Организация адаптации и профориентации персонала. Адаптация и профориентаций персонала. Менеджер по персоналу выполняет такие функции

Адаптация, а также профориентация персонала – это целый комплекс различных мероприятий, которые направлены на то, чтобы выяснить профессиональную пригодность человека, выявить его интересы, способности и профессиональное призвание. Ведь именно совокупность этих факторов в первую очередь влияет на решение относительно смены профессии или выбора первой профессии, как в юношеском, так и уже в зрелом возрасте.

В процессе профориентации создается такая психологическая обстановка, которая мотивирует на правильный выбор будущей специальности с учетом собственных способностей и ситуации на рынке труда.

Профориентация и трудовая адаптация персонала имеет целую сеть задач, которые взаимосвязаны друг с другом и одинаково важны. К ним относятся такие:

1. Социально-психологическая адаптация человека.
2. Поиск необходимых мотивов для правильного выбора профессии.
3. Введение в выбранную профессию.

Для того чтобы выполнить эти задачи, необходимо провести полноценное информирование всех заинтересованных, а также создать все необходимые условия для развития профессиональных навыков и способностей.

Также профориентация и адаптация персонала в последнее время берет курс на актуализацию тех или иных профессий. И одной из её целей становится популяризация различных профессий в обществе. Благодаря мероприятиям по профессиональному самоопределению можно сформировать положительный образ профессии в глазах потенциальных сотрудников. При этом психологическая адаптация и мотивировка происходит именно для этих специальностей.

Мотивировка же представляет собой обоснование новых мотивов, а также объектов, которые были введены в диалог. Адаптация в профессиональном плане – это термин, который мало чем отличается от адаптации к чему-либо другому. Здесь сотруднику очень важно приспособиться и почувствовать себя комфортно. При этом как сотрудник, так и сама организация должны приспособиться друг к другу. Наиболее сложной адаптация на определённой должности бывает для молодых людей, которые еще не имели опыта работы. Особенно это сложно, если такая адаптация касается подростков, только что попавших во взрослый мир.

Люди, которые только адаптируются к своей новой профессии, могут испытывать очень сильное психологическое напряжение. Также могут случаться нападения депрессии. Особенно это актуально, когда человек понимает, что он выбрал себе неподходящую для себя профессию. В таком случае человеку не только гарантирован стресс, но также у него пропадает любая мотивация к работе. Но такое случается в том случае, если в выпускных классах учителя в школе проводили неправильные профориентационные мероприятия.

Для того чтобы профессиональное самоопределение персонала было успешным, важно использовать правильные методы и формы. К ним модно отнести следующие:

1. Профессиональное просвещение

Это форма, которая используется на наиболее раннем этапе профориентации – еще в школе. Просвещение школьников производится на уроках труда, с помощью специальных кружков и т.д. Дети приобщаются к труду, учатся основам трудовой деятельности и в них таким образом воспитывается сознательное отношение к важности труда и к его сути в целом.

1. Профессиональная информация

Этот метод одинаково важен как для подростка, который только собирается выбрать себе будущую профессию, так и для человека, который хочет получить второе образование или же просто сменить работу. А все потому, что суть этого метода заключается в анализе рынка труда и информировании вопрошающих об этом. Учащиеся и ищущие работу ознакомляются со спросом на рынке труда, перспективами развития тех или иных профессий, с характером работы, уровнем оплаты и т.д. Также они получают информацию о соответствующих профессии учебных заведениях, центрах подготовки.

1. Персональная консультация

Консультация приставляет собой оказание помощи заинтересованным в выборе или смене профессии людям. Она выполняется после комплексного изучения личности, которое включает в себя изучение состояния здоровья, структуры и направленности способностей, а также множества других факторов, которые имеют влияние на выбор профессии.

Еще одной важнейшей задачей профориентации можно считать способствование сдвигам в плане занятости. Сейчас экономика представляет практически каждому человеку возможность найти свое место на профессиональном поприще. И в идеале сокращение работников в той или иной организации возможно только тогда, когда уволенным людям будет предоставлена возможность переобучиться и получить новое рабочее место.

Профессиональная адаптация

Адаптация – это одна из насущных проблем, которые затрагивают новых сотрудников любой организации. Приступая к новой работе, каждый человек должен быстро включиться в систему внутриорганизационных отношений, занимая в этой системе одновременно несколько позиций. И каждая позиция в ней имеет свой список требований и норм, которым сотрудник должен советовать и соблюдать. Это соответствие и будет определять роль и статус человека как в коллективе, так и непосредственно на своем профессиональном месте.

Но не только организация имеет требования к сотруднику – человек, идущий на новую работу, также имеет целый ряд требований к организации. И вопрос тут только в том, озвучиваются эти требования или держатся в себе. Но, так или иначе, у человека есть свои цели, потребности и ожидания.

Процесс взаимного приспособления между сотрудником и организацией будет наиболее успешным, если требования и возможности как со стороны организации, так и со стороны сотрудника будут соответствовать друг другу.

Существует два вида профессиональной адаптации: первичная и вторичная. Наиболее важной в условиях современного рынка труда является все же вторичная адаптация. Однако большинство зарубежных фирм все же уделяют больше внимания первичной адаптации молодых сотрудников. Ведь именно молодые специалисты нуждаются в особой работе со стороны руководства и администрации.

В большинстве случаев профессиональная адаптация рассматривается как процесс, в ходе которого человек просто приобщается, привыкает к своей профессии. Однако это очень узкое понимание термина. Адаптация также подразумевает под собой овладение нормами социального поведения, которые действуют в коллективе, установление отношений с коллегами и руководством, которые обеспечат комфортное сотрудничество и пребывание на своем рабочем месте.

Также профессиональная адаптация подразумевает освоение дополнительных профессиональных знаний и навыков, формирование дополнительных профессиональных качеств и положительного отношения к полученной работе. Как правило, чувство удовлетворения от собственного труда наступает в тот момент, когда человек получает первые маленькие достижения.

Еще одна сторона адаптации – это привыкание к условиям труда, как на физиологическом, так и на психологическом уровне. Сотрудник должен привыкнуть к уровню психических и физических нагрузок, к обстановке, ритму труда, уровню его монотонности. Привыкать человеку приходится даже к уровню шума, удобству своего рабочего места, освещенности и т.д.

Во время социально-психологической адаптации в новом коллективе и на новой должности сотрудник воспринимает всю новую информацию активно с большим интересом. Ведь именно в этот период происходит его включение в систему традиций, норм, ценностей и взаимоотношений в коллективе. И когда сотрудник принимает эти нормы, он идентифицируется коллективом, как «свой».

В процессе административно-организационной адаптации новый сотрудник осваивает и принимает трудовые, производственные и технологические требования и дисциплины организации.

И, несмотря на то, что все уровни адаптации несколько разняться между собой, они все же пребывают в неразрывной связи.

Успешность адаптации сотрудника зависит от ряда таких факторов:

1. Уровня профессиональной ориентации для потенциальных сотрудников.
2. Объективность отбора сотрудников.
3. Обработанность и целесообразность механизма по управлению персоналом и его адаптации.
4. Престиж и привлекательность данной должности в данной организации.
5. Особенности организации труда, которые реализуют мотивационные установки для сотрудника.
6. Отработанная система введения трудовых новшеств.
7. Гибкая система обучения нового и уже старого персонала.
8. Социально-психологический климат в команде.

Для того чтобы организационный механизм управления процессом адаптации для новичков был успешным, он должен решать три основные задачи:

1. Иметь четкие функции, которые помогают решить проблему адаптации в системе управления организацией.
2. Формировать инструментарий приспособления персонала.
3. Обеспечивать сотрудников в процессе привыкания необходимой информацией.

Чтобы успешно управлять адаптацией новых сотрудников, в первую очередь необходимо поработать такие организационные моменты: закрепить и распределить функции управления этим процессом, разработать четкую технологию данного процесса, обеспечить большую и полноценную информационную базу.

Чтобы закрепить функции управления процессом адаптации за структурой организации можно принять такие решения:

1. Выделить специальное подразделение (это может быть группа или целый отдел), который займется непосредственно решением проблемы привыкания новых сотрудников. Такой отдел имеет место быть теоретически, однако эти функции чаще всего просто выполняют сотрудники из подразделения по обучению персонала.
2. Расстановка специалистов по адаптации и их прикрепление к отдельным цехам или подразделениям организации. Стоит заметить, что главный специалист по адаптации должен быть один – он должен исполнять роль куратора данного процесса и может являться как сотрудником одной из систем управления персоналом, так и быть отдельно подготовленным специалистом.
3. Развитие такого вида сотрудничества, как наставничество. Зарубежные фирмы давно практикуют такой вид взаимодействия, который на отечественных предприятиях почему-то не берется во внимание. Наставничество рассматривается как выражение доверия к опытному сотруднику, а также свидетельствует о его продвижении по карьерной лестнице. При этом для нового сотрудника наставник – это очень хорошая возможность получить исчерпывающую информацию, постоянную поддержку со стороны опытного сотрудника.

К организационным решениям, которые помогаю сформировать инструментарий управления адаптацией, относятся такие:

1. Организация различных обучающих и информативных мероприятий, таких как семинары, тренинги, курсы. Они помогут углубить знания и сделать более успешными все аспекты адаптации.
2. Индивидуальные беседы наставника или даже руководителя с новым сотрудником. Эти беседы должны проводиться в доброжелательном тоне и также быть направленными на помощь.
3. Краткосрочные курсы для руководителей с интенсивной программой. Их должны проходить люди, которые впервые вступают на руководящие должности.
4. Организационно-подготовительная работа, которая касается различных новшеств в рабочем процессе, в работе организации в целом.
5. Специальные курсы подготовки новых сотрудников.
6. Использование метода, в основе которого лежит постепенное усложнение заданий, которые выполняются сотрудником. Одновременно необходимо контролировать процесс выполнения этих заданий, попутно анализируя ошибки, допущенные новичком. Также можно продумать систему поощрений для случаев, когда новый сотрудник делает первые успехи в решении поставленных задач.
7. Разовые поручения для нового сотрудника на первых порах. Такой метод позволит новому сотруднику быстрее наладить контакт с коллективом и начальством, но не позволит допустить слишком серьезных для компании ошибок.
8. Проведение в коллективе специальных игр, направленных на объединение команды, а также развитие групповой динамики.

Не менее важна схема организации труда. Ведь её успешные принципы также оказывают положительное мотивационное влияние на персонал, и облегчает процесс его адаптации. К таким принципам относят:

1. Создание специальных групп с одинаковыми проблемами или же создание творческих бригад с постоянным изменением их состава и проблематики.
2. Использование аккордного принципа работы, а также рациональная свобода режима труда.
3. Внедрение элементов конкурсов и соревнований в работу различных бригад и подразделений.
4. Гласность результатов труда – это касается как индивидуальных успехов и не успехов, так и групповых.
5. Использование и поиск новых творческих методов решения тех или иных задач.
6. Обеспечение постоянной обратной связи с руководством и администрацией, также с коллегами.

Как организовать процесс адаптации и профориентации персонала

Управлением работой по профессиональному самоопределению, а также адаптации занимаются специальные подразделения разного уровня. Наивысший орган управления, который принимает участие в этом процессе – это министерство здравоохранения и социального развития. На местном уровне такая работа проводится учебными заведениями, центрами занятости и т.п. Однако, изучение вопроса показывает, что службы, которая бы конкретно занималась профориентацией и адаптацией, просто не существует.

Этими вопросами занимаются разные сотрудники из совершенно разных отделов: руководители, коллеги по работе или по персоналу. Но все они преследуют одну цель – сделать процесс приспособления к новому рабочему месту наиболее легким для нового сотрудника.

Сам процесс начинается в отделе кадров, где человека принимают на работу. Инспектором проводится небольшая беседа, которая помимо всего прочего имеет и ознакомительный характер. Будущий сотрудник узнает основную и довольно сжатую информацию о будущем месте работы. Затем новичок отправляется непосредственно на место работы и знакомится с руководителем, который знакомит его с коллегами.

По своему желанию руководитель может дать новичку наставника, который будет сопровождать и учить его в течение всего адаптационного периода.

Как правило, в течение месяца руководитель наблюдает за успехами нового сотрудника и периодически проводит с ним беседы. Отдел кадров уже в этом случае никаких наблюдений не ведет.

Но все это является далеко не идеальной моделью. Для того чтобы адаптационный процесс новых работников проходил наилучшим образом, в организации должен быть специальный отдел, который будет выполнять следующие функции:

1. Изучать и прогнозировать конъектуру рынка, проводить мероприятия по адаптации к нему.
2. Нанимать и отбирать персонал, используя профессиограммы, тестирование, интервью с целью наиболее успешной их профориентации.
3. Расставлять кадры по подразделениям, рабочим местам, формировать стабильный коллектив.
4. Отбирать лидеров из молодых талантливых работников.

В таком отделе обязательно должен быть менеджер по подбору персонала, а также хороший профконсультант. В обязанности последнего входит:

1. Консультирование работников компании.
2. Сбор и обработка информации, касающейся конъектуры рынка, престижности предлагаемых фирмой профессий и т.д.
3. Участи в непосредственном процессе подбора и найма персонала.
4. Налаживание связей с учебными заведениями, которые могут подготовить хороших будущих специалистов для данного предприятия.
5. Разработка профессиограмм.

Менеджер по персоналу выполняет такие функции:

1. Ознакомляет будущего сотрудника с условиями труда, уровнем оплаты и т.д.
2. Представляет новичка руководителю.
3. Организовывает обучение и стажировку новому работнику организации.
4. Вводит нового человека в коллектив, представляет его будущим коллегам.

Для новых работников должен быть организован специальный курс по обучению, целью которого является рациональная адаптация к стилям и методам работы. Менеджер же может использовать специальные программы адаптации, среди которых необходимо разделять общую (касается всех работников) и специализированную (охватывает одно подразделение или конкретную сферу деятельности). Подбор персонала и профориентация представляет собой важную задачу, для решения которой в компаниях должна быть отдельная ниша.

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.
Задачи профориентации:
1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;
2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Формы профориентационной работы:
1) профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности;
2) профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости;
3) профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.
Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Федеральная служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.
Профориентационная работа направлена на усиление престижа и привлекательности профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях.
Цели адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольне­нием;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.
Направления адаптации
1.Первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта работы
2.Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, которые имеют опыт работы (как правило, меняющих место работы, объект деятельности или свою профессиональную роль).
Виды адаптации:
1.Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте
2.Социальная адаптация. Включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
3.Психофизиологическая адаптация. Освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия
4.Организационно-экономическая адаптация. Приспособление к новым организационной и экономической системе управления. Позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
5.Приспособление к нововведениям, как разновидность организационно-экономической адаптации.
Стадии адаптации:
1) ознакомление, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива;
2) приспособление — на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки;
3) ассимиляция, когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой;
4)идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.

Введение

3. Деловая оценка персонала

5. Высвобождение персонала

Заключение

Введение

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление персоналом, как социальная функция, т.е. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

"Технология управления персоналом - специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность".

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы.

Управление персоналом как производственная, экономическая наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и всего государства в целом.

Цель работы - изучение технологии управления персоналом, а именно рассмотреть весь технологический цикл работы с персоналом организации, начиная с поступления на работу и кончая увольнением.

1. Наем, отбор и прием персонала

Основной задачей при приеме на работу персонала является спрос на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечением на работу начинается управление персоналом.

Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества привлечения внутренними источниками:

·появление шансов для служебного роста;

·улучшение социально-психологического климата на производстве;

·низкие затраты на привлечение кадров;

·повышение степени привязанности к организации;

·претендентов на должность хорошо знают в организации;

·претендент на должность знает данную организацию;

·сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации;

·освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

·быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

·"прозрачность кадровой политики;

·высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

·возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

·возможность избежать всегда убыточной текучести кадров;

·рост производительности труда;

·решается проблема занятости собственных кадров;

·повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Недостатки привлечения персонала внутренними источниками:

·ограничение возможности для выбора кадров;

·возможны напряженности или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

·появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

·нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

·снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя;

·количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

·удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущество привлечения персонала внешними источниками:

·более широкие возможности выбор;

·появление новых импульсов для развития организации;

·новый человек, как правило, легко добивается признания;

·прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

·меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки привлечения персонала внешними источниками:

·более высокие затраты на привлечение кадров;

·высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

·ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;

·высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

·плохое знание организации;

·длительный период адаптации;

·блокирование возможностей служебного роста для работников организации;

·нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся наймом, подготовки персонала, аналогично найму временным работникам, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

При замещении вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

·разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

·широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

·проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших;

·отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы Укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов (общественная гражданская должность, отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера).

Конечное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и т.д. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

) соответствие практического опыта характеру должности;

) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных нагрузок;

) готовность к принятию дополнительных нагрузок;

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, находится в анкете. Однако в одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкеты, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Беседа по найму. Существует несколько видов по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые по схеме. В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Во время беседы следует учитывать:

) внимательно слушать, что и как говорит заявитель;

) следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;

) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы;

) решение следует принимать, только имея всю нужную информацию;

) беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тестирование позволяет понять, насколько тот или иной кандидат соответствует должности, на которую претендует. Результаты тестирования не являются единственным источником информации, они дополняются биографическими данными, данными, полученными в ходе интервью.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

2. Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла. Выполняемых руководящими составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества выполнения этой функции во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда. С одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

·установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

·определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

·возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

·состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми принимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров. Связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулирование труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

·использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей. С тем чтобы работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал выполнить порученную ему работу);

·обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

·обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точные учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального разрешения персонала в зависимости от выполняемой работы. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Показатели должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть, требования обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. При заполнении таблицы необходимо использовать такие показатели как: показатели уровня квалификации; показатели деловых качеств; показатели работоспособности; показатели качества выполняемой работы; показатели стиля и методов работы; показатели, характеризующие аналитические способности; показатели участия в инновационной деятельности; показатели дисциплинированности; показатели психологической совместимости с коллективом.

Важным условием формированием трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений. Становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших. Подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

3. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

·выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

·разработка программы его развития;

·определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

·определение способов внешней мотивации работника.

Для того чтобы не допустить ошибок (нереалистичность деловой оценки персонала, вызванная объективными или субъективными несоответствием оценщика, такие как ошибка экстремальности, пристрастия и т.д.) деловой оценки персонала необходимо выполнять следующие обязательные мероприятия:

·разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

·формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

·определение времени и места проведения деловой оценки;

·установление процедуры подведения итогов оценивания;

·проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

·консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Можно выделить несколько этапов деловой оценки:

.сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2.обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

.подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

.проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

.формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

.принятии решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующем лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: коллег и работников, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. При все многообразие показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессионально поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различить "жесткие" и "мягкие показатели. К "жесткие" показателям можно отнести производственную систему организации, подразделения систему управления, имеющие взаимосвязь с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агент, ремонтные службы. Эти показатели легко измеримы и охватываются информационной системой организации.

"Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе. Самостоятельность в решении тех или иных задач и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Личностные качества, эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает больное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод удобен и экономичен. Но есть и проблемы, связанные с широкой интерпретацией у оценщика числового обозначения. Чтобы снизить субъективизм, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующему данному числовому значению.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образцу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Иногда сталкиваются со случаями, когда руководитель подразделения завышает оценки своих сотрудников. Для устранения такого явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 30% -средний, 10% -низкий рейтинг и т.д.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход. При котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала

Социализация - усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социально жизни.

Социализации начинается с детства и продолжается всю жизнь, так как индивид сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Конечно, каждому человеку приходится исполнять с той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в одной из этих роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, результаты проведения деловых игр и т.д.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (учащимся) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающихся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер:

·информирование заинтересованных лиц для обеспечения выбора вида профессиональной деятельности;

·создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

·определение соответствия психофизических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются:

Профессиональное просвещение - это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.д.

Профессиональная информация - система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиям и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор - участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных. Социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности все условий, оказывающих различное психофизическое воздействие на работника во время труда.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. У него должна сформироваться собственная роль в производственном процессе.

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии.

5. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Следует различать понятия "высвобождение" и "увольнение. Увольнение - прекращение трудового договора между администрацией и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Это позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной квалификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

·увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

·увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

·выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве сотрудников рассматривается позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо на изменяются, либо сотрудник готов к подобным изменениям. Поэтому поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Чтобы оценить происходящие событие предлагается провести заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения. Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более практические вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п. Главными целями заключительно интервью являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Заключительно интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Поведение заключительно интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том. Что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок. Либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешенее и объективнее.

Увольнение по инициативе администрации - чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации - является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди. Столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность. Этот период переживается тяжело, потому что затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщение об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

·ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

·несоответствие сотрудника занимаемой должности ил выполняемой работе;

·неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительны причин;

·прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех месяцев подряд;

·неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

·восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

·появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

·совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

·однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей;

·совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

·совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Второй этап мероприятий - доведение до сотрудника сообщение об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультирование - является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управление персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и на метить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест.

Следует отметить, что одной причин высвобождения может быть окончание срока контракта.

Выход на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть за ранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому этот процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточного пристального внимания. Это внимание исходит от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

. "Скользящее пенсионирование" - практически дословный перевод распространенного в зарубежных организациях. Это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

Наем, отбор и прием персонала

Подбор и расстановка персонала

Деловая оценка персонала

Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала

Высвобождение персонала

ролевая структура персонал адаптация

Список использованных источников

1.Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2010 г. с.317

2.Козлов В.Д. Управление организацией М., 2009 г. с. 196

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 2008г. с.509

.Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2009 г. с.243

.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2010 г. с. 196

.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель М., 2011 г. с. 196

.Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2010 г. с.160

.Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2009 г. с.317

.Станкин М.И. Психология управления М., 2008 г. с.304

Социализация - усвоение человеком самостоятельно и посред­ством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе.

Социальная структура коллектива включает следующие пока­затели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное по­ложение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собствен­ности.

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязан­ных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются профессио­нальное просвещение; воспитание осознанной потреб­ности в труде; профессио­нальная информация; профессио­нальная консуль-тация; профессио­нальный отбор (рис. 5.9).

Рисунок 5.9 – Основные формы профориентационной работы

Профессиональное просвещение - это начальная профессио­нальная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация - система мер по ознакомле­нию учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональ­ными учебными заведениями и центрами подготовки персона­ла, а также с другими вопросами получения профессии и обес­печения занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влия­ющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор - участие в найме и отборе персо­нала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотруд­ника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Виды адаптации приводятся на рис. 5.10.

Профессиональная адаптация характеризуется дополни-тельным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как пра­вило, удовлетворенность трудом наступает при достижении оп­ределенных результатов, а последние приходят по мере освое­ния сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит ос­воение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические на­грузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство ра­бочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Рисунок 5.10 – Виды адап­тации и факторы, на нее влияющие

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он вос­принимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо фор­мальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работ­ник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адап­тации у сотрудника должно сформироваться понимание собствен­ной роли в общем производственном процессе. Следует выде­лить еще одну важную и специфическую сторону организацион­ной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник ос­ваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техни­ки безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом эко­номической безопасности окружающей среды.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольне­нием;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюда­ется неотработанность механизма управления процессом адап­тации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функций управления адаптаци­ей в системе управления организацией;

· организации технологии процесса адаптации;

· организации информационного обеспечения процесса адап­тации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

· качественный уровень работы по профессиональной ори­ентации потенциальных сотрудников;

· объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

· отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

· престиж и привлекательность профессии, работы по опре­деленной специальности именно в данной организации;

· особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

· наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

· особенности социально-психологического климата, сложив­шегося в коллективе;

· личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан­ные с его психологическими чертами, возрастом, семей­ным положением и т.п.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

· выделение соответствующего подразделения (группы, от­дела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразде­ления по обучению персонала;

· распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу ста­новится куратором определенных подразделений. Следует заме­тить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления пер­соналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

· развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фир­мы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве оп­ределенного этапа в его служебном продвижении. При этом на­ставничество поддерживается материальными стимулами. В ка­честве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах;

· развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации тру­да, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса уп­равления адаптацией могут быть отнесены следующие:

· организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впер­вые вступающих в эту должность;

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необхо­дим контроль с конструктивным анализом ошибок, допу­щенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

· выполнение разовых общественных поручений для установ­ления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы орга­на управления (производственного совещания, совета ди­ректоров и т.п.);

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ро­левых игр по сплочению сотрудников и развитию группо­вой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию прин­ципов организации труда, оказывающих мотивационное воздей­ствие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудни­ков. К таким принципам организации труда можно отнести:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варь­ирование их состава, времени и проблематики работы;

· организация венчуров;

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

· гласность результатов труда;

· участие работников в управлении;

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· рациональное использование возникающих референтных групп;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией стро­ятся через формирование и развитие системы органов управления различного уровня.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач, представленных на рис. 5.11.

Рисунок 5.11 – Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приводятся на рис. 5.12.

Рисунок 5.12 – Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

· общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предпри­ятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

· оплата труда в организации;

· дополнительные льготы: виды страхования; выходные посо­бия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по мате­ринству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

· охрана труда и техника безопасности: меры предосторож­ности; правила противопожарной безопасности и контро­ля; правила поведения при несчастных случаях; здравоох­ранение и места оказания первой медицинской помощи;

· отношения работников с профсоюзом; сроки и условия най­ма; назначения, перемещения, продвижения; права и обя­занности работника; выполнение постановлений профсо­юзов; дисциплина и взыскания;

· служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает воп­росы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные ру­ководители или наставники. Эта программа включает в себя сле­дующие вопросы:

· функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подраз­делениями;

· обязанности и ответственность; детальное описание теку­щей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, поче­му эта конкретная работа важна, как она соотносится с други­ми видами работ в подразделении и на предприятии в це­лом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

· правила-предписания: правила, характерные только для дан­ного вида работы или данного подразделения; правила тех­ники безопасности; отношения с работниками других под­разделений; питание, курение на рабочем месте; телефон­ные переговоры личного характера в рабочее время;

· осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и вы­ходы; места для курения; места оказания первой помощи;

· представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых ра­ботников, которые еще не имеют профессионального опыта, от­личается тем, что она заключается не только в усвоении инфор­мации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потреб­ности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую труднее впи­саться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; ин­валидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учи­тывать при составлении программ по адаптации.

Описание ситуации .

Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15лет. Через 2 года он собирается выйти на пенсию и должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. «Стрела» переживает не лучшие времена-объемы производства падают, продукция фабрики не выдерживает конкуренции, работники не получаю, з/пл., устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает три возможные кандидатуры- Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор, (см. таблицу)

	А.ПЛУТ	И.Семенова	И.Северский
Возраст
Образование	Высшее, инженер-экономист	Высшее, инженер-технолог	Высшее, инженер-механик
Кач. показ. зн., усл.	Начальник отдела сбыта и снабжения (1год)	Главный технолог(5лет)	главный инженер(11лет)
Опыт работы	3года-ген. Директор ТОО «Горизонт» (установка метал. дверей), 15лет-служба в ВС.: экономист, начальник финансовой части полка	1год-зам.главного технолога, 3года-нач.цеха, 3года-инженер технолог(все «Стреле»)	4года-главный инженер, 5лет-нач.производства, 3года-бригадир, 4года-нач.цеха, 6лет-токарь(все завод металлоконструкций)
Навыки коммуникации	Хорошее	Отличные	Среднее
Прилежание	Хорошее	Отличное	Исключительное
Авторитет в коллективе	Средний	Высокий	Высокий
Аналитические способности	Хорошие	Исключительное	Хорошие
Настойчивость	исключительная	высокая	Высокая

Постановка задачи .

1.Кого бы вы посоветовали в качестве преемника? Почему?

2.Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

Решение:

1. Павлу Георгиевичу в качестве преемника можно посоветовать И.Семенову, т.к. она имеет достаточный административный опыт, опыт совершения и внедрения эффективного технологического процесса. Имеет большой авторитет в коллективе, личные качества и профессиональные качества, необходимые для составления и реализации антикризисного плана предприятия.

2. индивидуальные планы:

1) А.Плут:

Получить второе высшее образование (техническое).

Пройти стажировку.

2) И.Семенова :

Пройти стажировку

3) И.Северский :

Получить второе высшее образование (экономическое)

Пройти стажировку

Пройти курсы по психологии, в формировании команды, управления персоналом, трудовому праву.

Социализация - усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.

Социализация начинается в детстве, в семье, которая является первым в жизни человека социализирующим агентом и характеризуется наибольшей интенсивностью эмоциональных связей. Социализация в детстве является решающим моментом в жизни индивида, во многом определяющим его личность и последующее участие в социальной жизни.

Социализация продолжается всю жизнь, так как индивид сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей. Уже у взрослого человека в условиях быстрых социальных и производственно-технологических изменений образцы поведения, приемлемые ранее, должны заменяться новыми знаниями, умениями и навыками, соответствующими изменившимся обстоятельствам, т.е. происходит ресоциализация. В процессе социализации через формирование своего собственного «Я» проявляется уникальность данного индивида как личности.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственнотехнологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности (рис. 6.7). В табл. 6.8 приводятся наиболее характерные творческие, коммуникационные и поведенческие роли работника в коллективе с их краткой характеристикой.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, вэаи-

Рис. 6.7. Социальная структура коллектива

модействие в обмене информацией в процессе принятия решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

Таблица 6.8. Ролевая структура коллектива

Название роли
1. Творческие роли
Генератор идей	Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей
Компилятор идей	Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использований выдвинутых идей на практике
	Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем
	Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения
Энтузиаст	Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно
	Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей
Организатор	Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдепьных членов группы с позиции достижения конечной цели
2. Коммуникационные роли
	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдепьных ее членов
Делопроизво дитель	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
«Сторож»	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
Координатор	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером
Нигилист	Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую ттку зрения, чаще всего отличную от общепринятой
Конформист	Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»
Догматик	Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы
Комментатор	Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту
Кляузник	Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции
Борец за правду	Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль
Общественник	Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно
«Важная птица»	Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука»
«Казанская сирота»	Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства
	Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами
«Себе на уме»	Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение
	Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры
«Наполеон»	Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр.

6.4.2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

Информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

Создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

Определение соответствия психофизиологических и соци- ально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение - это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация - система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор - участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Есть еще одна важная задача профориентации - это содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирова- ние) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рис. 6.8.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Рис. 6.8. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Организационный механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) формирование инструментария управления адаптацией;

3) информационное обеспечение процесса адаптации.

Неотработанность организационного механизма управления адаптацией является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, беруший свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по формированию инструментария управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

Организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

Специальные курсы подготовки наставников;

Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

Подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К. таким принципам организации труда можно отнести:

Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

Организация венчуров;

Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы:

Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

Рациональное использование возникающих референтных Фупп;

Использование творческих методов выработки решений;

Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-пси- хологическому (степень соответствия повеления личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении обших задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

6.4.3. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования и науки РФ, Министерство здравоохранения и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает ново- го работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач, представленных на рис. 6.9. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразде-

Рис. 6.9. Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации

ление по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

Изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

Наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

Расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

Отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

Организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приводятся на рис. 6.10.

В обязанности профконсультанта (см. рис. 6.10) входят:

1) профессиональная консультация для работников предприятия;

2) сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3) участие в найме и отборе персонала;

4) организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

Рис. 6.10. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала

5) налаживание связей с ПТУ, колледжами;

6) организация оборудования кабинета профориентации на предприятии;

7) оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

8) организация разработки профессиограмм;

9) организация тематических вечеров для школьников;

10) проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия;

11) организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

12) проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

13) организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

14) проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1) ознакомление с организацией, характеристика условий найма, оплаты труда;

2) представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3) организация экскурсии по рабочим местам;

4) разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5) организация обучения (совместно с отделом обучения);

6) введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

Оплата труда в организации;

Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

Отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации обшей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

Функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.