Снижение костов. Что означает выражение «резать косты. Как рассчитать фудкост и назначить правильные цены
«Чё тут думать - трясти надо!»
(категорический императив борца с издержками)
Растущие рынки создают у управленцев эйфорию вседозволенности и провоцируют «валовый» подход к управлению компанией. И действительно, стоит ли долго думать, когда даже сухая палка, воткнутая в благодатную почву экономического роста, способна «зазеленеть» буйным цветом. Но мир изменчив и изменчив внезапно, иногда наступают и засушливые времена. И вот эти самые времена очень полезны для компаний, поскольку позволяют, пользуясь рецессией рынков, заняться своим внутренним совершенствованием. Основным и самым модным инструментом антикризисного управления всех времен и народов является обрезание «костов» («сокращение издержек», проще говоря). Не отрицая простоты, важности и результативности этого проверенного временем инструмента, давайте поговорим о его эффективности и попытаемся внести элементы творчества и «высокой кухни» в столь прозаическое действо.
Давайте, прежде всего, определимся с целью, которую мы преследуем, и ограничениями, которых мы придерживаемся. Сформулируем их лаконично.
Цель: научиться добиваться тех же результатов с меньшими затратами.
Ограничения: а) не утратить качеств, позволяющих эффективно расти в благоприятное время и б) не использовать страх в качестве доминирующей идеологии управления персоналом.
В мире разработано и существует множество теорий и подходов, акцентирующих своё внимание, в том числе, и на формировании умения добиваться результата с минимальными затратами. Но, то ли они представляются излишне академичными, то ли кажутся применимыми только в странах «развитого капитализма», а может и просто в повседневной текучке руки и головы не доходят до умных книжек, осмысления и внедрения в жизнь написанного там. Давайте, не погружаясь в дебри теорий, попытаемся использовать их рациональные зерна для решения нашей задачи.
Начнем с того, что практически любой бизнес преследует цели достижения ожиданий своих владельцев за счет удовлетворения потребностей его клиентов. Таким образом, за отправную точку примем именно цели владельцев.
Очевидно, что бизнес - это набор вполне конкретных действий по обслуживанию потребностей клиентов. Эти действия (процессы) и генерируют ценность для клиентов и прибыль для владельцев.
Не менее очевидно, что эти процессы осуществляются и управляются людьми, должным образом организованными и сгруппированными в некоторую структуру. То есть организационная структура нашей компании является «производной» от наших процессов и еще одним важным звеном в решении нашей задачи.
Как бы нам того ни хотелось, но те самые люди (наши сотрудники) всё же не являются конечными автоматами. И для того, чтобы, находясь в клетках (в прямом и переносном смысле этого слова) организационной структуры, эффективно выполнять требуемые действия (процессы) их нужно постоянно стимулировать и поддерживать высокий уровень мотивации на достижение результата.
Итак, основными ингредиентами нашего рецепта будут:
Но ведь мы воспитаны на диалектике и понимаем, что мир цикличен. И желаемое состояние не всегда достигается с первой попытки. АНАЛИЗ-СИНТЕЗ-АНАЛИЗ" (хотя, в России чаще встречается иная формула: СИНТЕЗ-«Ё-моё, что ж я сделал?!»-СИНТЕЗ"). Вечная спираль развития. Поэтому, более корректным будет следующее представление:
Казалось бы, все слагаемые достаточно очевидны, но почему-то в засушливые периоды вооруженная инструментом усекновения рука первым делом тянется к двум последним звеньям нашей цепи. Оно и понятно, расходы на персонал составляют львиную долю в структуре затрат большинства компаний, особенно оказывающих услуги. Но встает закономерный вопрос: а почему же тогда в периоды благоденствия мы так легко набираем «лишний вес»? Очевидный ответ многим не придётся по душе: так проще. Оставим глубокую управленческую рефлексию на «почитать перед сном» и поразмышляем, как могло бы быть иначе.
Цели
Начнем с целей. Как это ни печально, но постановка целей для бизнеса всё ещё остается искусством. Ещё не редки случаи из серии «сделайте мне красиво». Формулирование целей является одной из задач корпоративного и стратегического управления компанией, но и та и другая система всё еще воспринимается как заморская причуда. Не вдаваясь в долгие споры об этом, заметим лишь, что изменчивый мир требует не только умения правильно обозначать и ограничивать свои цели, но и делать это непрерывно, шагая в ногу с внешними переменами (по крайней мере, не отставая от них). Кроме того, та же изменчивость заставляет нас соизмерять наши цели с теми рисками, которые стоят на пути их достижения. И так же делать это регулярно. Определенность в целях (как требованиях к устройству нашего бизнеса) и риски (как весьма вероятные потери, требующие защитных механизмов) влияют на состав процессов, который, в свою очередь, разбивается до уровня элементарных операций. Таким образом, столкнувшись с потребностью сократить издержки, неплохо было бы начать с переосмысления целей и рисков, стоящих перед компанией. Результат этого переосмысления ляжет в основу конкретных действий на всех «этажах управления» и снизит вероятность того, что за борт будут выброшены ценные компетенции, без которых компании будет сложно развиваться в дальнейшем. Логика обоснования затрат простая:
Следует заметить, что бюджеты должны быть адресными, то есть привязанными постатейно к конкретным действиям, направленным на достижение целей. Разрыв этой цепи ведет с одной стороны к возникновению непрозрачный статей затрат, а с другой - к повышению вероятности недофинансирования важных для компании видов деятельности. Поэтому давайте примем за аксиому, что любые затраты должны быть однозначно направлены на достижение желаемых целей, то есть бюджет по своей структуре должен выглядеть так:
Следствием такого подхода будет простая логика принятия решения по затратам: нет цели - нет расходов, нечеткая цель - нет расходов, необоснованная цель - нет расходов. Жестко, но эффективно.
Таким образом, начинать массированную атаку на «косты» стоит именно с аудита целей, дабы в усердии не отсечь необходимого или не пропустить невзначай избыточное. На уровне постановки целей мы задаём набор принципов идентификации «зерён и плевел», которым будут руководствоваться линейные менеджеры. Эпизодически это происходит во многих компаниях, но, к сожалению, только во времена тяжелые. Но ведь этот механизм, запущенный в регулярном режиме, позволяет не менее успешно контролировать «лишний вес» и в дни процветания. Тем компаниям, которые заинтересованы в этом, можно порекомендовать обратить внимание на использование принципов стратегического управления (в том числе и с использованием инструментов антикризисного управления) в своей регулярной деятельности. Поверьте, оно того стоит.
Процессы
Перейдем к процессам. Как можно интуитивно предположить, именно здесь скрываются целые залежи работы для пытливого оптимизатора издержек. И это действительно так. Зачаровывающие результаты внедрения принципов «бережливого производства» (lean production) на предприятиях разных отраслей способны если не сделать своим ярым сторонником, то, по крайней мере, заставить более вдумчиво отнестись к процессам в своей компании. Не секрет, что взгляд с вершин управленческого Олимпа открывает лишь вершину айсберга, а спуск с высот к подножию требует не меньшей решительности, самоотверженности и предварительной подготовки, нежели подъем вверх. Но ведь мы не хотим «как проще»? Тогда вперед, точнее, вниз!
И здесь нас поджидает серьезная проблема. Многообразие, вал и неочевидный смысл происходящей в компании на операционном уровне деятельности способен загнать в депрессию самого целеустремленного и оптимистичного исследователя. Как тут быть? Можно предложить несколько вариантов:
· Засучив рукава, самому взяться за дело (если есть на это время и силы);
· Поручить анализ своим подчиненным (если вы им доверяете);
· Позвать на помощь бизнес-аналитиков (своих, если они есть, или внешних).
У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Выбирать вам. Несомненные плюсы последнего варианта очевидны - вы значительно сэкономите время и получите качественные и профессионально подготовленные результаты и рекомендации, способные серьезно облегчить вашу задачу (а вы, как вы помните, ищете те самые лишние «косты»).
Но как быть, если хочется, всё-таки, лично, так сказать, разобраться и убедиться? Предложим на выбор несколько инструментов. Главным, о чем стоит помнить, является золотое правило «бережливого производства»: смотрим на операции глазами клиента и оцениваем, нужна ли нам как клиенту именно эта операция? Создает ли она для нас нечто ценное и необходимое? Сможем ли мы без неё получить удовлетворяющий нас результат? Следует понимать, что помимо внешних клиентов, мы имеем и клиентов внутренних, которыми являются все сотрудники и подразделения нашей компании, пользующиеся результатами работы своих коллег. И их взгляд на цепочки создания потребительской ценности не менее важен. Что нам это даёт? Конечно же, обоснованный вывод по необходимости затрат на ту или иную операцию.
Инструмент 1-й. Для начинающих и особо не вникающих.
Внешне он выглядит как таблица, которую должны заполнить ваши подчиненные.
Данные всех четырех столбцов должны быть горизонтально синхронизированы. Простейшая по своей сути, она позволяет не только вам получить полезную информацию о де факто(!) выполняемой вашими подчиненными работе, но и им задуматься о её целесообразности и эффективности.
Сопоставив стоимость рабочего времени вашего сотрудника с выполняемыми им операциями, вы можете оценить обоснованность затрат на эти операции. Подойдя к обработке полученных данных творчески, вы можете много интересного и нового узнать для себя о работе вашего подразделения. А еще более интересно сопоставить данные смежных подразделений, задействованных в единой цепочке «поставщик-потребитель». Попробуйте.
Положительными свойствами этого инструмента являются его простота и скорость получения результата. Его минусы не менее значимы: отражение только локальных (внутри одного подразделения) цепочек создания ценности, низкая точность и подверженность умышленному искажению данных заполняющими.
MS Word , MS Excel , MS Access .
Инструмент 2-й. Для более продвинутых.
Способ не менее прост и нагляден по своей сути, нежели предыдущий. Его хорошо использовать в компаниях, которые уже прошли определенные этапы организационного развития и могут похвастать наличием регламентирующей основную и вспомогательную деятельность документации. Как правило, со временем между тем, что написано на бумаге и тем, что происходит на самом деле, как вы уже догадываетесь, возникает значительная разница. Хорошо, если у вас действует система менеджмента качества, она укажет вам эти отличия, а если её нет? Тогда разбиваем свои действия на несколько шагов.
Шаг 1-й. Достаём с пыльной полки талмуды регламентов и производим внешний осмотр с целью поиска ответа на простой вопрос: «а та деятельность, которую они регламентируют, еще актуальна для нашей компании? Не устарела ли она?». Кандидатов на отчисление сразу же откладываем в сторону. С ними решение понятно. С остальными начинаем более пристально разбираться.
Шаг 2-й. Выбираем самого въедливого, толкового и целеустремленного из своих подчиненных. Знакомим его с принципами построения кросс-функциональных диаграмм (это только звучит страшно) и поручаем заполнить подобные диаграммы для нескольких наиболее «издержкоемких» процедур вашего подразделения. Заполнять он их будет, естественно, на основе того, «как это есть в жизни». А вот сравнивать результат вы будете с тем, как это было описано в регламентах.
Итак, внешний вид диаграммы таков:
Как видно, диаграмма даёт четкое и наглядное представление о том, что происходит и кто в этом участвует. То есть вы можете уже после этого шага предпринять ряд решительных действий по оптимизации происходящего.
Шаг 3-й. Для особо любознательных и педантичных можно порекомендовать нанести на полученные диаграммы длительность каждой операции. Где её взять? Например, получить простым хронометражем, или довериться оценкам, полученным вами от непосредственных исполнителей этих операций. Получив эти цифры и умножив их на стоимость времени ваших сотрудников, вы уже можете с уверенностью принимать решение о том, что стоит сократить или как улучшить процесс.
На что стоит обратить внимание, анализируя подобные диаграммы? Где находятся те самые залежи потерь? В повторяющихся операциях, подготовке документов, в сложных ветвистых закоулках процессов, в большом количестве передач данных и документов между сотрудниками, в большом количестве участников процесса, в участии высокооплачиваемых сотрудников, в длительной обработке документов и данных. Да и просто в непонятно зачем присутствующих действиях (надеюсь, вы помните, что мы смотрим на мир глазами клиента? Нужны ли ему эти операции?).
Резюмируя, скажу, что описанный метод, несмотря на свою простоту, достаточно эффективен и в умелых руках становится мощным инструментом совершенствования процессов. Мы планируем более подробно описать его в отдельной статье и показать реальные цифры экономии, получаемые в результате анализа.
Средства автоматизации для этого способа: MS Visio , Business Studio
Инструмент 3-й. Для самых продвинутых. Почти профессионалов.
Надеюсь, к этому моменту у самых терпеливых и прозорливых читателей смутные сомнения выкристаллизовались-таки в прямой вопрос: «как же так, уважаемый автор, не далее как несколько страниц назад вы нас убеждали в том, что всё нужно начинать с аудита целей, и постепенно спускаться вниз к процессам и структуре, а примеры приводите не имеющие к этому никакого отношения?! Объяснитесь!». Объясняюсь. Кризис, как и снег зимой, для всех нас является полной неожиданностью. И когда он наступает, в первую очередь принимаются решения с быстрым положительным результатом, а уж потом, когда ситуация стабилизируется, начинаются разборы полетов и проводятся преобразования на системном уровне. Инструменты, описанные выше, и относятся к таким сравнительно быстрым помощникам. И главный минус их в том, что с их помощью сложно взглянуть на компанию в целом, как на систему, требующую оптимизации. Их удел - локальные преобразования и улучшения. И в этом они эффективны. Существуют и более замысловатые и насыщенные функциональностью способы и программные средства, описывающие операционный уровень (например, знаменитый Aris), но стоит или нет гоняться за функциональностью там, где успешно работают простые средства, решать вам.
А вот теперь мы с вами обратим своё внимание на инструменты, позволяющие работать с издержками именно на системном уровне. За счет чего? За счет предварительного моделирования процессов, построенных под достижение заявленных целей и изначально лишенных неоправданных издержек. Проще говоря, мы создаем с вами некий образ идеального устройства нашей компании. Делаем это, идя сверху-вниз, в точном соответствии с обозначенной ранее спиралью эволюции ЦЕЛИ-ПРОЦЕССЫ-СТРУКТУРА-МОТИВАЦИЯ. Мы понимаем, что каждый процесс можно разложить на составляющие его более простые действия, вплоть до уровня элементарных операций, выполняемых на каждом рабочем месте. Чего мы этим достигаем? Прозрачности и четкой взаимосвязи всех видов деятельности, врожденной стойкости к появлению неоправданных операций и затрат, операционной целостности компании, однозначной привязки целей к процессам и организационной структуре.
Подобное моделирование в результате даёт декомпозицию (разложение на составляющие) процессов:
Вполне очевидно, что вместе с наглядностью мы получаем возможность считать издержки на каждую операцию и на включающий её в себя процесс в целом. Более того, мы можем предварительно оценить в цифрах положительный эффект от совершенствования процессов. Большой простор для творчества без ущерба от непродуманных манипуляций с реальными процессами и исполнителями.
Стоит особо заметить, что в длительной перспективе для компании более эффективны системные изменения, решающие проблемы с генераторами издержек что называется «в корне». Хотя системный подход и более трудоемок, требует большего времени и квалификации занимающихся им специалистов.
Средства автоматизации для этого способа: BPWin , Business Studio
Инструмент 4-й. Самый простой и доступный. Для всех.
Наблюдение и размышление. В конце концов, если уж вы решили объявить непримиримую войну издержкам, своего врага хорошо бы знать в лицо. Всё что для этого требуется - выйти туда, где эти издержки рождаются и внимательно понаблюдать за тем, как это происходит.
Средства автоматизации для этого способа: блокнот, ручка
Структура и мотивация.
Вот мы и добрались до тех самых популярных объектов оптимизации издержек, с которыми с удовольствием имеет дело большинство из нас. Можем ли мы здесь протянуть путеводные нити? Безусловно, да. Стоит ли это делать в этой статье? Наверное, нет. Ведь как говорил незабвенный Киса Воробьянинов, репетируя фразу «Geben Sie mir bitte!»: «ну, это я знаю!».
Эпилог.
По результатам исследований, проведенных компанией Ernst & Young (E&Y) в июле 2008 года, из 330 опрошенных компаний своим основным ответом на кризис снижение издержек назвали 87%. «Но извлечь выгоду из сокращения затрат удается немногим. Из 115 крупных публичных компаний, начавших снижать издержки в 2001-2006 гг., у 37% через год отношение выручки к затратам не улучшилось, а ухудшилось. Через два года неудачников было уже 59%, а через три - 70%, подсчитала E&Y. Программы урезания затрат редко учитывают, какие расходы более, а какие менее эффективны с точки зрения доходов. А при поспешном урезании трат велик соблазн получить быстрый результат в ущерб стратегическим целям компании» («Ведомости», №219 от 19.11.2008).
Подводя итог, хочется сказать: борьба с издержками может быть не только утомительной рутиной, но и интересным развивающим действом, полным открытий и неожиданностей. А это ли не приманка для пытливого ума? Творите, выдумывайте, пробуйте. Только не забывайте о скрытых угрозах «быстрых решений» и не ограничивайтесь тривиальным сокращением персонала. Это скучно и банально, господа.
Комментарий Ильдара Богданова
1. Если причина сокращения дублирование функций - а это ведь норма больших компаний и их "страховка" от проблем - то почему раньше "дублировали"?
Есть хорошее выражение – «Если идут реформы, значит, есть проблемы», это и логично, если компанию все утраивает и нет серьезных угроз в будущем, зачем что-то менять? Это мое личное мнение, но ранее для «Роснефти» эти «дублированные» сотрудники просто не были проблемой.
Уверен, сейчас причина банальна – нужно «резать косты» и просто подошел уровень неудовлетворенности внутренними процессами именно из-за их времени затрат. Уже на уровне государства внедряются программы «одного окна» на уровне социальных услуг населению – получение того же паспорта и т.д. Цель которых именно минимизация времени, так что это общий тренд, а Роснефть компания с госучастием.
2. А судьи кто? Как определить есть ли лишний персонал в компании?
Как кто? Акционеры! Именно владельцы компании, в лице того же государства в случае с Роснефтью, решают, устраивают их финансовые показатели или нет, нанятый ТОП-менеджмент также может рекомендовать или даже активно продвигать такие идеи, т.к. их наниматели - акционеры и в дальнейшем удовлетворение их потребностей хорошо скажется на продвижении тех ТОПов, кто умеет такие задачи решать.
В целом, одного метода нет, во-первых важны среднеотраслевые показатели на управление той или иной деятельностью, т.к.речь идет именно о центральном аппарате –т.е. лицах реально принимающих решения. Во-вторых, это, конечно, внешний аудит, чтобы не было заинтересованности.
Важно рассмотреть все функции и их взаимосвязь, далее посмотреть, как они поддерживают свои бизнес-направления и соответствует ли это целям компании, тут и всплывут проблемы, рождающие «корпоративный волейбол», т.е. перебрасывание задачи от отдела к отделу.
3. Как правильно сокращать персонал в центральном аппарате?
Достаточно часто, особенно в периоды экономических кризисов, практически все задаются вопросом, как сэкономить, и вообще, как выжить в такой ситуации. И иногда в таких ситуациях употребляется выражение «резать косты». Не все понимают его явное значение, поскольку к русскому языку оно не имеет никакого отношения, а пришло в обиход из английского. Попробуем разобраться, что же означает этот термин, и какими могут быть решения в пользу принятия того или иного решения, связанного с таким процессом.
Что означает выражение «резать косты»
Итак, если подходить к вопросу, что означает выражение «резать косты», рассматривать его стоит именно с точки зрения английского (американского) языка. В оригинале это cost cutting. В дословном переводе это можно трактовать как «срезание расходов (издержек)». Иными словами (почему и была затронута тема кризиса), это означает уменьшение расходов в особо трудные времена. И тут у населения или организации встает проблема: за счет чего это сделать?
Остановимся на рядовых людях. Или для примера возьмём успешную компанию, которая занимается широкоформатной ламинацией . Её сотрудников, потенциально (!) могут уволить, дабы сократить расходы на выплату заработных плат. Что в первом, что во втором случае, придется искать неординарные решения, а для начала определить для себя список издержек, которые приносят максимальный убыток. Среди них многие специалисты выделяют несколько основных:
- выплачиваемые кредиты;
- низкий уровень заработной платы;
- недостаток времени для дополнительного заработка;
- излишние траты, так сказать, на самого себя (покупка дорогих вещей, питание не по средствам и т.д.).
Причин может быть достаточно много. И практически во всех случаях придется принимать экстренные меры или тяжелые решения.
С вопросом, что означает выражение «резать косты», мы немного разобрались. Теперь посмотрим, какие можно принимать решения по выходу из сложившейся ситуации. Во-первых, если уж кредит слишком сильно бьет по карману, не следует брать новый, а, скрепя сердце, продать то, на что он брался. Здесь, правда, вопрос ипотечных кредитов, когда в залоге находится купленное на них жилье, является очень спорным, ведь продать его невозможно (оно находится в залоге). Большей частью такой совет может относиться, скажем, к автомобилям или бытовой технике. Невозможность продажи может быть связана и с кредитами на обучение или лечение. Придется искать другой выход. К примеру, в период обучения можно устроиться на работу с половинным рабочим днем, какая-никакая, все-таки прибыль.
Второе, на что следует обратить внимание, это расходы на питание или покупку предметов быта. Придется отказаться от дорогих продуктов, одежды и обуви и т.д. Это даст свои результаты.
Не нравится зарплата? Найдите более высокооплачиваемую работу, а лучше – используйте шанс для повышения квалификации, чтобы повысить свой уровень знаний. Весьма вероятно, что начальство повысит оплату труда. А вообще, если уж подходить к вопросу, что означает выражение «резать косты», изначально следует определить для себя список всего того, от чего можно отказаться или, чем можно пожертвовать.
Добрый день, я занимаюсь разработкой сервиса по прогнозированию спроса на базе Microsoft Azure, Spark Apache в IT компании. В цикле статей я расскажу про реальные бизнес кейсы из российских реалий, с которыми сталкивается IT компания. В основном статьи будут про бизнес: есть клиент, есть его задачи, нужно найти способ как их решать и доказать менеджменту адекватность расчётов, далее уже внедрение.
Данная статья носит информативный характер: я не буду подробно описывать алгоритмы расчета и наши модели, однако, я расскажу логику, на которой базируется вся математическая часть.
Первый бизнес-кейс
Компания хочет понять сколько у неё потерь (очень круто, когда компания сразу знает, что хочет), и как можно их уменьшить.Цель поставлена. Теперь немного о компании: Федеральная сеть 400 розничных магазинов. Пилотную версию проекта договорились проводить с одной категорией товара – 20 sku, средний срок годности продукта 15 дней.
Структура работы выглядит следующим образом:
- Анализ деятельности компании. На данном этапе анализируются бизнес процессы компании: системы пополнения, график поставок, остатки.
- На втором этапе нужно понять, что считать «потерей», откуда она возникает, как оценить величину потерь и тд. Куча открытых вопросов.
- Предложить решение, позволяющее сократить потери.
Немного об экономии в больших компаниях
Например, просрочка единицы каждого sku в день не кажется существенной при анализе небольшой группы – 20 sku. Однако, давайте посчитаем месячные чистые потери:31(дней)*400(магазинов)*20(количество sku)*1=240 000 единиц.
Пусть средняя цена закупки будет 30р, то есть 7.2 млн рублей в месяц чистых потерь. Казалось бы, всего 1 единица товара в день, единичка миллионы бережет.
На первом этапе анализа компании будем под потерями учитывать недопродажи компании и просроченными товары. Осталось понять, как их считать. В данном проекте нам очень повезло, так как у клиента была статистика просроченного товара, иначе пришлось бы искусственно их моделировать.
Попробуем разобраться с недопродажами
Под недопродажей будем считать ситуацию, когда наблюдается OOS (out of stock), то есть приходится моделировать ситуацию в духе «что было бы, если бы у компании было достаточно остатков, чтобы удовлетворить спрос покупателей». В данных клиента есть остатки в разрезе Shop-Sku-Day, что радует. Стоит заметить, что остатки считаются на конец рабочего дня.Учитывая вышеописанную логику, необходимо найти дни с учетом товара в пути, в которые остатки были нулевыми, и заменить продажу в этот день на среднюю за последнюю неделю. Отметим, что если в такой день по факту не было продаж, то недопродажей считаем среднюю продажу за последние 7 дней, иначе недопродажа = недельная средняя – факт продажа.
По сути, данные о продажах говорят нам о той части спроса, которую удалось удовлетворить, однако это не есть исходный спрос покупателей.
Очистка от OOS и некоторые другие процедуры, очищающие данные, например, от такой ситуации: если на полке нет кока-колы, то часть покупателей купит пепси; позволяют получить реальный спрос со стороны покупателя.
Супер! Мы получили динамику недопродаж в разрезе Shop-Sku-Day и реальный спрос со стороны покупателя. Дело осталось за малым: перевести все в деньги – недопродажи умножить на маржу, а просрочку на закупочную цену. Скажу, что в данной компании суммарные потери были 6.6 млн рублей в месяц -примерно 8% от оборота данной группы sku. Все расчеты проводились на реальных данных клиента, результаты полностью соответствуют действительности. В России, к сожалению, анализу потерь мало кто уделяет этому пристальное внимание, поэтому потери составляют такой большой процент от оборота во многих компаниях.
Первые этапы выполнены. Можно рапортовать менеджменту, что у вас потери в 6.6 млн! На что получим весьма логичный ответ – И что? Предлагайте решение и обосновывайте его экономику!
Окей, нужно придумать, как снизить косты. Одно из наших IT решений подобных задач – облачный сервис по прогнозированию продаж на базе Microsoft Azure. Данное решение не требует серьезных затрат на его внедрение и интеграцию в бизнес. Кроме того, в сервисе используются облачные технологии, что позволяет не загружать мощности клиента.
Компания прогнозировала продажи на основе скользящей средней + страховой запас, а в сервисе заложены более серьезные методы прогнозирования (о них попозже). Замечу, что в компании была средняя точность прогнозирования порядка 50%, а наш сервис на трехлетних данных клиента показывает точность 70%.
Дневную точность считаем по следующей формуле:
Если нужно агрегировать, то считаем как средневзвешенную.
В чем же профит от прогноза?
Логика следующая: чем точнее мы прогнозируем, тем оптимальней строим систему заказов продукта и тем выше сервис для покупателя (отсутствие пустых полок) и меньше просроченной продукции.
Самая важная часть проекта – показать реальный профит от нашего продукта. Отмечу, что, естественно, точность прогноза дает выгоды, однако, в каждой компании разные. Это связано с их бизнес процессами, например, график поставок не позволяет сделать заказ сегодня, кратность заказа - количество йогуртов должно быть кратно 24, или минимальный заказ должен быть 100 штук. Поэтому необходимо смоделировать всю систему изнутри: берем график поставок клиента, условия заказа, плечи доставок и нужную загруженность транспорта. И уже в этой среде моделируем потери при разной точности, чтобы показать реальный business value.
Мы должны смоделировать остатки клиента, поставки товара, продажи, просроченную продукцию, закладывая разную точность прогноза.
Итак, мы построили модель, в которой заложили следующие предпосылки:
- Модель включает в себя вероятностную часть: покупатели с большой вероятностью покупают более свежий товар, чем «долго лежащий».
- В моделировании использовалась восстановленная функция спроса: фактические продажи были очищены от OOS и эффекта товаров-субститутов.
- Остатки и поставки моделировались с учетом графиков, сроков поставок, условий заказа.
- Издержки от недопродажи были посчитаны как разность между (спросом и модельными продажами)*маржу.
- Издержки от брака были посчитаны, как сумма всех просроченных товаров в денежном выражении, использовались закупочные цены.
Теперь явно видно, что при точности порядка 70% экономия составит примерно 1.2 млн рублей в месяц, что неплохо, учитывая, что пилотная версия строилась на группе из 20 sku.
Возникает интересный момент: у клиента 12 дневный страховой запас, однако, имея хороший прогноз, его можно уменьшить и получить дополнительные выгоды. При моделировании все исходные данные системы не меняются, кроме страхового запаса, что позволяет, не уменьшая уровень сервиса для покупателя, снизить косты. Дополнительно отмечу, что все смоделированные заказы согласуются с графиком поставок клиента, а также соблюдаться условия заказов, то есть смоделированная система полностью соответствует бизнес процессам компании.
График – лучший инструмент для доказательства:
Теперь при точности 70% экономия составит 4.6 миллиона рублей в месяц! Данный результат, очевидно, очень крутой. Удивительно, как внедрение сервиса по прогнозированию, может дать экономию средств клиента в размере 4.6 млн рублей в месяц только на 20 sku!
Выводы
Таким образом, с помощью IT решения нам удалось сэкономить клиенту 4.6 млн рублей в месяц на пилотной версии. Сейчас мы взяли в разработку оставшиеся группы товара для анализа и выявление профита, который даст наш облачный сервис по прогнозированию.Надеюсь, что статья была полезна. В следующей статье будет подробно рассказано про работу нашего сервиса.
Буду рад ответить на ваши вопросы.
Спасибо за внимание.