51. Бюджетный кредит Бюджетный кредит – это форма финансирования бюджетных расходов, которая предусматривает предоставление средств юридическим лицам или другому бюджету на возвратной и возмездной основах (ст. 76 БК РФ).Бюджетный кредит может быть предоставлен

Бюджетный контроль Реалистичные бюджеты, оперативные ежемесячные отчеты о фактических результатах и регулярно обновляемые прогнозы ожидаемых итогов финансового года являются фундаментальными основами финансового управления и контроля.Основные

Определение бюджетирования деятельности компании можно сформулировать как систему действий по реализации организационных, стратегических и тактических (оперативных) решений, направленных на обеспечение эффективности процессов формирования, распределения, использования, перераспределения, организации, анализа и контроля оборота фондов денежных средств (и их эквивалентов в неденежной форме) для реализации основной цели деятельности компании .

Основными функциями системы бюджетирования являются:

Постановка плановых финансово-экономических целей,

Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов,

Анализ причин, вызвавших отклонения и корректировка планов.

Отличительными особенностями бюджетирования как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

- «сквозной» характер . Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный бюджет (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый бюджет (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный бюджет (капитальное строительство и закупка основных средств);

- директивность . Проект бюджета на текущий период утверждается приказом руководителя предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.;

- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей;

- регулярность . Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт анализа исполнения бюджета закончившегося периода. Рассматриваемый в динамике процесс бюджетирования представляет собой, как уже говорилось ранее, трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла.

Объектом бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, ипроцесс бюджетирования , как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, основывается на применении системного подхода.

Организационные задачи в области бюджетирования деятельности компании, направленные на достижение основной цели бюджетирования компании включают:

Разработку и внедрение необходимых организационных документов по бюджетированию деятельности предприятия;

Создание и интеграцию процесса бюджетирования в единую систему управления компании.

Стратегические задачи бюджетирования деятельности компании заключаются в:

Обеспечении высокого уровня устойчивости компании в процессе ее развития;

Разработке и внедрении долгосрочной стратегии бюджетирования деятельности компании.

Тактические (оперативные) задачи бюджетирования состоят в:

Эффективном регулировании финансовых потоков компании;

Обеспечении оптимального использования финансовых потоков компании;

Поддержании постоянной платежеспособности компании;

Увеличении чистого финансового потока компании.

Выполнение указанных задач обеспечивается с помощью набора функций управления: организации, планирования, контроля, учета и анализа финансовых потоков компании.

Важность бюджетирования деятельности предприятия определяется следующими основными положениями:

Бюджетирование обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития. Темпы этого развития, финансовая устойчивость в значительной мере определяются тем, насколько различные виды бюджетируемых финансовых потоков синхронизированы между собой по объемам и во времени. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

Бюджетирование деятельности предприятия способствует повышению ритмичности осуществления операционного процесса. Любой сбой в осуществлении платежей отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции и т.д. В то же время, оптимально организованные финансовые потоки предприятия, повышая ритмичность осуществления операционного процесса, обеспечивают рост объема производства и реализации его продукции.

Бюджетирование позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя ресурсами, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых средств, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов. Особую актуальность этот аспект управления приобретает для предприятий, находящихся на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда доступ к внешним источникам финансирования ограничен.

Бюджетирование деятельности предприятия является важным фактором финансового обеспечения, ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности производственного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления финансовыми потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем хозяйственную деятельность предприятия. Ускоряя оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.

Бюджетирование обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Даже у предприятий, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов финансовых потоков во времени. Синхронизация поступлений и выплат денежных средств, достигаемая в процессе бюджетирования деятельности предприятия, позволяет установить фактор возникновения его неплатежеспособности.

Бюджетирование деятельности позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, генерируемую непосредственно его финансовыми активами. Речь идет в первую очередь об эффективном использовании временно свободных остатков денежных средств в составе оборотных активов, а также накапливаемых инвестиционных ресурсов в осуществлении финансовых инвестиций. Высокий уровень синхронизации по объему и времени поступлений и выплат денежных средств позволяет снижать реальную потребность предприятия в текущем и страховом остатках денежных средств, обслуживающих операционный процесс. Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли.

Различают следующие этапы составления бюджета :

1)сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за их составление;

2)определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

3)подготовка программы сбыта;

4)первоначальная подготовка бюджетов;

5)обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

6)координация и анализ рассмотренных бюджетов;

7)окончательное принятие бюджетов;

8)последующий анализ бюджетов.

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Сообщение подробностей политики составления бюджета. Высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления бюджета лицам, отвечающим за подготовку бюджетов текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияю­щие на подготовку бюджетов, например поправки, которые должны ссылаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство также должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджетов. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего года, для того чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку бюджета и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции. Деятельность каждой организации (предприятия) ограничивает на данном этапе какой-то фактор. Для большинства организаций ограничивающим фактором является покупательский спрос. Одна­ко возможны случаи, когда производство сдерживают производ­ственные мощности, а покупательский спрос превышает их воз­можности. Прежде чем готовить бюджет, необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета.

Подготовка программы сбыта. Объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства компании, когда потребитель­ский спрос является фактором, ограничивающим объем производства. Поэтому программа сбыта - важнейший план при со­ставлении годового бюджета. Составлять этот план также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от дей­ствий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые кон­курентами.

Для оценки потребительского спроса применяется целый ряд методов. Простейший метод - оценка, основанная на мнениях руко­водства и персонала отдела сбыта. Например, персоналу отдела сбыта можно поставить задачу оценить объем продаж каждого вида продукции их покупателям, или начальники региональных отделов сбыта могут сделать оценку общего объема сбыта для каждого региона. Альтернативный подход - оценка потребитель­ского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возник­нуть необходимость изучить рынок, если компания намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

Первоначальная подготовка бюджетов. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, должны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они несут ответствен­ность. Процесс подготовки бюджетов должен идти снизу вверх. Это означает, что бюджет должен рождаться на низшем уровне руко­водства и совершенствоваться и координироваться на более вы­соких уровнях. Такой подход позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих бюджетов и увеличивает вероятность того, что они примут бюджеты и будут стремиться достичь запла­нированных целей.

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Старые данные могут исполь­зоваться как отправная точка составления бюджетов, но это не озна­чает, что бюджет составляют исходя из предположения: если собы­тие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Следует принимать во внимание изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезным руководством в дальнейшем. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуля­ции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством. Для реали­зации принципа участия в составлении бюджета оно должно начи­наться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои бюджеты и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они в свою очередь должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии окончательного его варианта и чтобы руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного относительно внесения в него новых статей. В противном случае настоящее участие обеспечено не будет, и вряд ли подчиненные будут заинтересованы в исполнении бюджета, которого они не принимали. Необходимо также следить, чтобы лица, ответственные за составление бюджетов, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых бюджетов или преднамеренно занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окон­чательной бюджета - легко достижимая цель.

Координация и анализ рассмотренных бюджетов. По мере продви­жения бюджетов снизу вверх - от начальника к начальнику - в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показате­лей бюджетов. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в усовер­шенствовании: должны быть приняты во внимание другие усло­вия, ограничения и планы, о которых руководитель не знает или не может на них влиять. Например, руководитель предприятия может запланировать замену оборудования, когда средств на это нет. Экономист должен выявлять такие несоответствия и обращать на них внимание своего руководителя. Любые изменения должно вносить в бюджет лицо, ответственное за его подготовку, и это может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджеты не будут скоорди­нированы и не станут приемлемыми для всех сторон.

В процессе координации следует составлять бюджетный счет прибылей и убыт­ков, баланс и отчет о движении денежных средств, чтобы гаран­тировать, что все они сочетаются и образуют приемлемое целое. В противном случае потребуются дальнейшие исправления и пов­торное прохождение бюджетов по всем инстанциям до тех пор, пока бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми.

Окончательное принятие бюджетов. Когда бюджеты приведены в соот­ветствие один с другим, их сводят в обобщенный бюджет (со­вокупный финансовый бюджет), который состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенного бюджета все бюджеты направляют во все центры ответственности организации (предприятия). Принятие обобщенного бюджета является основанием для исполнения бюджетов руководителями всех центров ответственности.

Последующий анализ бюджетов. Процесс составления бюджетов не дол­жен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравне­ние должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям бюджетов с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции руководства, то можно принять соответствующие меры, чтобы не допустить подоб­ных отклонений в будущем. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджет с самого начала была нереальным или реальные условия бюджетного года отличались от прогнозируемых; бюджет на оставшуюся часть года в этом случае становится недействительным.

В течение бюджетного года бюджетный комитет долже­н периодически оценивать фактические результаты и пересматри­вать планы компании на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это обычно означает, что бюджет должен быть уточнен. Такой пересмотренный бюджет будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть бюджетного периода. Важно отметить, что составление бюджета на текущий год не заканчивается с окончанием бюджетного периода; составление бюджета следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс .

Большинство систем составления бюджетов служат нескольким целям, и некоторые из них могут противоречить одна другой. Например, могут вступать в противоречие функции планирования и стимулирования. Предлагаемые бюджеты, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и не соответствовать целям планирования. В целях планирования при составлении бюджетов необходимо преследовать достижение реальных целей.

Существует также противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. В целях планирования бюджет составляют до начала планируемого периода исходя из ожидаемые условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированного бюджета, отображающего обстоятельства или условия в которых фактически работают руководители. На практике многие фирмы сравнивают фактические результаты с данными первоначального бюджета, однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то возникает противоречия между планированием и оценкой эффективности.

Чтобы внедрить эффективную систему бюджетирования, разработайте детальную финансовую структуру, создайте формы бюджетов, определите процедуру их формирования и методы планирования отдельных статей. В статье – руководство, которое позволит выполнить перечисленные задачи и не допустить ошибок.

Бюджетирование - это...

Насколько сложным и трудоемким окажется процесс внедрения системы бюджетирования, зависит от задач, которые ставятся перед ней. Как правило, это основные управленческие задачи, тесно связанные с главными стратегическими и тактическими целями компании, к которым можно отнести:

• выявление потребностей в финансовых ресурсах;
• управление доходами и расходами компании;
• формирование многовариантных планов развития компании;
• оптимизация использования ресурсов организации, снижение уровня затрат и прочие.

Ставя задачи перед будущей системой, важно помнить, что их чрезмерная детализация усложнит процесс внедрения. Чтобы этого избежать, следует заранее определиться с тем, какой набор бюджетных форм будет для компании оптимальным, как часто потребуется составлять и пересматривать планы, кто за это будет отвечать.

Что учесть при внедрении системы бюджетирования

Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также чего хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования.

Бюджетирование на предприятии реализуется через систему бюджетов и тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений. Обучение сотрудников новым правилам бюджетирования.

68 процентов коллег недовольны своей системой бюджетирования и считают, что ее нужно дорабатывать. Редакция выяснила, какие недочеты в бюджетах беспокоят руководителей финансовых служб. Для каждой проблемы подобраны решения, которые уже опробовали ваши коллеги.

Бюджетирование шаг за шагом

Бюджетное управление – это система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджетные полномочия – права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля.

Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:

• формирование финансовой структуры и определение бюджетных полномочий участников процесса;
• разработка и утверждение бюджетов компании (в том числе
• формирование договорных обязательств в рамках утвержденных бюджетов с учетом минимизации рисков и обеспечения безопасности деятельности компании;
• исполнение расчетов в рамках сформированных договорных обязательств и контроль над исполнением бюджетов доходов и расходов и бюджета движения денежных средств;
• формирование полного пакета первичных учетных документов (по доходной и расходной частям);
• формирование и предоставление управленческой отчетности;
• анализ и принятие решений.

Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – , и в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений.

Если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия.

Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами - субъектами. Предложим следующие формулировки.

Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности.

Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.

Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной. Сразу отметим, что на первом этапе, когда на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, возможно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет еще и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать некоторых конфликтов и противоречий между руководителями ЦФО и функционального подразделения.

Если же на предприятии процесс бюджетного управления уже запущен и компания погружена в этот процесс, то можно, а в некоторых случаях и необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной (см. что такое организационная структура управления предприятием).

Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово - производственного предприятия представлен на схеме 1. Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать:

• торговые центры, цеха, дивизионы (с консолидацией по форматам, регионам, продуктам);
• инвестиционные проекты (отдельно каждый проект);
• управляющая компания (консолидированы все ЦФО административного центра).

Схема 1. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия

Таблица 1. Матрица полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления

Аналогичные матрицы можно составить и по остальным этапам бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс руководителей ЦФО, уравновесить полномочия и ответственность. Если этого не сделать на уровне идеологии, то субъект бюджетного управления очень охотно будет пользоваться правами, а ответственность за дефицит бюджета или кассовый разрыв будет перекладываться на финансовое подразделение.

Виды бюджетов

Вне зависимости от уровня развития компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов :

• операционные бюджеты (по ЦФО, ЦФУ);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет по балансовому листу (БЛ);
• сводный инвестиционный бюджет (состоит из бюджетов отдельных проектов).

С учетом специфики деятельности компании сначала нужно выделить функциональные бюджеты. Сделать это можно исходя из следующих принципов:

• один бюджет описывает только один процесс: продажа товаров, доставка товаров - не должно оставаться неохваченных процессов;
• наличие бюджета определено реалиями бизнеса. Например, если компания не получает доходов от финансовой деятельности, значит составлять бюджет не имеет смысла.

В таблице 2 приведены виды функциональных бюджетов по основной деятельности производственно-торгового предприятия. Группировку статей к основной и внереализационной деятельности каждая организация определяет самостоятельно, но, как правило, это делается по удельному доходу в общей сумме выручки. Если компания помимо операционной деятельности ведет еще финансовую и инвестиционную, то в рамках каждой из них также следует использовать свои бюджеты, например:

• бюджет процентов по кредитам и займам;
• бюджет оценки и страхования залогов;
• бюджет развития (в разрезе каждого отдельного проекта);
• бюджет реконструкции.

Если приходится искать причины отклонений фактического бюджета от планового,

Таблица 2. Виды функциональных бюджетов компании по основной деятельности

Все бюджеты следует выделять в соответствии с финансовой структурой. Например, бюджет производства в целом по предприятию будет состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или заводов), а все операционные бюджеты в последующем составят генеральный бюджет компании по основной деятельности.

Компаниям, которые хотят жестко контролировать расходы и ускорить процесс бюджетирования - .

Вне зависимости от вида бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей необходимо формировать на основе аудита всех хозяйственных операций компании. См.

При этом следует учесть следующие важные моменты:

• группировка хозяйственных операций по признаку принадлежности их к ЦФО формирует операционный бюджет данного ЦФО;
• любая расходная или доходная операция обязательно должна иметь статью в бюджете доходов и расходов, по которой она может быть отражена;
• по значимости операций и удельному весу в расходах или доходах возможно заведение одной статьи для одной операции (но, как правило, одна статья соответствует группе операций);
• статьи бюджета должны отражать реальные потребности бизнеса, поэтому не стоит вносить в справочник статью из расчета на будущее;
• степень детализации статей зависит от сумм отражаемых операций. Например, если по статье «Прочие расходы» общая сумма превышает другие детализированные статьи бюджета, то из прочих расходов следует выделить самостоятельные статьи, придающие ей большой вес.

Для доходных и расходных статей лучше использовать единую иерархию, например, трехуровневый справочник доходов и расходов:

• уровень 0 – первичная статья однотипной хозяйственной операции;
• уровень 1 – консолидация статей нулевого уровня;
• уровень 2 – консолидация статей первого уровня.

Статьи бюджета движения денежных средств формируются на основе статей бюджета доходов и расходов путем исключения статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и тому подобное), и добавления статей, отражающих движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты, поступление кредитов, прочий приток и др.).

Бюджет по балансовому листу можно построить на основе бухгалтерского баланса, расширив его до необходимой детализации.

Управленческий учет строго не регламентирован и, чтобы в полной мере удовлетворить потребности всех заинтересованных пользователей в информации, не нужно бояться разумно соединять в управленческих формах элементы различных учетных систем, в том числе РСБУ и МСФО.

Фазы бюджетного цикла

Бюджетный цикл – это период времени, в течение которого выполняются такие операции, как постановка ключевых показателей на год, составление финансового плана компании для каждого подразделения, контроль его исполнения оперативный анализ, исправление и пересмотр отельных статей.

Обычно цикл длится непрерывно. Продолжительность зависит от особенности хозяйственной детальности предприятия и от того, насколько технически оснащены финансовые службы компании.

Основные фазы:

1. Планирование. На данном этапе устанавливают стратегические цели компании на планируемый период, проводят анализ внешнеэкономической среды, определяют бизнес-направления деятельности предприятия и нормативы внутри организации, собирают информацию и анализируют её. Составленный бюджет оценивается и при необходимости корректируется. После чего утверждается. На этом этапе определяют прогнозы для факторов, которые непосредственно могут оказать влияние на будущее развитие предприятия.
2. Реализация. На этой стадии происходит исполнение бюджета, анализ текущих и итоговых отклонений.
3. Завершение. В этой фазе готовят отчет о годовом исполнении бюджета, разрабатывают рекомендации для корректировок на будущий период.

Так как процесс является непрерывным, за несколько месяцев до конца завершающей фазы уже необходимо планировать бюджет следующего года.

Этапы организации бюджетирования на предприятии

Планирование должно быть ориентировано на ключевые цели бизнеса. Для каждой конкретной компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но главное, они должны быть полностью понятны менеджменту и отражать ориентиры развития.

С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена на схеме 2.

Схема 2 . Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности деятельности отдельных подразделений

Кроме того, можно создать коллегиальный орган – бюджетный комитет. Задачи бюджетного комитета следующие:

• обеспечить формирование бюджета на год, квартал, месяц;
• контролировать исполнение бюджета компании, выявлять причины отклонений фактических значений от плановых, разрабатывать мероприятия в целях исполнения бюджета;
• вовлекать в процесс бюджетного управления должностных лиц и ответственных сотрудников;
• выявлять неправомерные действия со стороны должностных лиц и работников, определять меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Процесс организации бюджетирования состоит из ряда последовательных этапов:

1. Анализ рынка и финансового положения организации.
2. Определение ключевых или ограничивающих факторов.
3. Составление прогнозных функциональных бюджетов.
4. Консолидация и балансировка бюджета по операционной деятельности. См. .
5. Формирование .
6. Определение потребности в финансовых ресурсах.
7. Формирование и утверждение налогового бюджета. См., как .
8. Составление консолидированного бюджета компании.
9. Ознакомление всех заинтересованных участников с бюджетом.
10. Организация системы контроля исполнения бюджета.
11. Обсуждение процедуры корректировки бюджетов.
12. Оценка деятельности компании с позиции бюджета.

Каждый этап целесообразно расписать до уровня процедур, требуемой информации, ответственных, сроков, результата (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример детализации этапов планирования

Рассмотрение и утверждение бюджета внутри компании и работа с собственниками бизнеса допускает итеративность процесса в случае, если показатели, вынесенные для защиты, их не удовлетворяют. Итеративность предполагает проработку показателей «сверху вниз» и «снизу вверх» и в дальнейшем позволит управлять ресурсами компании с максимальной эффективностью.

Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица.

Все работы по составлению и утверждению бюджетов компании на год желательно завершать до начала планового периода. На тот случай, если процесс по разным причинам затягивается (длительность согласования стратегических целей, неподготовленность менеджеров, отсутствие координатора процесса и прочее), можно предусмотреть бюджетное правило: ежемесячное финансирование операционной деятельности компании осуществляется в размере не более 1/12 лимитов финансирования предшествующего бюджетированию года, что позволит не нарушить производственный процесс.

В процессе планирования рекомендуется готовить несколько вариантов бюджета – пессимистичный, наиболее вероятный и оптимистичный. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.

В процессе работы (исполнения бюджета), когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут изменяться в зависимости от уровня деловой активности компании. .

Практика показывает, что гибкий бюджет наиболее предпочтителен и является действенным операционным инструментом в работе менеджера, то есть аналитическим вариантом утвержденного годового бюджета компании, при этом границы гибкости необходимо выработать до начала бюджетного процесса и формализовать. Например, одно из правил гибкого бюджетирования позволяет корректировать бюджетные значения в пределах статичного годового бюджета, перераспределяя лимиты по статьям или по ЦФО (ЦФУ).

Подводим итог. Внедрение системы бюджетирования - это последовательное прохождение следующих этапов:

Этап 1. Разработка организационной структуры бюджетирования. На этом этапе рассматривается структура компании в разрезе департаментов, отделов, изучаются направления и способы взаимодействия между отделами. Необходимо понять по каким правилам составляется отчётность в компании, изучить ее состав и формы, чтобы соблюсти сопоставимость отчетных данных с плановыми. На основании существующих отделов и, исходя из видов финансовых операций, устанавливаются центры финансовой ответственности и ответственные по ним.

Этап 2. Создание структуры бюджетов. Формирование состава планов исходя из установленных центров финансовой ответственности.

Этап 3. Описание правил бюджетирования. Не все сотрудники компании знакомы с нюансами составления отчетности в компании. Чтобы обеспечить сопоставимость данных между планом и фактом, необходимо легко и доступно описать правила, по которым в компании признаются доходы и расходы, для всех участников процесса.

Этап 4. Составление регламента планирования. В регламенте прописываются сроки, правила бюджетирования, процесс сбора, согласования, утверждения плановых данных.

Этап 5. Составление комплекса операционных и финансовых бюджетов.

К операционным относятся планы по центрам ответственности (план производства, продаж, расходов на оплату труда и прочее). Данные по ним собираются в разрезе отделов, а ответственность за исполнение этих планов несут руководители отделов.

Далее при консолидации данных операционных планов составляются финансовые бюджеты, список которых аналогичен составу финансовой отчетности – это бюджетный (прогнозный) баланс, бюджетный отчет о прибылях и убытках, . Ответственность за их исполнение уже лежит на руководителе всей компании.

Бюджетирование как инструмент управления затратами

Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды. Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям.

Ко всем статьям бюджета применимы принцип Парето «20/80» и АВС-анализ , воспользовавшись которыми все затраты можно условно разделить на три группы:

• первая составляет около 80 процентов общих расходов предприятия, как правило, это несколько статей затрат группы А;
• вторая составляет примерно 15 процентов от общих расходов – это статьи группы В;
• третья – 5 процентов общих расходов – мелкие статьи группы С.

В зависимости от уровня статей и надо организовывать бюджетное управление – важно сосредоточиться на первой и частично на второй группах затрат, то есть на тех, которые оказывают наиболее заметное влияние на финансовый результат и себестоимость продукции.

Одним из основных инструментов контроля расходов является нормирование, представляющее собой разработку предельных (в абсолютном или относительном выражении) показателей расходов. Принцип нормирования может быть применен как к прямым, так и накладным расходам, как к переменным, так и постоянным.

Для установления нормативов по ряду статей затрат можно использовать отраслевые показатели, анализировать работу конкурентов и данные прошлых периодов. Перечень внутренних нормативов может быть следующим:

• материальные затраты на единицу продукции, на рубль выручки, прибыли;
• нормативы запасов на конец периода;
• эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника при приеме на работу;
• стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;
• страхование помещений на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость услуг связи на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности);
• командировочные расходы (суточные, проживание, проездные билеты) на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности) и др.

Нормирование также можно использовать при ситуационном моделировании. Нормативные значения показателей следует пересматривать с определенной периодичностью, например, раз в год перед началом бюджетного процесса.

Бюджетирование и контроль, корректировка, пересмотр

В каждой компании существуют свои правила оценки исполнения бюджета, коридор отклонений по статьям тоже может быть разный. В связи с этим очень часто возникают вопросы: стоит ли корректировать бюджет в процессе его исполнения и какими принципами при этом руководствоваться. См.

Чтобы все участники процесса планирования понимали порядок исполнения бюджета, необходимо сформулировать принципы его пересмотра. Лучше всего это сделать на этапе разработки бюджетной стратегии и определить:

• уровень бюджета, подлежащего корректировке;
• уровень отклонений, при которых производится корректировка;
• период корректировки;
• сроки внесения корректировок (а возможно еще и сколько раз корректируется один бюджет);
• ответственность руководителя ЦФО. Следует учитывать, что если одна и та же проблема поднимается ежемесячно, то ответственность руководителя должна быть уже финансовая.

Для определения уровня отклонений по статьям можно воспользоваться укрупненной моделью бюджета. Моделировать стоит те статьи, которые влияют на ключевые показатели деятельности компании, например, товарооборот, EBITDA, рентабельность по EBITDA.

Как правило, отклонение фактических значений от плановых на 3–5 процентов считается приемлемым. Но если в процессе моделирования будут определены иные пороговые значения, то стоит ориентироваться на них, поскольку размер порогового отклонения зависит от того, насколько далека компания от точки безубыточности (или насколько близка к ней).

Примеры, приводимые в финансовой литературе, показывают, что соотношение совокупного изменения доходов и расходов составляет в среднем 1: 3, то есть сокращение доходной части или перерасход в объеме 10 процентов приводит к уменьшению прибыли на 30 процентов.

Выведены и многие другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание и при планировании, и при анализе бюджета. В частности, следующие:

• при растущем бизнесе (или рынке) в фокусе пристального внимания должны находиться доходы;
• при стабильном бизнесе (или рынке) нужно контролировать прибыль;
• при падающем – особенно важно контролировать постоянную часть расходов.

Руководители отделов не всегда видят, как сократить расходы своего подразделения. В статье - методы, которые помогли вашим коллегам уменьшить затраты отделов на 7‑9 процентов без ущерба для бизнеса.

Корректировать бюджет можно не чаще одного раза в месяц, и если нет форс-мажорных обстоятельств во внешней среде и внутри компании, то только в пределах годовых лимитов, при этом не затрагивая возможной экономии по защищенным статьям. Защищенные статьи – это расходы, которые необходимы для обеспечения нормального производственного процесса, то есть затраты, которые в безусловном порядке предприятие будет нести вне зависимости от уровня его деловой активности. Как правило, к таким расходам относятся фонд заработной платы, налоги, аренда.

Все отклонения можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения стало увеличение тарифов на энергоносители или непрогнозируемое изменение кадастровой стоимости земельного участка, то можно говорить о неконтролируемых изменениях. Если же увеличились транспортные расходы, то в этом следует разбираться. Существует две основные причины отклонений фактических значений от плановых: вопрос не проработан на этапе планирования либо ослаблен контроль над процессом на этапе исполнения. Нужно выявить, о чем именно идет речь в случае конкретного отклонения, и дать обратную связь владельцу процесса. Это способствует повышению дисциплины и ответственности руководителей. См.

Приведем несколько конкретных правил бюджетного контроля и корректировки бюджетных значений.

1. Оплата кредитору (поставщику за оказанные услуги или полученные товары) по допущенному перерасходу в части переменных статей бюджета производится после изменения лимита конкретного подразделения (на основе приказа) в пределах норматива по компании либо после временной отмены контроля над соотношением расходов и товарооборота (в случае если норматив по ЦФО изменять нецелесообразно и норматив по компании не превышен).
2. Изменение лимита по статье ФОТ производится дирекцией по персоналу в пределах утвержденного годового бюджета путем перераспределения сумм между ЦФУ и периодами, перерасход бюджета ФОТ другими статьями не перекрывается. Уменьшение бюджета по статье ФОТ производится в случае структурных изменений или изменения хозяйственных процессов (например, сокращения обслуживающего персонала и привлечения клининговых компаний).
3. Допускается перенос бюджета в текущем периоде между ЦФУ в пределах одноименных статей бюджета.
4. Запрещается осуществлять расходы за счет увеличения дохода без корректировки лимита по соответствующей расходной статье бюджета (например, командировочные расходы за счет внереализационного дохода). В этом случае необходимо провести корректировку бюджета по расходной статье по общим правилам.

Для увеличения маневренности при управлении бюджетом и использования дополнительных возможностей для покрытия его дефицита стоит предусмотреть при планировании отдельную статью, некий резервный фонд. Его можно формировать как процент от товарооборота или другой базы или просто в абсолютном выражении, проиндексировав факт предыдущего года. Такой фонд по решению директора или бюджетного комитета расходуется на внеплановое увеличение лимита по статье бюджета ЦФО, а также на финансирование статьи «Пени, штрафы», если нет возможности компенсировать эти расходы за счет виновного должностного лица.

Автоматизация бюджетирования

Чтобы выстроенная система планирования не осталась на бумаге, в регламентах, а получила развитие и была воплощена на практике, она должна быть обязательно подкреплена IT-решениями.

Если говорить о том, что первично – учетная система или учетные принципы и концепция бюджетного управления, то каждое предприятие это определяет самостоятельно, в зависимости от уровня развития бизнеса, его диверсификации, этапа жизненного цикла. На каком-то этапе основным инструментом планирования и контроля будет MS Excel, его возможности велики, использование удобно, но с ростом компании должен расти и уровень автоматизации, а высокий уровень ИT-специалистов дает почти неограниченные возможности автоматизации. Например, в нашей компании оперативный контроль исполнения бюджета автоматизирован, идет разработка полного цикла планирования и контроля платежей, учета договоров в системе. Бюджетирование в Excel. Советы по автоматизации системы

Очевидно, что программа не заменит опытного и грамотного специалиста, но своевременная, систематизированная информация однозначно позволит упорядочить все учетные процессы, повысить оперативность учета, оценить текущее финансовое положение предприятия и его перспективы.

Нестеров А.К. Бюджетирование // Энциклопедия Нестеровых

Бюджетирование, как направление текущего планирования, сформировалось в середине XX века. Система бюджетирования на предприятии способна обеспечить принятие рациональных и целесообразных решений, связанных с финансовыми операциями.

Бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это концепция управления на основе постановки гибких целей, которые могут корректироваться в целях оптимизации деятельности предприятия.

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения и контроль использования ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

Бюджетирование включает планирование, подготовку и контроль исполнения бюджетов, охватывающих все процессы внутри предприятия. Бюджеты составляются на определенные периоды и являются выражением финансовых планов с учетом текущих и перспективных целей и задач предприятия. Общий бюджет предприятия составляется из многочисленных бюджетов отделов и подотделов.

Цель бюджетирования – сформировать методику планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности на основе прогнозирования будущего развития и составления бюджетов.

1. Принцип согласования
2. Принцип приоритетности
3. Принцип причинности
4. Принцип ответственности
5. Принцип постоянства

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды .

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

этап разработки и проекта сводного бюджета;

утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

анализ исполнения бюджета по итогам текущего года .

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла .

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) - составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и прочие .

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• - правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• - президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);
• - совет директоров организации (рисунок 1.2);
• - общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Рисунок 1.2 - Утверждение сводного бюджета коммерческой организации

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации .

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса .

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

• - количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
• - совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение .

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения .

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования .

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рисунок 1.3) . Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Рисунок 1.3 - Инфраструктура бюджетного процесса

В своей работе Кот А.Д. и Филиппов В.Е. выделили еще один важнейший с их точки зрения фактор, определяющий эффективность реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.