Директор компании связной. Связной гк. Как пережить кризис
Основатель «Связного» Максим Ноготков не имел права отзывать раз выданное распоряжение о переводе на компанию Solvers Олега Малиса прав, позволяющих распоряжаться 51% акций кипрской Trellas Enterprises Ltd., а компания-регистратор обязана передать Solvers все документы по сделке. К такому выводу пришел Верховный суд Кипра, рассказал «Ведомостям» Малис. Аналогичное решение ранее вынес суд первой инстанции, а Верховный суд вчера отклонил апелляцию Ноготкова, уточнил он. «Суд встал на нашу сторону», - резюмировал Малис, с этого момента права на 51% Trellas переходят к нему и в ближайшее время Solvers официально зарегистрирует себя в качестве акционера кипрской компании.
Ноготков подтвердил «Ведомостям», что Верховный суд Кипра встал на сторону Малиса, но дополнительных деталей не уточнил. А источник, близкий к Trellas, объяснил: решение суда еще не выдано сторонам на руки, но суть его в том, что 51% Trellas переходят к Малису.
В декабре 2014 г. Малис приобрел у группы «Онэксим» Михаила Прохорова права требования по просроченному кредиту на сумму около $120 млн, который Ноготков брал на развитие группы, - залогом по нему выступал 51% Trellas. Месяцем ранее «Онэксим» с другим кредитором «Связного» - НПФ «Благосостояние» сообщили, что договорились на паритетных основаниях приобрести у Ноготкова 90% группы «Связной». Предполагалось, что оставшиеся «10-15%» группы «Связной», а также другие активы Trellas - «Связной банк» и Pandora - останутся у Ноготкова. Но сделка не состоялась из-за того, как объяснял «Онэксим», что Ноготков отказался подписывать юридически обязывающие документы. Сам Ноготков объяснял «Ведомостям» срыв сделки «нюансами некоммерческого характера»: «Онэксим» хотел договариваться с другими кредиторами неограниченное время, а я считал, что это время должно быть ограничено двумя месяцами либо должны быть гарантии финансовой поддержки компаний группы». Кроме того, у Ноготкова и «Онэксима» были разные взгляды на будущее «Связного банка», рассказывал предприниматель.
В конце декабря Ноготков подписал передаточное распоряжение о переходе контрольного пакета Trellas к компании Малиса - но через два дня отозвал его. Впоследствии в интервью «Коммерсанту», а затем и в беседе с «Ведомостями» Малис скажет, что не понимает, как Ноготков мог отозвать безотзывную доверенность на передачу акций Trellas.
Помимо Кипра судебный процесс идет и в Лондоне, говорит Малис: коммерческий арбитраж должен решить, какова справедливая стоимость контрольного пакета Trellas и нужно ли Ноготкову доплачивать как поручителю по кредиту.
Solvers далеко не единственный кредитор группы «Связной». Контрольные пакеты всех ключевых компаний группы заложены по крупным займам: «Связной-логистики» (вокруг нее строится розничная сеть «Связной») - по кредиту Сбербанка (на 5,6 млрд руб.), Svyaznoy N. V. - Промсвязьбанка (6 млрд руб.) и т. д. К тому же сама Trellas должна около 15 млрд руб. дочерней Svyaznoy N. V., подтверждал «Ведомостям» Ноготков (Малис говорит, что считает этот долг выплаченными «дивидендами»).
Промсвязьбанк и НПФ «Благосостояние» пытались стать совладельцами «Связного». В январе 2015 г. НПФ «Благосостояние» выставил на аукцион залог по просроченному кредиту - 15% акций Svyaznoy N. V. - и сам же выкупил этот пакет у Trellas с дисконтом. Малис называл этот аукцион незаконным. Аналогичный аукцион планировал провести 30 января и Промсвязьбанк, он мог выкупить свою часть залога - 51% Svyaznoy N. V. Но после обращения юристов Solvers окружной суд Амстердама запретил проведение аукциона до тех пор, пока кипрский суд не решит, кому принадлежит контроль в Trellas.
Теперь, по идее, Промсвязьбанк может организовать аукцион. Его представитель говорит, что юристы банка пока ждут, когда решение кипрского суда будет опубликовано. Изучив его, банк решит, как действовать с заложенным 51% Svyaznoy N.V.
Малис не раскрывает свои планы на ближайшее будущее, но обещает, что Solvers будет действовать в рамках международных стандартов деловой практики, как действовала и до сих пор. «К тому же мы призываем Промсвязьбанк и НПФ «Благосостояние», - говорит он.
«Это замечательная новость!» - так характеризует известие о судебной победе Solvers исполнительный директор НПФ «Благосостояние» Юрий Новожилов (фонд уже реализовал залог по своему кредиту на 3,5 млрд руб., получив 15% Svyaznoy N.V.). «Решение кипрского суда означает, что конфликт акционеров завершен и у Trellas наконец появился новый легитимный акционер, профессиональный инвестор, который возьмет на себя ответственность по всем обязательствам Trellas и обеспечит возврат долгов всем кредиторам», - надеется Новожилов. Среди обязательств Trellas - поддержание устойчивости и докапитализация «Связного банка» и проведение «ответственной политики перед его вкладчиками», дофинансирование Enter (развитие этого проекта требует, по оценке Новожилова, около 3 млрд руб. в этом году), реализация опциона по выкупу у Сбербанка пакета акций Pandora, а также расчеты со всеми кредиторами компаний, входящих в Trellas, перечисляет Новожилов. Общий долг группы «Связной» превышает 60 млрд руб., говорили ранее источники «Ведомостей» и подтверждал Ноготков.
По мнению Новожилова, в ближайшее время Малису предстоит провести аукцион и обратить взыскание на 51% акций Trellas. «Ранее Малис указывал, что доставшаяся ему компания стоит существенно дороже, чем $120 млн, поэтому мы ждем результатов этого аукциона», - говорит Новожилов. У него «нет никаких сомнений», что Малис организует «образцовый аукцион» и «не будет размещать объявления о нем на столбах Амстердама», как это делал, по словам Малиса, сам НПФ. А вырученные от продажи денежные средства - сверх $120 млн - пойдут на расчеты с кредиторами Trellas, включая возврат долга перед Svyaznoy N. V., надеется Новожилов.
Кредитное соглашение «Онэксима» и Ноготкова составлено таким образом, что проведения аукциона для получения залога не требуется вовсе, отвечает на это Малис. Знакомый топ-менеджера «Онэксима» это отрицает, Ноготков говорит, что не знает.
Ранее покупкой 51% группы компаний «Связной» (одноименный ритейлер и Enter) интересовалась МТС. Продав эти активы оператору, Ноготков рассчитывал расплатиться с «Онэксимом». МТС даже успела заручиться согласием на сделку Федеральной антимонопольной службы, но из-за сентябрьского помещения основного акционера АФК «Система» (крупнейший совладелец МТС) Владимира Евтушенкова под домашний арест переговоры о сделке застопорились. Сейчас, по информации Ноготкова, МТС все еще интересуется «Связным», но переговоры ведет уже с кредиторами - Промсвязьбанком, Сбербанком и НПФ «Благосостояние». Представитель МТС вчера сказал, что компания будет ждать результатов переговоров кредиторов.
Предмет спора
Trellas - головная компания группы «Связной», основанной Ноготковым. Она контролирует нидерландскую Svyaznoy N. V. (в нее входят сеть «Связной», объединяющая 3100 салонов связи, и онлайн-ритейлер Enter), «Связной банк» и сеть ювелирных магазинов Pandora (200 торговых точек, работающих по франшизе датской компании).
Елизавета СЕРЬГИНА, Наталия БИЯНОВА, Игорь ЦУКАНОВ
В роли основателя сети салонов «Связной» выступает Максим Ноготков. Он является российским миллиардером с размером состояния по данным Forbers в 1,3 миллиарда долларов. Также Максим считается наиболее молодым среди всех миллиардеров нашей страны.
Итогом грамотной экономической стратегии и действий руководства магазин «Связной» вырос до уровня одной из наиболее крупных розничных сетей по продаже мобильных устройств на рынке России. Сейчас в салонах и интернет-магазине «Связной» имеются мобильные телефоны, смартфоны, планшеты, ридеры, ноутбуки, всевозможные аксессуары, контракты операторов сотовой связи, различные услуги и оборудование для автовладельцев, а также осуществляется продажа путевок, страхование, денежные переводы и многое другое. В результате за более чем 10-летний срок «Связной» настолько прочно занял свои позиции в сфере цифровых товаров и услуг, что имеет лишь одного реального конкурента - «Евросеть».
Максим Ноготков, глава компании, обладая всеми качествами руководителя, имеет ту самую деловую хватку, которая позволяет ему зарабатывать деньги. Он родился в 1977 г. в городе Москве в семье инженера и врача. Максим был самым обычным ребенком той эпохи. Его интересовала математика, он делал успехи в школе и хотел затем стать программистом. При этом жилка предпринимателя в нем была совершенно не заметна. Однако Максим всегда отличался ответственностью и стремлением достигать поставленных целей. Желая быть независимым от родителей еще в юном возрасте, он начал искать возможность заработать денег. Будучи еще учащимся в 9-м классе, он уже начал заниматься бизнесом - продажей копий ПО для компьютера.
Затем, в 1995 г. Максим вместе со своими тремя друзьями основали компанию «Максус», бросив университет. Арендовав небольшой офис на территории завода, ими были открыты несколько оптовых павильонов на радиорынках. Занимались начинающие бизнесмены торговлей телефонами, аудиоплеерами и прочей техникой. Приобретая электронику большими партиями, они стали реализовывать ее в розницу. Довольно быстро оборот фирмы «Максус» достиг 100 тысяч долларов. Видя такой уровень материального подъема, молодые предприниматели не жалели о заброшенной учебе в ВУЗе.
Перспективная компания всегда была в курсе новых моделей, выходящих на рынок. К примеру, в конце 90-х в моду вошли домашние радиотелефоны в стандарте DECT, благодаря чему был заключен контракт с фирмой Siemens. Данный шаг сделал «Максус» дистрибьютером, заняв добрую половину рынка аналогичных моделей в России.
Работая по такой стратегии, «Максусу» удалось пережить кризис 1998 года. Перед этим, в 97-м году Максим начал ощущать нехватку высшего образования, в результате чего поступил в МИРБИС. Пройдя программу МВА в течение двух лет, он отрыл для себя много новых перспектив. Итогом, в 2000-м году компания «Максус» занялась новым направлением в бизнесе - мобильными телефонами. Этому способствовало постепенное падение тарифов на сотовую связь и стремительное распространение новой и полезной беспроводной технологии.
Были заключены договора с рядом ведущих игроков рынка, за исключение Nokia. Последняя на тот момент проигнорировала малоизвестную фирму. При этом начало поставок сотовых телефонов вылилось «Максусу» потерями в размере около 50 тысяч долларов. Все учатся на своих ошибках, и, как оказалось, специфика продаж мобильных девайсов решительно отличалась от торговли радиотелефонами. Снижение цен на сотовые телефоны в среднем в месяц соответствовало падению цен на радиотелефоны в годовой период!
Проанализировав свои ошибки, фирма «Максус» в 2001 году достигла позиции лидера по объемам опта с годовым оборотом более 100 миллионов долларов. В этом же году компания купила шесть салонов связи «Артекс» на сумму 100 тысяч долларов.
Сначала деятельность казалась Максиму неинтересной и убыточной, т.к. малые обороты в розницу были несравнимы с торговлей оптом. Тем не менее, он приял решение расширять сеть и уже в конце лета 2001 года количество торговых точек возросло на восемь. Их выкупили у сети «Гран-При».
В то же время было начато создание единой общей сети, над которой работал Алексей Чеботка, являющийся директором по маркетингу радиостанции «Максимум». Итогом стало рождение нового бренда «Связной» весной 2002 года.
Первая сеть «Связной» состояла из 81 московского магазина, вырвавшись вперед относительно «Евросети» и «Техмаркета», которые имели немногим более 70 салонов.
Далее, к 2005 году компания поставила своей задачей сделать оборот в 1,2 миллиарда долларов и расширить сеть до 400 точек продаж. В итоге, число магазинов «Связной» возросло до 450, однако желаемый оборот не был достигнут.
В середине 2007 года была разработана и запущена программа лояльности «Связной Клуб». Она являлась бонусной системой для постоянных покупателей. Бонусы можно было обменять на скидку или товары в момент покупки.
Интернет-магазин «Связной» по адресу http://svyaznoy.ru/ был открыт в 2002 году. Однако продажа товаров через сайт стартовала только в 2009 году, когда данный сегмент рынка стал достаточно развитым. Теперь же каталог телефонов «Связной» просматривают ежедневно сотни тысяч посетителей со всей России, делая свои покупки в том числе и в кредит.
Следующим этапом развития стало открытие такого направления деятельности, как «Связной Банк» (ЗАО) в 2010 году.
В прошлом году оборот компании «Связной» перешел отметку в 500 миллиардов рублей, а объем продаж составил свыше 9 миллионов различных электронных товаров.
«Оптимистам, как я, в банкиры лучше не идти», - усмехается Ноготков. Заняться финансовыми услугами он решил еще в 2006 году, когда понял, что «строить очередной магазин «Связной» ему уже неинтересно». На тот момент его сеть была на втором месте среди конкурентов и насчитывала уже около 400 торговых точек, оборот группы составлял около $1,8 млрд.
Какого-то специального опыта в банковском бизнесе у Ноготкова не было, поэтому изначально строить финансовый проект он собирался с партнерами - «дочкой» американского GE Money Bank и «КИТ Финансом» Александра Винокурова. Размер необходимых инвестиций в банк Ноготков оценивал в $50 млн. Винокуров готов был вложить в проект финансового брокера «СвязнойКредит» $80 млн в обмен на долю в 50%. С Ноготкова причитались его «опыт в рознице, энтузиазм, бренд и, конечно, точки продаж». Вместе они намеревались продавать кредиты Джи-И-Мани Банка и депозиты, пенсионные фонды и инвестиционные продукты КИТа. «С этим собирались взлететь, а дальше - подключать другие банки-партнеры», - объясняет Ноготков.
Но все пошло не так. В разгар финансовой катастрофы 2008 года американцы поспешили свернуть бизнес в России. А «КИТ Финанс», где Ноготков даже успел несколько месяцев поработать главой розничного подразделения, не пережил кризиса, был санирован и ушел под контроль РЖД.
Бренд «Связной» основатель торговой сети Максим Ноготков придумал сам (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)
После двух неудач Ноготков решил, что будет делать банк сам, и купил Промторгбанк - вернее, выменял его на 7,8-процентную долю в розничной сети «Связной». Продавцами были партнеры владельца «Объединенных машиностроительных заводов» Кахи Бендукидзе. Вместе с Ноготковым строительством нового банка занялся бывший главный финансовый директор GE Money Bank в России Майкл Тач (сейчас - гендиректор группы компаний «Связной»).
Как ворваться в тесный круг розничных банков? Ноготков выбрал ясный, но затратный путь: предложить людям выгодные условия. Проценты по кредитам банка должны были быть немного меньше, чем у конкурентов, а по вкладам - немного больше. «Связной» должен был следовать мировому тренду - уходить, насколько это возможно, от наличных расчетов. «Мобильные платежи - это удобно, и мы много денег вложили в платформу, платежную систему, онлайн-банкинг и IT», - Ноготков убежден, что за этой моделью будущее.
Впрочем, то, что предприниматель называл «банком для людей», гражданами воспринималось как «халява», категоричен нынешний глава Связного банка Евгений Давыдович. Первое время карты банка выдавались бесплатно: «Максим был резко против того, чтобы заставлять людей за них платить, большая часть карточек тогда не использовалась», - вспоминает топ-менеджер.
С легкой руки Ноготкова все клиенты поначалу получили «бонус» -- 10% по остаткам средств на картах. Давыдович считал, что высокий процент следовало давать только тем, кто совершает много транзакций. «Но Максим говорил: у «Русского Стандарта» - 10%, и у нас будет столько же, и чтобы никаких «звездочек» в рекламе», - вспоминает бывший топ-менеджер «Связного»: но у того же «Русского Стандарта» и «звездочки», и сноски как раз были.
Подход Ноготкова оказался хоть и дорогим, но результативным. На старте банк, по его словам, рос «даже слишком хорошо», выдавая по 5 тыс. карточек в день (сегодня столько выдается в месяц). За 2011 год портфель кредитных карт вырос практически с нуля до 13,8 млрд руб. Активы банка на конец года составляли 38,1 млрд руб.
«Мы размахнулись, потому что все выглядело очень радужно», - вспоминает Ноготков. Банк рос быстрее ожиданий, и менеджмент предположил, что такие темпы сохранятся на несколько лет. Именно поэтому Ноготков принял решение вложить в банковский проект «сильно больше», чем планировалось на старте. Общие инвестиции в развитие Связного банка, по бизнес-плану, увеличились до $400 млн. Первую прибыль банк, по словам Ноготкова, должен был получить в 2014 году. Двое его бывших менеджеров утверждают, что по плану в ноль банк должен был выйти в 2012 году, а к 2014-му прибыль должна была вырасти до 6-8 млрд руб.
Деньги Ноготков брал из собственного «большого кошелька» - холдинговой компании Trellas Enterprises. В «кошельке», по его словам, лежали дивиденды от розничных проектов, более $150 млн, полученных за проект создания розничной сети для МТС, предоплаты на несколько лет вперед по контрактам с сотовыми операторами.
К концу 2012 года Ноготков влил в банк почти 11,7 млрд руб. в виде займов, финансовой помощи и оплаты дополнительных эмиссий акций, следует из отчетности банка по МСФО. К середине 2014 года эта сумма выросла до 14,8 млрд руб.
«Максим хотел обогнать Сбербанк, он хотел расти еще быстрее, а нас считал трусливыми и неспособными на бурный рост», - вспоминает бывший топ-менеджер Связного банка. Ноготков не отрицает, что был сторонником быстрого развития и думал, что его команда действует слишком осторожно.
Банки в то время давали ему кредиты очень легко - под историю успеха «Связного» и «просто потому что Максим молодец», рассказывает знакомый предпринимателя. «Суммы, которые мы занимали, казались адекватными на фоне оценки компании», - парирует Ноготков. В 2012 году он собирался провести IPO сети «Связной», продав акции на $500 млн. Для сделки инвестбанки оценили компанию в $2 млрд, говорит предприниматель (про историю «Связного» читайте врез внизу).
«Не надо бояться, надо расти»
IPO пришлось отменить - из-за угрозы дефолта Греции в 2012 году рынки закрылись. А потом и сама компания перестала расти теми темпами, которые хотелось бы «продавать» инвесторам. Падение темпов - результат войны с мобильными операторами. После того как «Евросеть» отошла «ВымпелКому» и «МегаФону», эти операторы делали все, чтобы «нас убить», убежден Ноготков. Получив собственную розницу, они стали закрывать контракты с независимой сетью.
Тогда «Связной» научился продавать другие услуги, и банк в этом сильно помог, говорит Ноготков: сейчас доходы «Связного» от финансовых услуг и сервисов на 70% больше, чем от сотовых операторов.
Но сам банк и темпы, которыми он рос, обошлись предпринимателю очень дорого.
В конце 2010 года на депозитах и счетах физлиц в банке было меньше 3 млрд руб., к концу 2012 года - 56 млрд руб. Резкий рост «Связного» не укрылся от внимания Банка России. Тогда регулятор опасался, что на рынке розничного кредитования надувается пузырь. Для начала Связной банк получил несколько рекомендательных писем ЦБ с предложением ограничить темпы привлечения средств граждан. Но на эти сигналы никто не обратил внимания. «Не надо бояться, надо расти» - так воспринимало предупреждение ЦБ руководство банка, вспоминает его бывший топ-менеджер. А в декабре 2012 года ЦБ перешел к активным действиям и выдал уже не рекомендацию, а предписание, ограничивающее рост депозитов 1% в месяц.
Портфель кредитов Связного банка физлицам на тот момент составлял 43 млрд руб., резервы - всего 5,1 млрд руб. «Мы подбирались по резервам к 12%, и это уже было опасно, надо было тормозить», - говорит бывший менеджер банка.
Начиная розницу, Ноготкову пришлось догонять конкурентов. На снимке (слева направо) после Ноготкова: президент «Техносилы» Вячеслав Зайцев, вице-президент «М.Видео» Александр Зайонц, основатель «Евросети» Евгений Чичваркин, президент «Эльдорадо» Игорь Яковлев и гендиректор «Мира» Евгений Кабанов (Июль 2006 года) (Фото: Коммерсантъ)
Действие предписания ЦБ закончилось через полгода, но к тому моменту «Связной» начал тормозить уже естественным путем.
Сам Ноготков объясняет это так. Когда банк стартовал, зарплаты людей росли на 12% год к году, а кредитная нагрузка была низкой. Но рост доходов граждан прекратился, а объем кредитов, которые они повесили на себя, стал угрожающим. «Розничные банки начало накрывать», - говорит Ноготков. Им пришлось создавать дополнительные резервы под плохие долги. Растущие резервы начали догонять и Связной банк. По итогам 2013 года они достигли 13,5 млрд руб., и это было уже почти 30% от кредитного портфеля.
ЦБ добился, что у владельцев банков стало уходить вдвое больше денег на формирование капитала, констатирует Ноготков. Но претензий к регулятору у предпринимателя нет: ЦБ действовал правильно.
По итогам 2013 года Связной банк показал уже не прибыль, а убыток в 2,5 млрд руб. В первом полугодии 2014 года банк потерял еще 3,8 млрд руб.
«Сейчас мы расплачиваемся за ту эйфорию, которую и мы, и потребители ощущали в 2011-2012 годах», - признает Давыдович.
Ноготков рассчитывал, что обеспеченные москвичи, которые ходят в его салоны, будут брать кредиты и исправно по ним платить, думает совладелец ТКС Банка Олег Тиньков. Премиальная аудитория действительно ходит в салоны «Связной», но они не берут кредиты, объясняет ошибку конкурента Тиньков. В долг берет тот же контингент, что и во всех остальных банках. «А Связной банк с его тарифной политикой [низкие ставки по кредитами, высокие по депозитам] попал в ножницы», - говорит Тиньков.
Жизнь коротка
Параллельно Ноготков запускал все новые проекты, каждый из которых должен был выстрелить в течение нескольких лет. Зачем так много и так быстро? «Жизнь коротка», - объясняет 37-летний предприниматель.
В его копилке оказалась сеть Pandora, которую он привел в Россию по франшизе одноименной датской ювелирной сети; интернет-ретейлер Enter, копирующий британскую Argos (гибрид торговли on-line, off-line и по бумажным каталогам) и еще несколько стартапов, включая израильский TVzor и британский проект VisualDNA.
Это напоминало забег на короткую дистанцию, в стороне от которого не осталась и сеть «Связной»: в 2011 году ретейлер открыл 850 новых магазинов, потратив на это около 2 млрд руб. Новые точки открывались за счет собственных средств компании, а займы шли на «проекты акционера», - говорит Майкл Тач.
Стартапы Ноготкова требовали все новых и новых ресурсов. К концу 2013 года предприниматель оказался «закредитован» не меньше, чем клиенты его банка. Его задолженность превысила миллиард долларов: $561 млн была должна Trellas, еще $471 млн - торговая сеть, писал Forbes. Весной 2014 года к этим долгам добавилось еще $400 млн кредита от Сбербанка под залог акций ЗАО «Панклуб» (управляет франшизой Pandora). По многим кредитам действовали личные поручительства Ноготкова.
Бывший сотрудник крупного контрагента Enter рассказывает, что, увидев планы нового интернет-магазина, был поражен их амбициозностью. В Enter Ноготков вложил около $300 млн, вывести проект в прибыль предполагалось всего за три года. «Там были обороты и динамика, которых никогда этот рынок не показывал, - говорит собеседник РБК. - Они были сравнимы с бешеными темпами индустрии онлайн-игр».
«Мы с самого начала строили крупнейшего игрока российской онлайн-розницы», - комментирует Ноготков. Как? В том числе за счет красивых и удобных пунктов выдачи товаров. При этом менеджеры убеждали Ноготкова, что нужно развивать Enter на имеющейся инфраструктуре сети «Связной» - его логистических и IT-мощностях. Тач вспоминает, что не раз спорил об этом с Ноготковым. Но тот не соглашался: «Стартапы умирают в больших компаниях. Для большой компании проект типа Enter - далекое и светлое будущее, до которого не каждый топ-менеджер планирует дожить. Все новое должно быть самостоятельным и не должно зависеть от большой структуры».
Выручка Enter выросла в 2013 году почти на 140%, превысив 7,3 млрд руб. Но компания так и не стала прибыльной. Пока Ноготков вынужден ежемесячно вкладывать в этот проект по 300 млн руб. Бизнес-план не выполнялся и не раз пересматривался. В 2013 году в Enter начались сокращения, а Ноготков начал искать соинвестора.
«Черный понедельник»
Кроме переговорной «оптимизм» в офисе Ноготкова есть еще две комнаты для переговоров под названием «обязательность» и «ответственность». Когда деньги стали заканчиваться, а кредиторам нужно было возвращать долги, Ноготков решил продать часть бизнеса. С середины 2013 года он провел переговоры со всеми, для кого его активы могли представлять интерес. В числе потенциальных покупателей были Леонард Блаватник, ОНЭКСИМ Михаила Прохорова, АФК «Система» Владимира Евтушенкова и другие.
Ближе всех к сделке Ноготков подошел с ОНЭКСИМом - вместе они собирались развивать и сеть «Связной», и одноименный банк. Но переговоры развалились - подвела «макроэкономика, потом Крым», - считает Ноготков. И только в ноябре 2014 года выяснилось, что предприниматель успел взять у несостоявшегося партнера бридж-кредит на 6 млрд руб. Залогом по нему был контрольный пакет акций Trellas.
Ноготков до последнего верил, что рассчитается с ОНЭКСИМом. Но крест на этих планах поставил арест Владимира Евтушенкова, с которым Ноготков практически договорился о продаже 30-50% сети «Связной», исходя из оценки всей компании примерно в 30 млрд руб.
Осенью 2014 года искать нового покупателя было уже безумием: у владельцев банков и компаний голова болела о том, где самим достать деньги. Внешние рынки закрылись из-за санкций, просто так никто никому кредитов не давал, и уж тем более речь не шла об инвестициях.
«Черный понедельник» банкира Ноготкова наступил 10 ноября. Газета «Коммерсантъ» сообщила, что «Связной» просрочил выплату долга ОНЭКСИМу. Через СМИ о дефолте узнали и вкладчики Связного банка. За несколько дней они вынесли из него 7 млрд руб., за две недели - в сумме 10 млрд руб.
Но «Связной» устоял. «Мы строили пуленепробиваемый банк», - объясняет один из его бывших топ-менеджеров. В модель закладывалось, что банк способен выдержать отток 30% депозитов в течение месяца. Ноготков подтверждает эти данные. «Мы ориентировались на опыт разных банков, переживших отток вкладчиков, и учитывали, что Связной банк - молодой, а его основным источником средств являются депозиты», - говорит он.
В кризисную неделю с 10 по 14 ноября это спасло банк, уверен Давыдович. По его словам, с момента начала бегства вкладчиков банк потерял 25% депозитов. Когда острая фаза миновала, Давыдович собрал всех сотрудников банка и произнес речь на 40 минут - самую длинную в его жизни. Он рассказывает, что зачитывал коллегам отрывок из книги Артура Хейли «Менялы», речь в котором шла как раз о банковской панике. «Единственным верным решением в этой ситуации было продолжать отдавать людям деньги, и я решил, что мы будем это делать до последнего рубля», - говорит Давыдович. Сейчас отток вкладов остановился, утверждает он.
Ноготков в это время был занят переговорами с ОНЭКСИМом - ситуацию с дефолтом обсуждали три дня. Владелец «Связного» просил об отсрочке, но не получил ее. В счет долга ОНЭКСИМ и «Благосостояние» взяли «Связной» и Enter. Кредиторы хотели брать только прибыльные активы, но Enter оказался в сделке, потому что оба проекта лучше развивать параллельно.
Цвет нации
Все последние дни Ноготков лихорадочно продолжает искать деньги. Он утверждает, что уже нашел партнера, который поможет с банком, но никаких деталей не раскрывает. Двое знакомых предпринимателя говорят, что пока ему удалось привлечь только субординированный кредит на 600 млн руб. Это позволит банку чувствовать себя спокойно еще «несколько месяцев», говорит один из них. Ноготков подтвердил РБК размер займа, но от других комментариев отказался.
Но что если эти переговоры о партнерстве, как и многие другие до этого, закончатся ничем? Запасного «парашюта» у Ноготкова нет.
Единственный актив, который теперь приносит ему прибыль, - это Pandora.
Когда бизнесмен договаривался с датчанами о пятилетней франшизе, у него, по собственному признанию, было только общее понимание размера рынка и «поверхностное представление о пристрастиях российских женщин». Но сейчас в России под брендом Pandora работает больше 130 монобрендовых магазинов «Панклуба» и еще около сотни партнерских точек. По словам предпринимателя, EBITDA проекта - около $80 млн в год, а инвестиции в него были вдвое меньше.
Но прибыли ювелирной сети не хватит на то, чтобы докапитализировать банк и обслуживать кредит Сбербанка, признает Ноготков.
Партнерство по банку предприниматель предлагал Тинькову, Микаилу Шишханову, Рустаму Тарико, рассказывали источники РБК (сам Ноготков это не комментирует). Основатель «Связного» считает, что покупка доли в его банке - отличная возможность за короткое время получить до 10% на рынке розничного беззалогового кредитования. Но всех претендентов интересовали прежде всего точки продаж продуктов банка - салоны сети «Связной», рассказывает несостоявшийся покупатель (по данным «Связного», сейчас у сети 3100 торговых точек в 900 городах страны). Когда банк и сеть принадлежат разным владельцам, есть риск, что владелец сети либо выгонит банк из нее, либо поднимет комиссии так, что продавать станет просто невыгодно, продолжает собеседник РБК. Ноготков уверяет, что одно из условий сделки с ОНЭКСИМом - шестилетний контракт на продажу продуктов банка в салонах сети «Связной». Пока этот контракт, как и вся сделка, по сетям «Связной» и Enter не закрыт, напоминает источник в ОНЭКСИМе. Обе стороны объясняют задержку большим количеством технических деталей.
На будущее Связного банка наблюдателям впору делать ставки. Потенциальные интересанты на актив «за глаза» говорят, что без помощи государства банку не обойтись. Ноготков об этом даже слышать не хочет: «Для санации банка причин не было и нет».«У Связного банка действительно нет дыры в капитале и пока нет разрыва в ликвидности», - говорит гендиректор «Эксперт РА» Павел Самиев. «Но банк теряет деньги каждый месяц, - разводит руками Тиньков: этот человек едет с горки, его траектория понятна».
Но какой бы ни была траектория в моменте, «такие как Ноготков - это цвет нации, а через банкротство, возможно, многим полезно пройти», поделился с РБК своим мнением глава Сбербанка Герман Греф.
Захват рынков: как Максим Ноготков создал конкурента «Евросети»
«В 16 лет я разочаровался в производстве» - так Ноготков начинает рассказ о создании сети «Связной». «Производство» заключалось в том, что школьник Ноготков покупал на Митинском радиорынке импортные запчасти к телефонам, собирал из них телефоны с определителем номера и продавал готовый продукт на том же рынке. Но жалоб на качество продукции было столько, что со сборкой он решил покончить. В 1990-е на таком бизнесе и школьник «мог сделать обороты», смеется президент «М.Видео» Александр Тынкован: «Чтобы делать эти телефоны, почти не нужны были деньги: несложная плата и экран для определителя. Войти в этот бизнес мог любой, а плата за вход была минимальной».
Дальше Ноготков описывает каноническую историю того, как он продавал калькуляторы, аудиоплееры и радиотелефоны. Начав с одной точки на Митинском радиорынке, за несколько лет он «захватил» и другие площадки, на которых в Москве в середине 1990-х бурно развивалась оптовая торговля - Коньково, рынок на Пражской и, конечно, Горбушка. К палаткам его оптово-розничного дистрибутора «Максус», «как на рыбный базар», в 4 утра приезжали оптовики из регионов.
Российский менеджер концерна Phillips, отвечавший за персональную технику и аксессуары, по словам Ноготкова, сам нашел его на Митинском радиорынке. Через это знакомство он заключил свой первый прямой контракт на оптовые закупки у иностранного производителя - со следующими было уже проще. К 2000 году, когда мобильные телефоны подешевели до $300 и вовсю продавались на Горбушке, Ноготков решил расширить ассортимент. Помог контракт на домашние телефоны Siemens. На российском мобильном рынке у германского концерна было 35%. Ноготков договорился о дистрибуции популярных мобильников, а позднее добился контрактов с Motorola (20% рынка) и другими брендами.
Салоны сотовой связи «Связной» часто открывались дверь в дверь с магазинами конкурента (Фото: Коммерсантъ)
Бауманский институт он бросил, недоучившись, еще в 1995 году: «Я зарабатывал тогда $10 000 в месяц, а программист, на которого я учился, - только $300, и еще надо было четыре года ходить в институт».
За прямыми договорами-поставками от иностранных производителей Ноготков летал в Нью-Йорк, Амстердам, Сингапур. Красивые магазины, интересные витрины - после увиденного Ноготков тоже решил развивать розницу. Первый магазин под брендом «Связной» он открыл в 2001 году. Название придумал сам, так что разработка бренда обошлась в символические $3000. Последняя публичная оценка бренда - $140 млн.
Конкурентами «Связного» на старте были «Техмаркет», Dixis, «Анарион» и, конечно, «Евросеть» Евгения Чичваркина. «Нам пришлось всех догонять - у них были уже сотни точек, - говорит Ноготков. - У «Связного» - 80». Бизнес пошел не сразу: «К декабрю 2002 года я потратил на развитие «Связного» все свои $40 млн, но розничная сеть продолжала нести убытки, и я уже думал ее закрыть, - вспоминает предприниматель. - Но каким-то чудом продажи начали расти на 30% год к году, и мы наконец вышли в плюс».
В демпинговых войнах и борьбе за торговые точки с «Евросетью» Чичваркина «Связной» вырос до нескольких сотен салонов. «Но мы всегда были менее агрессивны, «Евросеть» тогда купила «Техмаркет», загребала все, что могла на рынке, мы боялись двигаться так же быстро». «К кризису 2008 года у «Евросети» было больше $800 млн долга, мы подошли к нему почти с нулевой задолженностью», - говорит Ноготков.
Никаких особых секретов в конкурентной борьбе у «Связного» не было, утверждает он: «Магазины чуть побольше и почище и чуть более приятный персонал».
В отличие от Чичваркина Ноготков вел бизнес осторожно и обошелся без громких скандалов с таможенной службой, из-за которых его конкурент был вынужден продать бизнес и бежать из страны. Ноготков не скрывает, что у его компании проблемы тоже были - как и все, «Связной» в то время торговал товаром, который мог завозиться в страну «в серую».
Когда в 2007 году «Связному» были выставлены налоговые претензии, Ноготков тоже не стал поднимать шум. После серии проверок ФНС доначислила «Связному» больше 3 млрд руб. за неуплаченный НДС. «Это была половина стоимости компании, на руках у нас таких денег даже близко не было», - говорит Ноготков. «Связной» тогда попал под раздачу не один - «показательная порка» была устроена сразу нескольким крупным продавцам, напоминает Ноготков, хотя и признает, что претензии налоговиков были вполне обоснованны. Чтобы расплатиться, «Связной» начал банкротство своей структуры, которая занималась поставками техники. «Ретейл мы сохранили, поставки перевели на другую компанию, а эта - начала судиться с налоговой инспекцией», - говорит предприниматель. Отсудить удалось немного, последние долги компания выплатила несколько лет назад.
Россия : Москва
«Связно́й» - российская компания, федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Штаб-квартира - в Москве .
История
Налоговые претензии
Слияния и поглощения
Собственники и руководство
99,99 % компании номинально принадлежат нидерландской компании Svyaznoy N.V. Её основной владелец - компания Trellas Enterprises Limited (82 % данной компании принадлежит президенту «Связного» Максиму Ноготкову) .
В начале октября 2008 года было объявлено о продаже 15 % акций сети «Связной» компании «ВТБ Капитал», входящей в группу «ВТБ ». Сумма сделки, как ожидалось, должна составить $100 млн.
Деятельность
Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM -телефонов и телефонов стандарта DECT , а также дилером крупнейших операторов сотовой связи . На март 2011 года компании принадлежало 2500 магазинов в России и 70 в Белоруссии , работавших под торговыми марками «Связной» и «Связной 3» (расширенный ассортимент товаров и цифровые услуги) . Также в группу «Связной» входит компания «Связной Загрузка» (производитель контента).
Интернет-магазин «Связной» доставляет заказы более чем в 35 городах России.
В 2010 году «Связной» начал работу в банковском бизнесе. 1 октября 2010 года был представлен Связной Банк (бывший Промторгбанк).
В ноябре 2011 года Связной запустил проект розничной непродовольственной торговли Enter Связной , использующий интернет-магазин и сеть оффлайн-магазинов.
Структура управления
В розничном подразделении «Связного» (сами салоны) действует следующая структура управления:
- менеджер по продажам (Весь ассортимент);
- менеджер по финансовым продуктам («кредиторы»);
- руководитель торговой точки (РТТ) - руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;
- оперативный менеджер (ОМ) - курирует от 10 до 15 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;
- управляющий менеджерами (УМ) - контролирует 5-10 оперативных менеджеров в нескольких субъектах (Ростовская область, Нижегородская область и т. д.);
- директор по торговым операциям (ДТО) - контролирует работу УМ в нескольких «регионах» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).
Показатели деятельности
Оборот компании в I квартале 2010 года составил порядка 26,1 млрд рублей. Количество проданных GSM-телефонов в I квартале 2010 года - 1,8 млн штук. Общий объём продаж в «Связном» GSM-телефонов в денежном выражении в I квартале 2010 г. - 7,9 млрд рублей.
IT-директор «Связного»: IT-ишникам надо максимально понятно говорить с бизнесом
Мир информационных технологий настолько стремительный, что не все успевают за ним следить. Однако новые тенденции на рынке крайне важны для бизнеса. О том, как сейчас находят взаимопонимание ритейл и IT, и как технологии меняют мир, нам рассказал руководитель IT-управления ГК «Связной» Евгений Сизов.
РБК: Евгений, между IT и бизнесом исторически сложилась «языковая пропасть». Так ли это по-прежнему? И что с этим делать?
Евгений Сизов: Исторически и в России и в мире бизнес и ИТ действительно не всегда понимали друг друга. Функция ИТ не всегда хотела говорить на языке, понятном бизнесу, скажем, уходила в технические детали.
Однако, у бизнеса и ИТ было достаточно времени для того, чтобы установить взаимопонимание. На мой взгляд, ситуация в конкретной компании сегодня зависит от нацеленности на результат. Обе стороны должны понимать, что от их взаимопонимания зависит успех бизнеса. В “Связном”, например, бизнес и ИТ уже давно создали оптимальную “методологию” взаимодействия. Бизнес умеет ставить задачи во всех деталях. ИТ-менеджеры умеют слушать и слышать своего заказчика. Со стороны ИТ, прежде всего, важна вовлеченность в бизнес, надо понимать его потребности - чтобы генерировать не технические решения, а бизнес-рецепты.
Кстати, зачастую бизнесу и ИТ в диалоге приходится решать очень важное «противоречие» - во что вкладывать средства на развитие в первую очередь: в операционный бизнес или в поддерживающие его ИТ-технологии. Это первоочередной вопрос, когда компания находится в стадии активного роста.
РБК: Что же тогда делать в этой ситуации?
Е.Сизов: Нужно равномерно инвестировать и в развитие бизнеса, и в ИТ-технологии, которые обязаны обеспечивать ему нужную поддержку. Вопрос в том, как оптимизировать затраты на развитие инфраструктуры. В этом случае можно воспользоваться новыми технологиями такими, как облачные вычисления. Это позволяет не строить свою инфраструктуру, а арендовать некоторые системы. «Облака» дают возможность решать задачи максимально быстро и с минимальными затратами для бизнеса, оперативно тиражировать системы и сервисы в случае, если компания выросла.
Е.Сизов: Конечно, это не просто можно, но нужно просчитывать сразу, причем в оценке обязательно должны участвовать операционные менеджеры, а CIO должен им в этом помочь. В частности, IT-директор представляет ориентировочные затраты на автоматизацию бизнес-процессов и другие расходы, связанные с информационными технологиями. Дает экспертную оценку, какие скрытые затраты и риски предвидятся. Тогда бизнес сможет сопоставить вложения в запуск бизнес-инициативы и выгоды, которые они планируют получить в результате реализации своего проекта.
РБК: Давайте поговорим о тенденциях в IT. Как они влияют на современный ритейл?
Е.Сизов: Потребители стали еще чаще обращаться к такому ресурсу, как интернет. Прежде чем пойти за какой-то электроникой, вы ее сначала смотрите в сети. Вы изучаете модели и их характеристики, читаете новости о новинках, отзывы, подбираете продукт. Так или иначе, вы встречаете в поиске интернет-магазины, в которые потом пытаетесь обратиться. Сейчас тенденции такие: до 30% покупок совершаются в интернет-магазинах.
Рынок онлайн-ритейла в России в 2012 году вырос на 25-30% (по оценкам экспертов), розничные продажи оффлайн в стране растут в пределах 10% в год. В «Связном», например, оборот Интернет-магазина вырос на 162%, а его доля в обороте компании выросла с 6% до 13%. Поскольку мы крупный игрок на рынке, наши цифры отражают рыночный тренд.
Эта тенденция продолжится, хотя бы потому, что развиваются платежные инструменты, которые позволяют достаточно безопасно оплачивать товар в интернете. Появляются новые средства визуализации товара: в интернете вы можете даже разобрать что-то, что вы смотрите, посмотреть, как это внутри устроено, покрутить на 360 градусов.
Это то, что касается потребителей и их поведения.
Другая тенденция в ИТ, которой активно пользуется ритейл — это снижение затрат на рутинные информационные системы, такие как электронная почта. Сейчас наиболее разумно электронные почты передать в «облако» профессиональным компаниям, которые вам обеспечат эту рутину с высоким уровнем надежности. В частности, Microsoft Exchange. Наш опыт использования этого сервиса, показывает, что мы экономим на аналогичном объеме около 10%.
РБК: Новый Microsoft Office 365 как раз разработан под «облако». Что изменилось после появления этого продукта и какого эффекта от ее внедрения можно ожидать?
Е.Сизов: Практически ничего не изменилось. Это был продукт, который обеспечивает основные офисные функции, он таковым и остается. Изменился способ его доставки: теперь IT не надо обслуживать рабочие станции, достаточно просто прислать людям ссылку на Office, после чего сотрудники компании уже могут им пользоваться. С предыдущей версией Office у пользователей возникали некоторые сложности в плане обновлений. В разгар рабочего дня приходил специалист и говорил, что сейчас будет устанавливать обновления. Либо на компьютере появлялось соответствующее сообщение. В Office 365 такой головной боли нет, потому что обновляется все в сервисном центре, и вы даже не замечаете этого процесса. Только потом вы увидите, что обновления появились и вы можете ими пользоваться.
РБК: А если говорить об экономической стороне Office 365, то этот продукт дешевле предыдущих, раз он в «облаке»?
Е.Сизов: Дешевле однозначно. Office 365 и модель получения программного обеспечения по подписке снижает финансовые риски. Что такое подписка? Вам не надо покупать в собственность программное обеспечение, вы подписались на его использование на то количество пользователей, которое вам необходимо на данный момент времени. Если у вас снижается количество потребителей этих технологий, то впоследствии вы можете сократить количество подписок и тем самым уменьшить свои затраты. Если у вас увеличивается количество потребителей, вы ровно таким же образом можете увеличить свои затраты и подписать больше подписчиков на этот сервис. Здесь не идет речь о том, что вам надо бросить огромный капитал в лицензии и пользоваться им на протяжении 5 лет — это более гибко.
Более того, само внедрение продукта проводится гораздо быстрее, особенно это ощущается в крупных компаниях, имеющих разветвленную филиальную сеть. Office 365 не надо развертывать во всех филиалах, потому что вы получаете этот сервис из центра. Единственный нюанс - при использовании нового Office вы должны обеспечить у себя в офисе надежные каналы связи, чтобы потребитель мог «дойти» до точки поставки этого продукта быстро и без дополнительных усилий.
РБК: Если вернуться к тенденциям в IT, то кто за кем следует? Ритейл за новинками IT или IT за потребностями ритейла?
Е.Сизов: И там, и там идет гонка. Нельзя сказать, что кто-то за кем-то бежит. Ритейл активно развивается, прежде всего потому, что растут потребности потребителей, общества в целом. Мы живем в информационном обществе, где развиваются каналы связи - это дает новые возможности и новые каналы потребления. Например, эффективный ритейлер сегодня уже не может продавать только оффлайн - он должен быть мультиканальным. У него должен быть Интернет-магазин, приложение для смартфонов, колл-центр, онлайн-каталоги.
Можно предположить такую вещь: если бы мы остались в старых телекоммуникационных технологиях, вряд ли бы стоило ожидать появления Office 365, который работает в центре обработки данных. Вряд ли росли бы продажи смартфонов, которые обеспечивают потребителю информацию в любой точке земного шара. Даже находясь на пассажирском сидении в машине, вы продолжаете свою работу с тем же Office 365, вы находитесь в контакте со своей компанией, получаете информацию, отправляете письма, пишете меморандумы и т. д. Все это невозможно было бы делать на маленьком планшете, если бы не находился в центре обработки данных тот же самый Office.
РБК: Мы плавно перешли к теме консьюмеризации. Облачные технологии позволяют дистанционно решать многие вопросы через разные устройства. Так вот такая возможность работать не только в офисе - это скорее благо или угроза для компании?
Е.Сизов: Это благо, но одновременно и большие риски. Благо - потому, что вы фактически «расширяете» рабочее время ваших сотрудников, не ограничивая их личную свободу. Это связано с тем, что человек получает доступ к своей информации посредством привычных устройств, которые всегда сопровождают его по жизни. Важно отметить, что эта информация находится в корпоративном хранилище, как правило, в защищенном состоянии, и она доступна только сотрудникам на основе политик информационной безопасности.
Риски состоят в том, что утечка информации может происходить намного быстрее, чем в классической информационной модели, когда человек не пользуется своими мобильными устройствами. Понятно, что если есть нелояльный сотрудник, он, имея в руках мобильное устройство, может предоставить информацию, существенную для бизнеса компании, конкурентам, и сделать это мгновенно.
РБК: Что касается хранения информации, она же накапливается в геометрической прогрессии. Предполагается, что все больше данных будет храниться в облаках. Как Вы думаете, эта тенденция будет развиваться?
Е.Сизов: Однозначно, эта тенденция будет развиваться. Причем развивается она во многих направлениях: это хранение музыкальных файлов, фотоальбомов, документов. Если посмотреть на рынок, который сейчас существует, то вы практически у любого производителя того или иного цифрового гаджета увидите дополнение в виде облачной инфраструктуры, позволяющей хранить эту продукцию, которую он производит. Это относится, например, к цифровым фотоаппаратам. Музыкальные сервисы уже настолько популярны, что некоторые магазины видят спад продаж классических носителей информации, таких как компакт-диски, DVD-диски, в основном, все переходят на цифровые технологии. Хотя, конечно, есть меломаны-любители, которые еще крутят музыку на виниле.
Microsoft поставляет, в частности, возможность хранения информации в своем облаке. Вы можете подключить его сервис к своему персональному устройству и архивировать свои данные в его облаке. Причем Microsoft заботится и о сохранности данных. Сохранность — это резервное копирование и высокий уровень доступности этих данных. И вы перестаете думать о том, кто заботится о них, как будто это происходит само собой. В домашних условиях, когда вы храните архивы на локальных устройствах, такое даже невозможно себе представить. И я знаю многие случаи, когда люди хватаются за голову, потеряв терабайты персональной домашней информации, которая просто разрушилась. Это для них жизненная трагедия. Облако помогает такого избежать.