Основные функции hr. Связующая роль HR. Роль HR-подразделения в обеспечении бесперебойной работы компании. Отношение к бизнесу

Чем больше ожиданий связывает с деятельностью HR-менеджера руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

HR-менеджер - это управляющий человеческими ресурсами компании. Он выражает интересы компании и руководства, а не коллектива, как сейчас многие считают.

В данной статье я решила написать спорные вопросы, связанные с обязанностями и компетенциями HR-менеджера, а именно:

Что входит в обязанности HR-менеджера?
Психолог - эффективный HR-менеджер?

Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к практике, как принято рассматривать менеджера в российских организациях.

Приходя на работу в качестве HR-менеджера, специалист получает список своих профессиональных обязанностей. Как правило, в их число входит:

кадровое делопроизводство,
подбор персонала, рекрутинг,
мотивация персонала,
адаптация персонала,
развитие персонала,
тренинги,
развитие корпоративной культуры,
поддержание психологического микроклимата и т.д.

Возникает вопрос: способен ли один человек с достаточной степенью продуктивности выполнить все эти функции?

По-хорошему, данные обязанности должны исполнять люди разных профессий: кадровое делопроизводство - юристы и бухгалтеры, развитие персонала и тренинги - тренеры, психологическая составляющая - производственный психолог, подбор персонала - рекрутер.

По сути, данные профессии несут разные результаты труда, и требования к компетентности специалистов - совершенно разные. И что самое главное - склонности, способности и психологические характеристики специалистов этих профессий различаются в корне.

Поясню. Кадровым делопроизводством может с большой степенью продуктивности заниматься человек, обладающий следующими компетенциями: внимание к деталям, скрупулезный труд, склонность к монотонии (способность работать с однообразной информацией, обрабатывать большой поток информации). Совершенно понятно, что человек с холерическим и сангвиническим типом темперамента вряд ли получит удовольствие от выполнения этих функций. Практика показывает, что именно такие люди приходят работать на ставку менеджера - человека, которому необходимо работать быстро, менять свою область деятельности ежечасно, исходя из быстро меняющихся условий в компании, требований руководства и изменяющейся среды в коллективе.

Подбором персонала способен заниматься человек, в противовес кадровику, энергичный, стремящийся к быстрому результату, понимающий, что от количества нанятых зависит и его процент оплаты, также ему необходимо достаточно быстро принимать решения, нужные руководству, а не коллективу. Ему необходимо порой забывать о морали и этике. Однако, в HR-ры в основном идут психологи - люди, в чей кодекс чести входит первое правило - не навреди! Кадровики же больше работают с бумагами, с документами, с информацией, а рекрутеры работают с людьми, как по телефону, так и очно. Им быстро нужно отсеять ненужную информацию, обработать то необходимое, что подходит руководству и быстро (почти мгновенно) принять верное решение о зачислении (либо об отказе) в штат.

Тренингами и развитием персонала может заниматься человек, который смотрит на человеческий потенциал, развивает его, способствует развитию качеств и навыков. Однако, развивая человека, тренер может не смотреть на то, что определенная степень развитости может помешать развитию всей компании. Например, развивая инициативность, он может развивать и осознание того, что человек может выбирать. А компании подчас это не нужно! Компании нужен результат, тренер может от этого результата увести. HR-менеджер - это соратник не людей, а соратник компании. Он призван работать на корпоративный результат, а тренер работает на результат у человека.

Психологическую составляющую обеспечивает производственный психолог - здесь я отвечаю на второй вопрос, который поставила в начале статьи. Психолог - процессный человек, HR-менеджер - человек результата. Психолог зачастую постоянно интерпретирует результаты тестов, наблюдений, а менеджер принимает решения. Психолог направлен на обеспечение комфорта людей, HR-менеджер - соратник руководства и исполнитель его задач. Психолог не ставит категорий «годен»/«не годен», менеджер обязан сказать точно - должен ли человек дальше работать в компании или с ним нужно попрощаться, не принимая в расчет тот факт, что у него семеро детей и инвалид-отец. Психолог же всегда смотрит на моральную сторону решения.

Ответим на два существенных вопроса:

Так кем же НЕ является HR-менеджер?

Психологом!
Кадровиком!
Тренером!
Рекрутером!

Так кто же такой HR-менеджер?

Исполнитель

Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.
Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.
Ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное.
Все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами» и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Он вместе с руководителем решает вопросы внутренних конфликтов порой нестандартными методами. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.
Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.
Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость и прочие.

Равноправный партнер

Роли HR-менеджера на современном этапе развития бизнеса дополнились ролью стратегического партнерства. Менеджер обладает способностью позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов.
Дэвид Ульрих, Гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions» отмечает, что целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не исполняют, а спускаются до исполнения функций обучения и развития.
Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру: прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители - чтобы помогать им в решении операционных вопросов.
Роль бизнес-партнер требует навыков командной работы и общения с людьми, хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.
HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.
Важная компетенция для HR-партнера - это владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.
Необходимая компетенция HR-партнера - умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.

Хочу отметить, нынешним HR-менеджерам не хватает следующих знаний:

экономических, необходимых для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал;
юридических - не только знания трудовой кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения;
cтратегических, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли.

Елена Афанасьева - Социолог, бизнес-консультант, учредитель «Центра обучения и развития»

"Консультант", 2010, N 23

Говоря о позиции HR-директора в современной организации, нельзя не отметить, что сам институт управления персоналом в России довольно молод. Фактически формирование подхода к процессу управления персоналом как к стратегически важному элементу управления компанией началось сравнительно недавно.

Еще 30 лет назад в России существовали плановая экономика, единые тарифные сетки по всей территории России, повальное нормирование деятельности, всеобщая обязательная занятость. При этих условиях деятельность специалистов по персоналу в компаниях сводилась к ведению делопроизводства, администрирования предписанных общими правилами нормативов и ведению личных дел сотрудников. Изолированность государства от других стран, наряду с вышеперечисленными факторами привела и к сглаживанию понимания управления персоналом среди руководителей предприятий.

В начале 90-х гг., когда вследствие перехода страны от плановой к рыночной экономике старая система была практически разрушена, на российский рынок пришли иностранные компании и началась организация значительного количества совместных предприятий. Открывающиеся в России зарубежные компании привозили своих специалистов, причем не только в области управления персоналом, но и в других функциональных областях, приглашая российских "топов" лишь на низовые позиции. Вместе с иностранными специалистами пришли и западные практики, корпоративные политики и процедуры. Таким образом, в нашей стране в один момент появились новейшие подходы к управлению персоналом, которые функционировали в западных компаниях, и началось становление российского института HR-менеджмента.

Выверенные технологии

Сейчас в компаниях сложилось достаточно четкое понимание функционала HR-директора и служб по управлению персоналом. Этот функционал условно можно разделить на следующие блоки:

планирование, подбор и адаптация персонала;
оценка персонала, обучение, развитие и формирование кадрового резерва;
кадровое администрирование; компенсации и льготы;
формирование корпоративной культуры.

Данный набор функциональных направлений остается практически неизменным в любой организации: российской или западной. Различия наблюдаются только в акцентах на том или ином направлении, в зависимости от стадии развития компании, ее места на рынке и стоящих перед ней стратегических целей.

На сегодняшний день на рынке наблюдается достаточное количество функционально направленных специалистов в управлении персоналом, владеющих современными технологиями работы по одному или нескольким направлениям и способных достаточно быстро и качественно решать конкретные задачи, как то: кадровое делопроизводство, обеспечение потребностей компании в подборе сотрудников и их обучении.

Более того, в зависимости от объема работ и задач, стоящих перед компанией, эти функции практически без ущерба, а зачастую даже с выгодой могут быть переданы аутсорсерам.

Примечание. Совет на века

Наиболее ярким примером "поточного менеджмента" выступает система, выстроенная Генри Фордом: конвейерное производство, сокращение издержек и минимум зависимости от "человеческого фактора". Если бы российский бизнес развивался столь же последовательно, как и американские и европейские компании, то пассивная роль специалистов HR была бы весьма востребованной и отвечала бы основной потребности менеджмента - обеспечение компании необходимым количеством и качеством персонала, определение и повышение его производительности.

Взрослые игры

Несколько иная ситуация наблюдается в определении роли HR-директора. Под ролью мы понимаем то положение в организации (социальном окружении), которое занимает специалист, степень его влияния на внутренние процессы компании, формирование корпоративной культуры, определение HR-стратегии.

Говоря о ролевой диспозиции HR-директора, мы видим огромное разнообразие моделей, используемых специалистами в организации или ожидаемых от них собственниками бизнеса: от роли "Исполнитель" до роли "Стратег". Стоит разобраться в различиях между ролями и степенью их влияния как на непосредственные HR-функции, так и на бизнес в целом.

Типологически можно выделить пассивную и проактивную группы ролей. К пассивной группе относятся роли: исполнитель, снабженец, представитель интересов компании/сотрудников, массовик-затейник и т.д.

Зачастую HR-директор - носитель пассивной роли. Он четко следует указаниям руководителей организации: собственников, топ-менеджмента, линейных руководителей, расставляя приоритеты в задачах по иерархическому признаку. В зависимости от размера организации, он может быть единственным сотрудником или руководить узкопрофильными специалистами службы или управления.

Во втором случае распределение обязанностей между специалистами чаще всего происходит исключительно по функциональному признаку, а работа построена по конвейерному типу. В зависимости от стиля руководства, принятого в компании, а также наличия или отсутствия прозрачной системы постановки целей и контроля результатов, в этой роли HR-директор может быть достаточно эффективным. Однако в любом случае его подразделение будет затратным, а деятельность, выстроенная по принципу "залатывания дыр", будет носить формальный характер - оформление, размещение объявлений и прочие текущие дела. Программы, реализуемые сотрудником или подразделением, в таком случае носят краткосрочный характер и удовлетворяют только потребность "здесь и сейчас". Все полномочия по определению вектора движения и принятию решений принадлежат линейным менеджерам.

Данная позиция достаточно широко распространена в малых и средних российских компаниях. Это обусловлено, с одной стороны, слабостью российской образовательной системы, готовящей специалистов по набору кадров, а с другой - системой управления этих компаний и ориентацией владельцев и менеджмента на "поточный менеджмент", достаточно успешный в период роста и насыщения потребительского рынка.

С учетом быстро меняющихся технологий, информационной доступности и постоянно изменяющейся социальной и экономической ситуации основным конкурентным преимуществом компаний становится способность быстро изменять внутренние процессы и технологии. Таким образом, все острее встает вопрос о сотрудниках как о ключевой компетенции компании, ее основном конкурентном преимуществе и основе формирования добавленной стоимости предприятия.

Из пассива в актив

HR-специалисты, придерживающиеся пассивной роли, становятся неспособны удовлетворить потребности бизнеса и вынуждены переходить в проактивную. Актуальным становиться участие кадровиков в управлении, рекомендациях на самом высоком уровне по стратегиям, которые разрабатываются на основе анализа и диагностики стратегических проблем, а также человеческих, организационных факторов и социально-экономической среды.

Участвовать в управлении в вышеперечисленных областях означает принимать на себя роль делового партнера, стратега, интервента, новатора, внутреннего консультанта и советника.

Роль делового партнера

Чтобы обеспечить предприятию успех, HR-специалисты должны разделять обязанности и ответственность со своими коллегами среди линейного менеджмента.

Будучи деловыми партнерами, HR-специалисты должны хорошо понимать бизнес-стратегии, благоприятные возможности и угрозы организации. Они должны уметь анализировать сильные и слабые стороны организации и оценивать стоящие перед ней проблемы (например, PEST-анализ), а также понимать значение своего подразделения. Они должны знать решающие факторы успеха и быть способными приводить убедительные доводы в пользу нововведений.

Роль стратега

В качестве стратегов кадровики решают ключевые долгосрочные вопросы, связанные с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой - участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит во главу угла вопросы человеческих ресурсов.

Директор департамента HR, разработав стратегический план, должен убедить высшее руководство в необходимости максимально использовать основные человеческие ресурсы организации. Стратегическая направленность методов по подбору кадров подчеркивает, что сотрудники являются "отправным пунктом" для достижения конкурентного преимущества компании.

Роль интервента

Осуществлять вмешательство означает вносить изменение в ход событий или фасилитировать этот процесс. Другими словами, можно сказать, что современный HR-специалист должен выполнять функцию медиатора в компании, т.е. играть роль посредника и усилителя потребностей в изменениях.

Положение HR-специалиста позволяет наблюдать и анализировать то, что происходит в организации. Он может до некоторой степени независимо оценить, что происходит с организационными процессами и как они влияют на сотрудников.

Линейным менеджерам делать это сложнее, поскольку они с неизбежностью погружены в рабочие проблемы. Роль специалиста по набору кадров заключается в том, чтобы адаптировать глобальный подход к пониманию организационных проблем и их влиянию на работников.

Они могут видеть проблемы, связанные с эффективностью, производительностью, уровнем квалификации или лояльности, и находить взаимосвязь с управлением показателями труда и системами мотивации, особенностями системы обучения. Точно так же они должны изучать уровень "текучки" кадров, наличие и частоту конфликтов, случаев несправедливого увольнения и другие показатели низкой морали, устанавливать причины и затем вносить предложения о необходимых изменениях в рамках своих компетенций.

Равнение на лучших

Проактивный подход к HR означает, что кадровики должны стремиться к инновациям - вводить новые процессы и процедуры, которые, по их убеждению, повысят экономическую эффективность организации.

Чтобы установить, нужны ли инновации, следует провести анализ и диагностику, которые помогут выявить потребности компании и связанные с ними задачи.

Можно провести "проверку по эталонному тесту", чтобы выявить "наилучшую практику" из числа тех, что применяются в других организациях. Однако нововведения должны удовлетворять специфическим целям конкретной организации, которые будут отличаться от потребностей других компаний, применяющих успешную модель.

Необходимо показать, что нововведения нужны, прибыльны, осуществимы в данных условиях и их введение не будет сопряжено со слишком большими трудностями, такими как сопротивление со стороны заинтересованных сторон или неоправданное использования ресурсов - финансов и времени.

Упоение властью

Опасность в том, что директора HR могут увлечься "управлением влиянием" - то есть их целью станет оказание влияния на руководство и коллег и они получат возможность провозглашать непримиримую позицию в отношении нововведений. Зачастую кадровики, которые стремятся привлечь к себе внимание, продвигают "инновацию месяца" невзирая на то, насколько она уместна и осуществима. Однако часто подобное "продавливание" идеи не решает проблему, а может усугубить ее.

Роль внутреннего консультанта

В качестве внутренних консультантов по процессу специалисты действуют так же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: выявляют и анализируют проблемы, предлагают свои решения. Проблемы, которые они помогают разрешить, связаны с улучшением процессов или систем, например управлением показателями труда, планированием личностного развития, новыми системами оплаты труда или "консультированием по процессу". Последнее из перечисленных позволяет создавать команду, систематизировать функционал, ставить четкие цели и задачи, управлять в дальнейшем качеством выстроенной системы и ее изменениями.

Консультирование по процессу - наиболее сложная сфера деятельности внутренних консультантов, поскольку требует высокой квалификации.

Примечание. Доходчивое объяснение

У внешней формы реализации задач по набору кадров есть ограничения: компания не может фулл-тайм использовать сотрудников внешней организации, повышается риск некоторого снижения интенсивности деятельности в выполнении функционала. Однако этих ограничений можно избежать, если руководство умеет четко донести до привлеченных специалистов цели и задачи и имеет эффективные инструменты осуществления контролирующей функции, т.е. нужно иметь четкое представление об инструментах оценки деятельности HR-подразделений или внешней организации.

Роль контролера

Роль контролера, пожалуй, самая деликатная и сложная. HR-специалисты должны следить за тем, как осуществляются стратегии и процедуры в данной сфере на всех уровнях управления, а также за тем, в какой степени имеет место лояльность сотрудников к ценностям организации. Директора HR занимают эту позицию не для того, чтобы "надзирать", как это делают линейные менеджеры, но все же они должны гарантировать, что поставленные цели осуществляются достаточно последовательно.

Хотя существует тенденция передавать линейным менеджерам все больше полномочий в вопросах управления персоналом, они не могут абсолютно точно следовать за стратегией компании. Линейные менеджеры могут получить полномочия увеличивать заработную плату в пределах бюджета, но HR-специалисты должны контролировать их предложения и быть наделенными полномочиями для того, чтобы поставить решение под сомнение.

Здесь же кадровики соблюдают организационные ценности, связанные с сотрудниками. Именно они указывают, когда поступки отдельных людей вступают в конфликт с этими ценностями или какие предполагаемые действия будут им соответствовать. До некоторой степени от них требуется быть "совестью" руководства - роль необходимая, но нелегкая для исполнения.

HR высокого полета

Вышеперечисленные роли требуют от HR-специалистов не только профессиональных навыков и организаторских способностей, но и понимания глубинных бизнес-процессов, умения достаточно быстро предложить эффективные и реализуемые варианты их оптимизации.

Позиция HR-директора требует хорошо развитых управленческих навыков и системного подхода. Подразумевается, что директор департамента по подбору кадров должен прогнозировать изменения внутри организации и вне ее, уметь гибко перестраивать работу своего подразделения и при этом предвидеть последствия, которые повлечет за собой эта перестройка.

Например , стратегия компании предполагает позиционирование своих услуг как эксклюзивных и высококачественных. При этом планируется активный захват рынка и отъем доли у конкурентов. При недостаточно высоком уровне квалификации существующих сотрудников компания может выбрать дифференцированную стратегию HR, т.е. привлекать на ключевые позиции в компании экспертов с высокой квалификацией и предлагать им заработную плату по верхнему квартилю их рыночной стоимости. Скорее всего, подобная тактика повлечет за собой демотивацию и снижение лояльности остальных сотрудников, а полное вымывание их из компании будет являться губительным для нее. Соответственно, одновременно с изменением стратегии привлечения персонала должна измениться и система поощрений для всего коллектива, система обучения, которая должна быть заточена на повышение квалификационного уровня старых сотрудников и помогать имплементировать компетенции привлеченных специалистов в компанию. Однако этого не достаточно. Необходимо учесть возможные изменения в бизнес-процессах компании, организационной и должностной структуре, а также просчитать экономический эффект от внедрения новой позиции.

Очевидно, что подобными навыками обладают ограниченное количество специалистов и стоимость их может быть чрезвычайно высока. Если крупные компании могут позволить привлечь подобные кадры, то для малого и среднего бизнеса это практически невозможно, а потребность зачастую жизненно необходима. Особенно это касается компаний, основным капиталовложением которых является персонал: высокотехнологичный бизнес, консультационные и финансовые услуги.

В этом случае оптимальным решением может являться полная передача задач HR-подразделения вместе со стратегическими задачами внешней организации. Таким образом, компания получает экономию на выполнении стандартного HR-функционала при повышении качества его исполнения, с одной стороны, а с другой - получает специалиста, способного выполнять роль бизнес-партнера за меньшие, чем его реальная рыночная цена, деньги. Это получается за счет параллельной работы такого специалиста с двумя организациями в качестве консультанта и коучера. У этой формы работы есть и другие преимущества: линейные менеджеры и высшее руководство оказываются глубоко вовлеченными в процесс осуществления изменений, а значит, лучше их воспринимают, становятся более приверженными и лояльными как самим изменениям, так и организации в целом.

О.Котляренко

Консультирующий партнер

«Эйчар занимается всем и не отвечает ни за что» - каждый хоть раз сталкивался с подобной точкой зрения.

Нужны ли должностные инструкции для тех, кто обычно сам их пишет? За что на самом деле должен отвечать HR-менеджер? Примерами эффективных инструкций делятся эксперты рынка труда.

Сапожник без сапог?

Эксперты рынка труда по-разному относятся к должностным инструкциям как таковым. «Должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний, бесполезны, причем, все», - утверждает Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group. «Почему? Потому что в них написано, что должностное лицо должно делать. Однако всем известно, что заниматься в реальной жизни приходится очень многим, и всего в инструкции не перечислишь. В результате должностные инструкции пылятся на полках», - аргументирует эксперт.

«Если же речь идет о работающих должностных инструкциях (я предпочитаю их называть "описания должности"), то описание должности менеджера по персоналу нужно, возможно, в большей степени, чем все остальные», - продолжает Елена Галочкина.

Другой взгляд на должностные инструкции - у Елена Яковлевой, директора департамента кадрового консалтинга группы компаний «ВБО Консалтинг»: «Трудовой кодекс РФ не содержит норм, предусматривающих обязанность работодателя по составлению и ведению должностных инструкций. Но на мой взгляд, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса».

В хозяйстве пригодится

Эксперты сходятся на том, что должностная инструкция менеджеру по персоналу все-таки нужна. С какой же целью она составляется?

Бытует мнение, что обязанности и ответственность HR-менеджера нельзя четко определить. По словам Елены Галочкиной, у большинства руководителей очень смутное представление о в организации. Многие думают, что функционал менеджера по персоналу - заниматься кадровым документооборотом, подбором персонала и, возможно, обучением. Часто даже сами специалисты по кадрам затрудняются ответить на вопрос, какова их роль. Поэтому должностная инструкция призвана конкретизировать цели и задачи рекрутера.

«В письме Роструда от 31.10.2007 № 4412-6 должностной инструкции отводится важное место в определении трудовой функции работника, его должностных обязанностей, пределов ответственности, а также квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой должности», - сообщает Елена Яковлева.

«Из-за отсутствия четкого распределения полномочий и ответственности могут возникать ситуации, когда выполнение некоторых функций дублируется, а за определенные важные обязанности никто не отвечает», - говорит эксперт ГК «ВБО Консалтинг». Описание должности не только определяет функции сотрудника, но и решает проблему дублирования.

«Ключевым аспектом управления в организации является создание ее структуры и распределение функций между ее элементами. Должностная инструкция - простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально структуру компании или подразделения», - продолжает Елена Яковлева.

Должностная инструкция помогает решить и другие проблемы. «Помимо всего прочего, наличие инструкций облегчает адаптацию новых сотрудников, позволяет оценить внутренние кадровые резервы компании, оптимизировать штатное расписание, определить адекватную должности заработную плату и даже избежать конфликтов при увольнении», - говорит Елена Яковлева.

От обязанностей - к задачам

Что должно войти в должностную инструкцию HR-менеджера? По мнению Елены Галочкиной, описание должности решает свои задачи только при условии наличия в ней нескольких необходимых элементов. Они должны составлять структуру инструкции:

1. Цель существования должности.
2. Основные области ответственности (от 4 до 8) с целью каждой области.
3. Основные показатели эффективности.
4. Масштаб должности (на какие финансовые и нефинансовые показатели должность оказывает влияние).
5. Требования к кандидату (знания, опыт, компетенции).

Обычно у HR-менеджера так много функций, что при простом их перечислении должностная инструкция может стать трудной для восприятия, а следовательно - и для исполнения.

«Для того чтобы описание должности работало, а не лежало на полке, в нем должно быть отражено не то что должностное лицо делает, а за что отвечает, и какой вклад должность вносит в достижение целей организации. А для этого в документе в первую очередь должна быть точно сформулирована цель существования должности», - комментирует Елена Галочкина.

Управляющий партнер CFS group предлагает исходить не из того, чем занимаются HR в других компаниях, а из того, для чего данная должность существует в вашей. В соответствии с этим может быть сформирована цель, например: «Повышение эффективности человеческих ресурсов компании».

Эйчар отвечает за...

То, за что работодатель вправе спросить с менеджера, эксперт называет областями (или зонами) ответственности. Описание зоны ответственности состоит из:

1. Целей, которые должны достигаться в рамках каждой из зон.
2. Задач, направленных на достижение этих целей.

Постановка целей и задач, в свою очередь, облегчает определение показателей эффективности. С их помощью руководитель всегда сможет оценить работу своего менеджера по персоналу.

Елена Галочкина приводит пример описания зоны ответственности: «У многих вызывает удивление такая зона ответственности, как "рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы". Показателем эффективности для этой зоны ответственности могут быть четкие измеримые показатели». Сама зона ответственности может быть описана в должностной инструкции таким образом:

«С целью содействия повышению рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы несет ответственность:

1. За отслеживание, анализ, оценку определенных показателей, таких, как доходность и количество клиентов на одного сотрудника.
2. За предоставление рекомендаций руководству компании по внедрению инициатив, нацеленных на улучшение данных показателей».

Естественно, за каждое из направлений HR трудно отвечать одному менеджеру. Поэтому зоны ответственности в крупной компании обычно распределяются между сотрудниками HR-департамента. При этом зоны ответственности помогают бороться с дублирующими функциями.

Внутренняя коммуникация и организационный климат:

«С целью создания условий для преобладания позитивного рабочего климата в компании обеспечивает:

1. Процессы поддержания эффективной внутренней коммуникации, мониторинг.
2. Оценку и обратную коммуникацию уровня удовлетворенности и мнений сотрудников об условиях работы в компании.
3. Разработку необходимых для проведения исследований диагностических инструментов.

Это реальные фрагменты описания должности менеджера по персоналу, которые мы разрабатываем для наших клиентов», - делится с нашими читателями Елена Галочкина.

«В современных прогрессивных организациях роль менеджера по персоналу меняется кардинально. От административного эксперта к стратегическому бизнес-партнеру. Однако сформулировать, в чем конкретно заключается эта роль, бывает затруднительно. Описание должности или действенная должностная инструкция менеджера по персоналу призвана решить и эту задачу», - говорит Елена Галочкина.

Эволюционировав из отдела кадров, ранее выполнявшего обслуживающую, второстепенную функцию, в настоящее время HR-подразделение все чаще принимает на себя полноправную роль бизнес-партнера, инициирующего стратегические изменения, участвующего в их реализации, напрямую влияющего на показатели финансовой эффективности компании. В соответствии с этим меняются круг обязанностей HR-специалиста, сфера его ответственности, инструментарий, статус внутри организации и внешнее восприятие.

Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия/СНГ:

В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.

Топ-менеджмент ожидает, что HR будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом.

Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже не возникало мысли о рассмотрении предложений других работодателей.

В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.

У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т.п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.

Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.

Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер.

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер. Техники и технологии работы, принятые нормы, программы и системы – все это, безусловно, систематизирует рабочий процесс и позволяет добиваться поставленных результатов. Но то личное, что человек, команда людей привносят в работу, нельзя переоценить. Можно взять рецепт успеха другой компании, добавить к нему яркие практики из другой отрасли и систему работы с высоким КПД, но все это теряет смысл, если люди, которые будут отвечать за реализацию проекта, неправильно подобраны. Или вообще отсутствуют. Правильный подбор, адаптация, постановка целей и оценка результата, вовлечение каждого сотрудника, удержание его лояльности на высоком уровне… Есть масса нюансов, которые в конечном счете влияют на результат и которые находятся в руках HR-подразделения. Чем больше мы будем ценить профессиональных сотрудников (а это неизбежно, ведь даже бездушные системы разрабатывают люди), тем выше окажется ценность HR. Сегодня об этом много говорят в рамках профессионального обучения будущих управленцев, на курсах переподготовки, в профессиональной литературе и деловых СМИ, поэтому топ-менеджерам зачастую не нужно объяснять, насколько важно HR-направление работы. Стоит только договориться о системе оценки, где, на мой взгляд, значимое место должен занимать HR-бренд. А вот из инструментария уже можно выбирать.

Глеб Сахрай, генеральный директор, компания PRT:

В наши дни HR-специалисту приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, превращая HR-деятельность в инновацию.

HR однозначно перестает быть «скучной» дисциплиной просто в силу роста конкуренции. HR уже не может просто закрывать позиции и устраивать «бег в мешках». Вместо этого приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, часто довольно необычными способами (например, воплощая объявление о поиске в формате инфографики, специально для социальных сетей). Нужно «высекать искры», придумывая нестандартные формы тимбилдинга. И еще одна вещь: стремление превращать HR-деятельность в инновацию. Так, чтобы она переставала быть просто «процессом», а становилась бы также «новостью» и «сенсацией», как знаменитые офисы Google, о которых не писал только ленивый. То есть HR-политика становится одним из живых маркетинговых и PR-инструментов

В нашей компании мы оцениваем качество работы HR по двум параметрам: качество закрытых текущих вакансий (скорость, удовлетворенность бизнес-подразделений и т.д.) и количество стратегических инициатив . Под последними мы подразумеваем собственно внутренние HR-проекты, направленные не только на сплочение команды, но и на развитие самоидентичности. Иными словами, наши внутренние HR-инициативы ни в коем случае не должны быть банальными, обычными. Мы хотим собственными внутренними проектами пробуждать в сотрудниках креативное, смелое мышление. Если мы приглашаем на вечеринку в разгар высокого бизнес-сезона, то называем ее Live fast, приглашаем людей от имени умерших рок-звезд и т.д. Отдельно мы стремимся к тому, чтобы наши инициативы стимулировали отклик в блогосфере.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО «Микроген» Минздрава России:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.

Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.
Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании.

вовлеченность/удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных * 100 %);
текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность * 100 %);
узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).

Любовь Корпачева, HR-директор, хедхантинговая компания «Агентство Контакт»:

Нынешние экономические условия влекут за собой необходимый переход HR-департаментов из состояния бэк-офиса в бизнес-инициирующие подразделения. Именно на плечи HR-специалистов ложатся задачи, связанные с разработкой и развитием курса эффективности каждого сотрудника компании. Таким образом, роль HR-департаментов из привычной нам поддерживающей переходит в исключительно стратегическую, способную вывести бизнес на качественно новый уровень. Человеческий ресурс является одним из тех, который в короткий временной период можно трансформировать и получить максимальную эффективность. Поэтому все политики привлечения и адаптации, обучения и развития, стимулирования и построения корпоративной культуры направлены на повышение эффективности каждого конкретного сотрудника. Что касается оценки эффективности HR-департамента, она формируется по следующим показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала, а также его устойчивость.

Лариса Буканова, заместитель директора управления по работе с персоналом, ЭЛАР:

Оценка эффективности формируется по показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала.

Мне до сих пор встречаются люди сталинской закалки, которые по старинке называют HR-подразделение отделом кадров. Да, я согласна, что именно с кадрового администрирования началось развитие HR-функции, и на примере работы с персоналом в нашей компании можно проследить эту динамику. Еще семь лет назад в состав нашей кадровой службы входило три подразделения: отдел кадров, отдел по подбору и развитию персонала и учебный центр. Сейчас фронт задач HR-подразделения существенно расширился, и это связано прежде всего с тем, что в современном обществе трудно удержать конкурентное преимущество только за счет инновационных технологий. Огромное внимание уделяется вложению в человеческие ресурсы, ведь именно люди изобретают и обеспечивают внедрение и развитие этих самых технологий. В связи с актуальными задачами бизнеса корпорации изменилась и структура нашего управления. Учебный центр вырос в корпоративный университет, и сейчас в его зоне ответственности более глобальные задачи, которые связаны не только с внутренним и внешним обучением, но и с комплексной оценкой и дальнейшим ростом и развитием сотрудников любого уровня – от производственного персонала до руководящего состава. Добавилось решение оперативных вопросов, связанных с охраной труда, с этой целью было создано отдельное подразделение.

Также хочу сделать акцент на развитии HR-бренда – это направление сейчас является одним из самых приоритетных в ситуации большой конкуренции на рынке труда. Поэтому два года назад в составе управления по работе с персоналом мы создали направление по внутренним коммуникациям, в задачи которого входит развитие внутреннего и внешнего HR-бренда компании. Можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день в современной компании HR-подразделение должно играть роль навигатора, понимающего основные мировые тенденции в развитии персонала и намечающего курс в том направлении, который будет выгодно отличать компанию от конкурентов.

Относительно оценки эффективности могу сказать, что в нашей корпорации прописаны показатели для каждого подразделения и каждой должности, в том числе управления по работе с персоналом, и завязаны они на ключевых задачах, выполняемых сотрудниками. Так, например, для менеджера по подбору персонала эффективность работы измеряется по таким параметрам, как выполнение плана подбора, его качество (прохождение сотрудниками испытательного срока и оценка инициатором подбора), а также своевременность закрытия вакансий. Оценка проводится ежеквартально и напрямую отражается на переменной части оплаты труда сотрудников.

Ольга Балицкая, директор по персоналу холдинга «АВИЛОН АВТОМОБИЛЬНАЯ ГРУППА»:

Первый шаг, который был сделан на российском рынке и сейчас пройден уже практически всеми компаниями, – переход от классической кадровой функции к сервисной. Бизнес быстро оценил удобство бизнес-партнерства, когда разговор строится на равных и HR вовлечен в решение бизнес-задач. Ряд компаний пошли дальше: там HR уже рассматривается как стратегический партнер, не просто решающий задачи, а принимающий непосредственное участие в их постановке, формировании планов развития бизнеса. Как следствие, происходит смещение ожиданий топов от удовлетворения стандартных разрозненных функций (подбор/обучение/соответствие ТК) в сторону того, какую добавленную стоимость бизнесу добавляет HR (под добавленной стоимостью я понимаю повышение эффективности производительности).

На плечи HR-специалиста ложатся задачи по мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Майя Пегушина, PR-менеджер VirtoWay:

В настоящее время на рынке труда наблюдается смена приоритетов: кроме финансовой составляющей, не менее важным фактором для соискателей являются также репутация компании и благоприятная рабочая среда. Поэтому на плечи HR-специалиста помимо обязанностей по подбору персонала ложатся задачи по его мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Вместе с тем в последнее время кадровый рынок испытывает определенный кризис: спрос на талантливых сотрудников не обеспечивается существующей системой образования. Опрос, недавно проведенный организацией Workforce Solutions Group, показал, что более 60 % работодателей указывают не только на слабую техническую подготовку молодых специалистов, но и недостаток у кандидатов необходимых коммуникационных и межличностных навыков. Таким образом, среди работодателей существует негласная конкуренция за квалифицированных специалистов.

В ИТ-компании менеджер по персоналу играет одну из главных ролей, а подбор ИТ-специалистов по праву считается одним из самых сложных направлений рекрутинга. HR-специалисту вменяется большой спектр задач, на него возлагается серьезная ответственность, обусловленная тем, что создание интеллектуальной собственности целиком и полностью зависит от команды, которую он соберет. Кроме прочего, HR-специалист выступает связующим звеном между топ-менеджментом и остальными сотрудниками. Его задача грамотно транслировать команде интересы менеджмента, отслеживать настроения в компании и корректировать их в случае необходимости. Для этого недостаточно профессиональных навыков; хороший HR-специалист должен обладать харизмой, быть чутким психологом и отчасти маркетологом, понимать, какие механизмы нужно использовать для поиска специалистов разного профиля, и уметь ими пользоваться.

HR- менеджмент - это комплекс мероприятий, позволяющий выработать и внедрить эффективную систему удержания, управления и контроля персонала, создав при этом положительный имидж компании.

HR , от англ. Human Resources , буквально - человеческие ресурсы , произносится эйч-ар ) предприятия - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее.

В системе управления персоналом можно выделить:

· оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),

· тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),

· стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами),

· политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Каждому уровню HR-менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента . На политическом уровне наблюдается сдвиг от «реактивной» кадровой политики и мотивации к активной, которая интегрируется в общую политику компании.

Модели HR-менеджмента:

1. менеджер по персоналу выступает как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2. менеджер по персоналу – специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;

3. менеджер по персоналу – "архитектор кадрового потенциала" организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

Основные теоретические методы управления персоналом в кадровом менеджменте были сформированы в процессе исторического развития организационных форм общественного взаимодействия и показали, что мотивация как функция управления весьма эффективный способ управления персоналом. К ним относятся:

1. Доктрина научной организации труда – стремление к рационализации трудовых процессов, стремление получить максимальную отдачу от всех ресурсов (в т.ч. и человеческих) и минимизировать возможные потери и простои. Возникновение и развитие научного менеджмента связывается с именем Ф.Тейлора. Характерным для данного способа организации трудовых отношений является четкое разделение и детализация задач. Оплата труда в таком случае напрямую зависит от производительности сотрудника, что приводит к внедрению сдельной оплаты труда.

2. Доктрина человеческих отношений – тенденция к гуманизации трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации (большой вклад в развитие управления персоналом внесли Хоторнские исследования Э. Мэйо).

3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности – стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности.

4. Доктрина командного менеджмента – реализация принципов самоорганизации и самоуправления, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов, коллективная ответственность за результаты.

2. HR-подходы к решению проблем персонала

Специалисты в области психологии работы в сфере гостеприимства, а также многие авторы, занимающиеся вопросами управления кадрами, хорошо знают, что существует целый ряд терминов, которые каждый из исследователей трактует по-своему. Среди них такие распространенные, как кадровое управление, кадровая администрация, кадровые и производственные отношения. Надо, по всей видимости, сказать о том, что термин «кадры» пришел в сферу управления из профессионального словаря военных, где он означает группу профессиональных военных- рядовых, командный состав и резерв. Это слово пришло в русский язык из немецкого или французского, и значит оно в прямом переводе «рамка». В англоязычных странах в таком значении обычно используют термин «персонал» и производные от него слова.

В HR-практике существуют два основных подхода к решению проблем поведения персонала.

Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами включает стратегические аспекты решения проблемы, в том числе и вопросы социального развития. Управление персоналом же в большей степени относится к оперативной работе с кадрами.

Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами занимается регулированием вопросов государственной регламентации отношений в области труда и занятости, а управление персоналом ориентировано на трудовые отношения на уровне предприятия.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это макроуровень, а управление персоналом - микроуровень отношений руководства и подчинения.

Различия этих двух уровней представлены в табл. 1.

3. H R-менеджмент: технологии, функции и методы работы

В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют и свою специфику.