Проблемы по управлению персоналом. Проблемы управления персоналом в организации. Управление персоналом гостиницы: концентрируемся на мотивации

Управление человеческими ресурсами в сфере услуг (розничной торговле, гостиничном и ресторанном бизнесе, бытовом обслуживании) имеет свои особенности.

Из этой статьи вы узнаете:

как с минимальными издержками осуществлять управление торговым персоналом;
какие специфические проблемы управления персоналом приходится решать HR-менеджеру торгового предприятия;
на чем базируется эффективная экономика управления персоналом гостиницы или ресторана.

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Положение о нематериальной мотивации

Опросник для выявления внутренней лояльности сотрудников

Положение о материальной мотивации и оплате труда

Экономика управления персоналом в торговле: как удержать работников?

Сфера услуг занимает одну из ключевых позиций в экономике постиндустриального общества: для нее характерны высокий уровень прибыли (по сравнению с сельскохозяйственным или промышленным сектором) и значительное количество рабочих мест. Торговля – один из «китов», на которых держится сфера услуг.

HR-менеджмент на предприятии, занимающемся розничной торговлей, имеет свои особенности: высокая текучесть кадров и длинный рабочий день порождают необходимость в постоянном найме новых работников и поиске эффективных способов удержания опытного персонала.

Основные проблемы управления персоналом в торговле, как правило, сводятся к:

недостатку практического опыта у сотрудников торгового предприятия;
сложным условиям работы (продолжительные смены, необходимость постоянно находиться на виду у покупателей), отпугивающим потенциальных работников;
трудностям планирования рабочего графика, вызванным колебаниями потребительского спроса.

Розничная торговля привлекает в основном людей без опыта работы (например, студентов-заочников) и без специального образования. Низкий уровень дисциплины, нежелание делать карьеру и следить за собственным внешним видом и поведением на рабочем месте, прогулы – это далеко не полный перечень недостатков работников, выбравших сферу торговли только потому, что «магазин или супермаркет находится недалеко от дома», а более интересного и прибыльного занятия на текущий момент не нашлось.

Поэтому для достижения удовлетворительных результатов HR-менеджеру необходимо тщательно отсеивать кандидатов при первичном отборе и применять эффективные способы мотивации работников.

сделайте процедуры поиска и отбора персонала массовыми, чтобы обеспечить максимальное количество кандидатов и выбрать из них наиболее подходящих;
сделайте доступным для сотрудников, которые действительно подходят для работы в торговле и не рассматривают ее как «временный вариант»;
установите контроль не только за внешним видом сотрудников, но и за их поведением на рабочем месте;
внедряйте на предприятии короткие, но интенсивные программы обучения для сотрудников, не имеющих опыта работы;
поднимайте моральный дух персонала всеми возможными способами, чтобы снизить текучесть кадров и повысить качество работы;
установите справедливый с точки зрения сотрудников уровень материального вознаграждения за труд;
вовремя решайте любые конфликты, возникающие между работниками, пока в них не вовлечена большая часть коллектива;
старайтесь планировать работу с учетом тенденций потребительского спроса, чтобы равномерно распределить нагрузку на всех продавцов, кассиров и других работников торгового зала.

Управление персоналом гостиницы: концентрируемся на мотивации

Для гостиничной индустрии трудовые ресурсы имеют огромное значение, поскольку предлагаемые гостиницами услуги относятся к явлениям нематериального характера. Благосостояние такого предприятия во многом зависит от профессионализма его служащих. Чтобы экономика управления персоналом гостиницы обеспечивала наилучшие результаты, следует создать четкую систему работы с кадрами, охватывающую область не только повседневных задач, решаемых с помощью административного вмешательства, но и стратегических вопросов.

Практика показывает, что самая кропотливая работа с персоналом не обеспечивает положительного эффекта, если работники недостаточно мотивированы. Неграмотное управление персоналом гостиницы отражается на прибыли предприятия практически сразу: результаты многочисленных исследований показали, что между лояльностью работников и лояльностью клиентов гостиницы существует прямая зависимость. Поэтому даже в небольшой гостинице важно внедрить , избегая:

«карательных» приемов мотивации, способствующих уходу наиболее креативных, активных и компетентных сотрудников;
нестабильности (не стоит отменять мотивационные мероприятия и урезать социальный пакет без видимой причины, понятной персоналу);
игнорирования ожиданий и интересов сотрудников;
несоответствия между системой мотивации и общей стратегией компании.

Не стоит опираться исключительно на материальную составляющую мотивации: как правило, повышение заработной платы перестает мотивировать сотрудника уже через несколько месяцев, а вот от самого процесса работы и роста карьерного статуса способно обеспечить гораздо более продолжительный эффект.

Управление персоналом в ресторанном бизнесе: тщательно отбираем работников

Хорошо организованный HR-менеджмент позволяет обеспечить любой ресторан квалифицированными работниками, добросовестно выполняющими свои обязанности и тем самым повышающими лояльность клиентов (а следовательно, и прибыль заведения). Чтобы управление персоналом ресторана давало положительный результат, необходимо заранее обозначить наиболее актуальные кадровые проблемы и отыскать пути их решения. Чаще всего менеджерам ресторанов приходится решать вопросы:

обучения сотрудников, которые трудоустраиваются без опыта работы и соответствующего образования; низкой престижности профессии (работа барменом или официантом считается недостаточно привлекательной, а это отталкивает многих перспективных кандидатов);
межличностных конфликтов в коллективе, вызванных необходимостью повседневной совместной работы.

Кроме того, в ресторанный бизнес часто попадают «случайные» люди, трудоустраивающиеся с целью быстрой наживы (потенциальные мошенники) или ищущие временную работу. Отсеять таких соискателей помогают современные методы подбора: поэтапное тестирование, ролевые игры (в том числе конфликтные), собеседования с проверкой специальных навыков.

Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).

Основные этапы создания системы управления персоналом с применением современных персонал-технологий могут быть представлены в виде схемы: (рис. 13)

Рис. 13. Основные этапы создания системы управления персоналом.

Анализ наличной ситуации был проведен в главе 2. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:

Проблема 1.Отсутствме кадровой политики.

Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль в ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

Оценка потребности в персонале;

Разработка комплекса требований к кандидату на должность;

Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

Отбор кандидатов;

Прием на работу;

Адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).

Проблема 2.Недостаточно эффективное использование персонала.

1. Нет политики набора персонала

Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Проблема 3. Слаборазвита аттестация персонала.

Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.

Процедура оценки включает в себя следующие этапы:

самооценка сотрудника;

оценка непосредственного руководителя;

оценка коллег.

В целом количество оценивающих обычно бывает не более пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки совей работы.

Также рекомендуется результаты процедуры оценки непосредственно связывать с функциональными показателями премиальной части заработной платы. Это будет стимулировать заинтересованность сотрудников в результатах своей работы.

Проблема 4.Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)

Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.

Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:

Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.

Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.

Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Челябинске 50 человек непосредственно на предприятии.

Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.

Проблема 5. Неэффективная система материального стимулирования.

Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.

Проблема 6. Нет контроля над выполняемой работой.

Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль над выполнением.

Проблема 7. Нет специализированного отдела социального развития персонала.

Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.

Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «КЕММА»

Система управления персоналом организации, как правило, включает следующие направления:

Система отбора персонала

Адаптация работников в организации

Обучение персонала

Оценка результатов работы персонала

Информационное обеспечение работников организации

Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

Система социальной защиты работников

Система должностного и социального роста

Система стимулирования труда

Зачастую начальник создает такую систему управления персоналом, при которой устанавливается как бы идеальные отношения – сотрудники не саботируют работу, а руководитель не мешает жить приступами внезапной требовательности. И если разобраться, именно в таких отношениях на поверхность вылезают все проблемы управления. По мнению многих специалистов в сфере выявления проблем управления персоналом – Настоящий руководитель помимо опыта, интуиции и здравого смысла должен использовать в управлении персоналом еще и технологии. Настоящего профессионализма в управлении персоналом нельзя добиться без системного и целенаправленного формирования управленческих компетенций и анализа появляющихся проблем. Используя же только природные данные и интуицию, управленец, совершая грубейшие управленческие ошибки, создает проблемы и загоняет в угол не только себя, но и своих подчиненных. В этой стать мы постарались систематизировать и описать те е о проблемы управления персоналом, которые нам видятся наиболее типичными. Конечно, не все они явно выражены в каждом из руководителей. Однако у любого из тех, кто не утруждает себя регулярным саморазвитием, обязательно найдутся некоторые из них.

Проблемы руководителя

1. Проблема отличника

Руководителем обычно назначают «хорошего парня» или просто лучшего специалиста. Поэтому большая часть таких руководителей, владеет в данной отрасли и лишь поверхностно владеет технологиями управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в рамках наблюдения за своим шефом или примеры из фильмов и однозначно маловат для эффективного практического применения Прогнозируемый результат : руководитель продолжает, делает знакомую, понятную ему работу, и не утруждает себя заботами о подчинённых. Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и, как правило «синдром отличника» вкупе с категорическим неприятием метода проб и ошибок. Зачастую у такого руководителя есть протеже, и страх подвести его заставляет работать все больше, и все больше удаляться от персонала. Пресловутая ответственность играет здесь злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.

2. Синдром «своего парня»

Процессы управления персоналом изначально носят конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не все подчиненные испытывают эйфорию от того, что им делегируют процессы или предъявляют дополнительные требования и как факт подкидывают проблем. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативом, которые возникают у руководителя в процессе встречи ожесточенного или . Большинство же людей не испытывают никакой радости от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.

3. Позитивная проекция

В психологии проекциями принято называть желание приписывать другим людям собственные черты характера и моральные установки. Такая привычка дает нам иллюзию легкости взаимодействия с окружающими и как следствие перенос на управление персоналом. Действительно, зачем изучать основные мотиваторы и прогнозировать варианты развития событий, реакции на свои слова, а еще и отслеживание реальной обратной связи от сотрудников? Намного проще представить себе, что все вокруг являются нашими зеркальными отражениями. Множество руководителей - люди ответственные по отношению к работе. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель рассчитывает, что те обойдутся с порученным им заданием так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте и не доставят проблем. В реальности же шанс, что сотрудник употребит свой талант не на выполнение поручения, а на подбор причин, которые ему помешали это сделать, как мы понимаем, крайне велик. Руководитель, получающий не результат, а причины всегда в шоке - он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы! Прогнозируемый результат : руководитель предпочитает работать самостоятельно, персонал же задействует исключительно по мелочи или загружает той работой, от которой ни вреда, ни пользы.

4. Синдром старшего

Подчиненные чаще и пристальнее наблюдают за руководством. Причем многие руководители еще и бравируют своим невниманием, осознанно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих взаимодействий смотрят сквозь персонал. Почему? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят. Прогнозируемый результат : многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же панически боятся стать жертвой манипуляций и лишиться возможности принимать самостоятельные решения. Именно это увеличивает уровень психологической напряженности и безразличия в коллективе. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой требовательности. При этом он полностью лишается ресурса само мотивации подчинённых.

5. Синдром ожидания героя

Анализируя жалобы, упреки и претензии, которые озвучивают руководители в отношении персонала, можно предположить, что подсознательно многие управленцы ждут героя, который

Находится в режиме постоянной готовности решать возникающие проблемы, причем исключительно за счет собственной смекалки и без привлечения дополнительных ресурсов.
О том, что надо конкретно сейчас нужно делать, он догадывается по выражению лица руководителя, после чего исчезает, но появляется точно в срок и с решенной задачей
В случае, если лицо шефа ничего не изображает, то он внимательно осмотревшись, находит наиболее важную на сейчас работу, после чего великолепно ее реализует.
Постоянно находится в состоянии мозгового штурма, цель которого улучшение, как самих результатов деятельность организации, так и процессов их достижения.
Не задает руководителю лишних вопросов, не просит внимания и ничем не отвлекает того от важных задач.
Всегда готов поработать еще немножко и даже не думает повышении.
Никогда не просит отправить его на обучение, и как Ломоносов учится самостоятельно
По отношению к компании « просто лоялен», а в отношении руководителя проявляет «благоговение» и «вечную благодарность»
Сам понимает всю важность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то проблемы управления персоналом сваливаются на сам персонал. Прогнозируемый результат: разочарованный несоответствием суровой реальности и своей светлой , управленец трудится аки пчела, так как просто не доверяет своему персоналу

6. Звезды цирка

Руководитель (сознательно или подсознательно), думает: раз уж мы платим ТАКИЕ деньги, то ОН (сотрудник) просто ОБЯЗАН показать нам звезды с неба, трудовые подвиги, и тому подобные штучки – раз уж он звезда. По факту же выясняется, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает хорошего спеца, который эффективен только как таран, которому дают четкие указания куда бить! И вот, беседуя с руководителями относительно технологий управления персоналом, наталкиваешься на такой подход: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?» Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Когда я начинал, я за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает почти как личное оскорбление.

7. ЯжРуководотель

Если я Вас попрошу ответить на вопрос: А сколько вы тратите времени на управление персоналом. Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8-10 часов в день». Логическая цепочка: «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением».

Увы, такое рассуждение неверно. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста. Профессиональное управление персоналом может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель отдает себе отчет в том, что он делает, почему он делает именно это, а также какая технология или сочетание технологий управления даст ОЖИДАЕМЫЙ результат.

Прогнозируемый результат : у руководителей возникает фантазия, что процесс управления осуществляется сам по себе в момент их нахождения на работе. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. К сожалению это ловушка, в которой находится около 80% руководителей.

8. Мелофон

Руководитель думает, что подчиненный тоже думает… И думает так же. Разъяснения думаю тут излишни. В ожидании светлого будущего. Руководители уделяют управлению персоналом меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они отработали свое в качестве специалиста. В итоге страдают интересы компании: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу или выполняют не свойственную им работу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется.

Сами результаты:

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе:

«Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Однако фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным. Отдельно я хотел обратиться к читателю, который здесь узнал своего шефа. Из солидарности с Вами с пониманием как тяжело жить – – как управлять не умелым шефом.

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл. 3.1):

индивидуальные характеристики работников;
особенности выполняемой работы;
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;
выявления удовлетворенности трудом.

Таблица 3.1 Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

ЗАО МЗ «Петросталь»

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ЗАО МЗ «Петросталь» было проведено исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Информация может разделиться на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

Этап первичной информации имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования, например видеокамеры, и анкеты.

Нами был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ЗАО МЗ «Петросталь», формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Работа без больших напряжений и стрессов.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

Условия труда.

В ЗАО МЗ «Петросталь» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2. Практические способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ЗАО МЗ «Петросталь».

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2005 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Петербурга. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу превышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

недостатки в организации труда и заработной платы;
недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;
правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
Правильно располагать и хранить нужные предметы
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

Иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях, поэтому спрос на устройство современных систем HR-менеджмента очень высок. Сегодня в организациях фиксируется несоответствие между все возрастающей потребностью в обеспечении грамотного управления кадрами и состоянием служб, которые отвечают за эту работу. Необходимо не просто изменить регламент HR-подразделений, а внести коррективы в модель управления персоналом.

Проблемы управления кадрами

Функции управления кадрами могут быть рассредоточены в организации между несколькими подразделениями, которые прямо или косвенно принимают участие в решении кадровых вопросов.

В работе таких отделов очень важна координация, ее отсутствие не дает эффективно управлять кадрами. Именно HR-отдел должен взять на себя работу по управлению сотрудниками на предприятии. К задачам HR-службы можно отнести подбор персонала всех уровней и его расстановку. Но на практике лишь в некоторых организациях кадровики работают эффективно.

В организациях часто прослеживается явное противоречие между теми целями, которые провозглашает HR-отдел, и теми функциями, которые он реально выполняет. Руководитель отдела кадров предприятия перечисляет в списке дел, которыми занят отдел, контроль персонала, проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле отдел редко занимается перечисленными выше процессами. Как показывает практика, решение многих кадровых вопросов зависит от руководства предприятия, но необходим предварительный анализ ситуации.

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста.

Руководящий состав предприятия

Не все руководители могут должным образом организовать работу отдела кадров. Предприниматель должен знать актуальные проблемы управления персоналом, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок. Проблема заключается в том, что работа с сотрудниками часто инициируется руководством как раз для того, чтобы улучшить ситуацию, но она все ухудшается, предприятие теряет свои позиции в отрасли.

Пересмотр методов управления сотрудниками может значительно оздоровить коллектив. Но здесь необходимо учесть тот факт, что не все работники примут новые методы. При возникновении конфликта между руководством и частью персонала возможно ухудшение ситуации внутри компании.

Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие:

увольнение квалифицированных специалистов;
отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;
низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;
конфликты и негативная атмосфера в коллективе;
низкий уровень мотивации;
низкий уровень инициативности персонала;
конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Программы развития персонала

Успешное развитие компании зависит от уровня квалификации работников. Квалификацию специалистов можно повысить, если уделять внимание подготовке кадров и стратегическому планированию. Переподготовка специалистов и повышение квалификации имеют решающее значение для эффективной работы фирмы, но не все руководители компаний понимают это. А ведь вопрос подготовки кадров очень важен. Речь идет как о крупных организациях, так и о мелких фирмах. Необходимо ставить повышение квалификации работников в ранг приоритетных задач, тогда компания будет обеспечена квалифицированными специалистами.

Нужно обязательно повышать квалификацию руководящего состава предприятий. Речь идет о руководителях, возглавляющих отделы кадров, маркетинга и др. Набор программ должен соответствовать современным реалиям. Хорошо, если линейные руководители организации заканчивают программы, обучающие оценке эффективности управления. Такая подготовка способствует тому, что руководители научатся максимально полно использовать в работе трудовые ресурсы. Это очень выгодно для организации, ведь конкурентоспособность фирмы возрастает не за счет дополнительных вливаний капитала, а за счет эффективной организации процесса труда.

Развитие кадров нужно планировать. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

Большое внимание в последнее время уделяется повышению эффективности труда. Эта проблема касается рядовых сотрудников, руководителей и технических работников. Отдельно стоит рассматривать проблемы низового звена — они имеют свои особенности.

Сегодня существует много практических методов, помогающих эффективно руководить кадрами. Добиться прогресса в управлении можно, если постоянно отслеживать существующие проблемы.

Наиболее распространенные проблемы управления кадрами

Основными проблемами управления персоналом могут быть следующие:

«Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу, превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на предприятии.
«Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных ситуаций на производстве.
Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает индивидуальными особенностями характера.
«Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник, получая заработную плату, должен трудиться на износ.
Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
«Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами, будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
Ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал отдаляется от руководителя.
Текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так компания теряет перспективных специалистов.

Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний. Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя современные практические навыки, справится со всеми неприятными ситуациями, возникающими в коллективе.