Опрос для сотрудников компании о удовлетворенности пример. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой. Пример оформления опросника

Предлагаем Вам принять участие в исследовании, которое проводится с целью оптимизации деятельности компании. Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты.

1. В чём смысл деятельности компании?

Сформулируйте в одной-двух фразах миссию компании.

3. Какой будет наша компания в 20___г.?

4. Что, на Ваш взгляд, наиболее актуально для нашей компании в настоящее время (определите коммерческие цели компании)?

5. Что, на Ваш взгляд, наиболее актуально для нашей компании в настоящее время (определите некоммерческие цели компании)?

6. Наша компания привлекательна для сотрудников тем, что:

7. В нашей компании принято:

8. В нашей компании не принято:

9. На чем основываются успехи нашей компании?

10. Что является основной причиной неудач?

11. Назовите основные, с Вашей точки зрения, проблемы, стоящие перед компанией сегодня:

12. Из перечисленных ниже отметьте те факторы, которые ещё недостаточно используются для повышения эффективности работы компании:

– личная инициатива сотрудников;

– готовность брать на себя ответственность;

– творческий потенциал сотрудников;

– обучение;

– дисциплина;

– соблюдение сроков выполнения заданий;

– наличие командного духа;

– наличие необходимой для работы информации;

– эффективная система оплаты труда;

– чёткость поставленных задач и сроков;

– наставничество;

– открытость, прозрачность процессов, происходящих в компании;

– что-то ещё (напишите)

13. Назовите наиболее действенные, на Ваш взгляд, способы наказания за допущенные в работе ошибки:

14. Назовите наиболее действенные, на Ваш взгляд, способы для улучшения дисциплины в компании

15. Что, на Ваш взгляд, руководство компании может сделать для достижения большей лояльности сотрудников?

16. Назовите наиболее действенные, на Ваш взгляд способы, поощрения за достигнутые в работе успехи

min 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 max

25. Что Вас раздражает на работе?

26. Какие из Ваших требований к месту работы являются самыми важными? (проранжировать):

– благоприятные условия труда;

– высокий уровень зарплаты;

– интересная работа;

– зависимость заработка от эффективности труда;

– возможность карьерного роста;

– возможность профессионального роста;

– обучение, повышение квалификации;

– возможность проявить инициативу и предприимчивость;

– решение амбициозных и сложных задач;

– высокопрофессиональное окружение;

– известность компании на рынке;

– высокое качество продукции (услуг);

– хороший, дружный коллектив;

– возможность честным трудом заслужить доверие и уважение;

– признание заслуг работника руководством и коллективом;

– недопущение чрезмерных различий в оплате труда разных категорий работников;

– доброжелательное отношение руководителей к подчиненным;

– учёт мнения трудового коллектива при принятии решений;

– возможность индивидуального графика работы;

– наличие привлекательного компенсационного пакета;

– возможность получения кредита;

– удобное местонахождение офиса;

– что-то ещё (напишите)

27. Сколько лет Вы готовы работать в компании?

– менее полугода;

– полгода–год;

– полтора года;

– 2–3 года;

– 3–5 лет;

– другой вариант (напишите)

А в Вашей теперешней должности?

28. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании?

29. Какие из перечисленных ситуаций являются характерными для Вашего подразделения:

– необходимая информация в принципе отсутствует;

– информация приходит с опозданием;

– информация приходит с ошибками;

– информация теряется;

– неизвестно, куда следует обратиться за той или иной информацией;

– информация всегда достоверна;

– информация не теряется;

– информация поступает своевременно;

– известны источники, к которым можно обратиться за необходимой информацией;

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Больше 100%

31. Считаете ли Вы, что Вам в силу загруженности не на 100% необходимо расширить круг обязанностей?

32. Как должна выглядеть мотивация лично для Вас за это увеличение?

33. Когда Вы начали свою работу в компании?

Ваш пол М/Ж Ваш возраст ____лет

Ф.И.О. (по желанию)

Подразделение, должность (по желанию)

Еще по теме Анкета «Оценка удовлетворённости сотрудников работой в компании» (Сальникова Н.И.):

1. Анкета «Отношение сотрудников к корпоративной культуре компании и организации праздников» (Сальникова Н.И.)
2. Статья 19.3. Неповиновение законному распоряжению сотрудника полиции, военнослужащего, сотрудника органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, сотрудника органов федеральной службы безопасности, сотрудника органов государственной охраны, сотрудника органов, уполномоченных на осуществление функций по контролю и надзору в сфере миграции, либо сотрудника органа или учреждения уголовно-исполнительной системы Комментарий к статье 19.3
3. 3.2.2. Психологическая помощь сотрудникам МЧС, которые принимают участие в спасательных работах
4. ВОПРОС: Мой пример из современности, российской действительности. Когда у нас была ситуация с компанией «ЮКОС», было заявление руководства страны, что с руководством компании все будет в порядке, в результате акции «ЮКОСа» взмыли и инвесторы на этом заработали. После этого компания практически разрушилась, руководство посадили - была ли это политика?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики труда и управления персоналом

ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ УСЛОВИЯМИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

А.Б. Жарикова

магистрант

г. Иркутск

Аннотация

В статье представлены результаты анализа информации об удовлетворенности персонала образовательной организации различными аспектами труда на основе проведенного анкетирования.

Ключевые слова: персонал образовательной организации, факторы формирования удовлетворенности персонала.

This article presents the results of analysis of information on employee satisfaction with various aspects of the educational organization of labor on the basis of a questionnaire.

Keywords: staff of an educational institution, factors of employee satisfaction.

Сегодня в организациях наметился переход от традиционных методов воздействия на поведение работников посредством материальных стимулов к новому типу мотивации на основе управления степенью удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Удовлетворенность персонала представляет собой многомерную характеристику отношения людей к организации, в которой они работают. Теоретически и экспериментально были выявлены три группы показателей удовлетворенности персонала:

Внутреннее удовлетворение содержанием труда;

Удовлетворение окружением на работе;

Удовлетворение вознаграждением со стороны организации.

Проведение оценки удовлетворенности работников обеспечивает руководство предприятия достаточно ценной и важной информацией по следующим направлениям:

Определение типа трудовой мотивации работников и наиболее важных для них мотиваторов и демотиваторов;

Определение результативности внедрения и функционирования корпоративной культуры, а также системы мотивации и стимулирования;

Понимание отношения работников к проводимым и планируемым руководством мероприятиям в отношении человеческих (трудовых) ресурсов. Например, изменений организационной структуры и/или системы оплаты труда, системы обучения, социальных льгот;

Потребность в финансовых и иных ресурсах для решения вопросов управления человеческими ресурсами.

Мониторинг удовлетворенности и вовлеченности персонала в работу - наиболее эффективный способ взглянуть на организацию глазами сотрудников. персонал мотивация удовлетворенность анкетирование

Анализ степени удовлетворенности сотрудников компании невозможно проводить без анализа ситуации, связанной с увязкой интересов администрации и интересов работников. Для этого нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования .

Исследование морально-психологического климата выявляет отсутствие приверженности работников организации, которое выражается в отчуждении работника от организации, падении дисциплины, снижении производительности труда, увеличении количества претензий со стороны клиентов. Позволяет контролировать и корректировать социально-психологический климат в подразделениях, являющийся одним из основных элементов успешного развития организации и залогом реализации ее стратегических целей .

Нами было проведено исследование персонала образовательной организации по реализации услуг дополнительного профессионального образования взрослых с помощью анкет "Оценка удовлетворенности условиями труда (производственной средой)" и "Исследование психологического климата в трудовом коллективе". В результате анализа анкетирования мы планируем разработать программу организационных изменений с целью снижения уровня неудовлетворенности выявленными факторами.

Отметим, что формы опросников не вызывали трудностей при их заполнении. Анкеты разработаны с учетом требований, предъявляемых к структуре анкет. Анкеты содержат вводную часть, в которой говорится о целях и задачах исследования, приводятся правила заполнения анкеты и гарантируется анонимность

Поскольку основная часть анкеты не должна быть громоздкой, было решено включить в опросник не более 35 вопросов, с разделением их на тематические блоки. В третьей части (паспортичке) выясняются социально-демографические характеристики опрашиваемых: пол, возраст, стаж работы. Заключительная часть содержит благодарность отвечающему за участие в исследовании .

Для проведения опроса было использовано самое широкое привлечение руководителей структурных подразделений, профессорско-преподавательского состава, учебно-вспомогательного персонала, работников бухгалтерии, отдела организационно-технического обеспечения, редакционно-издательского отдела и отдела кадров. В опросе, проведенном в марте 2013 года, приняли участие 89 сотрудников или 70% персонала.

Распределение респондентов по полу, возрасту и стажу работы в представлено в табл. 1-3.

Таблица 1. Распределение респондентов по полу

Данные табл. 1 показывают, что в опросе принимали участие, в основном, женщины, их 80%. Это особенность коллектива образовательной организации.

Таблица 2. Распределение респондентов по возрасту

Большая часть сотрудников, ответивших на вопросы анкеты, среднего возраста: 42% сотрудников в возрасте 31- 40 лет. Это продуктивные сотрудники, имеющие жизненный опыт. Около трети ответивших (23%) - молодые сотрудники, в возрасте до 30 лет.

Таблица 3. Распределение респондентов по стажу работы в институте

Как видно из таблицы 3 большинство респондентов (54%) имеют небольшой стаж работы в данной организации: от года и до трех лет. Затем следует категория сотрудников, стабильно работающих в организации (свыше 5 лет), их 29%.

При проведении опроса мы попытались выявить мнение респондентов относительно того, удовлетворены ли они технической организацией рабочего места, физическими условиями труда, состоянием бытовых помещений. Мы попросили оценить существующую систему морального стимулирования, определить аспекты работы, являющееся наиболее важными. Хотелось узнать, насколько ясны сотрудникам цели организации и своей работы, выяснить насколько часто бывают разногласия с коллегами, есть ли возможность повысить квалификацию и т.п.

Ответы на ключевые вопросы анкет представлены в табл. 4 и 5.

Таблица 4. Оценка удовлетворенности персонала условиями руда (производственной средой)

Утверждение	Вариант ответа
Удовлетворены ли Вы физическими условиями труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)?
Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
Удовлетворены ли Вы организацией питания на рабочем месте?
Удовлетворены ли Вы техническим оснащением рабочего места?
Удовлетворены ли Вы состоянием бытовых помещений (автопарковка, столовая, санузлы и т.п.)

Можно отметить, что в целом персонал удовлетворен условиями труда: ответ "да" дали в среднем 66% опрошенных. Исключение составляет удовлетворенность размером заработной платы. Здесь неудовлетворенных и отчасти удовлетворенных респондентов большинство: 31% и 37% соответственно к 21% довольных размером зарплаты. Что легко объяснимо, так как организация является бюджетной и размеры окладов сотрудников невелики.

На вопрос "Какие из следующих аспектов ситуации в организации вызывают у Вас озабоченность?" ответы респондентов распределились следующим образом:

Уровень оплаты труда - 68 (76%);

Организация питания - 30 (34%);

Система поощрения лучших сотрудников - 25 (28%);

Информирование коллектива - 24 (27%);

Возможность защиты от несправедливости - 18 (20%)

Возможность доведения своего мнения до руководства - 14 (16%);

Взаимоотношения в коллективе - 12 (13%);

Отношение к инициативным работникам - 9 (10%);

Условия труда - 5 (6%);

Взаимоотношение с руководством - 5 (6%);

Состояние трудовой дисциплины - 4 (4%).

И вновь выявилось большое количество персонала, недовольного уровнем оплаты труда и системой поощрения лучших сотрудников: эти аспекты вызывает наибольшую озабоченность и отмечены 68 и 25 раз соответственно. Также большую озабоченность коллектива вызывает организация питания, уровень информированности коллектива.

На вопрос "Как вы оцениваете систему морального стимулирования в организации?" ответы выглядят так:

Морального стимулирования практически нет, никто не скажет "спасибо" за труд - с этим утверждение согласны 6% персонала;

Моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное - дали согласие 47% опрошенных;

Меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования - согласились также 47% участников анкетирования.

Ощущение своей принадлежности, нужности для компании, уважение, признание со стороны коллег, руководителя - 73 (82%);

Похвала руководителя - 30 (34%);

Почетная грамота, благодарность -28 (31%);

Присвоение звания "Лучший работник" - 13 (15%).

Среди аспектов работы, являющихся для работников самыми важными, были названы:

Интересная работа - 83 (93%);

Благоприятные условия труда - 70 (78%);

Уровень зарплаты - 69 (77%);

Хороший, дружный коллектив - 68 (76%);

Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий - 50 (66%);

Возможность проявить инициативу и предприимчивость - 41 (46%);

Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным - 61 (69%).

Таким образом, большинство работников образовательной организации считает, что нужность для компании, признание и уважение со стороны коллег являются лучшей формой морального вознаграждения. И, в качестве наиболее важных аспектов своей работы, отмечают такие как: интересная работа, благоприятные условия труда, уровень зарплаты, дружный коллектив.

С помощью вопросов таблицы 5 мы попытались выяснить, как коллектив оценивает психологический климат своей организации.

Таблица 5. Оценка психологического климата в трудовом коллективе организации

Наименование критериев	Вариант ответа
Ясна ли вам общая стратегия деятельности института?
Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей института?
Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?
Удовлетворены ли вы содержанием своей работы?
Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации?
Если ваш ответ на предыдущий вопрос "да", то имеете ли вы для этого возможность?
Удовлетворены ли вы отношением с непосредственным руководителем?
У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива
У меня бывают разногласия с коллегами по работе
Имеется ли у вас возможность продвижения по службе
Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям
Присутствует ли в Вас энтузиазм и гордость за принадлежность к своей организации?

Данные таблицы показывают, что большая часть персонала (84%) понимает, что нужно делать для достижения целей организации. Удовлетворены содержанием своей работы 62%. Могут открыто высказать своему руководителю идеи и предложения 87% сотрудников. У 66% персонала присутствует энтузиазм и гордость за принадлежность своей организации. Сложились хорошие отношения с коллегами по работе, редко бывают разногласия у подавляющего большинства сотрудников (97%).

Однако, треть коллектива (35%) считает, что возможность продвижения по службе в данной организации отсутствует; 64% опрошенных полагают, что занимаемое ими служебное положение не соответствует имеющимся способностям.

На вопрос "Перешли бы Вы работать на другое место работы? Почему?" положительный ответ дали 55% респондентов. Основной причиной возможного увольнения был назван низкий размер заработной платы. Возможными причинами увольнений названы также: отсутствие свободного графика работы, высокая загруженность и напряженность труда, отсутствие возможности развития. Ответ "нет" дали 35% опрошенных, объяснив свою позицию благоприятными условиями труда, большим стажем работы в организации, удовлетворением содержанием труда. 10% респондентов затруднились ответить на этот вопрос.

Исследование показало, что основной причиной неудовлетворённости персонала работой является низкая оплата труда. Текучесть кадров в целом по институту в 2012 г. составила 17 %, в 2011 г. этот показатель был примерно на том же уровне. Неверно было бы ожидать, что сотрудник останется в организации, руководствуясь только своей потребностью в самореализации и стремлением работать в дужном коллективе, когда заработная плата позволяет едва сводить концы с концами.

На основании проведенного исследования можно выделить факторы, формирующие удовлетворённость сотрудников образовательной организации:

1. Руководство:

* политика и цели организации;

* репутация организации.

2. Методы работы с персоналом:

* оплата труда;

* признание;

* карьера;

* обучение и развитие.

3. Коллектив:

* психологическая атмосфера;

* взаимоотношения с руководством.

4. Оборудование, ресурсы:

* физические условия труда;

* техническое оснащение рабочего места.

Список использованной литературы

1. Анкета для изучения удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - режим доступа: http://hr-portal.ru/pages/okk/udtrud.php.

2. Соколова Л.И. Формирование подсистемы измерения и анализа удовлетворённости и вовлеченности персонала в процессы системы менеджмента качества образовательной организации: монография / Л.И. Соколова, Е.С., Мищенко, С.В. Пономарёв. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 124 с.

3. Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000: практическое пособие / О.Н. Шинкаренко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Результаты анализа информации об удовлетворенности персонала образовательной организации различными аспектами труда на основе проведенного анкетирования. Оценка психологического климата в трудовом коллективе; факторы, формирующие удовлетворённость трудом.

статья , добавлен 03.05.2016


Формирование мотивации персонала организации. Показатели и факторы удовлетворенности трудовой деятельностью персонала в организации. Критерии оценки. Исследование кадров организации ООО "Флагман". Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом.

курсовая работа , добавлен 05.11.2014


Понятие мотивации и стимулирования труда. Иерархия потребностей А. Маслоу. Понятие удовлетворенности трудом. Исследование связи мотивационной направленности и удовлетворенности трудом менеджеров предприятия на примере ОАО "ЮГ-СИСТЕМА плюс" и СОАО "ВСК".

дипломная работа , добавлен 16.07.2013


Цели управления персоналом компании, наличие взаимосвязи между удовлетворением потребностей персонала и клиентов. Создание максимально стимулирующей и комфортной среды для персонала. Исследование уровня удовлетворенности элементами трудовой ситуации.

реферат , добавлен 11.09.2010


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Эффективное управление ресурсами организации. Теоретические основы мотивации труда в социологии управления. Степень удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом. Экономическая и психологическая системы мотивации в социальной среде.

дипломная работа , добавлен 29.06.2017


Сущность и содержание процессов стимулирования и мотивации персонала современного предприятия, подходы к его организации, методы и принципы реализации. Анализ удовлетворенности работой сотрудниками исследуемой компании, пути повышения их мотивации.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013


Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Теоретические основы управления мотивацией персонала, ее значение и основные теории. Методы и способы стимулирования деятельности персонала. Проблема удовлетворенности трудом. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь", структура мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.01.2010


Рассмотрение кадровой политики управления персоналом на основе анализа общей численности, возрастной и гендерной структуре работников, системы мотивации и стимулирования кадров руководством, отношении сотрудников к своей работе и удовлетворенности ею.

Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.

Зачем проводить корпоративные опросы

Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?

Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика - в Приложении 1.

Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:

• степень лояльности персонала
• отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
• уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
• уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
• уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
• уровень напряженности в коллективе

Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.

Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.

Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:

• Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
• Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
• Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.

Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.

Как проводить корпоративные опросы

Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.

В какой форме проводить опрос?

1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.

Проводить опрос разово или постоянно?

2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.

Кого именно опрашивать?

3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.

Кто будет проводить опрос?

4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты; сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки; программиста, который настроит программное обеспечение; аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.

Необходима ли анонимность?

5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).

Как проводить обработку?

6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.

Что анализировать?

7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.

На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.

Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).

Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.

Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).

Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.

Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.

Приложение 1.
Методика оценки уровня удовлетворенности персонала компании.

Методика включает в себя:

1. Составление анкеты
2. Метод обработки результатов
3. Способ формирования выборки
4. Шкала «лжи»

Составление анкеты

Для расчёта индекса удовлетворенности анкета должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.

1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

№	Факторы трудовой жизни	Влияние на удовлетворенность
		Сильно влияет	Влияет, но в меньшей степени	Не влияет	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3
4	Уровень заработной платы
5
6	Моральная мотивация
7
8	Социальный пакет
9
10
11
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14
15
16
17

№	Факторы трудовой жизни	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3	Содержание труда, сама работа
4	Уровень заработной платы
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы
6	Моральная мотивация
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством
8	Социальный пакет
9	Транспортная доступность, удаленность от дома
10	Отношение непосредственного руководства
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14	Престижность работы в компании, ее имидж
15	Корпоративная культура в компании
16	Политика, идеология, стратегия компании
17	Другое (укажите, что именно):

Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.

Метод обработки результатов

Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:

1. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)
   • В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,
   • В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»
   • В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1»
2. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)
   • k=3, если ответ «удовлетворен»
   • k=2, если ответ «скорее удовлетворен»
   • k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»
   • k=0, если ответ «не удовлетворен»

Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).

Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.

Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.

где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)

Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.

Способ формирования выборки

Для расчёта индекса удовлетворенности проводится либо сплошной опрос (для небольших компаний), либо опрос по выборке (квотирование по полу, возрасту, структурному подразделению, должности/профессии).

Важно, что опрос проводится как среди работающих, так и среди уволившихся в течение предшествующего опросу года. Доля уволившихся респондентов должна соответствовать проценту текучести в компании (процент уволившихся по собственному желанию) в текущем году. Опрос уволенных важен для получения объективного индекса удовлетворенности, т.к. уволенные как правило имеют более низкий процент удовлетворенности (увольнение – это «голосование ногами») и в результате общий показатель удовлетворенности снижается.

Шкала «лжи»

Для достижения надежности результатов в анкету вводится контрольный вопрос «Как вы оцениваете свою удовлетворенность трудом?»:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании? Оцените в % (максимально 100%) _____

Т.е. респондент субъективно оценивает свою удовлетворенность работой в целом в процентах. После обработки результатов каждая анкета проверяется на соответствие индекса удовлетворенности и субъективной оценки респондентов своей удовлетворенности в целом. При разнице более чем в 20 процентных пунктов, анкета выбраковывается. Например, если респондент оценил свою удовлетворенность на 90%, по расчёт показал, что его удовлетворенность 30% (т.е. при ответах про удовлетворенность различными факторами, респондент отвечает, что неудовлетворен большинством факторов, при этом все они сильно влияют на его удовлетворенность). В итоге расчёт показывает, что его уровень удовлетворенности в целом равен 30%, и такой результат говорит о том, что при заполнении анкеты респондент был невнимателен или заполнял её формально, для галочки. Либо же не понял инструкцию и ответил неверно. В любом случае, такой результат показывает необъективную оценку и исключается из рассмотрения.

Методика носит универсальный характер и может быть использована для организаций любого профиля и любого размера. Даже для малых предприятий численность 10 – 20 человек, полученные результаты отражают действительное состояние дел по удовлетворенности персонала и позволяют наметить меры по совершенствованию работы с персоналом. При этом существуют факторы удовлетворенности, которые, как правило, имеют более низкие значения (например, уровень оплаты труда, зависимость оплаты труда от результатов труда), тогда как оценка других факторов, таких как атмосфера в коллективе, условия труда, режим труда, возможность профессионального развития существенно различаются у разных компаний и удовлетворенность по ним может быть как очень высокой, так и очень низкой. Поэтому компания может не только отслеживать собственную динамику уровня удовлетворенности персонала работой, но сравнивать свои показатели с другими компаниями на рынке труда.

Приложение 2.
Пример «веселой» анкеты

Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении Дня Рождения компании

Доброе время суток, уважаемые коллеги, приближается день рождения нашей компании, с чем вас собственно и поздравляем! Смело заполняйте эту анкету, а мы используем ваши мечты в организации праздника. В некоторых вопросах есть варианты ответов – выбирайте, что больше нравится или пишите что-то свое. Предложения, пожелания, инициативы приветствуются!

С уважением, комитет по устройству ДР.

Приступайте!

1. Где будем праздновать? (Здесь нужно проставить галки на всех вариантах, которые нравятся, и по возможности их проранжировать. По крайней мере, нужно выбрать три самых привлекательных варианта. 1 – наиболее предпочтительный вариант).

		Галку ставить здесь	Ранг
	Хочу на лоно природы
	К кому-нибудь на дачу (напишите к кому)
	На какую-нибудь турбазу (если есть идеи на какую – пишите)
	Просто на лоно природы, в лес, на речку (если есть подходящее место на примете – пишите)
	Не хочу на лоно природы, хочу в помещение
	Кинотеатр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Театр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Зоопарк, а потом что-нибудь еще.
	Спортивно-развлекательный комплекс (боулинг, бильярд, Квазар, караоке)
	Сразу в ресторан, кафе, бар, пиццерия, иное питейное-едальное заведение (если есть идеи, сразу пишите, какое именно заведение у вас на примете)
	Аквапарк
	Ночной клуб с песнями и плясками модных группочек
	Другое (укажите, что именно)
	В помещении офиса
	(например, хочу маскарад, но никуда кроме офиса в таком виде больше не пойду)
	Опостылело мне всё, никуда не хочу! (неправильный ответ)
5.	Другое (укажите что именно)

2. Что будем кушать на ДР? М?

		Галку ставить здесь
	Сами чего-нибудь сварганим
	лично я приготовлю…(здесь надо написать, что вы хотите приготовить для общего стола)
	Закажем пищу
	Какая кухня? (итальянская, китайская, грузинская и т.п.?)
	Даже не знаю…, но буду… (здесь надо написать какие блюда конкретно Вы любите, хотите и будете кушать)
4.	Другое (укажите что именно)

3. Что бы Вы не отказались выпить?

		Галку ставить здесь
	Кисломолочные продукты
	Сочные продукты
	Заварочные продукты
4.	Другое (укажите что именно), здесь надо писать про алкоголь!

4. Как будем проводить досуг? (играть, читать, считать, писать и пр.)

6. Есть ли у Вас еще какие-либо пожелания и предложения по организации и проведению Дня Рождения компании?

Опросы персонала- это эффективный инструмент, с помощью которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности сотрудников. В августе месяце сторонней организацией Hay group (компания проводит программы по исследованию мнения персонала, разработанные с учетом потребностей конкретной организации, помогают повысить уровень привлечения и удержания персонала, улучшить показатели мотивации и лояльности, повысить уровень производительности, эффективно управлять изменениями) было проведено исследование удовлетворенности сотрудников банка различными аспектами их трудовой жизни. Вариант опроса см. Приложение 4. Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень лояльности сотрудников. Предметом исследования была выбрана именно удовлетворенность персонала, т.к. согласно теории Мейера и Аллен удовлетворенность персонала является коррелятой лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Были рассмотрены следующие направления удовлетворенности персонала:

Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованием модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение равно или близко к равенству.

Вклад работника Вклад других сотрудников

Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность.

Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.

Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.

Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих для всей компании целей.

Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности. Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения квалификации, обучения.

Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание .

Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов. Всего в анкетировании участвовали 987 респондентов.

Таблица 2.2 Возрастная структура выборки

Таблица 2.3 Структура выборки по образованию

Рисунок 2.5 Структура выборки по стажу работы Банке

Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности являются индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет построить анализ данных следующим образом:

анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к труду, ценностей;

анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами рабочей среды и работой;

Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были даны следующие ответы:

q Важная составляющая моей жизни

q Вынужденная необходимость

q Процесс, который доставляет мне удовольствие

q Долг человека перед обществом

q Способ самореализации

q Общение с коллегами

Таблица 2.4 Отношение к работе

Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к аффективной лояльности. Относя утверждения «работа - это, прежде всего общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к продолженной лояльности.

Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе изначально существует склонность к продолженной лояльности, что подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.

Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были предложены следующие варианты ответов:

q Общение с коллективом

q Оплата труда

q Перспективы роста

q Реализация своих идей

Результаты анкетирования представлены графически (см. Рисунок 2.6.).

Рисунок 2.6 Ответы на вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?»

Таким образом, несмотря на то, что первоначально у персонала имеется установка на продолженную лояльность в процессе работы в банке реализуется в большей степени нормативная («общение с коллективом» - 68,46%). В данном случае и с учетом анализа ответов на предыдущие вопросы, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников лояльность не к банку как таковому, а к коллективу своих коллег.

На что же ориентированы сотрудники при трудоустройстве, для этого обратимся к анкетам работников при приеме на работу (Вопрос: «Проранжируйте значение каждого из перечисленных факторов при выборе места работы по 7- бальной шкале. 7 баллов - максимальная оценка, 1-минимальная»).

Рисунок 2.7 Факторы выбора работы

На графике показан средний балл, отданный каждому фактору. Видно, что для сотрудников на данном этапе наиболее важна оплата труда, бонусы (средний балл 6,4), следовательно, в настоящий момент они вообще не склонны проявлять лояльность к банку и готовы его покинуть при предложении большей оплаты труда.

Так же для сотрудников немаловажным является социальный пакет (средний балл 5.7). Банк является ответственным работодателем, создавая достойные условия труда и полный социальный пакет (предоставляется программа добровольного медицинского страхования, включающую стоматологические услуги, частично компенсирует стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, стоимость абонементов в спортивные залы). Стремясь повысить социальную защищенность своих сотрудников, Банк осуществляет дополнительные выплаты (на рождение ребенка, в связи с 50-летием, при чрезвычайных обстоятельствах, в случае смерти близкого родственника, в связи с выходом на пенсию).

Следующим рассмотренным параметром является «продвижение, карьерный рост». Среди исследователей феномена лояльности существует мнение, что сотрудник, который проработал в организации много лет и дошел с низшей должности до должностей топ - менеджмента является наиболее лояльным. Соответственно, если сотрудники хотят и видят возможности своего продвижения и карьерного роста в организации, они будут более лояльными. В нашем случае разочарование в возможностях своего карьерного роста присутствует, но незначительное. Результаты представлены графически.

Рисунок 2.8 Коэффициенты реализации ожиданий по мотиву «Карьерный рост»

Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1 года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты, скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.

Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть представителей данной группы включены в различные виды резерва (в данном коммерческом банке существует оперативный и перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений). Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом банке ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для себя перспективы карьерного роста.

Теперь рассмотрим, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты ответов:

q Надёжность и стабильность

q Уровень оплаты труда

q Перспективы роста

q Профессионализм руководителей

q Взаимоотношения в коллективе

q Социальные льготы

q Современные технологии в работе

q Отношение к сотрудникам

Результаты анкетирования представлены графически:

Рисунок 2.9 Мотивы работы в Банке

Таблица 2.5 Мотивы работы в Банке

Получается, что наиболее часто встречающийся мотив работы в Банке это его уровень оплаты труда (35,5%), а так же надежность и стабильность (30,4%). Высокий процент «Надежность и стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных. Следует также отметить, что не высокую оценку получили такие параметры, как «отношение к сотрудникам» (12,6%), что в целом негативно характеризует систему управления в целом и систему управления персоналом в Банке в частности. Такой параметр как «взаимоотношения в коллективе» получил достаточно высокую оценку - 21,6%, что говорит о лояльности сотрудников, прежде всего по отношению к своему коллективу.

Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8,1% респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения окружающей экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2011 года был связан с введением нового программного обеспечения, что повлекло за собой дополнительные трудозатраты. А так же внедрение системы грейдирования, которая отразилась на оплату труда сотрудников Банка.

Следующий вопрос выявлял мотивы персонала к переходу в другую организацию. Было предложено выбрать из списка следующие причины возможного перехода в другую организацию:

q Ближе к месту жительства (удобнее добираться)

q Более удобный график работы

q Меньше физические и психологические нагрузки

q Комфортные условия труда

q Лучшее техническое оснащение рабочего места

q Хороший социально-психологический климат в подразделении

q Взаимопонимание с руководством

q Перспективы профессионального и карьерного роста

q Перспективы обучения, повышения квалификации

q Выше уровень заработной платы

В итоге были получены следующие результаты (рис 2.10):

Рисунок 2.10 Мотивы перехода в другую организацию

Здесь мы модем наблюдать, что 50,7% сотрудников готовы сменить место работы при предложении им более высокой зарплаты. Таким образом, мы приходим к выводу, что большая часть сотрудников не лояльна банку вообще.

Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:

Изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку на продолженную лояльность;

Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить место работы;

Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами работы руководства банка;

Сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

Теперь обратимся к анализу организационной среды банка, точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рис 2.11).

Рисунок 2.11 Удовлетворенность сотрудников различными аспектами трудовой жизни.

В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности сотрудников своей трудовой жизнью:

Морально-психологический климат в коллективе

Распределение прав и обязанностей в коллективе

Возможности проявления инициативы

Использование вашего проф. потенциала

Организация труда

Режим труда и отдыха

Умственные нагрузки

Темп работы

Организация рабочего места

Физические нагрузки

Перспективы карьерного роста

Уровень социальной защищённости

Развитие вашей личности

Правовая защищенность

Уровень оплаты труда

Нервные нагрузки

Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 - полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет,). В итоге получены следующие ответы (см. рисунок 2.12).

На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл - 3,75), уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности процесса.

Анализируя результаты можно выделить и другие факторы повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить, что все факторы набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки, темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в целом.

Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 - высокая степень взаимосвязи, 5 - полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.

Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего карьерного роста в данном отделении Банка, в системе Банка в целом и в других сходных по профилю организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному банку являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет». Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 2.6.)

Таблица 2.6 Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в Банке и схожих по профилю организациях

Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден работать в банке. Причем данный вариант ответа был дан совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить, что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках Банка. Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном обучении сотрудников.

Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е. сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу в Банке они рассматривают как временную, а следовательно не испытывают лояльности по отношению к банку и возможно в ближайшее время покинут банк.

Также с точки зрения организационной среды банка интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе применяются следующие виды моральных поощрений:

ь объявление благодарности;

ь выдача премии;

ь награждение ценным подарком;

ь награждение знаком отличия и др.

Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку. Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.

Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в опросе участвовали более 50% всех сотрудников банка), мы приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно банк мало уделяет внимания данному направлению повышения лояльности и мотивации персонала.

В результате анализа организационной среды банка были выявлены следующие проблемы:

сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке, нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,

большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи вклада своего труда и оплаты труда,

сотрудники практически не информированы о системе моральных поощрений существующих в банке.

Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий уровень лояльности сотрудников своей организации:

50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им более высокой оплаты труда;

сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

К положительным моментам анализа итогов исследования можно отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их трудовой деятельности в данном банке.

Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:

отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты труда;

неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и т.д.);

отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;

банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.

В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня лояльности персонала банка и построению эффективного механизма формирования лояльности.

Каждая компания, которая дорожит своими клиентами, старается удержать их любыми способами, а также повышать уровень сервиса. В непростом процессе помогает достаточно простой инструмент маркетинга - анкета удовлетворенности клиентов. Потребности клиентов с каждым годом меняются, как меняется и представление о качестве обслуживания. Чтобы держать руку на пульсе, необходимо понимать, о чем думают ваши покупатели - что им не нравится, от чего они в восторге и о чем еще мечтают.

Как измерить удовлетворенность клиентов?

Поможет узнать пожелания ваших клиентов – анкета удовлетворенности. Распространенной практикой анализа удовлетворенности покупателей, во многих крупных и средних компаниях является анкетирование. Анкетирование позволяет понять насколько человек остался доволен и его пожелания или замечания.

Так же с помощью грамотного внедрения мониторинга удовлетворенности, с помощью анкет можно узнать насколько хорошо отработал тот или иной отдел, и даже конкретный сотрудник, насколько клиент остался доволен товаром или услугой и еще многое другое. Все результаты обзвона, с помощью различных контакт и call-центров, в конечном итоге сводятся в анкету, которая потом обрабатывается и сегментируется по конкретным целям.

Виды анкетирования

Анкета удовлетворенности клиентов может быть как в бумажном, так и в электронном виде. Сейчас все чаще внедряются электронные анкеты, так как это удобно для клиента и для компании: покупателю не нужно возиться с бумагой и ручкой, а компании легче обрабатывать данные. Мало того, есть очень тонкий момент в процессе заполнения анкеты удовлетворенности – это атмосфера, в которой человек заполняет любую анкету.

В присутствии сотрудника компании, клиент может показать высший бал удовлетворенности, не желая быть осужденным за плохие оценки, но на самом деле у него может остаться негативное впечатление от чего либо.

Вот главная задача анализа удовлетворенности клиентов – это достоверность данных.

Проблемы анкетирования клиентов

Когда человек получает на планшет, телефон, компьютер запрос на электронную почту с предложением заполнить анкету, довольный клиент может проигнорировать этот запрос, но недовольный - обязательно напишет правду. Так можно получить хороший анализ внутренних проблем компании непосредственно от самого покупателя. Электронная анкета удовлетворенности клиентов - это отличный способ, получить обратную связь, но далеко не совершенный, так есть ряд проблем:

Например:

• клиент может попросту не пользоваться электронной почтой;
• он может относиться к подобным опросам негативно, он сразу удаляет подобные письма;
• он может соврать и дать недостоверную информацию преследуя личные цели;

И есть ряд проблем со стороны компании:

• анкетирование составлено неправильно. Вопросы не могут выявить проблему.
• анкета перегружена вопросами и вызывает негативную реакцию у клиента;
• анкета неправильно обрабатывается. Выводы по результатам анкеты делаются не верно;
• анкетирование и опросы ведутся слишком часто. Клиент раздражается и теряет лояльность к компании.
• слишком высокие требования к клиенту. Компания желает видеть абсолютно на 100% удовлетворенного клиента и как следствие за любое мелкое замечание, клиента утомляют долгими расспросами по телефону, почему он поставил 9 из 10, а не 10 из 10. По мнению клиентов – это их раздражает так как приходится оправдываться за свое мнение или оценку.

Последняя в списке проблема, не учитывает тот факт, что люди очень сложные создания, умозаключения которых во многом зависят от эмоций в тот момент, в который они проходят опрос или заполняют анкету удовлетворенности. Например, вчера человек может быть счастливым, а сегодня – он сильно разочарован чем-либо, и конечно же результаты в эти дни, будут разными.

Например: для человека, который, является перфекционистом во всем, оценка 10 из 10 просто неприемлема ни при каких обстоятельствах, но это не значит, что в компании есть проблемы с качеством обслуживания. Необходимо реагировать только на явное отклонение от нормы и не вторгаться лишний раз в личное пространство клиента.

Составление анкеты удовлетворенности

Обработка результатов обзвона или анкетирования, как в прочем и составление анкет удовлетворенности клиента, должна проводиться исключительно профессионалами в конкретной узкой сфере бизнеса.

Какие вопросы должны быть в анкете удовлетворенности? Каждая анкета составляется исходя из потребности заказчика, какую цель он преследует, применив анкету или обзвон.

Ниже пример универсальной анкеты удовлетворенности клиента, которую можно дополнить вопросами и применить в любой компании:

Вариантов анкет может быть тысячи, важно захотеть понять клиента и уделить этому немного времени. Казалось бы такой простой метод, может не только влиять на уровень продаж, но и вовремя предотвратить проблемы в сервисе.

А какие вопросы, используете вы в своих анкетах, поделитесь в комментариях!