Выявление мотивов трудовой деятельности программа исследования. Диагностика системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации. Тест «Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере»

- 162.50 Кб

Рассматривая мотивацию и стимулирование трудовой активности персонала, О. В. Крушельницкая выделяет три группы методов: административные (метод кнута), экономические (метод пряника) и социально-психологические. К последним автор относит личный пример, социальную защиту, установление моральных санкций и поощрений 24 .

В. А. Шаховой, С. А. Шапиро отмечают, что методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом: административные, экономические и социальные. При этом авторы достаточно подробно рассматривают социально-психологические методы мотивации, такие как формирование коллективов с учетом личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы, личный пример руководителя своим подчиненным, ориентирующие условия (цели организации и миссия), участие работников в управлении, удовлетворение культурных и духовных потребностей, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование, установление моральных санкций и поощрений, социальная профилактика и защита работников 25 .

Эффективная мотивация персонала невозможна без понимания мотивов и потребностей сотрудников и рационального использования стимулов к труду. Только зная, что движет человеком и побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно обеспечить рациональное использование стимулов. Ведь та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Поэтому наиболее важным является умение использовать руководителями методов, направленных на выявление мотивов и оценку уровня удовлетворения потребностей работников, то есть умение диагностировать состояние мотивации. В то же время, несмотря на многообразие методов, представленных в рассмотренных литературных источниках, в большинстве своем в них рассматриваются методы, являющиеся стимулирующими по своей сути, которые основаны на внешнем воздействии на работника с использованием различного рода стимулов. Лишь отдельные авторы 26 отмечают важность изучения потребностей, интересов, мотивационной направленности персонала, которое осуществляется эпизодично и крайне поверхностно.

Методы мотивации представляется целесообразным подразделить на стимулирующие и диагностические. Стимулирующие методы позволяют осуществлять внешнее побуждающее воздействие на персонал с использованием различного рода стимулов. Диагностические методы позволяют изучить и оценить состояние мотивации сотрудников. Стимулирующие методы, в свою очередь, целесообразно подразделить на экономические, социально-психологические и административные.

Экономические методы направлены удовлетворение на имущественных интересов работников и основаны на использовании материальных стимулов, – в форме различного рода денежных вознаграждений (денежные стимулы) или в форме различных льгот, компенсаций и т.д. (неденежные стимулы).

Социльно-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влиянии на личность с помощью психологических приемов. Следует отметить, что отдельные авторы рассматривают в составе социально-психологических методов мотивации организационные методы, другие же выделяют такие методы в отдельную группу. На взгляд Н. Э. Ткаченко, Н. Л. Рейлянова, данные методы являются организационными по своей сути вследствие того, что предполагают определенные изменения в организации работы сотрудников. По направленности же воздействия такие методы больше соответствуют признаку социально-психологических методов мотивации, ввиду того, что в большинстве своем основаны на моральных стимулах к труду, таких как предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, более содержательную, важную, интересную работу, почувствовать себя более значимыми. В связи с этим представляется, что психологическая и моральная направленность данных методов мотивации является более значимой, чем организационная сущность, в связи с чем организационные методы представляется целесообразным рассматривать в составе социально-психологических методов мотивации 27 .

Административные методы опираются на административную подчиненность объекта субъекту на основе существующей иерархии управления. Административные методы ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека работать на определенном предприятии.

Диагностические методы направлены на выявление потребностей и мотивов сотрудников (персонала) и позволяют более результативн о использовать конкретные стимулы для мотивации. Данные методы включают опрос, тестирование, экспертные оценки, беседу, наблюдение, составление мотивационной карты, мотивационного профиля.

Следует подчеркнуть, что среди исследованных методов мотивации особый интерес вызвала группа методов согласования интересов, которые основаны на социальном партнерстве между работниками и работодателями, направленном на обеспечении согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и других непосредственно связанных с ними отношений.

Однако, несмотря на важность построения трудовых отношений на принципах социального партнерства, данная группа методов, на наш взгляд, представляет собой передовой современный подход к построению системы мотивации персонала, механизм действия которого основан на сочетании интересов работника и интересов предприятия. Методы согласования интересов, на наш взгляд, основаны на использовании отдельных экономических, социально-психологических и административных методов, в связи с чем не представляется целесообразным выделять данную группу методов в составе методов мотивации персонала.

Проведенное исследование позволило изучить и систематизировать методы мотивации персонала. Учитывая, что для мотивации персонала важно уметь диагностировать состояние мотивации персонала, выявлять ведущие мотивы, использовать те или иные стимулы для удовлетворения конкретных потребностей сотрудников, в отдельную группу выделены диагностические методы мотивации. Таким образом, в целом в процессе исследования выделены четыре группы методов мотивации персонала: экономические, социально-психологические, административные и диагностические. Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости комплексного использования разнообразных методов мотивации персонала современными руководителями в целях обеспечения успешной деятельности любой организации.

2. Диагностика мотивации сотрудников организации.

2.1. Диагностика мотивации. Основные понятия.

Диагностика мотивации - это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений. Диагностика мотивации проводится для того, чтобы вырабатывать управленческие решения, связанные с расстановкой кадров, повышением эффективности методов коллективного и индивидуального стимулирования и так далее. Своевременно проведенная диагностика мотивации и выявление как открытых, так и скрытых факторов мотивационного кризиса у работников компании предотвращает такое нежелательное явление, как текучка кадров и снижение лояльности персонала, а также в конечном итоге способствует повышению производительности труда. Именно диагностика мотивации помогает выявить в коллективе людей, нуждающихся в признании их заслуг и положительной оценке достигнутых результатов, или сотрудников, для которых чрезвычайно важна система материального стимулирования.

В результате диагностика мотивации дает информацию, анализируя которую, можно оптимизировать систему управления на предприятии, сделать более эффективной систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и добиться того, что уровень мотивации к труду в компании значительно повысится.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. Мы рассмотрим методы ее исследования, а также модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

2.2.Методы диагностики мотивации сотрудников.

В настоящее время в практике существует много методов для выявления скрытых или явных мотивов своих работников по средствам диагностики. Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольк у понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию сотрудника могут лишь люди, которые его хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации сотрудника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.

Описание работы

Мотивация персонала в значительной степени определяет успех деятельности любого предприятия. Эффективное достижение целей предприятия в значительной степени зависит от согласования интересов его участников. Достижение же взаимовыгодных целей деятельности предприятия и персонала становится возможным посредством использования методов мотивации персонала.

Содержание

Введение………………………………………………………………….. 1-2
1. Теоретические аспекты исследования процесса мотивации
персонала организации……………………………………………………….. 3- 20
1.1. Сущность, механизм, способы мотивации………………………...3-12
1.2. Методы мотивации персонала…………………………………….12-20
2. Диагностика мотивации сотрудников организации………………..21-29
2.1. Диагностика мотивации. Основные понятия……………………21-22
2.2.Методы диагностики мотивации…………………………………23-29
Заключение……………………………………………………………….30
Список использованной литературы

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда, вне сомнения, одна из самых основных задач управления человеческими ресурсами в любой организации.

Что движет человеком, когда он ищет новую работу?

Что может побудить сотрудника полностью выкладываться на работе, проявлять инициативу и достигать наилучших результатов в своей деятельности?

Нет сомнения в том, что в работе ищут прежде всего источник заработка, особенно в современной России, где на протяжении жизни одного поколения принципиально сменились базовые ценности, показатели успеха, требования к работнику, критерии эффективности труда. Но тогда о каких деньгах разговор? Сколько нужно платить работнику, чтобы он не искал дополнительных заработков на стороне и не стремился конкурировать с фирмой, в которой работает? Или дело тут не в размере оплаты, а в условиях ее получения?

У всех ли работников оплата должна состоять из постоянной и переменной части?

С какими показателями связать переменную часть заработка менеджеров по продажам? логистов? специалистов по информационным технологиям? маркетологов? руководителей производственных участков? бухгалтеров?

Чья оплата должна быть завязана на общий результат работы компании: высших руководителей? тех подразделений, которые «приносят деньги в компанию»? всего персонала?

Нужны ли социальные выплаты, или они - сугубая архаика, пережиток советского строя, а в сегодняшних условиях только развращают людей и порождают нахлебников? А если нужны, следует ли дифференцировать эти выплаты? Как это делать?

Какова должна быть структура компенсационного пакета (общего дохода), который работник получает от компании в качестве вознаграждения за свою работу - постоянная, переменная часть заработка, социальные выплаты, затраты компании на повышение квалификации сотрудников? Или важна не структура, а только величина?

Действительно ли зарплата - лучший стимул? Конечно, размер заработка важен для любого сотрудника, но для всех ли он - главный? Есть ли у зарплаты как у основного мотиватора достойные конкуренты? Для каких работников стоит искать конкурентные с зарплатой стимулы?

Какими еще (кроме денег) возможностями воздействия на эффективность труда персонала - стимулирования - располагает организация? Какие из них лучше использовать?

Подобный список вопросов можно продолжать практически бесконечно - столь разнообразна и актуальна эта проблематика для любого руководителя и для специалиста службы персонала.

Что вкладывается в содержание термина «трудовая мотивация»?

В своем повседневном словоупотреблении понятие «трудовая мотивация» многозначно:

Одни понимают под ней потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается.

Для других это - исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации.

В понимании третьих мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия - денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала.

Такое разночтение далеко не безобидно, поскольку и те, и другие, и третьи не замечают существования двух разных (а иногда и принципиально разных) реальностей (рис. 1).

Если эти реальности руководством компании, подразделений и службы персонала различаются и признаются значимыми, можно:

изучать каждую из них раздельно;

ставить вопрос об их соответствии друг другу;

исправлять выявленные несоответствия, корректируя политику компании и/или избавляясь от людей, не согласных с проводимой политикой.

И тем выигрывать по сравнению со своими конкурентами за счет более мотивированного и эффективного персонала! Если же признается только реальность компании, последняя обречена на неудачу.

В основании этих принципиальных различий лежит противопоставление отношения к рядовому работнику компании как:

к значимому и достойному внимания субъекту трудовой деятельности, производственного процесса, а потому и экономических результатов, достигаемых компанией;

к пассивному исполнителю указаний менеджмента, который и является единственным действительно значимым субъектом деятельности организации в любой сфере бизнеса.

Значимость отдельного работника относительно мала в организациях промышленного типа - при высокой технологичности, «конвейерности» бизнеса, когда работник фактически выполняет функцию «рабочего места», и гораздо более велика в бизнесе, организованном по принципу услуг.

Общая тенденция - развитие подавляющего большинства видов бизнеса в сторону услуг путем:

р включения в единый бизнес всех переделов от закупок и производства до продаж и последующего обслуживания;

р индивидуализации товара и способов его потребления под дифференцирующиеся запросы потребителей, чье благосостояние растет, а поведение становится все более разнообразным.

В связи с этим в данной главе различаются: «трудовая мотивация» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы; «стимулирование» - как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании; «оплата труда» - как наиболее широко используемый вид стимулирования.

Трудовая мотивация. Дихотомия «процесс - структура»

Достаточно общепринятым стало различение трудовой мотивации как:

процесса побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации:

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [Мескон, Альберт, Хедо- ури, 1992, с. 360].

«Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. В психологии мотивация обозначает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности.... В социологии мотив рассматривается как осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» [Краткий словарь по социологии, 1988, с. 167]; -

структурного элемента самосознания работника, системы мотивов трудовой деятельности:

«Мотивация - совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность» [Управление персоналом, 1998, с. 187].

Данная дихотомия порождает деление теорий мотивации на процессуальные и содержательные, при этом:

Таблица 1. Выбор между содержательными или процессуальными теориями Управленческие принципы Акцентируемые теории Содержательные Процессуальные Значимость работника для компании Высокая Низкая Различия в трудовой мотивации у отдельных работников Существенные:

"ЛЮДИ очень разные. От денег, конечно, никто не отказывается, но лучше всего работают те, для кого деньги - не главное" Н есуществе н н ые:

"Все работники одинаковы: все хотят только одного - денег!

Я им хорошо плачу, а за проступки наказыва ю, опять-таки д еньгами"! Мотивационная динамика Высокая Низкая -

процессуальные рассматривают и активизируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Из них наиболее известны: теория ожиданий (В. Врум); теория справедливости (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, М. Роджерс, Дж.С. Адамс); модель JI. Портера - Э. Лоулера; -

содержательные отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников. Из них наиболее известны: классическая теория (Ф.У. Тейлор); иерархия потребностей (А. Маслоу; К. Аль- дерфер); трехфакторная модель (Д. Мак-Клелланд); двухфакторная модель (Ф. Херцберг); диспозиционная модель (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов и др.).

Можно предположить, что те управленцы, которые делают выбор, отдавая предпочтение процессуальным или содержательным моделям, исходят из следующих принципиальных положений (компонент корпоративной культуры) (Таблица 1).

Типологическая модель

Несмотря на существование нескольких признанных классических концепций трудовой мотивации, нам понадобилось создать собственную - типологическую [Герчиков, 1993, 1996, 2001].

Во-первых, известные концепции, различаясь перечнем базовых мотивов, очень слабо различались по рекомендуемым мерам управленческого воздействия - видам и формам стимулирования. Но если так, то определение особенностей трудовой мотивации конкретных индивидов или групп становится скорее предметом науки (для которой важно знание), а не управленческой практики, для которой важнее точный выбор методов воздействия на работников с теми или иными видами мотивации, дабы повысить эффективность их труда.

Во-вторых, ни одна из классических концепций не выявляет типичного и широко распространенного в России работника, которого часто называют «совком» или - «люмпенизированным работником». В каждом из нас его черты в том или ином объеме присутствуют, но достаточно много людей, у которых эти качества превалируют. Активное, конструктивное трудовое поведение

Мотивация

достижения

На рис. 2 вертикальная ось - ось трудового поведения: в верхней половине - желательного для организации (активного, конструктивного); в нижней - нежелательного (пассивного, деструктивного). С этой точки зрения, приоритетными целями проектирования системы мотивации, стимулирования и оплаты труда в любой организации являются: -

получение от каждого работника максимум эффективности трудовой деятельности; -

отсутствие у работников деструктивного трудового поведения.

Горизонтальная ось - ось трудовой мотивации. Вправо откладывается

мотивация достижения, влево - избегания. Мотивация достижения означает, что обладающий такой мотивацией работник стремится чего-то достичь, что ему что-то нужно получить в обмен на свой труд: одним - зарплату, другим - квалификацию, третьим - интересное дело, четвертым - самоутверждение, пятым - сделать карьеру, шестым - формальный опыт, чтобы было что написать в резюме. Мотивация избегания означает, что человек работает из страха, потому что он не хочет наказаний, проявлений недовольства со стороны менеджмента и работодателя, не хочет неприятностей и лишения льгот, боится, что его уволят.

Формируемые профессиональные компетенции : ПК56 - знание и умение применять на практике методы оценки эффективности системы материального и нематериального стимулирования в организации.

Важнейшим элементом эффективного управления является диагностика системы мотивации и стимулирования труда персонала. Необходимость диагностики определяется прежде всего тем, что каждая организация использует методы и технологии мотивации и стимулирования работников, учитывающие не только ее особенности и специфику, но и качество внешней среды, включая постоянные изменения на рынке труда. Поэтому необходимо разработать гибкие и адаптивные к сложившейся ситуации ключевые показатели деятельности персонала, с помощью которых оценивается качество выполнения работы; положение о системе мотивации и пакет документов, формирующих материальное и нематериальное стимулирование работников; критерии определения индивидуальных и общих результатов работы подразделений и организации в целом. Модель мотивации и стимулирования позволяет оптимизировать расходы на персонал и становится неотъемлемой частью целостной системы управления человеческими ресурсами организации.

Функция контроля (диагностики. - Авт.) - такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзин» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации» .

Специалисты кадровых служб должны быть высокопрофессиональными для определения цели и задач диагностики действующей системы мотивации, поскольку этот процесс сам по себе и по сущности, и по содержанию является чрезвычайно сложным методологически.

Потребность в данной процедуре чаще всего связана либо с коррекцией деятельности по управлению персоналом организации, либо с решением каких-то конкретных проблем, например с профессиональным развитием работников, условиями их труда, текучестью кадров и т.д. От этого зависят критерии эффективности системы мотивации и стимулирования организации и показатели, по которым осуществляется анализ. Большое значение имеет также позиция руководителя, настроенного на сохранение действующей системы мотивации и стимулирования персонала организации или разработку новой. Соответственно в диагностические материалы в качестве важнейших направлений должны быть включены те или иные элементы системы мотивации и стимулирования работников и, что не менее важно, перечень вопросов, которым в настоящее время не следует придавать значение. Кроме того, выявление мнений и обсуждение деятельности организации акцентируют внимание персонала на проблемных зонах организации и формируют установки на необходимость изменений. Если в дальнейшем выявленные ожидания работников не будут удовлетворены, диагностика потенциально может привести к демотивации их трудового участия.

Первый шаг оценки состояния мотивации трудовой деятельности и разработки рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией и стимулированием труда специалистов и руководителей состоит в формировании модели диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации. Выбирая инструментарий и методики, с помощью которых обеспечивается объективная оценка групповой мотивации, важно учитывать факторы, повышающие удовлетворенность персонала результатами своей деятельности, поскольку трудовые мотивы работников разнообразны и во многом зависят от жизненного цикла. Организация, например, может быть сориентирована на одни достижения на этапе стабилизации, когда компания не стремится к изменениям, и на другие - на этапе, когда появляется потребность в инновациях, новых идеях и продуктах. В целом на основе разработанной модели диагностики в организации должна быть получена информация, позволяющая решить по меньшей мере три ключевые задачи.

Во-первых, обеспечить оптимальное сочетание взаимных ожиданий - ожиданий организации от работников и ожиданий работников от организации. В первом случае речь идет о способности персонала к достижению результатов, которые необходимы организации, а во втором - о запросах и потребностях работников, реализация которых должна быть им обязательно гарантирована организацией.

Во-вторых, определить возможные модификации трудового поведения персонала. Параметрами прогнозирования выступают характеристики значимых элементов трудового потенциала сотрудников - профессионально-квалификационного, психофизиологического и личностного. Оценивая динамику их развития, можно реально выявить поле организационного стимулирования трудовой деятельности персонала, воздействие на которое обеспечивает совпадение интересов работников и организации. Система организационного стимулирования труда в качестве инструмента управления предопределяет зависимость повышения удовлетворенности работника статусно-ролевым положением, ее принадлежности к организации от степени актуализации индивидуальных потребностей, что обусловливает творческое выполнение работником своих функций в соответствии со стратегией организации.

В-третьих, на основе диагностики системы мотивации и стимулирования персонала фиксируется объем ресурсов, необходимых для совершенствования действующей модели, включая соотношение затрат на реализацию мероприятий и получаемых результатов.

В соответствии с новыми практиками управления человеческими ресурсами модель диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации должна характеризовать такие составляющие данного процесса, как: о формализация социально-трудовых отношений для качественного выполнения работниками стандартов профессиональной деятельности;

• 0 персонифицированный контроль высшего руководства за реализацией стратегии вовлеченности персонала;
• 0 индивидуализация отношений между ключевыми работниками и работодателями;
• 0 обеспечение внутренней мобильности персонала в организации.

Одновременно диагностическая модель должна быть сбалансированной - учитывать приоритеты других направлений кадрового менеджмента (системы отбора и найма персонала, планирования карьеры, профессионального обучения и т.д.) и обеспечивать руководство организации информацией, основанной на унифицированных критериях и достоверных методах. Принципами эффективности диагностической модели являются нацеленность на совершенствование труда работников, тщательная подготовка, конфиденциальность, надежность оценки и предоставление персоналу организации «обратной связи» по результатам диагностики.

Разработка модели диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации осуществляется в три этапа.

На первом этапе анализируется информация о цели стратегии организации, специфике стадии ее развития, действующих системах мотивации персонала реальных и потенциальных конкурентов на рынке труда. Обобщение полученных данных позволяет выявить ключевые факторы, предопределяющие эффективность процессов мотивации и стимулирования персонала с учетом особенностей внешней среды организации.

На втором этапе определяются объекты и субъекты оценки внутренней среды; источники, на которых она будет основываться; способы проведения, процедуры, критерии и периодичность проведения оценки; степень охвата персонала. Систематизация полученной информации обеспечивает понимание причин низкой результативности действующей системы мотивации и стимулирования персонала и выявление основных направлений ее совершенствования. Принципиальное значение имеет характеристика влияния таких мотивационных факторов, как организационная культура, структура потребностей рботников, их представление о критериях эффективности труда, соответствие ценностных ориентаций организации и занятых и т.д. В итоге анализ управленческой деятельности по мотивации и стимулированию персонала позволяет описать основные источники удовлетворенности работников трудом, положительные и отрицательные факторы групповой мотивации, объективно существующие противоречия между целями бизнеса, целями собственников бизнеса, руководителей и персонала, оценить эффективность деятельности работников, ее направленность на достижение успеха и поставленных целей, количественные и качественные характеристики результативности, индивидуальные характеристики и вклад в общие показатели подразделения и организации в целом.

На третьем этапе определяются технологии, формализующие систему материальной и немонетарной мотивации и стимулирования персонала, и процедуры, обеспечивающие сопровождение внедрения данной системы.

При этом персонал должен понимать, что лично ему и организации дает реализация разработанной модели, как проводимые изменения в дальнейшем повлияют на заработную плату или статус тех или иных категорий работников, расстановку приоритетов в профессиональной деятельности и программах личного развития, повышение участия в управлении организацией. Чтобы персонал испытывал постоянный интерес к процессу диагностики, должны использоваться методы оценки, которые, с одной стороны, удовлетворяют таким базовым требованиям, как соответствие целям оценки, соответствие организационной структуре и корпоративной культуре организации, простота и понятность критериев, соответствие характеру деятельности персонала, разнообразие видов заданий, практический характер рекомендаций. С другой стороны, нужно правильно выбрать достаточный набор методов исследования для формирования комплексной оценки системы мотивации и стимулирования труда, поскольку каждый метод имеет свои преимущества и ограничения, а избыточность итоговой информации автоматически затруднит принятие последующих управленческих решений.

Для диагностики системы мотивации и стимулирования персонала традиционно используют опросы и специально разработанные опросники, диагностические интервью, психологические тесты, проективные методики. Опросы, интервью, анкеты позволяют оперативно собрать материал для оценки управления мотивацией и стимулированием в организации, но при анализе полученных ответов следует учитывать фактор «социальной желательности» - установки работников соответствовать предъявляемым организацией стандартам организационного поведения. Кроме того, представленные данные зависят от пола работника, его возраста, профессии, престижа и конкурентоспособности самой организации. Например, у мужчин общий уровень мотивации окажется выше, чем у женщин; молодые специалисты сделают акцент на мотивирующее значение условий труда и возможностей для профессионально-должностного роста; работники, занятые в крупных организациях, оценят социальную обеспеченность и стабильность.

Проективные методики (кейсы, конкретные задания, критический инцидент, деловая или ролевая игра, проективные вопросы) используются, если проводится диагностика уровня действий работников, уровня их воззрений или уровня продуктивности деятельности. При этом процесс оценки становится более сложным и требует серьезных временных и финансовых затрат. Во-первых, они позволяют понять скрытую мотивацию работников, причем зачастую скрытую (неосознанную) и для них самих. Во-вторых, основу таких методик составляет интерпретация или объяснение не собственных действий или потребностей, а оценка участников заданных ситуаций, что значительно ослабляет «желание соответствовать» и повышает объективность оценки. В-третьих, при их использовании реально избежать таких распространенных диагностических ошибок, как стремление никого не обидеть, составление негласного рейтинга, завышение оценок «любимчикам» или опасение зафиксировать недостатки «звезд».

Подготовка аналитического отчета - завершающий этап диагностики системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации. Отчет предоставляется руководству для принятия управленческих решений и, как правило, состоит из 5 разделов. П е р в ы й раздел посвящен рассмотрению ключевых проблем, недостатков и слабых сторон действующей системы мотивации и стимулирования персонала организации.

В базовой модели мотивации оцениваются оптимальная оплата труда, соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, размер и структура социального пакета, нематериальные стимулы и т.д. Во втором разделе отчета содержатся анализ рынка труда и зарплатных притязаний работников, характеристика переплат и недоплат персоналу организации в разрезе профессий и квалификаций; разрабатываются рекомендации по оптимальной оплате труда. В третьем разделе отчета описываются проблемные вопросы, связанные с управлением мотивационным потенциалом персонала организации, практикой использования штрафов и ее последствиями; дается оценка стимулирующих и демотивирующих воздействий на работников линейными руководителями и высшим руководством; выявляется соответствие или несоответствие используемых технологий мотивации и стимулирования персонала эффекту, получаемому организацией. Четвертый раздел отчета формируется на основе выводов и рекомендаций по внедрению оптимальной системы мотивации и стимулированию рботников организации, обеспечивающей не только их профессиональное самоопределение, но и адекватное вознаграждение ценных для организации специалистов. В пятом разделе отчета дано описание пошаговых действий топ-менеджмента организации по коррекции действующей системы мотивации и стимулирования персонала организации.

Сегодня для диагностики системы мотивации и стимулирования труда используется встроенная диагностика при модели мотивация-стимул в двух вариантах (рис. 4.4):

• 7) формирование и поддержание определенного мотивационного профиля организации, соответствующего реализуемой стратегии развития бизнеса, путем разработки и применения системы стимулирования. В этой модели система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. В результате произойдет естественный отток персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации;
• 2) оптимизация системы стимулирования под существующий мотивационный профиль организации, что обеспечит конструктивное поведение наличного персонала.

Рис. 4.4.

стимулирования 1

Особенностями использования данной модели является разработка мотивационного профиля организации и строгая приверженность ему начиная с этапа отбора работников. Диагностику актуальности мотивационного профиля организации принято проводить один раз в год.

1 Балашов Ю., Коваль Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. № 7.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОПРОВЕРКИ

• 1. Почему диагностика мотивации и стимулирования труда персонала является важнейшим элементом системного менеджмента организации?
• 2. Как подобрать инструментарий для диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации?
• 3. Почему при диагностике в системе оценки труда персонала выделяют три уровня: повседневная оценка сильных и слабых сторон профессиональной деятельности; экспресс-5?ОТ-анализ исполнения обязанностей; оценка потенциала сотрудника?
• 4. Какие правила необходимо соблюдать, чтобы формировать эффективную модель диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации?
• 5. Самым распространенным методом диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации является оценочное интервью. Какие ошибки чаше всего допускаются при его организации и проведении?

АКТИВНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

Исследование мотивационного профиля работника

Разбейте студенческую группу на две подгруппы, каждая из которых должна предоставить презентацию выполненного задания. При диагностике мотивации работников чаще всего используют: методику оценки профессиональной направленности Смейкла- Кучеры, методику «якоря карьеры» Э. Шейна, методику диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова, методику диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина, методику оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач Т. Эллере, Д. МакКлелланда, Дж. Аткинсона, методику диагностики источников мотивации Д. Бар- буто и Р. Сколла. Выберите две из перечисленных методик и на их основе проведите диагностику мотивации 4 работников любой организации. Результаты исследования представьте в виде отчета.

Мозговой штурм «Всегда ли объективная оплата труда является инструментом эффективной мотивации?» Мотивацию труда способна повысить объективная оплата, даже если она не воспринимается работником как справедливая.

Кейс-стади 1. Алла Васильевна Леонова 5 лет работает начальником кадровой службы компании «Юпитер». Ей казалось, что качество и результаты ее деятельности положительно оцениваются руководством организации. Однако на вчерашнем совещании заместитель генерального директора компании Андрей Степанович Миронов, курирующий вопросы кадрового обеспечения, поручил Алле Васильевне в течение двух недель оценить эффективность действующей в компании «Юпитер» системы мотивации и стимулирования труда персонала. Задание показалось Леоновой неожиданным, поскольку основные экономические показатели бизнес-процессов организации были стабильны, серьезных конфликтных ситуаций ни с клиентами, ни с партнерами, как и во взаимоотношениях между сотрудниками, не возникало. Алла Васильевна решила провести диагностику персонала, используя опросник В.И. Герчикова для определения типов мотивационных профилей персонала. Обработав полученные данные, Леонова получила следующее процентное соотношение числа опрошенных с типами мотивационных профилей: 73,3 % - профессиональный тип; 13,4 % - инструментальный тип; 13,3 % - люмпенизированный тип. Оказалось, что из 5 возможных типов мотивационных профилей в организации отсутствуют два. Кроме того, практически в равном процентном соотношении представлены люмпенизированный и инструментальный типы работников.

Определите, какие типы мотивационных профилей в организации отсутствуют, и дайте их характеристику. Составьте отчет по итогам диагностики, который начальник кадровой службы может представить Андрею Степановичу Миронову.

Кейс-стади 2. Эмма Морковкина, студентка-отличница 5-го курса, мечтала попасть на преддипломную практику по управлению персоналом в ООО «Газпромдобыча Астрахань», потому что это место было очень перспективным для последующего поиска работы. Счастье переполняло ее, когда наступил первый день практики и она пришла в кадровую службу организации. Эмму приветливо встретили, познакомили с необходимыми для работы документами и даже предложили отдельный кабинет, хозяин которого был в отпуске. После обеда ее пригласила к себе начальник кадровой службы Белена Венедиктовна Орлова. «В ближайшее время работники кадровой службы будут проводить диагностику системы мотивации и стимулирования персонала, - сказала она. - Для опросного интервью по выявлению значимости мотивационных факторов необходимо разработать вопросы. Послезавтра в 12.00 на совещании вы должны представить свой вариант вопросов». Эмма вернулась на рабочее место, понимая, что скорее всего не сможет качественно выполнить свое первое задание. Она знала, о каких мотивационных факторах идет речь, но пока не представляла, с помощью каких вопросов в процессе интервью их можно определить. После работы Эмма созвонилась со своей лучшей подругой Юлей, которая работала специалистом по управлению персоналом в кадровом агентстве «Персона», и попросила помочь в выполнении задания. Юля согласилась, но при одном условии. Она поможет написать вопросы для одного из мотивационных факторов, а остальные вопросы Эмма подготовит сама. Вечером по электронной почте от Юли пришло письмо. «Эмма! Это примерные вопросы для такого мотиватора, как профессиональное развитие:

О Что означает для вас карьерное развитие?

О Как вы представляете себе «идеальную работу»?

О Что вам больше всего нравится/не нравится в вашей работе?

О Что дает вам заряд энергии на работе?

О Каким, по вашему мнению, должен быть успешный специалист вашего профиля?

О Какие профессиональные/карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время?

О Как вы думаете, что стимулирует людей работать более эффективно?

О На ваш взгляд, что людям больше всего нравится в работе?

Тебе осталось по аналогии придумать вопросы для оставшихся базовых мотиваторов: власть, взаимодействие, материальное обеспечение, достижение успеха и избегание неудач. Желаю избежать неудач!!! У тебя все получится!!! Твоя Юля».

Подготовьте вариант вопросов для определения таких мотиваторов, как власть, взаимодействие; материальное обеспечение, достижение успеха и избегание неудач, которые, по вашему мнению, Эмма должна представить на совещании.

Согласны ли вы с утверждением: система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого работника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Аргументируйте свой ответ.

Запишите пропущенные характеристики. Для определения доминирующих мотивов профессиональной деятельности работников специалисты по управлению персоналом используют карту мотиваторов. При составлении карты внимание акцентируется на ключевых словах работника, сопоставимых с конкретным мотивационным фактором.

Профессиональные мотиваторы

• См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.704 с.

Общей задачей диагностики мотивации людей в любом современном учреждении является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов. Иначе говоря, начальник получает мотивационный портрет своего персонала в целом и отдельных (ключевых) сотрудников. На основе этого он может построить гибкую систему мотивации коллектива.

Рассмотрим несколько методик, несложных в исполнении и расшифровке результатов. Воспользоваться ими способен руководитель любого ОУ с помощью школьного психолога, участие которого в этой работе более чем желательно. Во-первых, такой специалист обладает профессиональными навыками и знаниями для проведения и обработки диагностических методик. Во-вторых, выполнение процедуры лично директором не рекомендуется, так как есть риск негативной реакции со стороны педагогов. Ну и, в-третьих, полученные результаты диагностики могут быть полезны самому психологу с точки зрения помощи учителям в построении отношений с детьми.

Самая простая модель диагностики – рациональная. Она предполагает, что сотрудники сами знают способы, позволяющие повышать эффективность их труда. Но стоит иметь в виду, что такая модель применима только в случае, когда в коллективе существует определенный уровень доверия к руководителю.

Эта диагностика проводится обычно с помощью анкетирования. В качестве примера приведем анкету, которую можно использовать для персонала ОУ.

Анкета по оценке мотивации сотрудников ОУ

Должность:
Продолжительность работы в данной школе:
Отметьте, пожалуйста, по десятибалльной шкале по каждому из нижеперечисленных факторов, насколько он важен с точки зрения повышения производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая, что 1 – низкая значимость фактора, 2 – более высокая и т.д., 10 – очень высокая)
1. Стабильность заработка
2. Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда
3. Возможность карьерного роста
4. Признание и одобрение со стороны руководства
5. Признание и любовь учеников
6. Признание со стороны родителей
7. Возможность самореализации, полного использования способностей
8. Возможность самостоятельности и проявления инициативы в работе
9. Высокая степень ответственности
10. Интересная, творческая деятельность
11. Хорошие отношения в коллективе
12. Возможность по результатам работы получить признание в организации, городе, стране
13. Социальные гарантии
14. Сложная и трудная работа
15. Возможность развития, самосовершенствования
16. Хорошие условия на работе
17. Разумность требований руководства
19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых в школе
20. Другое ____________________

Администрация школы (или психолог) при необходимости вправе изменить формулировки или добавить какие-либо пункты. Перед тем как проводить анкетирование, важно разъяснить процедуру заполнения и сказать, для каких целей будет использован результат.

Итогом такой работы может стать, например, ранжирование показателей, способствующих повышению мотивации персонала или, напротив, влияющих на демотивацию. Скажем, если разделить общую сумму оценок на количество диагностируемых сотрудников, легко определить, что является наиболее или наименее важным для повышения эффективности труда. Соответствующий итог желательно представить в виде диаграммы, позволяющей наглядно сопоставить значение факторов из предложенного списка для мотивации.

Этот простой метод порой дает неожиданные для руководителя результаты. Анализ анкет позволит судить как о мотивации конкретного сотрудника, так и о ситуации в целом. Анонимное анкетирование гарантирует большую достоверность, но использовать его можно будет лишь обобщенно (например: «75 процентов сотрудников заинтересованы в признании и поощрении»).

Тестовая модель диагностики мотивации не предполагает прямых вопросов. В ней применяют опросники с описанием различных ситуаций и утверждениями относительно работы. Такое исследование обычно сложнее обрабатывать, однако оно дает более достоверные результаты. Вы можете начать с теста, приведенного ниже.

Тест парциальной направленности личности учителя

Инструкция к тесту

В предложенном опроснике перечислены особенности, которые могут быть свойственны вам в большей или меньшей степени. При этом, соответственно, возможны два варианта ответов:

верно, описываемое свойство типично для моего поведения или присуще мне в большей степени;

неверно, данное свойство не типично или присуще мне в незначительной степени.

Прочитав утверждение, укажите один из вариантов ответа рядом с номером вопроса (поставьте букву «а» – верно, и букву «б» – неверно).

Тестовый материал

1. Я бы вполне мог жить один, вдали от людей.
2. Я часто побеждаю других своей самоуверенностью.
3. Твердые знания по моему предмету могут существенно облегчить жизнь человека.
4. Люди должны больше, чем сейчас, придерживаться законов морали.
5. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.
6. Мой идеал рабочей обстановки – тихая комната с рабочим столом.
7. Люди говорят, что мне нравится делать все своим оригинальным способом.
8. Среди моих идеалов видное место занимают личности ученых, внесших большой вклад в мой предмет.
9. Окружающие считают, что на грубость я просто не способен.
10. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.
11. Бывает, что все утро я ни с кем не хочу разговаривать.
12. Мне важно, чтобы во всем, что меня окружает, не было беспорядка.
13. Большинство моих друзей – люди, интересы которых лежат в сфере моей профессии.
14. Я подолгу анализирую свое поведение.
15. Дома я веду себя за столом так же, как в ресторане.
16. В компании я предоставляю другим возможность шутить и рассказывать всякие истории.
17. Меня раздражают люди, которые не могут быстро принимать решения.
18. Если у меня есть немного свободного времени, то я предпочитаю почитать что-нибудь по моей дисциплине.
19. Мне неудобно дурачиться в компании, даже если другие это делают.
20. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.
21. Мне очень нравится приглашать гостей и развлекать их.
22. Я редко выступаю вразрез с мнением коллектива.
23. Мне больше нравятся люди, хорошо знающие свою профессию, независимо от их личностных особенностей.
24. Я не могу быть равнодушным к проблемам других.
25. Я всегда охотно признаю свои ошибки.
26. Худшее наказание для меня – быть закрытым в одиночестве.
27. Усилия, затраченные на составление планов, не стоят этого.
28. В школьные годы я пополнял свои знания, читая специальную литературу.
29. Я не осуждаю человека за обман тех, кто позволяет себя обманывать.
30. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.
31. Вероятно, некоторые люди считают, что я слишком много говорю.
32. Я избегаю общественной работы и связанной с этим ответственности.
33. Наука – это то, что больше всего интересует меня в жизни.
34. Окружающие считают мою семью интеллигентной.
35. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что с собой взять.
36. Я живу сегодняшним днем в большей степени, чем другие люди.
37. Если есть выбор, то я предпочитаю организовать внеклассное мероприятие, чем рассказывать ученикам что-нибудь по предмету.
38. Основная задача учителя – передать ученику знания по предмету.
39. Я люблю читать книги и статьи на темы нравственности, морали, этики.
40. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами.
41. Большинство людей, с которыми я бываю в компании, несомненно рады меня видеть.
42. Думаю, мне понравилась бы работа, связанная с ответственной административно-хозяйственной деятельностью.
43. Я вряд ли расстроюсь, если придется провести свой отпуск, обучаясь на курсах повышения квалификации.
44. Моя любезность часто не нравится другим людям.
45. Были случаи, когда я завидовал удаче других.
46. Если мне кто-нибудь нагрубит, то я могу быстро забыть об этом.
47. Как правило, окружающие прислушиваются к моим предложениям.
48. Если бы мне удалось перенестись в будущее на короткое время, то я, в первую очередь, набрал бы книг по моему предмету.
49. Я проявляю активное участие в судьбе других.
50. Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Обработка и интерпретация результатов теста

Для обработки результатов опроса необходимо использовать ключ:

совпадающий ответ оценивается в 1 балл;

несовпадающий – приравнивается к 0.

Каждый личностный параметр выводится через суммирование оценок по группе вопросов.

Обработку теста обычно начинают со шкалы мотивации одобрения, так как в том случае, если ответ выходит за рамки нормы по этому фактору, следует признать, что испытуемый стремился исказить результаты, и они не подлежат дальнейшей интерпретации.

Ключ к тесту

Общительность	1b, 6b, 11b, 16b, 21а, 26а, 31а, 36а, 41а, 46а, 2а, 7а, 12а, 17а, 22б, 27б
Организованность	32b, 37а, 42а, 47а, За, 8а, 13а, 18а, 23а, 28а, 33а, 38а
Направленность на предмет	43а, 48а, 4а, 9а, 14а, 19а, 24а, 29b
Интеллигентность	34а, 39а, 44а, 49а
Мотивация одобрения	5а, 10а, 15а, 20b, 25а, 30а, 35а, 40b, 45b, 50а

Каждая из форм профессиональной направленности считается недостаточно развитой, если по ней получено менее 3-х баллов, и ярко выраженной, если количество баллов более 7-ми.

Для большей наглядности полученные результаты целесообразно изобразить в виде диаграммы. Выраженность одного фактора свидетельствует о мононаправленности личности учителя, а нескольких – может интерпретироваться как результат полинаправленности.

Предложенный выше тест – лишь один из вариантов. Для интерпретации этого типа диагностики рекомендуется привлекать профессионального психолога. В результате обработки ответов разновидность мотивации не выявится, но мы получим описание определенного типа личности педагога, который, в свою очередь, определяет мотивацию.

Ниже – тест, разработанный психологом О.Ф. Потемкиной . Эта методика позволяет определить установки сотрудника относительно четырех важных пар ценностей. Что наиболее существенно для человека: процесс или результат труда, интересы собственные или других людей, свобода или власть, интересный труд или деньги?

Тест «Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере»

Инструкция к тесту

Ответьте на каждый вопрос «Да», если он верно описывает ваше поведение и «Нет», если оно не соответствует тому, о чем говорится в вопросе.

Тестовый материал

Вариант 1

1. Сам процесс выполняемой работы увлекает вас больше, чем этап ее завершения?
2. Для достижения цели вы обычно не жалеете сил?
3. Вам часто говорят, что вы больше думаете о других, чем о себе?
4. Вы обычно много времени уделяете своей особе?
5. Вы обычно долго не решаетесь начать делать то, что вам неинтересно, даже если это необходимо?
6. Вы уверены, что настойчивости в вас больше, чем способностей?
7. Вам легче просить за других, чем за себя?
8. Вы считаете, что человек сначала должен думать о себе, а потом уже о других?
9. Заканчивая интересное дело, вы часто сожалеете о том, что интересная работа уже завершена, а с ней жаль расставаться?
10. Вам больше нравятся деятельные люди, способные достигать результата, чем просто добрые и отзывчивые?
11. Вам трудно отказать людям, когда они вас о чем-либо просят?
12. Для себя вы делаете что-либо с большим удовольствием, чем для других?
13. Вы испытываете удовольствие от игры, в которой не нужно думать о выигрыше?
14. Вы считаете, что успехов в вашей жизни больше, чем неудач?
15. Вы часто стараетесь оказать людям услугу, если у них случилась беда или неприятности?
16. Вы убеждены, что не нужно для кого-либо сильно напрягаться?
17. Вы более всего уважаете людей, способных увлечься делом по-настоящему?
18. Вы часто завершаете работу вопреки неблагоприятной обстановке, нехватке времени, помехам со стороны?
19. Для себя у вас обычно не хватает ни времени, ни сил?
20. Вам трудно заставить себя сделать что-то для других?
21. Вы часто начинаете одновременно много дел и не успеваете закончить их до конца?
22. Вы считаете, что имеете достаточно сил, чтобы рассчитывать на успех в жизни?
23. Вы стремитесь как можно больше сделать для других людей?
24. Вы убеждены, что забота о других часто идет в ущерб себе?
25. Можете ли вы увлечься делом настолько, что забываете о времени и о себе?
26. Вам часто удается довести начатое дело до конца?
27. Вы убеждены, что самая большая ценность в жизни жить интересами других людей?
28. Вы можете назвать себя эгоистом?
29. Бывает, что вы, увлекаясь деталями, углубляясь в них, не можете закончить начатое дело?
30. Вы избегаете встреч с людьми, не обладающими деловыми качествами?
31. Ваша отличительная черта бескорыстие?
32. Свободное время вы используете для своих увлечений?
33. Вы часто загружаете свой отпуск или выходные дни работой из-за того, что кому-то обещали что-либо сделать?
34. Вы осуждаете людей, которые не умеют позаботиться о себе?
35. Вам трудно решиться использовать усилия человека в своих интересах?
36. Вы часто просите людей сделать что-либо из корыстных побуждений?
37. Соглашаясь на какое-либо дело, вы больше думаете о том, насколько оно вам интересно?
38. Стремление к результату в любом деле ваша отличительная черта?
39. Ваша характерная особенность – умение помочь другим людям?
40. Вы способны предпринять максимальные усилия лишь за хорошее вознаграждение?

Вариант 2

1. Согласны ли вы с тем, что самое главное в жизни – быть мастером своего дела?
2. Дорожите ли вы более всего возможностью самостоятельного выбора решения?
3. Считают ли вас знакомые властным человеком?
4. Согласны ли вы с тем, что люди, которые не умеют заработать деньги, не стоят уважения?
5. Является ли для вас творческий труд главным наслаждением в жизни?
6. Правда ли, что основное стремление в вашей жизни свобода, а не власть и деньги?
7. Вы согласны, что иметь власть над людьми – наиболее важная ценность?
8. Ваши друзья в материальном отношении состоятельные люди?
9. Вы стремитесь, чтобы все вокруг вас были заняты увлекательным делом?
10. Вам всегда удается следовать своим убеждениям вопреки требованиям со стороны?
11. Считаете ли вы, что самое важное качество для власти – это ее сила?
12. Вы уверены, что все можно купить за деньги?
13. Вы выбираете друзей по деловым качествам?
14. Вы стараетесь не связывать себя различными обязательствами перед другими людьми?
15. Вы испытываете чувство негодования, если кто-либо не подчиняется вашим требованиям?
16. Надежнее ли деньги, чем власть и свобода?
17. Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?
18. Убеждены ли вы в том, что каждый должен обладать свободой в рамках закона?
19. Вам легко заставить людей делать то, что вы хотите?
20. Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем высокий интеллект?
21. Испытываете ли вы радость лишь от отличного результата работы?
22. Является ли чувство свободы самым главным стремлением в вашей жизни?
23. Считаете ли вы себя способным руководить большим коллективом?
24. Является ли для вас заработок главным стремлением в жизни?
25. Ценнее ли для вас любимое дело, чем власть и деньги?
26. Удается ли вам обычно отвоевать свое право на свободу?
27. Испытываете ли вы жажду власти, стремление руководить?
28. Согласны ли вы с утверждением, что деньги «не пахнут» и неважно, как они заработаны?
29. Вы не можете не работать, даже бывая на отдыхе?
30. Вы готовы многим жертвовать, чтобы быть свободным?
31. Вы чувствуете себя хозяином в своей семье?
32. Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?
33. Ценят ли вас как специалиста ваши друзья и знакомые?
34. Вызывают ли у вас наибольшее негодование люди, ущемляющие вашу свободу?
35. Может ли власть заменить вам многие другие ценности?
36. Удается ли вам обычно накопить нужную сумму денег?
37. Является ли для вас труд наибольшей ценностью?
38. Чувствуете ли вы себя уверенно и непринужденно среди незнакомых людей?
39. Согласны ли вы ущемить свободу, чтобы обладать властью?
40. Является ли отсутствие денег наиболее сильным потрясением для вас?

Ключ к тесту

За каждый ответ «Да» начисляется 1 балл.

Интерпретация результатов теста

Ориентация на процесс. Обычно такие работники мало задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей сделанного, их процессуальная направленность препятствует результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения цели требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть.

Ориентация на результат. Эти люди – одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

Ориентация на альтруизм. Сотрудники, исповедующие альтруистические ценности часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. О них стоит позаботиться. Альтруизм – наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека.

Ориентация на эгоизм. Индивидуумы с чрезмерно выраженным себялюбием встречаются довольно редко. Известная доля «разумного эгоизма» не может нанести ущерб. Скорее вредит его отсутствие, причем среди людей «интеллигентных профессий» это встречается довольно часто.

Ориентация на труд. Чтобы что-то сделать, эти сотрудники все время, не жалея, используют выходные дни, отпуска и т. д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.

Ориентация на свободу. Главная ценность здесь – свобода. Очень часто она сочетается с ориентацией на труд, реже на «деньги».

Ориентация на власть. Ведущая ценность для этих людей – влияние на других, на общество.

Ориентация на деньги. Ведущей ценностью для личностей такого склада является стремление к увеличению своего благосостояния.

Результаты, полученные с помощью данных методик, целесообразно представить графически. Для этого необходимо начертить две пересекающиеся прямые и отложить на каждой из полученных четырех от центра (точка 0) количество баллов согласно ключам опросника. Далее следует эти точки соединить. В результате образуется плоскость, отражающая особенности социально-психологических установок.

Таким образом выявляется несколько групп испытуемых:

1. Высокомотивированных – с гармоничными ориентациями (выраженными сильно и в равной степени).
2. Низкомотивированных – с чрезвычайно слабо выраженными ориентациями.
3. С дисгармоничными ориентациями – одни выражены сильно, а другие могут даже отсутствовать.

Существует также третья модель мотивационной диагностики – иррациональная. Она предполагает диагностику латентной (скрытой) мотивации специалиста. Причем неявной в том числе и для самого сотрудн ика.

Плюсом этого подхода является возможность с большой вероятностью исключить попытки искажения в предоставлении информации о себе со стороны объекта диагностики. В связи с этим результаты могут стать открытием и для самого человека, прошедшего диагностику латентной мотивации.

Основным инструментом в таком исследовании является метод психосемантических и цветовых метафор. Однако описывать его подробно пока не станем. Он сложен в использовании и должен проводиться только профессиональным психологом.

Приведенных выше методик для начала будет вполне достаточно для того, чтобы получить информацию к размышлению и сделать ряд конструктивных выводов. Причем не только о том, как увеличить мотивацию персонала, но и каким образом снизить его демотивацию. Последнее крайне важно для роста результативности работы школы и повышения лояльности педагогов к своему ОУ.

Важно помнить о том, что каждую методику желательно по максимуму адаптироватьк нуждам конкретной школы и запросам определенного директора. Кроме того, методы психологической диагностики персонала (в том числе его мотивации) должны применяться не только в интересах организации и принятия управленческих решений, но и с пользой для самих сотрудников, давая им возможность наиболее полной реализации.

_____________________

Тест парциальной направленности личности учителя // Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп.

Потемкина О.Ф. Методы диагностики социально-психологических установок личности // Методы психол. диагност. – 1993. – № 1. – С. 79–86.

Базовым этапом в формировании методического обеспечения мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, является оценка (измерение, диагностика) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Она необходима для принятия решений менеджментом компании о « направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации - это сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает руководителю возможность лучше понять своих подчиненных. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей.

Говоря о диагностике системы стимулирования персонала, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре и определиться с целями диагностики. Это зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в компании. Например, наблюдается высокая текучесть персонала в компании, или каком-то ее подразделении. Другой вариант необходимости диагностики мотивационной системы – наличие каких-то скрытых процессов в подразделениях компании (саботаж, слабая трудовая активность, снижение рабочих показателей). В большинстве случаев, диагностика системы мотивации персонала будет являться составляющей частью более глубокой работы, связанной с коррекцией системы управления персоналом.

Диагностика мотивации персонала измеряется качественными и количественными показателями.

Значения количественных показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К таким показателям относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение) и др. Но большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели.

Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей.

Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Если измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Наиболее часто используют такие методы оценки качественных показателей мотивации персонала как:

2. Тестирование.

3. Экспертные оценки.

4. Диагностическое интервью.

Опрос (анкетирование) - это один из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании, или какая - либо категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тест - опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности).

Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого.

Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае необходимо рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала.

Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна. Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

Говоря о диагностике мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, можно сделать вывод, что такие методы оценки связаны с результативностью (эффективностью) деятельности труда конкретного сотрудника и организации в целом. Оценка экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость и т.п.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Считается не совсем корректным в диагностике (оценке) процесса мотивации персонала в организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов.

Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и прочее (Таблица 1.).

Таблица 1.1.

Отличительные черты в оценке уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала

		Суть отличия
	Пол сотрудника	Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется периодическим отвлечением женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд
	Возраст сотрудника	Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации
	Престиж организации	Работники крупных градообразующих предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.

Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей требуется, чтобы он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника. Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный сектор, большинство женщин длительный период времени (приблизительно полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою карьеру.

Обратимся к пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже на второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места? В большей степени это затрагивает тех женщин, которые вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет или бюджет семьи по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать свои профессиональные знания.

Следующая характеристика – это возраст сотрудника. Молодые специалисты более мотивированы на профессионально - должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без дополнительных следующих мероприятий:

регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.);

постановку чётких целей и выделение этапов развития;

предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;

участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;

разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.

Итак, в менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в коллективе.

Оценка уровня мотивации профессионально-должностного продвижения – весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации – вполне распространенное и необходимое мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода времени.