Производственная система тойоты. Тайити Оно. Как это работает

Система Toyota - это комплексная система управления предприятием, затрагивающая практически все аспекты производственного (операционного) менеджмента, которая предусматривает:

• ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;
• сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;
• гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;
• обеспечение качества на всех стадиях производства;
• активизацию «человеческого фактора».

Японская народная мудрость гласит: а) богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало платит; б) упрощение - самый надежный путь к совершенству; в) качество — вот единственная вновь созданная стоимость, все остальное — издержки. Система Toyota в полной мере воплотила эту мудрость. Ее цели можно представить в виде следующей схемы:

Снижение затрат на производство —> Снижение нормы прибыли —> Снижение цены на продукцию —> Завоевание рынков сбыта —> Рост объема продаж —> Расширение масштаба производства —> Рост массы прибыли.

Совершенствование производственной структуры (структурная перестройка производства). Данный метод связан с переходом к предметной специализации производственных звеньев. Предметная специализация предполагает полное изготовление группы однотипных частей изделия с использованием разнообразных процессов и операции на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Как минимум, это организация предметно-замкнутых участков. оптимальный вариант - поточных линий с подетальной или предметно-групповой формой организации. Это первое необходимое условие использования системы JIT для оперативного управления производством. Возможность его выполнения в решающей степени определяет области применения системы Toyota.

Структурная перестройка создает предпосылки для организации точного взаимодействия достаточно автономных производственных звеньев на основе системы горизонтальных связей. Прямые горизонтальные связи между смежными поточными линиями обеспечивают целостность производственной системы наиболее рациональным способом, поддерживают непрерывность и прямоточность всех процессов. В свою очередь, автономность обеспечивает действие экономических методов управления. Например, мастерам по определенным нормативам выделяются ресурсы, которыми они распоряжаются.

Разработчики системы Toyota выделяют четыре этапа приближения структуры фирмы к оптимуму. Первый этап — технологическая форма специализации производственных звеньев. Характеризуется универсальностью и вместе с тем сложными технологическими маршрутами, большими транспортными издержками, длительным временем переналадки оборудования, большими затратами на заработную плату высококвалифицированных рабочих. На этом уровне система JIT не внедряется. Технологическая форма специализации используется при выполнении предприятием разовых или мелких повторяющихся заказов.

Второй этап — организация так называемого распределенного поточного производства, что становится возможным при получении предприятием крупного заказа. Распределенное производство выступает в двух формах: а) попеременная работа нескольких однопредметных поточных линий при изготовлении разных модификаций продукции; б) работа одной переналаживаемой многопредметной линии; изготовление партии изделий и переналадка линии на новую партию. На втором этапе достигаются все преимущества поточного производства и создаются условия для использования системы JIT. Отметим те преимущества поточных линий, которые особенно важны именно для системы JIT: 1) использование на всех операциях линии единого сопроводительного документа на партию (прототип карточки «канбан»); 2) сокращение резервных заделов до единого задела на всю линию; 3) минимизация или полное исключение межоперационных заделов.

Рис. 1 Важнейшие составные части системы Toyota

Третий этап — организация многопредметных линий со сплошным запуском. Условиями этого являются, минимизация времени или полное исключение переналадок, а также гибкая схема расстановки рабочих. В результате открывается возможность поштучного изготовления однотипных изделий как на многопредметных групповых потоках. Преимущества такой организации работы: отсутствие оборотных заделов на линиях, обеспечение непрерывности выпуска каждой модели конечной продукции и, тем самым, высокой гибкости производства, отсутствия страховых запасов продукции. Преимущества сплошного запуска перед распределенным производством иллюстрирует рис. Из рисунка видно, что при организации распределенного производства обеспечивающие линии работают ритмично, но с предельно допустимым ритмом работы. К тому же при изменении структуры выпуска (количественного соотношения продукции разных типоразмеров) ритм работы линий будет изменяться, и на линиях возникнет проблема синхронизации операций. На сборочных линиях, где преобладает ручной труд, эти не представляет проблемы, так как ручной труд — достаточно гибкий фактор производства. Однако на линиях механообработки это может вызвать серьезные затруднения.

Четвертый этап — сближение в пространстве и, по возможности, объединение разнородных технологических процессов; сокращение транспортных перемещении и соответствующих транспортных заделов, окончательное создание предпосылок внедрения карточек «канбан». Перемещение оборудования в пределах предприятия, перекомпоновка рабочих мест - достаточно сложный и радикальный шаг. Он оправдан, поэтому только в случае уверенности высших менеджеров в благоприятных рыночных перспективах выпускаемой в большом объеме продукции.

Инженерная подготовка производства. Она в первую очередь предполагает обеспечение оперативной переналадки производства и возможности работы малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Это второе необходимое условие использования системы ЛТ для оперативного управления производством. Японские инженеры делят переналадку на две части: внутреннюю и внешнюю. Внешняя переналадка производится вне оборудования и совмещена с его работой над предыдущей партией. Внутренняя переналадка выполняется после завершения обработки предыдущей партии; ее время стремятся свести к минимуму. Ярким примером является переналадка прессов усилием от 40 до 100 те. По отечественным нормативам она должна занимать четыре часа, по нормам концерна Toyota — четыре минуты. К задачам инженерной поддержки относятся также группирование изделий, унификация компонентов или разработка системы модулей, из которых можно собрать большое число модификаций готовой продукции, ресинхронизация операций на потоках при изменениях ритма их работы, организация и оснащение рабочих мест многостаночников и др. Инженерная поддержка предполагает постоянное совершенствование инженерами элементов производственного процесса непосредственно в цехах вместе с рабочими и мастерами.

Рис. 2 Схемы организации двух типов потоков:
а - распределенное производство партии изделий В;
б - сплошной запуск трех типоразмеров изделий: 1 - обеспечивающие линии; 2 - сборочная линия

Подготовка рабочих-универсалов и гибкая схема их расстановки. Эти меры нацелены на решение главной задачи — обеспечение гибкости производства при соблюдении условия рационального использования рабочей силы. Изменение ритма работы поточных линий, организация распределенного производства невозможны без постоянного перевода рабочих на новые рабочие места, без изменения структуры операций и методов их выполнения, без изменения норм многостаночного обслуживания. Непременными условиями этого являются подготовка рабочих-универсалов (многостаночников), повременная оплата их труда, рациональная планировка участков (поточных линий).

Обучение персонала работе на новых для него рабочих местах происходит вне времени основной работы, под руководством мастеров. Закрепление навыков многостаночников осуществляется в ходе ротации кадров в рамках участка. Ротация, т. е. смена рабочих мест, в нормальных условиях происходит по заранее составленному расписанию с циклом от двух часов (на интенсивных и монотонных работах) до двух недель. Кроме повышения квалификации рабочих-многостаночников ротация обеспечивает ряд других преимуществ: перемену труда, снижение его монотонности и утомляемости; уход от понятий «выгодные» и «невыгодные» работы; повышение ответственности за работу всего участка; ускорение передачи рабочими рациональных приемов труда.

Большая ответственность лежит на мастерах участков. Они нормируют новые операции и пересматривают нормы при внедрении новых средств или методов труда, при совершенствовании планировки рабочих мест. Для этого мастер должен владеть навыками работы на всех рабочих местах своего участка. Мастера меняют расстановку рабочих и нормы многостаночного обслуживания при изменениях ритма поточных линий обязательно с учетом уровня подготовки рабочих. Мастера участвуют в разработке карт трудового процесса, которые особенно важны для многостаночников, обучают новых рабочих, организуют ротацию кадров.

Особенно трудно обеспечить рациональное использование рабочих при колебаниях объема производства более чем на 10%. В этом случае приходится проводить ресинхронизацию, менять карты трудовых процессов и т. д. При сокращении объема выпуска в тех же пределах освободившееся время рабочие используют для технического обслуживания оборудования, освоения работы на соседних рабочих местах, уборки производственных помещений, участия в работе «кружков контроля качества». При необходимости дополнительная рабочая сила нанимается на временную работу. Хорошо зарекомендовавшие себя временные рабочие составляют резерв для комплектования постоянного штата рабочих. Перманентное увеличение производительности труда должно создавать избыток рабочих, который либо поглощается ростом объема производства продукции, либо укладывается в рамки естественной убыли кадров.

Важное значение в концерне Toyota придается политике в области подбора оборудования, устанавливаемого на рабочих местах. Основная тенденция в этой области - всемерное упрощение и удешевление оборудования, что позволяет основным рабочим самостоятельно следить за его техническим состоянием, принятым на работу быстро осваивать навыки его эксплуатации, концерну не нести больших потерь вследствие его простоев (что является платой за гибкость). В целом такая техническая политика, а также то, что оборудование не перегружается ни по режимам использования (нормы выработки выполняются рабочими строго на 100%), ни по срокам эксплуатации, обеспечивают условия, когда аварийные отказы оборудования практически отсутствуют. Это, в свою очередь, создает благоприятные условия для поддержания равномерной ритмичной работы производственных линий.

Дорогостоящие и сложные в эксплуатации автоматизированные и автоматические поточные линии используются концерном с большой осторожностью и только там, где они бесспорно доказывают свою экономическую или социальную необходимость. Примером служит комплексная автоматизация с использованием системы промышленных роботов сварочно-штамповочного производства корпусов автомобилей. Работа здесь отличается вредными и опасными для здоровья рабочих условиями, поэтому главным критерием целесообразности автоматизации явилось решение социальных вопросов. Для удобства работы многостаночников используется не линейная, а т -образная планировка поточных линий. Она сокращает переходы между отдельными единицами оборудования, улучшает его обзор. Более рациональный, казалось бы, вариант кругового расположения оборудования отвергается ввиду психологического давления замкнутого пространства на рабочего (так называемая птичья клетка).

«Выравнивание» производства. Это совокупность методов управления, с помощью которых повторяющееся производство, основанное на модульном принципе, приспосабливается к изменениям спроса. Как уже отмечалось, «вытягивающие» системы ориентированы на работу с ритмом, изменяющимся в соответствии со спросом. Планирование такого производства рассматривается как «выравнивание» всего производственного процесса в соответствии с изменяющимся спросом. Это «выравнивание» осуществляется по объему и номенклатуре выпускаемой продукции. Наибольшую сложность представляет «выравнивание» по объему производства, которое выполняется в два этапа. На первом этапе проводится приспособление к изменению месячного спроса на протяжении года. Это достигается с помощью месячного укрупненного (агрегатного) планирования производства. В укрупненных планах установлены среднесуточные нормативные уровни выпуска в каждом производственном подразделении, являющиеся основой создания заделов незавершенного производства, определения необходимой численности рабочих и т. д. Расчеты на первой стадии базируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса, выполненных на основании информации, поступающей от сбытовых организаций.

На втором этапе осуществляется приспособление к ежедневным изменениям спроса в течение месяца. Здесь основную роль в оперативном управлении производством, реализуя принцип «выравнивания» производства, как по объему, так и по номенклатуре, играет система «канбан». Основой оперативного планирования является график сборки различных модификаций изделий на главном сборочном конвейере, построенный на основании ежедневных заказов сбытовых организаций (делаются за 2 дня). Система обеспечивает ритмичную работу остальных производственных подразделений и поставщиков, причем все возникающие изменения происходят за счет перехода к новому производственному ритму. «Выравнивание» производства на этом этапе затрагивает два показателя: усредненный общий объем производства готовых изделий задень и усредненный объем выпуска каждой отдельной модификации изделия. «Выравнивание» на втором этапе допускается только в пределах +10% объема выпуска, к большим объемам производственная система в краткосрочном плане не готова.

Таким образом, суточные производственные графики, отражающие дневную потребность в продажах, составляются только для главного сборочного конвейера. Для других производственных звеньев, таких, как механическая обработка, литье или штамповка, определяется только ориентировочный месячный объем производства, который потребуется для обеспечения главного сборочного конвейера. На основании таких заранее вырабатываемых показателей руководители производственных участков могут наилучшим образом провести расстановку рабочих на текущий месяц и спланировать использование других производственных ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Рис. 3 Схема «выравнивания» объема производства в системе Toyota

При сборке автомобилей на главном конвейере рабочие получают требуемые количества нужных комплектующих изделий, которые изготовлены на предшествующих производственных участках. Эти участки, в свою очередь, изготавливают затем ровно столько продукции, сколько было у них «изъято» сборкой. Поэтому для любой технологической стадии, предшествующей конечной сборке, не нужно заранее составлять суточный производственный график. Другими словами, система «выравнивания», использующая информационную систему «канбан», функционирует таким образом, что производственные заказы «движутся» от конца производственного процесса, от последующей технологической стадии к предыдущей. Сами карточки «канбан» с имеющейся на них информацией о предмете труда могут использоваться на участках как элементы сменно-суточного задания.

Оперативное управление на основе концепции ЛТ. Оно основано на «вытягивании» из предыдущего производственного звена нужного количества изделий тогда, когда в них возникла потребность. Его цели — минимизация запасов и заделов всех видов, объема незавершенного производства, длительности производственного цикла; обеспечение «выравнивания» производства, т. е. сочетания поточных методов с достаточно частыми изменениями номенклатуры и объема выпуска продукции. Отметим, что «вытягивающая» система ЛТ— это, по существу, лишь средство устранения запасов, одинаково эффективное для применения как во внутрипроизводственной сфере, так и в сфере осуществления компаниями внешних связей (в каналах снабжения и распределения). Различия касаются только сложности внедрения системы ЛТ: во внутренней среде компании это сделать проще, чем во внешней. Именно для целей внутрипроизводственного использования она первоначально и была разработана концерном Toyota. При этом система ЛТ еще не рассматривалась как концепция, открывающая новые возможности регулирования выпуска товарной продукции в соответствии с колебаниями спроса. Эта возможность стала чрезвычайно актуальной в дальнейшем. Вначале перед системой ЛТ ставилась локальная цель - устранить производственные запасы, высвободив часть оборотных средств для развития производства.

Главная идея системы ЛТ — устранить запасы за счет такой организации поставок в технологической цепи, когда материалы поступают в требуемом объеме, в указанное место точно в срок. Благодаря синхронизации поставок с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием, подразделения работают «с колес» без страховых запасов и с минимальными оборотными заделами. С развитием современных информационных технологий и телекоммуникационных сетей информационный обмен между поставщиками и потребителями стал доступным и экономичным средством, позволяющим компаниям эффективно управлять запасами (и заказами) не только в сфере собственного производства, но и в закупках, и в распределении.

Как уже отмечалось, система ЛТ имеет существенный недостаток: при колебаниях спроса выше ± 10% агрегатного плана система начинает давать сбои. Для компенсации колебаний спроса приходится использовать страховые запасы, что противоречит идеологии JIT и снижает эффективность ее применения. Поэтому широко практикуется совместное использование системы «канбан» с другими современными информационными системами, например, системой MRP. В значительной степени указанный недостаток «канбан» устранен в системе ОРТ.

Всеобщее управление качеством. Это одно из важнейших необходимых условий нормальной работы системы JIT. Приоритетное обеспечение качества базируется на выполнении следующих принципов:

• ответственность за качество продукции передается «вниз» тому производственному персоналу, который ее производит и передает «из рук в руки». Специальные службы контроля не создаются;
• приоритет отдается методам предупредительного контроля и регулирования параметров производства;
• обеспечивается «наглядность качества» за счет того, что заказчик или покупатель может ознакомиться не только с качеством готовой продукции, но и с процессом ее изготовления;
• рабочий обязан остановить всю технологическую цепочку в случае обнаружения брака, который он не может исправить на месте;
• широкое использование средств автоматического контроля;
• всеобщность борьбы за качество. Привлечение к ней всего персонала предприятия — от рабочих до директора;
• серьезное отношение к чистоте и порядку на рабочих местах.

Недавно я обнаружил замечательную статью «Toyota — секрет ее величия» в журнале Авторевю. Более полного повествования и анализа истории семьи Toyoda, компании Toyota, и производственной системы Тойоты я пока еще не встречал, и поэтому решил опубликовать этот материал здесь — в Блоге о производственном менеджменте. Благодарю редакцию журнала Авторевю и автора статьи Леонида Голованова за предоставленный материал.

Toyota - монстр. Оборот сравним с бюджетом небольшого государства, прибыль исчисляется десятками миллиардов, автомобили славятся феноменальной надежностью. И если еще 40 лет назад Toyota выпускала лишь полмиллиона машин в год, то теперь объем достиг восьми миллионов: первое место в мире!

Известно, что один из секретов Тойоты - это TPS , легендарная философия бережливого производства Toyota Production System . О ней написаны сотни книг и тысячи монографий, ее изучают во всем мире. Но фирм, на которых слышали про кайзен, андон или генти генбуцу, много. А Toyota - одна. Неужели остается только перефразировать Тютчева:

Умом Тойоту не понять,
Аршином общим не измерить:
У ней особенная стать -
В Тойоту можно только верить?

В выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом таблоМодель сборочного производства по системе TPS в выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом табло

Когда в 1887 году двадцатилетний сын ткачей Сакичи Тойода начал мастерить собственный станок, в деревне его сочли чудаком. Но Сакичи только что прочел книгу про изобретателей англичанина Сэмюэла Смайлза Self Help, «Помоги себе сам». Про то, как никто не верил в паровые машины Джеймса Уатта, про то, что успех любого изобретателя - это лишь 5% таланта и 95% усердия… Тойоду не остановить насмешками - он твердо решил прославить своими патентами Японию!

Так выглядел первый ткацкий станок, сделанный Сакичи Тойодой в 1890 году: боковые планки сверху при работе баттаном автоматически гоняли челнок влево-вправо.

В Америке в это время уже серийно выпускались ткацкие автоматы. Неудивительно, что первая мини-мануфактура Тойоды с пятью собственными станками прогорела, и ему пришлось вернуться в родную деревню.

Теперь, 120 лет спустя, экскурсия по Мемориальному музею промышленности и технологий Тойоты в Нагое начинается с огромного зала, полностью посвященного ткацкому делу.

Вот реплика того первого станка, который Тойода соорудил в 23-летнем возрасте после того, как две недели кряду провел на Третьей промышленной токийской выставке 1890 года, - простенькая деревянная рама, но с двумя дополнительными планками, гоняющими челнок влево-вправо.

Но в Америке и Европе в это время уже работают огромные мануфактуры с сотнями грохочущих приводных станков. Поэтому за следующие семь лет Тойода пытается тоже создать промышленный станок по образу и подобию заграничных - с металлическими шестернями, с приводом от паровой машины…

Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology, обустроен в кирпичных стенах нагойской прядильной фабрики Сакичи Тойоды 1911 года: именно здесь в начале 20-х годов отлаживалась работа ткацких автоматов модели G, а потом, в начале 30-х годов, рождалась Toyota Motor Corporation

На этой фотографии Сакичи Тойоде (1867-1930) уже более пятидесяти лет: бывший самоучка, а ныне успешный промышленник, обладатель 84 патентов и автор 35 конструкций ткацких и прядильных станков, он уже удостоен двух медалей с голубой лентой Императорской академии.

Киичиро Тойода (1894-1952), старший родной сын Сакичи Тойоды от первого брака, после окончания Токийского университета довел отцовскую конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения, а после смерти отца основал автомобильное отделение Toyota Motor Corporation.

За это время Сакичи Тойода успел жениться, обзавелся первенцем Киичиро, лишился первой жены, недовольной вечным отсутствием мужа-изобретателя, нашел вторую спутницу жизни… После нескольких попыток Тойода нашел компаньонов, основал завод Toyoda Loom Works и продавал ткацкие станки, усовершенствуя западные конструкции с учетом местной специфики. А окрестные мануфактурщики охотно их покупали, так как станки Тойоды были как минимум вчетверо дешевле импортных, без проблем работали на китайском сырье - и выдавали узкое полотно для кимоно.

Правда, в 1909 году Тойоде пришлось покинуть собственный завод - акционеры не разделяли его страсть к изобретательству и искренне считали идею Тойоды выпускать свои станки-автоматы блажью: зачем, если есть американские?

Разочарованный Тойода ушел - и пустил дивиденды, которые получал как основатель и акционер, на основание собственной мануфактуры Toyoda Boshoku (той самой, что нынче зовется Toyota Boshoku и строит в Шушарах завод (Примечание — статья написана в конце 2007 года ), который будет поставлять на конвейер тойотовского завода кресла, обтянутые тканью собственного изготовления). Тойода и до того с переменным успехом участвовал в семейном мануфактурном бизнесе - первые склад и магазин он открыл еще в 1893 году вместе с двумя братьями. Не потому, что хотел быть владельцем мануфактуры, - просто пряжа и ткань были как бы побочным продуктом испытаний его станков. Вот и сейчас Сакичи увлеченно экспериментировал с автоматикой, а мануфактура обеспечивала его семью стабильным доходом. Вдобавок Тойода удачно выдал свою приемную дочь Айко замуж за Ризабуро Кодаму, сына владельца текстильного гиганта Mitsui Ичизо Кодамы.

Самое почетное место в фойе музея занимает любимое детище Сакичи Тойоды - круглоткацкий станок 1906 года для автоматической выделки бесшовной ткани, который никогда не выпускался серийно.

На самом деле аналогичные механизмы были придуманы в Европе еще в середине XIX века - например, французом Жаке в 1841 году.

Над устройством станка Toyoda Type G Сакичи Тойода начал работать с 1904 года, когда в Японию впервые попали американ­ские ткацкие автоматы Northrop и Draper. На снимке серийная модель образца 1927 года: слева сверху установлен магазин для автоматической смены челноков (у американских станков Northrop механизм автозамены был бобинным)

Вот она, предтеча андона и джидока - придуманный Сакичи Тойодой в 1901 году механизм автоматического останова станка: при обрыве нити основы надетая на нее металлическая пластинка опускается вниз и заклинивает предохранитель

К 1918 году у Тойоды с компаньонами было 34 тысячи прялок и более тысячи ткацких станков (в основном английских и американских). А в 1920 году Сакичи открыл вторую мануфактуру в Шанхае - 60 тысяч прялок и 400 станков принадлежали лично ему…

Но Сакичи не бросал изобретательства - в чем ему начал помогать старший сын Киичиро, получивший в 1920 году диплом инженера-механика и тоже влюбленный в технику. Теперь идеей ткацкого автомата занимались оба - и отец, и сын. На совершенствование конструкции, отладку производства и переговоры с поставщиками ушло еще семь лет. И только в 1927 году после нескольких неудач автоматический станок Toyoda Type G пошел в продажу. Сегодня ряды этих станков стоят там же, где они впервые начали работать более 80 лет назад, - в корпусе нагойской мануфактуры Тойоды, ныне превращенной в музей технологий. Пожилой японец-механик по просьбе любого посетителя включит привод - и из станка с грохотом поползет белая лента. Заканчивается нить в челноке? Ба-бах - и из лотка-магазина на место старого встает новый челнок, словно патрон в пулемете. А если оборвется нить основы? Тогда опустится надетая на нее тонкая металлическая пластина, которую заденет специальная планка, - и станок остановится. Автоматически.

Многие идеи TPS сперва проходили обкатку на линиях сборки двигателей: например, сигнальная система андон впервые была внедрена на моторном производстве в 1950 году

В Америке ткацкие автоматы Northrop и Draper к тому времени делали уже более двадцати лет. Но Сакичи Тойода еще в 1910 году специально съездил за границу и убедился, что американские станки несовершенны, а в Англии автоматику и вовсе никто не применяет. За прошедшие годы ничего не изменилось: когда в 1929 году Сакичи послал сына Киичиро в зарубежный вояж с целью продажи лицензии на Type G, американцы отказались от покупки (мол, своих автоматов хватает), а вот англичане согласились. Крупнейший английский производитель текстильного оборудования Platt Brothers неожиданно решил заплатить Тойодам 100 тысяч фунтов стерлингов за право выпускать и продавать станки типа G на всех рынках западнее Сингапура. При этом люди из Platt Brothers давно негодовали на то, что Тойода копирует их технические решения, и предпринимали попытки купить его компанию. Покупка лицензии не пошла им впрок - англичане так и не смогли наладить у себя производство японской техники. И потом долго торговались с Киичиро Тойодой, чтобы сократить лицензионные выплаты… Деньги от продажи патента Сакичи обещал отдать сыну в качестве премии за то, что тот освоит выпуск автомобилей. Ведь в конце 20-х годов Ford и General Motors открыли свои заводы в Японии и немедленно захватили местный рынок, где самым крупным автопроизводителем был Datsun с его «творчески переработанной» копией английской малолитражки Austin Seven. В 1930 году Сакичи Тойода умер от пневмонии, а Киичиро стал выполнять наказ отца. Сначала группа инженеров изучила конструкцию комплектующих, разбирая автомобили Chevrolet. Потом, в 1934 году, главный литейщик завода Тойоды съездил в Америку, чтобы перенять технологии изготовления блоков, головок, коленвалов и поршней. В 1935 году были построены первые прототипы - легковая Toyota A1 и грузовичок G1. Причем легковой автомобиль уж очень напоминал американскую новинку - De Soto Airflow, а двигатель был копией мотора Chevrolet. Никаких патентов ни у GM, ни у Крайслера куплено не было.

Вплоть до 60-х годов основным бизнесом Тойоты были легкие грузовики: легковые автомобили Toyopet спросом не пользовались. Обратите внимание на то, что сигнальной системы на сборочной линии еще нет - на конвейере завода в Мотомаси андон впервые появится в 1961 году

Кстати, в это же время Datsun начал выпускать лицензионный американский Graham-Paige. А в СССР тогда же Амторгом был куплен на корню фордовский завод со всеми технологиями - нынешний ГАЗ.

Однако Тойода просчитался в выборе «оригинала»: если уж Airflow в Америке «не пошел», то чего было ожидать от его «улучшенной» японской копии? Вновь созданную фирму Toyota Motor выручил грузовичок, который покупала армия.

Первый прототип Toyota A1

Торжественный момент: в 1935 году японцы полупоклоном встречают первый прототип Toyota A1 . За основу был взят новейший Chrysler/De Soto Airflow, который только-только появился в 1934 году, - самый «продвинутый» американский автомобиль того времени: жесткая рама новой конструкции, просторный салон благодаря смещенному вперед двигателю, обтекаемый кузов. Серийная Toyota AA отличалась от De Soto: например, лобовое стекло было плоским, задние арки - открытыми, приборы располагались в центре панели. Интересно, что Toyota выпускалась дольше Airflow, который был снят с производства в 1937 году из-за низкого спроса.

Таичи Оно (1912-1990)

: с 1932 года он работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных Оно - это генти генбуцу : обязательно увидеть суть проблемы своими глазами. Известен так называемый «круг Оно» : Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но, поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических наблюдений можно и нужно препоручать подчиненным - это уже принцип хоренсо.

Поэтому уже в 1947 году, сразу после войны (завод в Коромо избежал бомбежек), Тойода, учтя ошибку, начинает выпуск новой модели поменьше - Toyopet SA . Но и она не пользуется спросом. Завод на грани разорения, рабочие бастуют… Наверное, ничего удивительного в этом нет. Ведь Тойоды не были специалистами по автомобилям…

В 1950 году Киичиро публично ушел в отставку, чтобы своим примером сподвигнуть рабочих уволиться и спасти компанию. Он так и не оправился от этого удара - и спустя два года умер от кровоизлияния в мозг. Но Toyota выжила - за счет доходов от мануфактурного бизнеса. Если бы не текстиль, Тойоты просто не было бы!

Дело Киичиро продолжили его сын Соичиро и кузен Эйджи Тойода , сын Ризабуро. Они решили реформировать фирму: Эйджи Тойода вместе с управляющим из Toyoda Boshoku Таичи Оно съездил в США, посетил заводы Ford…

И появилась Toyota Production System - TPS.

На дворе - 1952 год. Послевоенная Япония поднимается из руин, объемы сборки Тойот - мизерные. Тем не менее за последующие десять лет все преображается, словно по мановению волшебной палочки. Выпуск автомобилей Toyopet постоянно растет, начинается экспорт - сначала в маленькие страны вроде Эль-Сальвадора (1953 год), потом - в Саудовскую Аравию, Гондурас, Коста-Рику, Панаму… В 1958 году на первые седаны Toyopet Crown, выгруженные из трюмов в портах Америки, смотрели, как сейчас средний класс россиян - на китайские машины: с недоумением и легкой брезгливостью. Однако Тойоты становились все лучше и лучше, продажи росли, в Японии открывались новые заводы. За десять лет произошло чудо - из гадкого неэффективного утенка Toyota выросла в прекрасного лебедя!

Срок переналадки станков на тойотовских заводах сократился с нескольких часов до нескольких минут. Были ликвидированы промежуточные склады. Введена система «точно вовремя» - детали поставляются на конвейер по мере надобности с помощью системы карточек канбан по образу и подобию системы в американских супермаркетах.

А главное - Toyota работала по совершенно новому принципу.

Принцип «человекоавтоматизации» джидока требует обученного персонала, к чему Toyota подходит крайне обстоятельно. В Тойота-сити в цехах одного из бывших заводов создан Глобальный центр производственного обучения GPC (Global Production Center). Тренинг начинается с азов: на специальных стендах с секундомерами и лаптопами будущие инструкторы на время надевают шайбы на штыри, заворачивают болты и саморезы, учатся одной рукой вслепую доставать из ящика ровно пять гаек или даже контролировать момент затяжки гайковерта на слух! Побывали здесь и россияне с завода в Шушарах. На стенде с росписями учеников обнаружилась интригующая фраза: «Если будете мало платить - вам … !»

Помните, как в романе «Колеса» Артура Хейли, написанном в 1971 году, чернокожий рабочий Ролли Найт бросил болт в цепь конвейера детройтского автозавода, чтобы наконец получить передышку? Остановка конвейера была чрезвычайным происшествием! Однако еще в начале 60-х каждый рабочий сборочного конвейера завода Toyota в Мотомаси знал, что остановить конвейер - его святая обязанность. Для этого тойотовцы придумали сигнальную систему андон - шнур, за который сборщик должен дернуть, если видит что-то неладное. Не успел закрутить гайку - дерни шнур, заиграет мелодия, конвейер остановится. И никто не будет тебя ругать, как мастер Паркленд разносил Ролли Найта в «Колесах», - наоборот, похвалят.

В основе андона - тот самый станок Тойоды типа G с механизмом останова при обрыве нити. Только там роль автоматического стопора играли сотни надетых на нитки тонких пластинок, а в системе TPS эта роль отведена людям. Недаром основной термин системы TPS - это джидока. Jido, «джи до», означает «автомат» (завод Тойоды 1927 года, основанный для выпуска станков типа G, носил название Toyoda Jido Shokki Seisakusho), окончание «ка» - аналог русского «зация». Получается «автоматизация». Но у японцев все хитрее: в три иероглифа слова «джидока» они встраивают еще один, который означает «человек». И выходит, что джидока по-тойотовски - это «человекоавтоматизация». Каждый на своем месте должен стать пластинкой, готовой в любой момент заклинить предохранительный стопор и не пропустить брак дальше по цепочке!

Выставочный центр Toyota в Тойота-сити всегда полон школьников - им наглядно показывают, что такое Toyota Production System . Например, с помощью «кукольного» участка сборочного конвейера, на котором показаны и джидока, и андон, и система карточек-ярлыков канбан

Это очень важно. Фордовская система Ford Production System, которая легла в основу всего американского и европейского автопрома, подразумевает контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль встроен в каждое рабочее место.

Но андон работает еще лучше, если вместе с ним применять хансей и кайзен.

Хансей - это постоянный анализ. Рабочий дернул за шнур андона: не успел закрутить гайку. Почему он ее не закрутил? Может, ему неудобно и он устает? Сигнал андона должен стать началом анализа, который поможет докопаться до истины - и исключить причину появления брака.

А кайзен - это постоянное совершенствование, рационализация. Пусть сам рабочий предложит, как облегчить его труд. Может, он придумает табуретку на длинной шарнирной «руке», на которой он будет восседать во время работы внутри салона?

К середине 60-х годов новая производственная система TPS была внедрена на всех заводах и отделениях Toyota, а к середине 70-х - еще и у поставщиков комплектующих. Это - еще один из принципов TPS: уважать партнеров и помогать им развиваться. Еще Сакичи Тойода в самом начале века за свой счет посылал нанятого им за бешеные деньги американского инженера Чарльза Франсиса учить литейщиков сторонних фирм, которые никак не могли сделать для станков Тойоды нормальные приводные шестерни.

Турецкий завод TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) в местечке Адапазари под Стамбулом работает с 1994 года. Сейчас на производстве полного цикла (со штамповкой, сваркой и окраской) занято 3600 человек, на обучение которых Toyota потратила рекордные для Турции $10 млн. Система TPS работает тут по полной программе: например, в Адапазари придуманы дисплеи системы андон для сварочного комплекса

Эта девушка складывает на тележки трубки и крепеж - и отправляет их рабочим на сборочной линии.

Работает безостановочно, словно робот…

…а система индикации помогает ей не совершать ошибок: на дисплее и напротив нужного ящика загорается порядковый номер машины, а забирая деталь из ящика, работница нажимает на кнопку и гасит лампочку. Такие встроенные системы, предотвращающие ошибки человека, в TPS носят название пока-йоке

В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS приз Эдварда Деминга - американца, который профессионально занимался контролем качества и особо отметил успехи японцев. Ведь Toyota развивалась гораздо быстрее американских компаний. Конечно, делу способствовали и нефтяные кризисы 70-х, и падение курса йены… Но разница в эффективности производственных культур была налицо. В 1989 году концерн General Motors выпускал 5,5 млн автомобилей силами 775 тысяч работников, а Toyota - 3,3 млн машин силами чуть более 90 тысяч человек. Сравните соотношение объема выпуска и численности персонала: Toyota - 36,3 автомобиля на одного работника, Honda - 22,5, Nissan - 19,5, PSA Peugeot Citroen - 14,6, Ford - 11,1… А GM - всего 7,1. Разброс по эффективности - более чем пятикратный!

Мир начал осознавать, что Toyota владеет совершенным оружием - идеальной методикой организации рабочего процесса. Что сделаете вы, завладев таким оружием? Правильно - будете хранить его в строжайшей тайне от конкурентов! Но Toyota поступила наоборот - японцы начали пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги всем желающим. А в 1984 году случилось и вовсе невероятное: в Америке открылся совместный завод NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc, который на паях создали Toyota и General Motors. Причем инициатива принадлежала японцам - Toyota по собственной воле открывала для GM этакий технологический полигон для отработки всех секретов TPS «изнутри»!

Тележка-робот автоматически подвозит подсобранную заднюю подвеску к конвейеру - это тоже джидока. Тележки придумали и построили работники турецкого завода - это уже кайзен

Делиться самым сокровенным с самым опасным конкурентом? Для чего?

Это - самое интересное, потому что в игру вступает… мораль.

Toyota обязана Америке многим. Принцип конвейера Тойоды позаимствовали у Генри Форда, идею карточек канбан - в американских супермаркетах, технологии - у консультантов вроде Чарльза Франсиса. Что уж говорить про автомобильные технологии и «творчески переработанные» двигатель Chevrolet и кузов De Soto Airflow?

Кстати, в 60-е годы Эйджи Тойода неоднократно предлагал Эдселу Форду создать в Японии совместное производство - они даже ездили в СССР на ГАЗ. Тогда Форд отказался. А в 80-е ситуация была уже другой. Любой топ-менеджер Тойоты вам подтвердит - создавая NUMMI, японцы отдавали Америке долг. Вопреки законам бизнеса и конкуренции. И что - проиграли? Ничего подобного. Да, уроки NUMMI чему-то научили GM и весь остальной мир. Да, о принципах TPS написаны сотни книг и тысячи монографий. Но Toyota по-прежнему впереди всей планеты - просто потому, что начала практиковать TPS полвека назад.

Для обучения основам TPS тойотовцы широко используют ролевые игры. Слева - пример нерационального производства, где игрокам предлагается собирать специально сделанные модельки внедорожников Toyota Land Cruiser Prado в цехах (столах), расположенных далеко друг от друга. А справа - пример компактного производства с оптимизированными функциями персонала: все умещается на одном столе

Toyota - воистине градообразующая компания. Бывший поселок Коромо в префектуре Аичи, где в 1938 году Ризабуро и Киичиро Тойода построили автозавод, в 1951 году благодаря Тойоте разросся в настоящий город, а в 1959 году сменил название на Тойота-сити и тут же объявил городом-побратимом… Детройт. Тогда это казалось американцам смешным, теперь - нет. Сейчас в Тойота-сити с 400-тысячным населением расположены головной офис, технический центр и семь заводов Toyota, на которых работают около 20 тысяч человек

Слово «практиковать» - очень верное. Так говорят о людях, занимающихся восточными гимнастиками тайдзи-цюань или цигун, которые представляют собой больше философию, нежели набор упражнений. Так и Toyota Production System - это не просто 14 принципов. Это философия. Это мировоззрение. Не зря книга американца Джеффри Лайкера, посвященная анализу TPS, в русском переводе носит название «Дао Toyota». Дао (или, по-японски, до) - это больше, чем просто «дорога». Это понятие духовное: путь всей жизни. Мудрость. Судьба. В Америке уже родился термин «тойодаизм»…

Если Генри Форд создал конвейер, то Toyota довела его до совершенства. Еще полвека назад Эйджи Тойода говорил, что для Тойоты гораздо важнее то, как сделан автомобиль, нежели как он сконструирован. И жизнь подтвердила эти слова - достаточно посмотреть, сколько Тойот на дорогах мира…

А главное, что Toyota распространила конвейерные законы на всю жизнь огромной корпорации - тойодаизм стал корпоративной производственной религией. И людям это нравится: верующим всегда живется легче, чем атеистам. Когда ты чувствуешь себя не просто работником, а членом одной огромной семьи (или, если хотите, прихожанином всемирной церкви), когда ты знаешь, что в конце концов все будет хорошо - просто потому, что иначе быть не может… Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.

Надо только верить.

На этих графиках хорошо прослеживается вся история Тойоты. До 60-х годов это маленькая фирма по выпуску легких грузовиков, но уже в 1965 году начинает работать TPS, и объем производства легковушек достигает полумиллиона, а спустя пять лет превышает полтора миллиона машин. С начала 80-х рост обеспечивает постоянно растущий экспорт (прежде всего в США), а с 90-х - и зарубежное производство.

14 принципов TPS

1.Философия долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки для достижения отдаленной цели.
2. Производственный поток должен быть непрерывным.
3. Канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов.
4. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса.
5. Андон и джидока: автоматическая остановка производства с целью решения проблем.
6. Формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым стандартом.
7. Визуальный контроль: иногда простая лампочка эффективнее компьютерного монитора.
8. Внедрять только проверенные технологии.
9. Воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании.
10. Формировать и воспитывать рабочие команды, в которых каждый искренне исповедует философию компании.
11. Уважать и развивать партнеров-поставщиков.
12. Генти генбуцу: перед тем как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами.
13. Немаваси: принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять - немедленно.
14. Хансей и кайзен: любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать.

производственная система Тойота (TPS )

В 1930-е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые грузовики . Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления (например, панели кузова приколачивали к раме молотком). Toyota не входила в число преуспевающих компаний.

В 1930-е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, которые изготавливали ткацкие станки.

Уже до Второй мировой войны в Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США. Линия по производству автомобилей в США могла выпускать 9000 единиц продукции в месяц, тогда как Toyota производила всего 900 автомобилей в месяц, то есть производительность Ford была выше в 10 раз. Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку. Но как это сделать?

Массовое производство Ford было рассчитано на изготовление ограниченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все модели Т были черного цвета. Toyota нужно было на одной сборочной линии производить множество самых разных моделей небольшими партиями. Запросы потребителей на весьма ограниченном японском автомобильном рынке были слишком разнообразны, чтобы создавать отдельную сборочную линию для каждой модели.

Ford купался в деньгах, в его распоряжении был огромный американский и международный рынок. У Toyota не было средств , и она работала на одну маленькую страну. С весьма скромными ресурсами и капиталом, Toyota должна была максимально ускорить денежный оборот (от момента получения заказа до продажи изделия).

У Ford была налаженная система снабжения , у Toyota - нет. Toyota не могла спрятаться за большими объемами и сэкономить на масштабах производства, как Ford. Ей нужно было адаптировать производственный процесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости.

Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве.

Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930-х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок, где после обработки история повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за бесперебойной работой оборудования.

Ознакомившись с традиционной системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, которые сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному потоку. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не следил. Туда сюда сновали автопогрузчики, перемещая горы деталей с места на место. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впечатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.

Вернувшись, Ейдзи Тоёда, пригласил директора завода Тайити Оно к себе в кабинет и поставил перед ним новую задачу: усовершенствовать производственный процесс Toyota так, чтобы по уровню производительности компания не отставала от предприятий Ford.

В 1950-е годы Оно отправился на производство, которое он знал, как свои пять пальцев, и начал менять правила игры . Он начал свои бесчисленные рейды по заводам Toyota, последовательно внедряя принципы дзидока и потока единичных изделий. Прошло немало лет, прежде чем ему удалось постепенно создать новую производственную систему - производственную систему Toyota. Разумеется, в ее создании принимали участие не только Оно и его команда.

Наряду с уроками Генри Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой положен принцип работы американских супермаркетов . В любом хорошем супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 (то есть остался лишь небольшой резервный запас). В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума, получившего название «канбан». Он подает на предшествующую стадию сигнал о том, что запас деталей пора пополнить. Получается, что детали «вытягиваются» по цепочке - от завершающих стадий производственного цикла к начальным.

Без системы вытягивания невозможна реализация концепции «точно вовремя», одной из двух важнейших составляющих TPS.

Кроме того, Toyota с энтузиазмом восприняла учение американского первопроходца в области качества Эдварда Деминга . Он проводил в Японии семинары по качеству и производительности и учил, что в любой бизнес-системе первоочередная задача всех сотрудников организации - удовлетворение и предугадывание желаний потребителя. Он расширил понятие «потребитель», включив в него не только внешнего потребителя, но и внутреннего. Любой человек и любая стадия производственного процесса должны рассматриваться как потребитель, которого нужно обеспечить всем необходимым и в нужный момент. Так появился принцип Деминга «следующий процесс - ваш потребитель». Это один из самых важных принципов концепции «точно вовремя». Этот принцип означает: предшествующий процесс всегда должен делать то, что требует следующий процесс. Иначе концепция «точно вовремя» и система вытягивания не будут работать.

Кроме того, Деминг вооружил японцев систематическим подходом к решению проблем, известным как цикл Деминга, или цикл PDCA (планируй- делай - проверяй - воздействуй). Этот подход стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования. По-японски непрерывное совершенствование - кайдзен . Это слово обозначает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности. На самом деле, кайдзен означает «перемена к лучшему» и может относиться как к коренным переменам, так и к незначительным, пошаговым, изменениям. Западные фирмы предпочитают делать ставку на инновацию, которая позволяет совершить одномоментный переворот, а постоянное и постепенное совершенствование является их слабым местом. Именно поэтому при обучении западных предпринимателей акцент делается именно на небольшие, постепенные изменения. Иногда значительные, коренные преобразования называют словом кайкаку (или кайрио). Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде. Кайдзен предполагает, что решение или предложение должно исходить от рабочих, и требует, чтобы внедрению любого решения предшествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен это целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и является основой TPS.

В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему , которую можно было применить к любому виду бизнеса и к любому процессу.

Основными составляющими TPS стали:

концепция «точно-в-срок» (JIT, «just-in-time»);

дзидока - встраивание качества, автономизация (интеллектуальная автоматизация), встроенная защита от ошибок.

Инструментарий TPS включаетследующие элементы (методы):

определение ценности будущего продукта;

построение потока создания ценности;

стандартизация;

визуализация;

всеобщий уход за оборудованием (TPM);

быстрая переналадка (SMED);

рациональная организация рабочих мест (5S);

защита от ошибок - дзидока (poka-yoke);

всеобщий менеджмент качества (TQM);

постоянное совершенствование – кайдзен.

Перечисленные элементы легли в основу 14 принципов , составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

философия долгосрочной перспективы;

правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 1 . Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям .

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.

Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства .

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления, сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4 . Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как черепаха, а не как заяц .

Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства, работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5 . Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество .

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.

Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6 . Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам .

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7 . Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8 . Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других .

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11 . Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу ).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13 . Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14 . Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры. Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

По мнению многих специалистов, сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы конкретной организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Но все-таки можно выделить общие шаги на этом пути.

Для создания бережливого производства на конкретном предприятии необходимо выполнить следующие шаги :

Определить ценность продукта.

Определить поток создания ценности этого продукта.

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта в соответствии со временем такта.

Создать вытягивающую систему для управления производством.

Использовать кайдзен для постоянного устранения потерь, сокращения объемов партий, сокращения супермаркетов и расширения распространения непрерывного потока.

Моё знакомство с Производственной системой Тойота (далее TPS) началось с книги "Дао Toyota" . Первое, что поразило - это сроки стратегического планирования Тойота - 500 лет. Далее, по ходу чтения, я всё больше восхищался упорством компании в достижении поставленных целей. Ведь идеологу TPS Тайити Оно в 50-60 годы пришлось нелегко - из-за, казавшихся неэффективными, приёмов и низкой производительности заводов Тойота , систему называли "отвратительная система Оно". Своей настойчивостью, компания Тойота доказала всему миру, что TPS (также известная как Just-In-Time или Точно-В-Срок или Lean или Бережливое производство), при последовательном применении, позволяет достичь феноменальных результатов!
И вот, к нам в компанию пришёл новый директор, который постоянно упоминал о Теории ограничений (TOC) и посоветовал прочитать книги Голдратта "Цель" и "Цель-2" . Автор показал каким образом Теория позволяет достичь отличных результатов, причем намного быстрее, чем предполагает TPS. Но для меня было совсем не понятно, насколько TOC согласуется с TPS? Или, наоборот, это два взаимоисключающих пути в управлении производством? Ведь, даже в Японии, TPS применяется всего на 20% предприятий, несмотря на готовность компании Toyota делиться знаниями, даже со своими конкурентами. В конце концов, ответ был дан создателем TOC - TPS и TOC построены на основе одной концепции, но полноценно работать могут в различных производственных средах. Причем, возможно успешное комбинирование этих подходов.

Кому будет интересна статья

Руководителям проектов, бизнес-аналитикам и всем интересующимся организацией работы производства.

Примеры эффективного управления производством (очень кратко)

Концепции эффективного производства
Улучшение потока
Механизм защиты от перепроизводства
Отмена показателей локальной эффективности
Действенный механизм балансирования потока
Посылки для применения прикладных решений
TPS	TOC
Стабильность производственной среды	Нестабильность производственной среды
Стабильный спрос на ограниченный ассортимент	Ассортимент с изменчивым спросом
Стабильность загрузки оборудования заказами	Обработка составляет 10% от времени нахождения в производстве

Сама концепция организации эффективного производства была разработана Генри Фордом в начале 20 века. Суть концепции состояла в том, чтобы организовать непрерывный производственный поток и устранить на всём пути сборки ограничения, которые бы негативно влияли на время создания автомобиля . Форд внедрил механизм балансирования потока - ограничил площади между участками для складирования незавершенного производства. Этот шаг позволил методом наблюдения быстро выявить перепроизводство деталей и возникающие проблемы в потоке. Для движения автомобиля от начала сборки до выхода с завода использовали конвейер (который, оказывается, придумал не Форд - идею применения конвейера у скотобоен предложил перенять директор по производству Форда) . Самое интересное, что изначально конвейер был механическим и рабочие вручную перемещали автомобили от участка к участку. Уже со временем, конвейер сделали механизированным, и соединили им все участки. За счёт разделения этапов сборки на 84 операции, удалось сократить время сборки автомобиля, состоящего из 5 тыс. деталей, с 14 часов до 1,5 часа. А механизм управления потоком позволил добиться фантастической (до сих пор непревзойденной в массовом производстве автомобилей) скорости - через 81 час после добычи руды, автомобиль был готов к отправке покупателю. В результате эффективного управления потоком и снижения операционных затрат, цена автомобиля Форд-Т упала за три года с 950 до 360 долларов.

В компании Тойота занялись производством автомобилей в середине 20 века. Тайити Оно внимательно ознакомился с успешным опытом Генри Форда. После того, как Оно услышал об идее работы супермаркетов в Америке, пришло решение каким образом должно быть организовано производство автомобилей в Тойота . Отличие производственной среды Форда от Тойота состояло в том, что Форд массово производил одну модель автомобиля, а в Тойота одновременно производились несколько моделей небольшими количествами. Для управления потоком, пришлось отказаться от идеи Форда по ограничению пространства между участками и перейти к идее ограничения количества деталей между участками. В результате, между двумя участками производства, располагались контейнеры с деталями для каждой модели автомобиля. Практическим механизмом ограничения производимого количества стала Канбан (по-японски Канбан переводится как Карточка ). Когда заканчивались детали в контейнере, канбан с опустошенным контейнером передавались на предыдущий участок, что означало необходимость произвести очеред ную партию деталей. И так же как у Форда, Тайити Оно внедрил конвейер, что в те времена для производства малых партий было просто немыслимо. За 50 лет работы, TPS превратилась в фантастическое конкурентное преимущество Toyota. Низкая себестоимость автомобилей, высокий уровень прибыльности Toyota вкупе с отличным качеством уже 30 лет не дают спокойно жить другим автопроизводителям.

Теория ограничений (Theory Of Constraints - TOC или еще 1 название ББК - Барабан-Буфер-Канат ) была разработана Элияху Голдраттом для производств с незначительным временем обработки (менее 10%) по сравнению с текущим временем производственного цикла. TOC также отлично работает в производстве с любым количеством выпускаемой продукции. Почему многие производители терпели неудачи с внедрением у себя Производственной Системы Тойота ? Необходимо хорошо понимать, что Тайити Оно разработал практический механизм организации производства именно для Тойота , базируясь на концепциях эффективного производства Форда. Для Тойота характерно производство незначительного ассортимента автомобилей, модельный ряд меняется не чаще одного раза в год и поступление заказов от покупателей выравнено таким образом, чтобы не сорвать установленные сроки их исполнения. Однако, большинство предприятий работает в другой производственной среде: широкий ассортимент, который меняется чаще, чем 1 раз в год и сопровождается нестабильным поступлением заказов от покупателей. В результате, применение механизма ограничения от перепроизводства Тойота - Канбан, становится невозможным. Ведь при условии производства широкого ассортимента изделий, не получится держать между двумя участками контейнеры с деталями для каждого вида продукции. Исходя из указанного характера производственной среды, Голдратт предлагает отойти от ограничения перепроизводства по площади, как у Форда, и по количеству, как у Тойота, и использовать механизм ограничения по времени запуска в производство. Управление потоком следует организовать по приоритетам, например, выделить детали, которые находятся менее 30% в производстве зеленым цветом, более 70% - желтым и остальные красным цветом. И выстроить порядок обработки деталей строго согласно цветам красный-жёлтый-зелёный.

Заключение

Собственно говоря, это всё. Была цель познакомить с таким неожиданным открытием. Хотя концепции эффективного производства едины, но практические решения построены исходя из условий конкретной производственной среды. Поэтому, прежде чем взяться за применение практических подходов в своём производстве, необходимо чётко представлять себе для какой производственной среды разрабатывалось конкретное решение.

Все подробности по этой теме можете найти в источниках информации, указанных в конце статьи.

Главной задачей производственной системы «Тойота» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства , т.е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу.

Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. В то же время производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа , так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства , а также единичного (штучного ) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки , а единичное производство – использованием многофункциональных рабочих .

Система управления производством, разработанная и усовер-шенствованная для фирмы «Тойота», основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство). Снижение издержек производства достигается совместно с решением трех подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества , что позволяет снабжать каждую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, что позволяет выявлять резервы совершенствования всех процессов и добиваться высокой эффективности реализации управленческих решений.

Основные принципы системы управления «Тойота»

1. «Точно вовремя» – производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

2. Автономизация – самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

3. Гибкое использование рабочей силы – изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса.

4. Развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей сотрудников .

3.1.1. Методы системы управления «Тойота»

Для реализации этих четырех принципов «Тойота» разработала следующие методы:

1. Система «Канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

2. Метод выравнивания производства по объему бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

5. Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих , владеющих несколькими профессиями.

6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте и др.

Система «Канбан»

В системе «Тойоты», как в любой «тянущей системе», рабочие получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан », которая обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тойоты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую, что позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. Система «Канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Иногда систему «Канбан» отождествляют с системой «Точно вовремя», но система «канбан» является лишь частью системы «точно вовремя» и средством ее реализации.

Выравнивание производства

Метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации потерь времени рабочих и простоев оборудования.

Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями .

Реальное производство обнаруживает конфликт между необходи-мостью разнообразить продукцию и сбалансированностью произ-водства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализи-рованное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на «Тойота» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование.

Метод выравнивания по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера.

Сокращение времени переналадки оборудования

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства. Например, в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштампо-вочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены штампа для изготовления широкой номенклатуры деталей.

Для этого была усовершенствована технология снятия и установки штампов. В частности, для сокращения времени смены штампа необходимо заранее подготовить необходимые приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый (фаза внешней наладки ). Операции, которые происходят при остановленном прессе, составляют фазу внутренней наладкой . Очень важно максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки. На «Тойота» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2–3 ч, благодаря предпринятым усовершенствованиям в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до 0,25 ч, а после 1970 г. – упало до 3-х минут.

Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих

Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь – только токарный станок и т.д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока, размещение оборудования пришлось изменить так, чтобы каждый рабочий мог обслуживать несколько разных станков, например, токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс.

На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством .

Эти преобразования позволяют устранить материальные запасы между операциями, сократить количество рабочих, повысить профессиональную самооценку рабочих, получить взаимозаме-няемость многофункциональных рабочих. Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках.

Нормирование работ

Производственные нормы указаны на технологических картах и содержат следующую информацию: последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником; порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок, штучное время, нормативный производственный задел. Синхрони-зация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Автоматический контроль качества на рабочем месте

Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования.

Слово «автономизация » («дзидока») следует понимать как организация и автономного контроля за нарушением процесса обработки. На заводах «Тойота» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойота» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем, автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Активизация человеческого фактора

Активизация рабочих делает систему «Тойота» по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества, которые проводятся под руководством мастера на регулярной основе. Предложения рассматриваются инженерами, технологами, управленцами и максимально внедряются в производственный процесс. Предусмотрена система мер материального и морального поощрения активных рабочих.