалась.

Так, по сравнению с 2009 годом, в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

В целях характеристики состояния кадров в ООО «Технология» были проанализированы показатели движения кадров предприятии (табл.2).

По данным таблицы коэффициент оборота по приему, характеризующий соотношение числа принятых работников и среднесписочной численности работников на предприятии увеличивался в 2010г. на 5,8%, а в 2011г. на 3,4%, что свидетельствует о притоке новых кадров на предприятие.

Таблица 2 Анализ движения кадров ООО «Технология» за 2009-2011гг.

Показатель				Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.
Принято за год, чел.
Выбыло за год, чел, в.ч. по сокращению штата, чел. по собственному желанию, чел. в связи с выходом на пенсию, чел. в связи со смертью, чел. по инициативе работодателя, чел.
Работники, сменившие должность в течение года
Проработавшие работники весь год
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства кадров
Коэффициенты внутренней мобильности персонала, %

Коэффициент оборота по увольнению, отражающий соотношение числа уволенных работников и среднесписочной численности работников на предприятии, в 2010г. по сравнению с предшествующим годом уменьшился на 2,4%, однако в 2011г. произошло увеличение данного показателя на 2,9%.

Однако рост коэффициента по приему (+5,8; +3,4) превышает рост коэффициента по выбытию (2,4; +2,9), что свидетельствует об увеличении притока работников в ООО «Технология» и снижении оттока работников за период 2009- 2011гг. Подобное изменение объясняется проведением соответствующей кадровой политики на предприятии, либо укреплением финансовой стабильности и престижности фирмы на рынке труда.

По инициативе работодателя был уволен только один сотрудник ООО «Технология» в 2009г.; в период 2010-2011гг. все работники, выбывшие из штата предприятия, уволились по собственному желанию.

Коэффициент постоянства кадров в 2010г. сократился по сравнению с 2009г. на 3,3%, в 2011г. по сравнению с 2010г. произошло уменьшение на 4,7%, что может свидетельствовать о недостаточной удовлетворенности работников невысокой заработной платой, нет премирования, условиями труда, трудовыми и социальными льготами (таблица 3).

Коэффициент текучести кадров ООО «Технология» в период 2009-2011гг. превышал показатели естественной текучести (3-5%), который способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Можно видеть, что за анализируемый период в ООО «Технология» внутренняя мобильность персонала, на 4,9% в 2010г. и на 5,7% в 2011г., что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

Таблица 3. Штатное расписание ООО «Технология» в 2011г. Размеры окладов работников указаны на 1 апреля 2011г.

Кол-во единиц, чел.	Тарифная ставка (оклад), руб.	Всего в месяц, руб.
Генеральный директор
Заместитель директора
Руководитель отдела
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Секретарь-референт
Торговый представитель
Начальник управления кадров
Менеджеры по персоналу
Специалисты по продажам
Заведующий складом
Кладовщик

Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4 Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Как демонстрирует таблица 4, структура персонала относительно стабильна, изменение удельного веса отдельных категорий персонала, в 2009-2011гг. составляло не более 2%, что достаточно позитивный момент.

Наибольшая доля работников ООО «Технология» представлена специалистами (менеджер продаж, менеджер по закупкам, логисты, бухгалтеры, кладовщики, рабочие), которые составляют основной потенциал организации.

Доля управленческих работников, к которым относятся: генеральный директор, заместители генерального директора: по экономике, по продажам, по управлению персоналом, главный бухгалтер, руководитель отдела по закупке и сбыту, руководитель отдела логистики и начальник управления кадров, составляла в 2009-2011гг. - 12,5-13% от всех сотрудников предприятия. Удельный вес рабочих, которые представлены кладовщиками, грузчиками увеличился с 19,6% в 2009г. до 22,2% в 2011г., что связано с расширением торговой деятельности. Оценка возрастного состава была проведена на основе данных таблице 5.

Таблица 5 Анализ возрастного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
Свыше 60 лет

На основе данных таблицы 5 можно сделать вывод, что половина сотрудников (54,3% в 2009г., 50,0% - в 2010г., 51,9% -в 2011г.) находится в возрасте 30-35 лет.

Возраст около 20% сотрудников ООО «Технология» - 35- 40лет.

Тогда как на протяжении 2009-2011г. в ООО «Технология» работники, чей возраст меньше 25 лет либо свыше 50 лет составляли менее 5%, что говорит о недостаточности молодых кадров на предприятии, а также сотрудников, обладающих наибольшим опытом.

Можно сделать вывод том, что большинство работников ООО «Технология» находится в возрасте 30-40 лет.

Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

Таблица 6 Анализ образовательного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
1. Руководящие работники
Среднее
Начальное
2. Специалисты
Среднее
Начальное
3. Рабочие
Среднее
Начальное

Анализируя таблицу 6 можно сделать вывод о том, что большинство руководителей и специалистов ООО «Технология» имеет высшее образование.

Наличие у сотрудников высшего образования накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации.

Количество людей, имеющих высшее образование, в организации должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

Таблица 7 Анализ структуры специфики образования персонала ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
1. Руководящие работники
Экономическое
Юридическое
Техническое
2. Специалисты
Экономическое
Юридическое
Техническое
3. Рабочие
Экономическое
Юридическое
Техническое

Как видно из таблицы 7 и рисунка 5 большую часть трудового коллектива предприятия (47,9% в 2009г., 48% в 2010г. и 48,1% в 2011г.) составляют люди со средним профильным экономическим образованием. Особенностью организации является наличие сотрудников с непрофильным образованием.

Данный недостаток может быть устранён за счёт получения дополнительного высшего профильного (экономического, финансового или менеджерского) образования. Сотрудники с непрофильным средним образованием (водители-экспедиторы и кладовщики) и сотрудники с высшим профильным образованием составляют меньшую часть трудового коллектива организации.

Таблица 8 Структура персонала компании в разрезе профессионального стажа в ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
1. Руководящие работники
2. Специалисты
3. Рабочие

Как видно из таблицы 8 трудовой коллектив компании «Технология» устоялся, а большая часть сотрудников имеет стаж достаточный для эффективной работы в компании.

Руководящие сотрудники ООО «Технология» имеют, в большинстве своем, стаж работы на предприятии от 4 до 6 и свыше 7 лет. Большинство специалистов имеет стаж работы на предприятии от года до 4-6 лет.

Большая часть рабочих имеет стаж работы от 1 до 3 лет.

Из проведенного анализа персонала ООО «Технология» можно сделать вывод, что персонал молодой, накопленного опыта и знаний немного, отсюда менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем и слабое достижение целей предприятия.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, позволил сделать ряд выводов.

Численность персонала ООО «Технология» увеличилась в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

Несмотря на увеличение притока работников в ООО «Технология» и снижение оттока работников, для предприятия характерны большая текучесть кадров (особенно рабочих) и низкие показатели коэффициента кадров.

Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста, большинство работников предприятия находится в возрасте 30-40 лет.

Руководящие работники предприятия имеют большой стаж, когда как среди специалистов преобладают работники, которые трудятся в «Технология» 1-3 года.

Характеризуя в целом трудовой потенциал ООО «Технология», можно сделать вывод, что это молодые, квалифицированные кадры, находятся в стадии профессионально роста.