«На Западе живут потешные люди. Плюсы и минусы харизмы

Профиль — история компании

Сибирь — родина сразу трех крупнейших федеральных игроков на российском рынке мороженого: «Инмарко» (10,8% рынка), «Русского холода» (6,3%) и «Снежного городка» (3%). Одной из самых динамичных и в то же время закрытых компаний является концерн «Русский холод». «Многие эксперты в той или иной степени осведомлены о рынке мороженого, но конкретно о корпорации «Русский холод« не знает практически никто», — отмечает председатель совета директоров ОАО «Инмарко» Дмитрий Докин. Корпорация не публикует свою финансовую отчетность и крайне неохотно комментирует свои действия. Наблюдатели отмечают, что успех «Русского холода» — результат управленческой стратегии одного человека — акционера и президента компании Андрея Ситникова.

Вместе тесно

В самом «Русском холоде» очень туманно говорят о рождении «холодного гиганта». «Друзья, сибирские предприниматели, владельцы оптовой фирмы, торгующей кондитерскими изделиями по Сибири и Европе, решили основать новую компанию, которая производила бы российский товар и торговала бы с Азией, Европой и по всему миру. В 1999 году, после анализа рыночной ситуации, было принято решение о создании в Барнауле компании по производству и продаже мороженого», — скупо сообщили «СУ» в пресс-службе «Русского холода». На самом деле этими сибирскими предпринимателями были московский дилер компании Stollwerk (Alpen Gold) и продавец собственной марки Mainford (производимой на немецкой фабрике Weinrish) Андрей Ситников и московский же дилер компаний Stollwerk и Mauxion Константин Романенко. Позднее к ним присоединился Александр Терентьев (сейчас президент «Алтайхолода»), имеющий отношение к нефтяному бизнесу. Именно его участники рынка считают сегодня основным акционером «Русского холода». Производственной площадкой компании был выбран крупнейший алтайский производитель мороженого — «Алтайхолод».

Еще раньше, летом 1998 года, «Алтайхолодом» заинтересовались акционеры другого сибирского игрока на рынке мороженого — «Инмарко». Эта новосибирская компания к тому времени только завершила сделку по покупке Омского хладокомбината. «К маю 1998 года у нас уже был контроль над предприятием в Омске, и в это время мы узнали, что продается «Алтайхолод«. Решили покупать. Но так как большие финансовые средства были вложены в покупку Омского хладокомбината, без партнера-соинвестора мы бы эту сделку не потянули», — вспоминает Дмитрий Докин. Среди прочих на предложение «Инмарко» откликнулись давний партнер компании — московский шоколадный дистрибьютор компания «Сенат» (основной брэнд — Mainford) в лице ее директора, выходца из Красноярского края Андрея Ситникова и его коллеги по бизнесу Константина Романенко. Изучив состояние «Алтайхолода», они согласились выступить соинвесторами с «Инмарко».

Производственные фонды барнаульского предприятия (на тот момент мощность составляла 600 тонн продукции в месяц) были изношены в той же степени, что на большинстве других крупных сибирских хладокомбинатов. Единственным заметным отличием, по словам господина Докина, был сделанный в туалетах предприятия евроремонт.

После августовского кризиса прибыли от дистрибуции шоколада резко упали, и московские инвесторы решили самостоятельно участвовать в управлении «Алтайхолодом». «В итоге алтайское предприятие было куплено на паях: 60% — доля Ситникова и Романенко, и 40% — наша», — вспоминает Дмитрий Докин. Стоимость сделки не раскрывается. По словам Докина, она составила несколько миллионов долларов. На предприятие была направлена управленческая команда из специалистов «Инмарко».

Но уже к концу 1998 года партнерам стало очевидно, что совместно вести бизнес не получится. «Инмарко» хотело интегрировать «Алтайхолод» в общую структуру компании, что позволило бы вести эффективную ценовую политику на продукцию барнаульского предприятия в регионах Сибири. Московские же акционеры хотели самостоятельно развивать новый для себя бизнес. В результате «Инмарко» предложило компаньонам или продать им свою 40-процентную долю, или же выкупить у них 10%, тем самым доведя свое участие в бизнесе до паритетного. Москвичи приняли первый вариант. «Алайхолод» возглавил 30-летний Андрей Ситников. Говорят, именно ему принадлежит авторство брэнда «Русский холод», разработанного специально для федерального бизнеса. Сам барнаульский хладокомбинат сохранил свое прежнее название. На вырученные от продажи своей доли в «Алтайхолоде» деньги «Инмарко» купило 35% акций Новосибирского хладокомбината.

Плюсы и минусы харизмы

Конкуренты отмечают напор и харизму Андрея Ситникова

Получив контроль над «Алтайхолодом», господа Ситников и Романенко автоматически задались вопросами, как управлять новым бизнесом и в каком направлении его развивать. Ведь, продав свою долю, «Инмарко» сразу стало отзывать своих менеджеров и технологов с барнаульского предприятия назад, в Омск и Новосибирск. Своих же кадров у новых собственников не было. Тогда Андрей Ситников принял решение во что бы то ни стало сохранить специалистов на предприятии. Между вчерашними партнерами началась кадровая война. Производственникам была предложена зарплата в два-три раза выше, чем на предприятиях «Инмарко». Многие остались.

В условиях исчезновения с рынка импортного мороженого «Русский холод» быстро начал набирать производственные обороты, и уже к осени 1999 года компания успешно продавала собственное мороженое в крупных городах Сибири и Урала. «До дефолта очень большой процент рынка мороженого приходился на импорт, и прежде всего на польскую продукцию. С ее исчезновением возник реальный дефицит мороженого. Все те компании, которые начали активно развиваться в 1999-2000 годах, очень быстро, что называется, выскочили в дамки. Время оказалось благодатным и для «Русского холода«. Дефицит на рынке мороженого продолжался вплоть до 2004 года», — рассказывает Дмитрий Докин.

Помимо привлечения в компанию профессиональных технологов со стороны, быстрому успеху «Русского холода» способствовала и созданная Андреем Ситниковым еще в первой половине 90-х годов дистрибьюторская сеть по сбыту шоколада. Все торговые филиалы «Сената», которые еще вчера торговали шоколадом, были переведены на дистрибуцию мороженого. Штаб-квартира «Русского холода» с первых дней работы компании была переведена в Москву.

В 2000 году, на второй год работы, «Русский холод» модернизирует оборудование и расширяет дистрибуцию, открыв новые филиалы во Владивостоке и Новосибирске. В 2001-2002 годах филиалы появились в Ангарске, Самаре, Улан-Удэ, Нижнем Новгороде и Вологде. К 2006-му концерн открыл 14 филиалов по всей России.

В «Инмарко» очень быстро поняли, что в Барнауле родился не просто еще один конкурент на рынке Западной Сибири, а амбициозная компания, интересы которой выходят далеко за пределы Сибири. «Я очень хорошо знал Андрея Ситникова, чтобы понимать, насколько динамичной будет экспансия «Русского холода». На фоне «красных» директоров появился молодой, упертый, полный идей управленец, который знал не только, чего он хочет, но и как этого можно быстро добиться, — признается Дмитрий Докин. — Однако в харизме лидера всегда есть как плюсы, так и минусы. Большой минус заключается в том, что все решения, как правило, принимаются Ситниковым единолично, исходя исключительно из его видения ситуации. Причем это касается как выработки стратегии на годы вперед, так и «текучки». Я сам видел, как президент «Русского холода« объяснял дизайнеру, как ему нужно рисовать упаковку». «В «Русском холоде« очень целеустремленный менеджмент. Это компания с жесткой структурой, не делающая лишних движений. Если решение принято — оно доводится до конца», — соглашается с коллегой генеральный директор Союза мороженщиков России (СМР) Валерий Елхов.

Врозь — скучно

Выводя на рынок новые брэнды, маркетологи «Русского холода» на первых порах искали для них названия, созвучные продукции «Инмарко»

Первые брэнды «Русского холода» носили подчеркнуто русский, а зачастую даже и державный характер: «Кедровое», «Медовое», «Соборное», «Империал». Упаковку отличал золотой цвет. В ассортименте «Сената» был и шоколад «Империал» — быть может, сказывалось «шоколадное» прошлое Андрея Ситникова.

Но очень скоро «Русский холод» начал выпускать торговые марки, созвучные с брэндами ближайшего конкурента в Сибири — компании «Инмарко». Близнецом инмарковского «Магната» стал «Магнит» «Русского холода». В противовес новосибирскому мороженому «Любимым» возник алтайский продукт «Любимое», а брэнд «Инмарко», предполагают в компании, стал прототипом для мороженого «Ньюмаrka». В свою очередь «Русский холод» обвинил своего конкурента в том, что компания «Инмарко» выпустила продукт «Русский размах», в котором москвичи узнали свой брэнд «Русский холод». Марочные споры в 2003 году вылились в подписание в Красноярске соглашения о добрососедстве. Компании договорились уважать друг друга на рынке, не отзываться друг о друге дурно в прессе, а также.. не жечь киоски конкурента (в это время были случаи поджога киосков «Русского холода» в Екатеринбурге). Позднее соглашение было дополнено пунктами о том, что брэнд «Магнит» идет на ликвидацию в пользу инмарковского «Магната», а торговая марка «Любимым» — в пользу «Любимого» «Русского холода».

В 2003 году наряду с производством мороженого «Алтайхолод» начал заниматься солением и копчением рыбы, а также производством мясных полуфабрикатов (пельменей). Мощность рыбокомбината — 150 тонн в месяц. Новые направления бизнеса сегодня почти не развиваются.

Раз площадка, два площадка

Амбициозные планы «Русского холода» по выходу на новые рынки и увеличению доли в региональных центрах европейской части страны заставили руководство компании в начале 2000-х годов задуматься о строительстве еще одной фабрики. Ведь примерно 50% продукции, по данным СМР, «Русский холод» получал от размещения заказов на сторонних мощностях (private label). В то время на «Русский холод» работало около 10 производителей мороженого «второго эшелона» по всей стране (в Подольске, Ижевске, Туле и других). По итогам 2005 года объемы продаж компании выросли к уровню предыдущего года более чем на 25%. Сегодня мощности «Алтайхолода» оцениваются в 1760 тонн продукции в месяц.

Строительную площадку «Русский холод» выбрал в Подмосковье (поселок Октябрьский Люберецкого района, 12 км от Москвы). И после двух лет стройки, весной 2006 года, новое производство было запущено. Проектная мощность фабрики составила около 4 тыс. тонн мороженого в месяц. Общий объем инвестиций — $30 млн. На предприятии установлено современное датское и итальянское оборудование стоимостью более $7 млн. «По уровню технологической оснащенности и производственным мощностям наша фабрика не имеет себе равных, — заявляет директор по маркетингу концерна «Русский холод« Сергей Троценко. — Большая мощность позволяет нам обеспечивать всех наших российских и иностранных партнеров мороженым в срок и в полном объеме. Удобное месторасположение фабрики обеспечивает значительное снижение сроков доставки продукции до покупателя».

Несомненно, с открытием фабрики «Русский холод» получил конкурентное преимущество при проведении европейской экспансии перед своим ближайшим конкурентом — компанией «Инмарко». На московский рынок новосибирцы вышли еще в 2004 году и каждый год только удваивали свое присутствие в столице (начали с 3 тыс. морозильных прилавков). «Конечно, в Москве с пуском фабрики станет еще теснее, но тем интереснее осваивать этот рынок — уходить с него будем не мы и не «Русский холод», а другие более «спокойные« игроки», — считает Дмитрий Докин. Уже сегодня у «Русского холода» более 200 киосков в Москве.

Фабрика все еще не запущена на полную мощность. Продолжается монтаж оборудования. Известно, что две производственные линии были привезены на подмосковное предприятие с «Алтайхолода». В 2006 году производственные мощности московской фабрики «Русского холода» не превысили 1840 тонн мороженого в месяц. Сейчас на московском предприятии достраивается вторая очередь холодильного хранилища на 5 тыс. палет, после чего компания планирует приступить к строительству третьей очереди на 20 тыс. палет.

Постепенно, с увеличением мощностей новой фабрики, «Русский холод» почти полностью отказался от размещения заказов на производство мороженого под фирменной торговой маркой у других компаний. «Сегодня на сторонних мощностях мы размещаем заказы только на производство самых низкорентабельных видов мороженого, прежде всего вафельных стаканчиков. Транспортная составляющая приводит к существенному удорожанию этого продукта. Все остальные виды мороженого «Русского холода« с весны прошлого года производятся исключительно на наших мощностях в Подмосковье и Барнауле», — поясняет Сергей Троценко.

Уровень технической оснащенности предприятий позволяет производить более 150 видов мороженого всех основных типов: рожки, эскимо, стаканчики, брикеты, торты, рулеты, семейное, весовое и мягкое мороженое.

Помимо строительства производственной площадки в Подмосковье, «Русский холод» активно укрепляет материально-техническую базу своих филиалов. В 2005 году был куплен крупный офисно-складской комплекс в Екатеринбурге, построены новые холодильные склады в Омске и Калининграде, расставлены 3500 морозильных прилавков в региональных центрах страны.

Экспортное мороженое

В конце сентября 2004 года мороженое «Алтайхолода» наряду с продукцией Лианозовского молочного комбината и Липецкого хладокомбината получило аккредитацию на европейском рынке (еврономер 1). Оборудование на этих предприятиях было признано экспертами ЕС соответствующим мировым стандартам безопасности. «Русский холод» к этому событию шел 2,5 года. Наступил новый этап развития компании, которым топ-менеджмент концерна особенно гордится. Хотя первые продажи компании за границу имели место еще в 2001-2002 годах. Тогда небольшие партии мороженого экспортировались в США и Израиль.

Основные потребители продукции «Русского холода» на рынке ЕС — эмигранты из России, которые еще не забыли вкус русского (советского) мороженого. Прежде всего концерну был интересен рынок Германии, где живут порядка 5 млн выходцев из России, а также Сербия, Черногория и страны Прибалтики. «Европейцев очень удивило качество российского мороженого. Наш продукт не хуже, а то и лучше европейского», — заявил СМИ вскоре после начала поставок мороженого в Европу президент «Русского холода» Андрей Ситников. По итогам 2005 года экспортные поставки продукции компании составили более 500 тонн.

Впрочем, участники рынка в экспорте «Русского холода» готовы видеть лишь маркетинговый и PR-ход. «С точки зрения получения прибыли экспорт — далеко не самый главный источник для компании. Тем более что его объемы не велики — 5-7 тонн в месяц. Это на уровне 5% от общего объема производства «Русского холода«. В то же время экспорт дает концерну безусловные плюсы, — считает господин Елхов из СМР. — Во-первых, этот факт серьезно поднимает статус компании в глазах иностранных коллег и партнеров. Во-вторых, поставки мороженого за рубеж заставляют производителя более серьезно заниматься управлением предприятия и следить за качеством производимой продукции».

«Объем продаж в 5 тонн в месяц — это столько, сколько мы продаем только в одном микрорайоне Новосибирска. Это ничтожная цифра. Тем более что сырье в Европе дешевле, фонд заработной платы в условиях автоматизации производственных процессов ниже, а стоимость электроэнергии сопоставима с российской. Нужно учитывать и расходы на логистику. Нельзя на равных конкурировать с европейскими производителями, везя мороженое из России, — убежден председатель совета директоров «Инмарко». — Получив «европейский номер«, российские производители никогда не смогут войти ни в одну западную торговую сеть, там связи с поставщиками налаживаются годами, и самым главным параметром является стабильность, а не цена. Демпинговать в Европе невозможно — никто там не верит в долгосрочность демпинга и серьезность игрока, предлагающего сетям низкие цены». По мнению Дмитрия Докина, прежде чем осваивать рынки Европы, нужно сначала войти на перспективные рынки СНГ и Монголии, где хорошо знают российское мороженое.

Между тем «Русский холод» не собирается останавливать свой экспортный проект. В мае 2006 года Министерство сельского хозяйства США выдало лицензию на поставки мороженого под торговой маркой «Русский холод» на американский рынок. Компания продолжает принимать участие и в международных выставках. В частности, на парижской международной выставке продуктов питания SIAL 2006 (октябрь прошлого года) «Русский холод» был единственным российским производителем мороженого, демонстрировавшим свою продукцию. По словам пресс-службы компании, европейские участники рынка отмечали качество мороженого, яркую запоминающуюся упаковку и приемлемую цену: «За время выставки «Русский холод« нашел новых партнеров из Франции, Германии, Англии, Эстонии, Чехии и Израиля».

Борьба за киоски

В условиях неуклонного насыщения рынка мороженого последние два года ознаменовались для «Русского холода» покупкой нескольких торговых сетей в крупнейших городах Сибири. В результате в начале 2006 года концерн купил новосибирскую сеть киосков (28 штук) компании «Гранд Гулливер», а также 23 киоска и 1 тыс. морозильных камер алтайского дистрибьютора «Инмарко» — ЧП Коростелев. Таким образом, доля «Русского холода» на рынке мороженого Барнаула выросла с 65% до 85%, а в Новосибирске — с 15% до 20%. В мае того же года «Русский холод» купил крупного независимого розничного оператора Новосибирска — Торговый дом «Филиппов» (около 100 киосков). Эта сделка позволила «Русскому холоду» увеличить свою новосибирскую сеть на 80% (до 223 киосков) и почти сравняться по числу киосков со своим главным конкурентом — «Инмарко» (250 киосков).

В ноябре 2006 года стало известно о том, что за новосибирскую сеть киосков мороженого «Веселый фургончик« (57 киосков, актив компании «Гроспирон-М») одновременно боролись «Инмарко» и «Русский холод». Победителем вышло «Инмарко», доведя общее число своих киосков в Новосибирской области до 310. «Мы рассматривали вариант покупки розничной сети «Гроспирон-М«, однако цена, предложенная производителем, на наш взгляд, оказалась неразумно завышенной, — признался тогда Сергей Троценко. — Мы оценили этот актив с точки зрения износа, окупаемости, расположения, необходимых экстренных инвестиций в приведение киосков к своим стандартам и пришли к следующему выводу: отказаться от этих морально устаревших киосков и сосредоточиться на установке в городе новых собственных». Всего у компании в городах России работает сегодня около 500 фирменных киосков. Помимо покупки торговых сетей в Подмосковье, у концерна запущен цех по производству киосков.

Быть или не быть?

У компании амбициозные планы по увеличению производственных мощностей не только на подмосковном предприятии (до проектных), но и на барнаульской фабрике. В феврале концерн объявил о начале модернизации «Алтайхолода». На предприятии будет установлена новая линия, которая позволит увеличить мощность предприятия с 11,5 до 20 тыс. тонн продукции в год. Инвестиции в модернизацию составят около $12 млн. Кроме этого, «Алтайхолод» в конце апреля провел переговоры с представителями шведской компании «Тетра Пак» о перспективах установки линии по производству нутрилака (продукт глубокой переработки молочной сыворотки, которая выделяется при производстве сыров). Стоимость проекта — $10 млн.

В ближайших планах компании — выход на IPO, и к 2008 году — увеличение выручки с $30 млн до $200 млн. Впрочем, планы концерна по выходу в ближайшие годы на IPO кажутся председателю совета директоров «Инмарко» Дмитрию Докину маловероятными: «Как минимум для этого компания должна пройти трехлетний аудит. Кроме этого, «Русский холод« — совершено не прозрачный бизнес». «Видимо, для IPO им нужно будет стать прозрачнее и ответить на ряд вопросов со стороны потенциальных инвесторов», — соглашается Валерий Елхов. По его мнению, сегодня перед «Русским холодом» открылись очень хорошие перспективы по расширению своей доли в центральном регионе страны: «Среди основных тенденций рынка — укрупнение компаний и сокращение числа производителей. Крупные, эффективно работающие предприятия становятся еще более мощными, а мелкие, слабо оснащенные закрываются либо скупаются. Этот процесс очень заметен в центральном регионе. Поэтому московская фабрика обязательно усилит положение «Русского холода« на рынке Москвы и ближайших регионов», — считает господин Елхов.

Как рассказал «СУ» Дмитрий Докин, уже на протяжении четырех лет акционеры «Русского холода» всерьез обсуждают с «Инмарко» возможность объединения компаний. Однако вероятность этого, по мнению Докина, все так же невелика: «В силу закрытости «Русского холода« мы не знаем точно ни о его мощностях, ни об объемах продаж, ни о работе филиалов, не говоря уже про финансовые показатели. Очень сложно будет объединять брэнды, управление, культуру и многое другое». Кроме этого, в «Инмарко» сомневаются, что цена «Русского холода» не будет завышенной, хотя саму идею консолидации с «Русским холодом» до конца не отвергают. Однако топ-менеджмент компании выступает против такой консолидации. «Основы под разговорами об объединении между «Русским холодом» и «Инмарко» нет, — заявил «СУ« Александр Терентьев. — Лично я против этого».

«Русский холод» — один из крупнейших российских производителей мороженого, входит в тройку лидеров отрасли (после «Инмарко» и «Талосто»). По итогам 2006 года объем продаж концерна вырос по сравнению с предыдущим годом на 36% и составил $102 млн. Объем производства мороженого двух фабрик «Русского холода» за 2006 год составил 26 тыс. тонн, что на 30% больше, чем в 2005 году. В компании считают, что доля «Русского холода» на российском рынке мороженого составляет 10%. По информации Союза мороженщиков России, по итогам 2006 года доля компании на рынке составила 6,3%. Продукция компании продается в 300 городах страны.

Основными брэндами компании являются «Белочка», «Золотой« рожок», «Лакомка», «Олимп», «Империал», «Юбилейное», «Любимое», рулеты «Виньетка». Кроме собственных брэндов, концерн производит по лицензионному договору серию мороженого для детей «Нюша» и «Пин» под брэндом «Смешарики». Доля лицензионного мороженого в структуре продаж компании составляет около 10%.

Ситников Андрей Анатольевич - президент компании "Русский Холод"

Журналист: Какие цели ставило перед собой руководство при создании вашей компании?
Ситников Андрей Анатольевич: Главной нашей целью было создание новой компании, которая производила бы российский товар и торговала бы с Америкой, Европой и по всему миру. В 1999 году, после анализа рыночной ситуации, было принято решение о создании компании по производству и продаже мороженого. Для реализации указанной стратегии позиционирования компания реализовала крупные проекты по строительству новой московской фабрики и повышению эффективности всех производственных процессов на Алтайской фабрике. Это позволило нам, единственным в России, получить разрешение на поставку мороженого в Европу (Еврономер №1, выдан сертификационной комиссией Евросоюза в августе 2005 года) и лицензию на поставку мороженого в США (лицензия выдана сертификационной комиссией министерства сельского хозяйства США в мае 2006 года).
Нашим основным конкурентным преимуществом, стало соединение возможностей новых технологий, полученных от ведущих мировых производителей специализированного оборудования и высококачественных, натуральных ингредиентов, многие из которых собираются в уникальном регионе Алтай (мед, облепиха, кедровый орех, лесная черника и другие).
Из идеи использования в производстве мороженого, традиционного, натурального, российского, сырья родилось название компании – «Русский холод». В самом начале работы руководство компании «Русский холод» выбрало стратегию производства мороженого с отличными вкусовыми качествами, полезными для здоровья свойствами и оригинальными, а иногда и уникальными формами. При производстве нашего мороженого мы ориентируемся не только на российских потребителей, но и учитываем потребности наших бывших соотечественников во многих странах мира. Это очень важное для нас направление деятельности, так как общее число наших бывших соотечественников в США и странах Евросоюза составляет более 30 млн человек. Подтверждением существования устойчивого спроса на качественное российское мороженое является динамичный рост наших продаж в страны Евросоюза и США. В числе наших лояльных потребителей появляется все большее число потребителей – коренных жителей Европы и США, которые по достоинству оценили оптимальное сочетание высокого международного уровня качества нашего мороженого и умеренной цены.

Журналист: Почему, на ваш взгляд, другие предприятия отрасли не ставили перед собой цели по развитию продаж за рубеж?
Ситников А.А.: Другие предприятия имеют в своем составе производственные мощности созданные на базе старых советских хладокомбинатов. И их главной целью является выжать из этих активов максимальную прибыль с минимальными затратами за короткое время. Мы же думаем о перспективе и знаем, что у наших западных партнеров отношение к нашему производству, созданному в полном соответствии с европейскими и американскими стандартами, совсем иное, чем к старым предприятиям конкурентов, которые будут полностью самортизированы в ближайшем будущем.

Журналист: Ваши основные конкуренты скептически относятся к вашим достижениям и планам по развитию экспорта мороженого в Европу и США. Например, председатель совета директоров компании «Инмарко» уверяет, что они продают только в одном квартале Новосибирска столько же мороженого, что и «Русский холод» за рубеж. Как вы к этому относитесь?
Ситников А.А.: Во-первых, Докин Дмитрий совершенно не владеет информацией об объеме наших экспортных поставок. По нашим данным, мы поставляем на экспорт мороженого существенно больше, чем представляет себе Докин Дмитрий, но это не главное. Возможной причиной возникновения таких комментариев со стороны наших конкурентов является желание завуалировать таким образом свою неспособность, в финансовом и технологическом плане, построить самим подобное нашему производство. Которое бы так же соответствовало очень жестким европейским и американским стандартам качества, гигиенической безопасности и эффективности. Мы предполагаем, что для приведения их производственных активов в соответствие с европейскими и американскими стандартами им потребуется в значительной степени перестроить производство. А систему приготовления смеси мороженого, трубопроводы, клапаны придется заменить полностью.
Подобные серьезные изменения стоят не один миллион долларов. Но и это не главное. Самым важным является то, что для подобной реконструкции предприятия нашего конкурента должны быть остановлены на 6-7 месяцев. Вот поэтому Докину Дмитрию удобнее действовать по принципу: если не можешь что-то сделать, то надо объяснить, что тебе это не нужно.

Журналист: Строительство такого современного и мощного производства потребовало от вас очень больших капиталовложений. Почему вы выбрали именно такой путь развития?
Ситников А.А.: Да, конечно, строительство такой фабрики является очень затратным. На данный момент, после введения в строй второй очереди фабрики и второй очереди холодильного склада, объем инвестиций уже составил более 50 млн долларов. Предприятие строилось в чистом поле и в полном соответствии с передовыми мировыми стандартами. Решение о строительстве собственной новой фабрики мы приняли после того, как поняли что в отрасли нельзя купить ни одно предприятие, которое бы соответствовало необходимым требованиям. Все предприятия отрасли являются морально устаревшими.
Модернизировать эти фабрики не представлялось возможным. Мы считаем инвестиции в новую московскую фабрику очень перспективными и важными для развития нашей компании. Перед компанией открываются новые возможности по выходу на новые, прибыльные рынки Европы и США. Кроме этого, мы с уверенностью строим планы по укреплению позиций компании и после вступления в ВТО. Соответствие мировым стандартам увеличивает наши возможности успешно конкурировать с западными производителями мороженого, которые более активно будут присутствовать на нашем рынке после вступления России в ВТО.
Важной составляющей нашего успешного развития является тот факт, что мы фактически производим только высокотехнологичные и высокодоходные виды мороженого. И очень мало производим вафельного стаканчика, не более 10 % . На этих низкотехнологичных видах не зарабатывают и наши основные конкуренты, а лишь стараются улучшить свои показатели за счет целенаправленного увеличения валовых продаж низкодоходного мороженого (вафельный стаканчик, брикет на вафлях и т.п.).

Журналист: Как вы оцениваете перспективы развития российской пищевой промышленности и вашей отрасли в частности?
Ситников А.А.: Мы верим, что Россия станет в перспективе мощным промышленным государством, входящим в пятерку мировых лидеров. И мы хотим сделать вклад в становление России как полноправного участника мирового рынка мороженого и молочных продуктов. Пока «Русский холод» является единственной компанией на рынке мороженого, которая в полной мере соответствует этим амбициозным российским планам.
Мы и в дальнейшем будем укреплять свою лидирующую позицию в экспортных поставках российского мороженого на западные рынки.

Сибирь — родина сразу трех крупнейших федеральных игроков на российском рынке мороженого: «Инмарко» (10,8% рынка), «Русского холода» (6,3%) и «Снежного городка» (3%). Одной из самых динамичных и в то же время закрытых компаний является концерн «Русский холод». «Многие эксперты в той или иной степени осведомлены о рынке мороженого, но конкретно о корпорации «Русский холод« не знает практически никто», — отмечает председатель совета директоров ОАО «Инмарко» Дмитрий Докин. Корпорация не публикует свою финансовую отчетность и крайне неохотно комментирует свои действия. Наблюдатели отмечают, что успех «Русского холода» — результат управленческой стратегии одного человека — акционера и президента компании Андрея Ситникова.

Вместе тесно

В самом «Русском холоде» очень туманно говорят о рождении «холодного гиганта». «Друзья, сибирские предприниматели, владельцы оптовой фирмы, торгующей кондитерскими изделиями по Сибири и Европе, решили основать новую компанию, которая производила бы российский товар и торговала бы с Азией, Европой и по всему миру. В 1999 году, после анализа рыночной ситуации, было принято решение о создании в Барнауле компании по производству и продаже мороженого», — скупо сообщили «СУ» в пресс-службе «Русского холода». На самом деле этими сибирскими предпринимателями были московский дилер компании Stollwerk (Alpen Gold) и продавец собственной марки Mainford (производимой на немецкой фабрике Weinrish) Андрей Ситников и московский же дилер компаний Stollwerk и Mauxion Константин Романенко. Позднее к ним присоединился Александр Терентьев (сейчас президент «Алтайхолода»), имеющий отношение к нефтяному бизнесу. Именно его участники рынка считают сегодня основным акционером «Русского холода». Производственной площадкой компании был выбран крупнейший алтайский производитель мороженого — «Алтайхолод».

Еще раньше, летом 1998 года, «Алтайхолодом» заинтересовались акционеры другого сибирского игрока на рынке мороженого — «Инмарко». Эта новосибирская компания к тому времени только завершила сделку по покупке Омского хладокомбината. «К маю 1998 года у нас уже был контроль над предприятием в Омске, и в это время мы узнали, что продается «Алтайхолод«. Решили покупать. Но так как большие финансовые средства были вложены в покупку Омского хладокомбината, без партнера-соинвестора мы бы эту сделку не потянули», — вспоминает Дмитрий Докин. Среди прочих на предложение «Инмарко» откликнулись давний партнер компании — московский шоколадный дистрибьютор компания «Сенат» (основной брэнд — Mainford) в лице ее директора, выходца из Красноярского края Андрея Ситникова и его коллеги по бизнесу Константина Романенко. Изучив состояние «Алтайхолода», они согласились выступить соинвесторами с «Инмарко».

Производственные фонды барнаульского предприятия (на тот момент мощность составляла 600 тонн продукции в месяц) были изношены в той же степени, что на большинстве других крупных сибирских хладокомбинатов. Единственным заметным отличием, по словам господина Докина, был сделанный в туалетах предприятия евроремонт.

После августовского кризиса прибыли от дистрибуции шоколада резко упали, и московские инвесторы решили самостоятельно участвовать в управлении «Алтайхолодом». «В итоге алтайское предприятие было куплено на паях: 60% — доля Ситникова и Романенко, и 40% — наша», — вспоминает Дмитрий Докин. Стоимость сделки не раскрывается. По словам Докина, она составила несколько миллионов долларов. На предприятие была направлена управленческая команда из специалистов «Инмарко».

Но уже к концу 1998 года партнерам стало очевидно, что совместно вести бизнес не получится. «Инмарко» хотело интегрировать «Алтайхолод» в общую структуру компании, что позволило бы вести эффективную ценовую политику на продукцию барнаульского предприятия в регионах Сибири. Московские же акционеры хотели самостоятельно развивать новый для себя бизнес. В результате «Инмарко» предложило компаньонам или продать им свою 40-процентную долю, или же выкупить у них 10%, тем самым доведя свое участие в бизнесе до паритетного. Москвичи приняли первый вариант. «Алайхолод» возглавил 30-летний Андрей Ситников. Говорят, именно ему принадлежит авторство брэнда «Русский холод», разработанного специально для федерального бизнеса. Сам барнаульский хладокомбинат сохранил свое прежнее название. На вырученные от продажи своей доли в «Алтайхолоде» деньги «Инмарко» купило 35% акций Новосибирского хладокомбината.

Плюсы и минусы харизмы

Конкуренты отмечают напор и харизму Андрея Ситникова

Получив контроль над «Алтайхолодом», господа Ситников и Романенко автоматически задались вопросами, как управлять новым бизнесом и в каком направлении его развивать. Ведь, продав свою долю, «Инмарко» сразу стало отзывать своих менеджеров и технологов с барнаульского предприятия назад, в Омск и Новосибирск. Своих же кадров у новых собственников не было. Тогда Андрей Ситников принял решение во что бы то ни стало сохранить специалистов на предприятии. Между вчерашними партнерами началась кадровая война. Производственникам была предложена зарплата в два-три раза выше, чем на предприятиях «Инмарко». Многие остались.

В условиях исчезновения с рынка импортного мороженого «Русский холод» быстро начал набирать производственные обороты, и уже к осени 1999 года компания успешно продавала собственное мороженое в крупных городах Сибири и Урала. «До дефолта очень большой процент рынка мороженого приходился на импорт, и прежде всего на польскую продукцию. С ее исчезновением возник реальный дефицит мороженого. Все те компании, которые начали активно развиваться в 1999–2000 годах, очень быстро, что называется, выскочили в дамки. Время оказалось благодатным и для «Русского холода«. Дефицит на рынке мороженого продолжался вплоть до 2004 года», — рассказывает Дмитрий Докин.

Помимо привлечения в компанию профессиональных технологов со стороны, быстрому успеху «Русского холода» способствовала и созданная Андреем Ситниковым еще в первой половине 90-х годов дистрибьюторская сеть по сбыту шоколада. Все торговые филиалы «Сената», которые еще вчера торговали шоколадом, были переведены на дистрибуцию мороженого. Штаб-квартира «Русского холода» с первых дней работы компании была переведена в Москву.

В 2000 году, на второй год работы, «Русский холод» модернизирует оборудование и расширяет дистрибуцию, открыв новые филиалы во Владивостоке и Новосибирске. В 2001–2002 годах филиалы появились в Ангарске, Самаре, Улан-Удэ, Нижнем Новгороде и Вологде. К 2006-му концерн открыл 14 филиалов по всей России.

В «Инмарко» очень быстро поняли, что в Барнауле родился не просто еще один конкурент на рынке Западной Сибири, а амбициозная компания, интересы которой выходят далеко за пределы Сибири. «Я очень хорошо знал Андрея Ситникова, чтобы понимать, насколько динамичной будет экспансия «Русского холода». На фоне «красных» директоров появился молодой, упертый, полный идей управленец, который знал не только, чего он хочет, но и как этого можно быстро добиться, — признается Дмитрий Докин. — Однако в харизме лидера всегда есть как плюсы, так и минусы. Большой минус заключается в том, что все решения, как правило, принимаются Ситниковым единолично, исходя исключительно из его видения ситуации. Причем это касается как выработки стратегии на годы вперед, так и «текучки». Я сам видел, как президент «Русского холода« объяснял дизайнеру, как ему нужно рисовать упаковку». «В «Русском холоде« очень целеустремленный менеджмент. Это компания с жесткой структурой, не делающая лишних движений. Если решение принято — оно доводится до конца», — соглашается с коллегой генеральный директор Союза мороженщиков России (СМР) Валерий Елхов.

Врозь — скучно

Выводя на рынок новые брэнды, маркетологи «Русского холода» на первых порах искали для них названия, созвучные продукции «Инмарко»

Первые брэнды «Русского холода» носили подчеркнуто русский, а зачастую даже и державный характер: «Кедровое», «Медовое», «Соборное», «Империал». Упаковку отличал золотой цвет. В ассортименте «Сената» был и шоколад «Империал» — быть может, сказывалось «шоколадное» прошлое Андрея Ситникова.

Но очень скоро «Русский холод» начал выпускать торговые марки, созвучные с брэндами ближайшего конкурента в Сибири — компании «Инмарко». Близнецом инмарковского «Магната» стал «Магнит» «Русского холода». В противовес новосибирскому мороженому «Любимым» возник алтайский продукт «Любимое», а брэнд «Инмарко», предполагают в компании, стал прототипом для мороженого «Ньюмаrka». В свою очередь «Русский холод» обвинил своего конкурента в том, что компания «Инмарко» выпустила продукт «Русский размах», в котором москвичи узнали свой брэнд «Русский холод». Марочные споры в 2003 году вылились в подписание в Красноярске соглашения о добрососедстве. Компании договорились уважать друг друга на рынке, не отзываться друг о друге дурно в прессе, а также.. не жечь киоски конкурента (в это время были случаи поджога киосков «Русского холода» в Екатеринбурге). Позднее соглашение было дополнено пунктами о том, что брэнд «Магнит» ликвидируется в пользу инмарковского «Магната», а торговая марка «Любимым» — в пользу «Любимого» «Русского холода».

В 2003 году наряду с производством мороженого «Алтайхолод» начал заниматься солением и копчением рыбы, а также производством мясных полуфабрикатов (пельменей). Мощность рыбокомбината — 150 тонн в месяц. Новые направления бизнеса сегодня почти не развиваются.

Раз площадка, два площадка

Амбициозные планы «Русского холода» по выходу на новые рынки и увеличению доли в региональных центрах европейской части страны заставили руководство компании в начале 2000-х годов задуматься о строительстве еще одной фабрики. Ведь примерно 50% продукции, по данным СМР, «Русский холод» получал от размещения заказов на сторонних мощностях (private label). В то время на «Русский холод» работало около 10 производителей мороженого «второго эшелона» по всей стране (в Подольске, Ижевске, Туле и других). По итогам 2005 года объемы продаж компании выросли к уровню предыдущего года более чем на 25%. Сегодня мощности «Алтайхолода» оцениваются в 1760 тонн продукции в месяц.

Строительную площадку «Русский холод» выбрал в Подмосковье (поселок Октябрьский Люберецкого района, 12 км от Москвы). И после двух лет стройки, весной 2006 года, новое производство было запущено. Проектная мощность фабрики составила около 4 тыс. тонн мороженого в месяц. Общий объем инвестиций — $30 млн. На предприятии установлено современное датское и итальянское оборудование стоимостью более $7 млн. «По уровню технологической оснащенности и производственным мощностям наша фабрика не имеет себе равных, — заявляет директор по маркетингу концерна «Русский холод« Сергей Троценко. — Большая мощность позволяет нам обеспечивать всех наших российских и иностранных партнеров мороженым в срок и в полном объеме. Удобное месторасположение фабрики обеспечивает значительное снижение сроков доставки продукции до покупателя».

Несомненно, с открытием фабрики «Русский холод» получил конкурентное преимущество при проведении европейской экспансии перед своим ближайшим конкурентом — компанией «Инмарко». На московский рынок новосибирцы вышли еще в 2004 году и каждый год только удваивали свое присутствие в столице (начали с 3 тыс. морозильных прилавков). «Конечно, в Москве с пуском фабрики станет еще теснее, но тем интереснее осваивать этот рынок — уходить с него будем не мы и не «Русский холод», а другие более «спокойные« игроки», — считает Дмитрий Докин. Уже сегодня у «Русского холода» более 200 киосков в Москве.

Фабрика все еще не запущена на полную мощность. Продолжается монтаж оборудования. Известно, что две производственные линии были привезены на подмосковное предприятие с «Алтайхолода». В 2006 году производственные мощности московской фабрики «Русского холода» не превысили 1840 тонн мороженого в месяц. Сейчас на московском предприятии достраивается вторая очередь холодильного хранилища на 5 тыс. палет, после чего компания планирует приступить к строительству третьей очереди на 20 тыс. палет.

Постепенно, с увеличением мощностей новой фабрики, «Русский холод» почти полностью отказался от размещения заказов на производство мороженого под фирменной торговой маркой у других компаний. «Сегодня на сторонних мощностях мы размещаем заказы только на производство самых низкорентабельных видов мороженого, прежде всего вафельных стаканчиков. Транспортная составляющая приводит к существенному удорожанию этого продукта. Все остальные виды мороженого «Русского холода« с весны прошлого года производятся исключительно на наших мощностях в Подмосковье и Барнауле», — поясняет Сергей Троценко.

Уровень технической оснащенности предприятий позволяет производить более 150 видов мороженого всех основных типов: рожки, эскимо, стаканчики, брикеты, торты, рулеты, семейное, весовое и мягкое мороженое.

Помимо строительства производственной площадки в Подмосковье, «Русский холод» активно укрепляет материально-техническую базу своих филиалов. В 2005 году был куплен крупный офисно-складской комплекс в Екатеринбурге, построены новые холодильные склады в Омске и Калининграде, расставлены 3500 морозильных прилавков в региональных центрах страны.

Экспортное мороженое

В конце сентября 2004 года мороженое «Алтайхолода» наряду с продукцией Лианозовского молочного комбината и Липецкого хладокомбината получило аккредитацию на европейском рынке (еврономер 1). Оборудование на этих предприятиях было признано экспертами ЕС соответствующим мировым стандартам безопасности. «Русский холод» к этому событию шел 2,5 года. Наступил новый этап развития компании, которым топ-менеджмент концерна особенно гордится. Хотя первые продажи компании за границу имели место еще в 2001–2002 годах. Тогда небольшие партии мороженого экспортировались в США и Израиль.

Основные потребители продукции «Русского холода» на рынке ЕС — эмигранты из России, которые еще не забыли вкус русского (советского) мороженого. Прежде всего концерну был интересен рынок Германии, где живут порядка 5 млн выходцев из России, а также Сербия, Черногория и страны Прибалтики. «Европейцев очень удивило качество российского мороженого. Наш продукт не хуже, а то и лучше европейского», — заявил СМИ вскоре после начала поставок мороженого в Европу президент «Русского холода» Андрей Ситников. По итогам 2005 года экспортные поставки продукции компании составили более 500 тонн.

Впрочем, участники рынка в экспорте «Русского холода» готовы видеть лишь маркетинговый и PR-ход. «С точки зрения получения прибыли экспорт — далеко не самый главный источник для компании. Тем более что его объемы не велики — 5–7 тонн в месяц. Это на уровне 5% от общего объема производства «Русского холода«. В то же время экспорт дает концерну безусловные плюсы, — считает господин Елхов из СМР. — Во-первых, этот факт серьезно поднимает статус компании в глазах иностранных коллег и партнеров. Во-вторых, поставки мороженого за рубеж заставляют производителя более серьезно заниматься управлением предприятия и следить за качеством производимой продукции».

«Объем продаж в 5 тонн в месяц — это столько, сколько мы продаем только в одном микрорайоне Новосибирска. Это ничтожная цифра. Тем более что сырье в Европе дешевле, фонд заработной платы в условиях автоматизации производственных процессов ниже, а стоимость электроэнергии сопоставима с российской. Нужно учитывать и расходы на логистику. Нельзя на равных конкурировать с европейскими производителями, везя мороженое из России, — убежден председатель совета директоров «Инмарко». — Получив «европейский номер«, российские производители никогда не смогут войти ни в одну западную торговую сеть, там связи с поставщиками налаживаются годами, и самым главным параметром является стабильность, а не цена. Демпинговать в Европе невозможно — никто там не верит в долгосрочность демпинга и серьезность игрока, предлагающего сетям низкие цены». По мнению Дмитрия Докина, прежде чем осваивать рынки Европы, нужно сначала войти на перспективные рынки СНГ и Монголии, где хорошо знают российское мороженое.

Между тем «Русский холод» не собирается останавливать свой экспортный проект. В мае 2006 года Министерство сельского хозяйства США выдало лицензию на поставки мороженого под торговой маркой «Русский холод» на американский рынок. Компания продолжает принимать участие и в международных выставках. В частности, на парижской международной выставке продуктов питания SIAL 2006 (октябрь прошлого года) «Русский холод» был единственным российским производителем мороженого, демонстрировавшим свою продукцию. По словам пресс-службы компании, европейские участники рынка отмечали качество мороженого, яркую запоминающуюся упаковку и приемлемую цену: «За время выставки «Русский холод« нашел новых партнеров из Франции, Германии, Англии, Эстонии, Чехии и Израиля».

Борьба за киоски

В условиях неуклонного насыщения рынка мороженого последние два года ознаменовались для «Русского холода» покупкой нескольких торговых сетей в крупнейших городах Сибири. В результате в начале 2006 года концерн купил новосибирскую сеть киосков (28 штук) компании «Гранд Гулливер», а также 23 киоска и 1 тыс. морозильных камер алтайского дистрибьютора «Инмарко» — ЧП Коростелев. Таким образом, доля «Русского холода» на рынке мороженого Барнаула выросла с 65% до 85%, а в Новосибирске — с 15% до 20%. В мае того же года «Русский холод» купил крупного независимого розничного оператора Новосибирска — Торговый дом «Филиппов» (около 100 киосков). Эта сделка позволила «Русскому холоду» увеличить свою новосибирскую сеть на 80% (до 223 киосков) и почти сравняться по числу киосков со своим главным конкурентом — «Инмарко» (250 киосков).

В ноябре 2006 года стало известно о том, что за новосибирскую сеть киосков мороженого «Веселый фургончик« (57 киосков, актив компании «Гроспирон-М») одновременно боролись «Инмарко» и «Русский холод». Победителем вышло «Инмарко», доведя общее число своих киосков в Новосибирской области до 310. «Мы рассматривали вариант покупки розничной сети «Гроспирон-М«, однако цена, предложенная производителем, на наш взгляд, оказалась неразумно завышенной, — признался тогда Сергей Троценко. — Мы оценили этот актив с точки зрения износа, окупаемости, расположения, необходимых экстренных инвестиций в приведение киосков к своим стандартам и пришли к следующему выводу: отказаться от этих морально устаревших киосков и сосредоточиться на установке в городе новых собственных». Всего у компании в городах России работает сегодня около 500 фирменных киосков. Помимо покупки торговых сетей в Подмосковье, у концерна запущен цех по производству киосков.

Быть или не быть?

У компании амбициозные планы по увеличению производственных мощностей не только на подмосковном предприятии (до проектных), но и на барнаульской фабрике. В феврале концерн объявил о начале модернизации «Алтайхолода». На предприятии будет установлена новая линия, которая позволит увеличить мощность предприятия с 11,5 до 20 тыс. тонн продукции в год. Инвестиции в модернизацию составят около $12 млн. Кроме этого, «Алтайхолод» в конце апреля провел переговоры с представителями шведской компании «Тетра Пак» о перспективах установки линии по производству нутрилака (продукт глубокой переработки молочной сыворотки, которая выделяется при производстве сыров). Стоимость проекта — $10 млн.

В ближайших планах компании — выход на IPO, и к 2008 году — увеличение выручки с $30 млн до $200 млн. Впрочем, планы концерна по выходу в ближайшие годы на IPO кажутся председателю совета директоров «Инмарко» Дмитрию Докину маловероятными: «Как минимум для этого компания должна пройти трехлетний аудит. Кроме этого, «Русский холод« — совершено не прозрачный бизнес». «Видимо, для IPO им нужно будет стать прозрачнее и ответить на ряд вопросов со стороны потенциальных инвесторов», — соглашается Валерий Елхов. По его мнению, сегодня перед «Русским холодом» открылись очень хорошие перспективы по расширению своей доли в центральном регионе страны: «Среди основных тенденций рынка — укрупнение компаний и сокращение числа производителей. Крупные, эффективно работающие предприятия становятся еще более мощными, а мелкие, слабо оснащенные закрываются либо скупаются. Этот процесс очень заметен в центральном регионе. Поэтому московская фабрика обязательно усилит положение «Русского холода« на рынке Москвы и ближайших регионов», — считает господин Елхов.

Как рассказал «СУ» Дмитрий Докин, уже на протяжении четырех лет акционеры «Русского холода» всерьез обсуждают с «Инмарко» возможность объединения компаний. Однако вероятность этого, по мнению Докина, все так же невелика: «В силу закрытости «Русского холода« мы не знаем точно ни о его мощностях, ни об объемах продаж, ни о работе филиалов, не говоря уже про финансовые показатели. Очень сложно будет объединять брэнды, управление, культуру и многое другое». Кроме этого, в «Инмарко» сомневаются, что цена «Русского холода» не будет завышенной, хотя саму идею консолидации с «Русским холодом» до конца не отвергают. Однако топ-менеджмент компании выступает против такой консолидации. «Основы под разговорами об объединении между «Русским холодом» и «Инмарко» нет, — заявил «СУ« Александр Терентьев. — Лично я против этого».

«Русский холод» — один из крупнейших российских производителей мороженого, входит в тройку лидеров отрасли (после «Инмарко» и «Талосто»). По итогам 2006 года объем продаж концерна вырос по сравнению с предыдущим годом на 36% и составил $102 млн. Объем производства мороженого двух фабрик «Русского холода» за 2006 год составил 26 тыс. тонн, что на 30% больше, чем в 2005 году. В компании считают, что доля «Русского холода» на российском рынке мороженого составляет 10%. По информации Союза мороженщиков России, по итогам 2006 года доля компании на рынке составила 6,3%. Продукция компании продается в 300 городах страны.

Основными брэндами компании являются «Белочка», «Золотой« рожок», «Лакомка», «Олимп», «Империал», «Юбилейное», «Любимое», рулеты «Виньетка». Кроме собственных брэндов, концерн производит по лицензионному договору серию мороженого для детей «Нюша» и «Пин» под брэндом «Смешарики». Доля лицензионного мороженого в структуре продаж компании составляет около 10%.

«Инмарко» продает в холодной Сибири больше мороженого, чем конкуренты – в Москве и Петербурге. Председатель совета директоров компании Дмитрий Докин уверен, что для достижения успеха нужно просто больше говорить.

Когда Дмитрий Докин пытается что-то объяснить, он не может не засмеяться. Видно, жизнь кажется ему необъяснимой и очень забавной. Неслучайно он часто использует слово «почему-то».

Почему-то считается, что в Сибири часто пьют водку, чтобы согреваться от холода. Но компания «Инмарко» почему-то продает в Сибири мороженого столько, сколько другие не могут продать в Москве и Санкт-Петербурге.

Уже не первый год компания «Инмарко» – лидер российского рынка, но сегодня ее окружили со всех сторон. В Москве «Айс-Фили» объединилась с «Рамзаем», питерская «Талосто» купила подмосковную «Метелицу» и присматривается к новосибирскому «Гулливеру», чей владелец живет в одном доме с тремя владельцами «Инмарко». «Через стенку мы с ним перестукиваемся»,– шутит Докин.

И даже самый заклятый соперник Андрей Ситников из другой передовой компании Сибири – «Русского холода» – поставил под окнами дома, где Докин живет, свой фирменный киоск с мороженым. Поставил назло: проходимость покупателей здесь маленькая, зато проходимость топ-менеджеров «Инмарко» большая.

Но Дмитрия Докина все это не смущает. Он считает, что через три года на рынке останутся пять-шесть национальных производителей. «И с большой долей уверенности мы почему-то считаем, что будем первыми»,– смеется Докин.

РЫНОК
По данным Союза мороженщиков России, в прошлом году производство мороженого сократилось на 2,5% и составило 377,5 тыс. тонн. В этом году также ожидается уменьшение. Правда, по данным «Бизнес Аналитики», в стоимостном выражении рынок в 2004 году вырос на 10%: производители выпускают меньше дешевых традиционных стаканчиков и больше дорогого мороженого.. Крупнейшие игроки – сибирские компании «Инмарко» и «Русский холод», петербургская «Талосто» и международная Nestle.
Последние события рынка связаны с покупкой активов: осенью инвестиционная компания Fleming Family & Partner’s приобрела московскую фабрику «Айс-Фили» и заключила союз с компанией «Рамзай», владеющей в Москве сетью из 800 киосков, а «Талосто» купила подмосковную фабрику «Метелица». Аналитики считают, что все это – только начало давно ожидаемой консолидации рынка. На долю пятерки лидеров до сих пор приходится лишь 30% рынка.

Производственная травма
В Дании у фермера Бьярне Богнера растет Dima’s tree. Оно названо в честь Дмитрия Докина, потому что выращено из семечка дерева, на котором тот «организм повредил». Руководитель «Инмарко» взбирался на него, чтобы обтрясти шишки, соскользнул в овраг горной реки – вот и повредил.

Сбивать шишки – это такой был у Докина бизнес. Дело в том, что Дания держит 80% европейского рынка рождественских елок, а 95% семян для своих елок закупает в Грузии. На горных склонах растут маленькие и кривые уродцы, которые и елями-то сложно назвать. Но из их семян в датском климате почему-то вырастают самые конкурентные рождественские ели.

С датскими фермерами Дмитрий Докин познакомился в конце 1980-х, когда они в поисках способов удешевления производства приехали в институт, где Докин работал научным сотрудником. К удешевлению производства он не имел никакого отношения: занимался культиваторами и сеялками. Но общаться с гостями почему-то позвали именно его. Вероятно, потому что в науке молодых было немного, а с совсем еще не старыми иностранцами коммуникацию надо было налаживать. Кроме того, датчане хотели в Иркутск, где, так уж случилось, у Дмитрия были друзья.

Пока ехали, один датчанин пожаловался, что раньше он закупал семена централизованно, через Москву, а теперь, когда Советский Союз развалился, процесс закупки сильно осложнился. Так для Докина закончилась научная работа и начался бизнес. Тем более что в Грузии у Дмитрия тоже были друзья. Да и лазить по деревьям он умел с детства.

– У нас же тут кедры растут. Мы лазить умеем. Меня отец учил,– объясняет Докин.

– Умение забираться на дерево входит в джентльменский набор сибиряка? – не понимаю я.– Зачем на кедры лазить?

– А зачем грибы собирать? Кедровые орехи полезны. И это драйв. У нас же нет гор.

Оружие или наркотики
Дмитрий Докин любит драйв. И, соответственно, любит водить машину. Бизнесменов, которых возят на заднем сиденье, он не понимает: сидишь себе там, «как урод».

Мы мчимся по дороге, ведущей к Краснообску – городку в 20 минутах езды от Новосибирска. Дмитрий за рулем внедорожника Mercedes. Но это не его машина, а жены: свою Toyota Land Cruiser он недавно в очередной раз «повредил».

«Не всегда удается вовремя завернуть»,– поясняет Докин, на полной скорости крутит одной ладонью руль и резко паркуется между двумя автомобилями.

Краснообск все же не деревня, а поселок городского типа с 18 тыс. жителей. И не просто поселок, а академгородок. По правую сторону «аппендикса» – 11 сельскохозяйственных институтов, по левую – многоэтажки, где живут институтские.

Этот академгородок стал инкубатором для малого бизнеса. Когда Дмитрий Докин шишки собирал, его друг детства, с которым он в один детсад ходил, Андрей Одинец вместе с Вадимом Любимцевым и другими земляками создавали «Инвестиционно-маркетинговую компанию» – «Инмарко». Как утверждает легенда, Вадим Любимцев хотел купить у бабушки мороженое, отстоял очередь, но не купил, закончилось. Так и родилась идея бизнеса: доставлять бабушкам мороженое, чтобы оно не кончалось.

У Докина тогда развивался свой бизнес – он уже переключился на торговлю кормом для животных и импорт шоколада Ferrero и Hershey’s. Но мороженщикам нужны были его коммуникации, поэтому сначала Докин, по его собственным словам, просто помогал, а потом и в долю вошел.

Хотя елками Докин больше не занимался, с датчанином дружил. Неожиданно оказалось, что друг, вырастивший у себя дома Dima’s tree, очень полезен для бизнеса. Почему-то так получилось, что его сын ходил в один детсад с внуком директора датской фабрики Unilever-Frisko. Это выяснилось весьма кстати: компания «Инмарко» как раз искала поставщиков в Европе.

– Датчане нам не поверили: появились какие-то черти из Сибири, хотят купить мороженого,– смеется Докин.– В Европе зимой «импульсное» мороженое, которое на улице едят, вообще не продается – только домашнее. А они слышали, будто в Сибири зимой минус 35 градусов. Вот и подумали, что мы под видом мороженого что-то другое повезем – оружие или наркотики. Но вступился мой друг, рассказал, что был у нас, ни оружия, ни наркотиков почему-то не видел. Еле-еле их уломали. В августе 1994 года мы продали восемь траков мороженого. В 2003 году Unilever выходил на рынок и продал меньше восьми траков. За год.

Потешные люди
Я вырос в мире, в котором Западом называют Европу. В Новосибирске Западом называют место, где я живу – европейскую Россию. Я сначала не понимал выражений вроде: «на Западе почему-то любят мороженое в виде батончиков». Даже не обиделся, когда Докин сказал, что «на Западе живут потешные люди». Эти люди собираются строить под Москвой город для миллионеров, но с мороженым у них, как выражается акционер и директор по маркетингу Павел Шутов, «полный швах». От собирания «шваха» в кучу его эффективность не увеличивается. Поэтому в компании и не боятся скупки активов, затеянной конкурентами «на Западе». «У них стратегия скупки маленького, а у нас стратегия укрупнения большого»,– поясняет Шутов.

Так, столичные компании предпочитают вкладывать деньги в рекламу хитовых марок, а дистрибуцию, по мнению Шутова, не контролируют. Оттого в Москве мороженое негодного качества – ведь если температура в морозилке поднимается выше минус 18 градусов, появляется снежистость. И человек мороженое больше не купит.

У Nestle в России, по оценкам экспертов, рекламный бюджет около $4 млн, а Дмитрий Докин приводит выдержки из исследования этой же компании, установившей, что три четверти эффекта рекламы уходит на продвижение категории и только четверть – на саму марку. Потому что потребитель не будет искать рожок определенной марки в разных магазинах, а купит тот рожок, который в морозилке лежит.

Поэтому «Инмарко» инвестирует основные деньги в расстановку в магазинах своих морозилок. Их у компании 26 тыс., больше только у Nestle. В следующем году планируется Nestle обогнать: поставить 15 тыс., причем 2,7 тыс. из них – в Москве. В Новосибирске уже ставить некуда, разве что в булочных и парикмахерских.

Морозилки «Инмарко» отличаются от стандартных 18 опциями, включая выносной термометр, чтобы удобно было проверять температуру, и спрятанный компьютерный чип – своеобразное «противоугонное» средство. «Морозильную политику» Докин объясняет так: «Вот в Петербурге у хладокомбината №1 даже своих машин нет. Они там говорят: „А зачем? За нашим мороженым сами приезжают!” Но настанет день, когда не приедет никто. Для них это будет неожиданностью. И что они станут дальше делать?»

Чтобы полностью заполнять свои морозилки и киоски, «Инмарко» держит ассортимент из более чем 100 наименований, при этом основные усилия направлены на три главные марки: «Сан-Кремо», «Магнат» и «Любимым». Компания постоянно прощупывает рынок, выпускает по 10–15 новинок в год. Есть нетающее мороженое из жевательного мармелада. Есть трехцветный рожок. Есть мороженое КВН, на котором струйный принтер карамелью выводит шутки «Клуба веселых и находчивых».

Не скажешь, что «Инмарко» совсем не рекламируется. Но делает это очень экономно. Можно ведь продавать много мороженого в 30 городах или мало в 100 – обороты будут одни и те же. «Русский холод» предпочитает много, но мало, «Инмарко» – мало, но много. Концентрация позволяет эффективно инвестировать в продвижение и рекламировать свою продукцию только в тех регионах, где у «Инмарко» хорошая доля рынка.

Чтобы была хорошая доля рынка, компания открывает только крупные филиалы в тех городах, где можно занять больше 25% местного рынка. Сейчас всего семь филиалов в ЗСИ (зоне стратегических интересов) – от Перми до Читы.

В «Инмарко» свой успех на рынке объясняют «набором плюсиков». «Можно один плюсик поставить, а можно несколько»,– говорит Докин. «Инмарко» предпочитает ставить все плюсики. И никогда не знаешь, какой оказывается решающим.

– Мы тут с менеджерами Nestle общались, спрашиваем: «Сравните свою морозилку и нашу – к какой люди пойдут?» Даже они согласны, что к нашей,– говорит глава «Инмарко».– У них оформление классическое, все чинно и благородно, как на кладбище. Мир меняется, а они не успевают меняться, потому что им 25 подписей нужно собрать. Кому-то нравится старый имидж: он «по-хорошему консервативный». А мы партизаны, можем многое себе позволить.

– Какие же вы партизаны, у вас же первое место.

– Это как посмотреть. В Европе мы всего лишь седьмые.

Партизанская непритязательность и практичность менеджеров «Инмарко» уже стали на рынке легендой. Офис компания арендует в 50 м от здания, где отец Докина работает уже больше 40 лет – в Институте кормов для животных. На вахте там продают альбомы про «Жигули» и средство от тараканов «Тарол» некоего Волкова. В коридоре висит плакат про технологию воздела кормовых культур. На плакате девиз: «Научно-исследовательский институт кормов – ваш надежный партнер». У лифта на стене девиз другой: «Саша – лох». Докин долго жмет кнопку, но, так и не дождавшись, поднимается пешком.

Ходят топ-менеджеры «Инмарко» в свитерах и джинсах, живут в квартирах, доставшихся им при социализме, летают экономклассом, «потому что молодые же, какая разница: на полу спать или на кровати».

Дмитрию Докину 42 года, он любит цитировать Бориса Гребенщикова и даже подпевает Саше Васильеву, когда в баре начинает играть «Сплин». И он самый старший топ-менеджер в «Инмарко», где средний возраст директоров 31 год. Возможно, поэтому общаться друг с другом в компании директора предпочитают по ICQ. Сами владельцы «Инмарко» объясняют свою аскезу тем, что деньги нужно в бизнес вкладывать – тогда он и развиваться будет. Но трудно избавиться от ощущения, что им так просто комфортнее.

Собраться на горе
В переговорной на большом листе бумаги синим фломастером написано: «Доброе утро». Президент «Инмарко» переговаривается с поставщиком морозилок. Подвижный Докин не может усидеть на месте – все время меняет позу: то откидывается на спинку, скрещивая руки, то наваливается на стол, то балансирует на задних ножках стула. Мне почему-то кажется, что стул опрокинется, а Докин полетит кувырком.

– Мы не можем понять, как морозилки Italfrost себя чувствуют.

– Давай я узнаю у своих,– предлагает партнер.– Они сейчас берут по 20–30 штук ежемесячно. Я с ними завтра встречаюсь.

– Они поставили дистрибуторам Nestle, но дистрибуторы Nestle с нами не говорят.

– Со мной поговорят,– обещает партнер.

Дистрибуторы Nestle, которые не говорят с Дмитрием Докиным,– это исключение из правила. Большинство людей на рынке с главой «Инмарко» беседуют охотно. Если про морозилки не удается выяснить у поставщиков, можно спросить у конкурентов. Я был в «Инмарко», когда «Талосто» как раз купила «Метелицу». Дмитрий стал тут же звонить одному из менеджеров питерской компании.

– Михаил, здравствуйте. Говорят, вы «Метелицу» купили? Чего-то вы поперли. Скоро и к нам придете, да? Слушай, Майкл, еще такой вопрос: вы морозилки Italfrost покупали в этом году – как они себя ведут?

По мнению Докина, бизнес – это просто удачные коммуникации, которые сильно облегчают решение проблем. «Инмарко», например, долго не торговала в соседнем Кузбассе: действовал негласный указ местной администрации не пускать чужаков. Докин договорился встретиться с директором крупнейшего кузбасского производителя «Снежный городок» Сергеем Бачуриным в выходной день на лыжном курорте Кузбасса.

– Встретились, пообщались. Я говорю: «Ну, Сергей Михайлович, что вы там сидите один, как-то неудобно». После этого мы начали торговать в Кузбассе, а они у нас. Если бы не имели никаких отношений, не смогли бы собраться на горе.

Коммуникации Докина распространяются далеко за пределы российского рынка мороженого. Когда его слушаешь, надо заставлять себя верить. Потому что поверить трудно. Он рассказывает, как зарубежные друзья помогли купить по дешевке хорошее оборудование, как менеджеры одной европейской компании – настраивать оборудование во время своего отпуска, как менеджеры другой ежегодно приезжают и подсказывают, что не так и что улучшить надо.

Докин «имеет отношения» чуть ли не со всеми ведущими производителями мороженого в Европе. К примеру, с норвежской компанией Diplom Is – единственной в развитых странах, не пустившей на свой рынок Unilever. Два года гигант пытался закрепиться, а потом ушел. В почетной галерее грамот и медалей этой компании главное место отводится вырезке из газеты, посвященной уходу Unilever.

Посовещаться и принять
В 2004 году у «Инмарко» оборот был $64 млн, в 2005-м ожидается $100 млн. И это, наверное, самый большой малый бизнес в России.

Нет, конечно, все в компании организовано серьезно. В 2000 году американский консультант из Rayter ввел стратегическое планирование. Сейчас внедряются процессное управление и система сбалансированных показателей. В составе акционеров есть ЕБРР, и компания готовится к выходу на IPO.

– У нас даже для каждого сотрудника расписаны процедуры,– говорит Докин.– Хотите, покажу положения, регламентирующие мою работу?

Он роется в ноутбуке. В папке с процедурами много файлов. Свои процедуры Докин так и не находит, зато находит стратегические компетенции, по которым отбираются люди в компанию.

– Главное, что мы хотим видеть в людях: умение работать в команде, ориентация на качество, лидерство, готовность к изменениям,– перечисляет Докин. Список, очевидно, кажется ему неполным, и он добавляет: – Готовность умереть за родину.

У «Инмарко», как и у всякой современной компании, есть своя миссия. Она даже распечатана, помещена в рамку. Должна висеть и вдохновлять. Но повесить ее забыли, и она стоит в кабинете Докина, прислоненная к стене.

И вовсе не о том речь, что процедуры и инструкции в «Инмарко» творчески интерпретируются, дополняются прямо на ходу или вовсе не исполняются. Просто любая бюрократия в компании теряет свою силу. Понять, а тем более объяснить, как это получается, невозможно. Несмотря на размеры бизнеса и процессное управление, каждый в «Инмарко» может заниматься тем, что ему ближе и интересней.

Финансовый директор Наталья Яхнова занимается внедрением системы сбалансированных показателей, директор по производству Сергей Иванников – нематериальной мотивацией, основатель компании Вадим Любимцев – открытием новых филиалов, а Дмитрий Докин, пришедший в бизнес позже других, общим руководством.

Главная сила – а по мнению конкурентов, и главная слабость «Инмарко» – это демократия. Философия коммуникаций действует и внутри компании: тут каждое решение обсуждают с теми, кто будет его воплощать. Авторитарный Ситников из «Русского холода» принимает решения единолично и, безусловно, быстрее. Но в «Инмарко» считают, что быстрота не главное.

– Конечно, любое совещание замедляет скорость принятия решения,– соглашается Докин.– Можно, конечно, сразу его принять. А можно немножко посовещаться и принять. Нам кажется, что второй путь лучше. По-моему, так весь мир живет, и только в нашей стране людей надо учить общаться. У нас плохо по-русски говорят: как правило, почему-то ругаться начинают. Вероятно, 72 года советской власти не прошли бесследно. Но надо учиться говорить со всеми – и с принцами, и с золушками, и с бармалеями, потому что ты вынужден жить со всеми. Если не научишься, как будешь существовать?

Существовать менеджерам «Инмарко» сегодня очень непросто. Компания, до этого осваивавшая Сибирь, теперь вступила в трудную битву за европейские регионы, а ее раздирают и внутренние противоречия. Бизнес растет, вливаются новые люди, производство уже разделено между Новосибирском и Омском, и сохранять уникальную культуру компании, которая и есть ее главное конкурентное преимущество, становится все сложнее. Наталья Яхнова влилась в коллектив позже других и может более отстраненно судить о проблемах. «Сейчас я пытаюсь убедить руководство, что нам нужен секретарь, хотя бы один на всех директоров»,– говорит она.

Его дети едят
Докин не любит золото, поэтому не держит дома ни одной золотой вещи и не заходит в православные храмы. Себя он называет язычником. В каком-то смысле его можно назвать и фетишистом. Каждый раз, когда бывает в Петербурге, он заезжает в Екатерининский дворец, чтобы в Янтарной комнате прикоснуться к желтому камню под возмущенные крики смотрительниц.

К мороженому у него тоже особое отношение. Когда Дмитрий был школьником, бабушка с дедушкой жили в Москве, и он к ним приезжал в гости, и они водили его в ГУМ. Он там ел мороженое и мечтал о том, чтобы есть одни вафли, потому что они казались ему очень вкусными. Теперь, попадая в вафельный цех, Докин всегда исполняет ритуал: обязательно ест немного вафель.

– В этом бизнесе сильная эмоциональная составляющая,– признается Докин.– Можно работать на фабрике, которая производит уксус, и делать самый качественный или самый дешевый уксус. Но морально тебе это ничего не даст. А мы делаем приятный продукт, его дети едят.

В офисе «Инмарко» целая галерея картин с заново переписанными сюжетами известных живописцев. Все переосмыслено с точки зрения мороженого: девочка на шаре с мороженым, танец вокруг мороженого, индианка с тортом-мороженым. Эскимо умудрились вписать даже в черный квадрат Малевича.

Максим Котин

Как не имея задекларированных активов и проживая в московской квартире на условиях безвозмездного пользования депутату Терентьеву удается руководить бизнесом и управлять офшорами

К послепасхальному понедельнику закончился срок обнародования депутатами Госдумы и чиновниками деклараций об имуществе и доходах. По словам председателя комиссии по контролю за достоверностью сведений о депутатских доходах Николая Ковалева, новшеством деклараций за 2013 год стало отсутствие у всех избранников зарубежных активов. Конечно, Николай Дмитриевич сделал такое заявление, приняв на веру депутатские отчеты. Но подразумевается, что сведения об активах и доходах еще предстоит проверять. Любые расхождения между данными деклараций и реальными фактами чреваты самыми жесткими оргвыводами вплоть до лишения нечистых на руку парламентариев депутатских мандатов. Это хорошо понимают и сами избранники, наученные горьким опытом некоторых своих коллег, покинувших Госдуму в прошлом году. Однако глаза боятся, а руки делают. Взять депутата от «Справедливой России» Александра Васильевича Терентьева, который в 2013 году уже вызывался на комиссию по этике по подозрению во владении зарубежными оффшорами . На соответствующих иностранных информационных ресурсах четко значилось, что на имя Александра Терентьева зарегистрирована, к примеру, оффшорная компания Targis Universal, Corp (создана в 2004 г.), а также ряд других подобных структур. На ресурсе «kontrev.livejournal» даже было запущено голосование о том, что выберет Терентьев – сохранение депутатского мандата или же владение оффшорами? Заодно открылось, что еще несколько «оффшорок» принадлежат супруге Терентьева Ольге Анатольевне. Казалось бы, парламентарий пойман с поличным. Но Терентьеву удалось выйти из воды сухим, заверив коллег, что речь идет не о нем, а о его полном тезке. Такую же версию Терентьев предложил и по вопросу о своей жене. Проверять слова парламентария члены комиссии по этике тогда почему-то не стали. А зря, поскольку, например, вскоре выяснилось, что у Терентьева А.В. давно имеются активы в тогда еще украинском Крыму. С марта этого года крымские активы парламентария оказался уже на российской территории. Но не забыл ли депутат внести их в декларацию за 2013 год как зарубежное имущество?

Судя по заявленной декларации за прошлый год, депутат Терентьев за отчетный период заработал 5,827 млн. рублей, а его супруга – 29, 411 млн. рублей. Основными источниками доходов коммерчески удачливой жены парламентария стали проценты от банковских вкладов, продажа доли в ООО «Гольф-Вижи», а также гешефт от займов юридическим и физическим лицам (всего в списке ее заемщиков – 51 структура и фамилия). Как и в прошлогодней декларации, в свежем документе Терентьев указывает, что супруга владеет тремя домами в РФ. А вот участок земли остался только один площадью 1200 кв. м — в то время как в предыдущих декларациях значился еще земельный надел в 8 гектаров (при этом о его продаже или передаче третьему лицу в декларации за 2013 г. ничего не сказано). В отличие от второй половины, сам депутат Терентьев, судя по его декларации, вообще не имеет никакой недвижимости, а проживает в московской квартире в Карамышевском проезде площадью 337 кв. м, предоставленной ему и его семье на условиях безвозмездного пользования. Прибавку к скромной думской зарплате депутат Терентьев, как и его супружница, обеспечивал себе в 2013 г. процентами от банковских вкладов и коммерческими займами юридическим и физическим лицам. В общем, супруги неплохо поднялись как предприниматели- процентщики. Понятное дело, что указанный в декларации несовершеннолетний сын Терентьевых Платон 1999 г.р. не имел за отчетный период ни доходов, ни процентов, ни долей в имуществе. А вот старшего сына Антона депутат Терентьев указывать в декларации не стал. Закона парламентарий здесь формально не нарушил, так как по законодательным требованиям взрослые дети за отца не отвечают. Однако на деле известно, что Антон Терентьев возглавляет сразу несколько компаний, фактически принадлежащих его отцу.

Кроме того, в свежей декларации Терентьева А.В. опять ничего не сказано про зарубежные активы. А, между тем, на сайте Оффшорликс Александр Васильевич по-прежнему значится обладателем оффшорных компаний. Парламентарий даже не потрудился получше замести следы! Ни слова не говорится в декларации и про дом в Крыму. Ясно, что адвокаты посоветовали депутату стоять на отсутствии этих активов. Ведь если бы Терентьев указал в декларации за 2013 г. , что избавился от зарубежных оффшорок, то неизбежно возник бы вопрос о том, почему годом раньше депутат вообще отрицал их наличие. То же касается и декларации супруги парламентария. Но если зарубежные активы худо- бедно можно перепрятать, то с крымскими, да еще и спорными активами, проблемы только начинаются. Совсем отгородиться от этих активов на полуострове депутат вряд ли захочет. А если и станет отнекиваться, то рано и ли поздно имущественные права Терентьева на крымские активы все равно всплывут. Не вариант и их спешная продажа (дарение) подставному лицу: с учетом российского статуса Крыма такая сделка быстро засветится и станет достоянием СМИ. В общем, как ни поверни, а состоявшееся присоединение Крыма к РФ сильно осложнило жизнь депутату Госдумы А.В. Терентьеву.

Похоже, все, что смог депутат противопоставить возникшей опасности – добиться назначения себя, любимого, председателем совета создаваемого в Крыму регионального отделения партии « Справедливая Россия ». Вероятно, по замыслу избранника, такая партийная должность в какой-то степени должна помочь ему блокировать возможные последствия проблемы с крымской недвижимостью. Чего и сколько такое партийное назначение в Крым стоило Александру Терентьеву, можно только догадываться. Но издержки не заставили себя ждать: поскольку тот же Терентьев одновременно возглавляет и Алтайское отделение «СР», то жители края резонно задались вопросом о том, как же этот парламентарий собирается усидеть на двух стульях сразу? Такого двурушничества в партийной практике еще не водилось.Сам Александр Терентьев пытается успокоить общественность обещанием справиться и на крымском фронте, и на алтайском. Однако электорат имеет все основания не верить Терентьеву, который прослыл депутатом безынициативным, вялым, да еще и вороватым. Так, подсчитано, что за время работы в Госдуме нынешнего созыва Александр Терентьев выступил на пленарных заседаниях всего два (!) раза. Да и то, что называется, «на подтанцовке», то есть с места. По профилю своего думского комитета по строительству и земельным отношениям Терентьев вообще ни разу не порадовал избирателей и коллег ни одной инициативой. Терентьев также не предложил ни одного законопроекта. Правда, его фамилию можно отыскать в числе вписанных соавторов ряда отклоненных Госдумой непрофильных законодательных инициатив. Однако уже давно не секрет, что такую уловку думские лодыри наподобие Терентьева используют для имитации хоть какой-то депутатской деятельности. К тому же, Терентьев вообще редко появляется в стенах нижней палаты.

Спрашивается: зачем же «Справедливой России» назначать такого «серого» избранника на столь ответственный участок политической работы, как Крым? Ответ на этот непростой вопрос кроется в биографии Александра Терентьева. В партии «Справедливая Россия» и Госдуме Терентьев известен как совладелец холдинга «Русский холод» — одного из основных производителей и продавцов мороженого в РФ. Сам Александр Терентьев в узком кругу не раз кичился тем, что является едва ли не самым щедрым спонсором партии и ее лидера Сергея Миронова. Взамен же на преподношения, по словам депутата, ему обещана неприкосновенность и чуть ли не индульгенция на любые мошенничества. Внутрипартийной коррупцией в свое время попахивало и назначение Терентьева главой Алтайского отделения «Справедливой России». Казалось бы, это логично: головной офис «Русского холода» находится аккурат в Барнауле. Но в столице Алтайского края депутата Александра Терентьева считают не бизнесменом, а всего лишь «председателем Фунтом». Соответствующее отношение у алтайцев и к депутатской деятельности Терентьева. Так, в предпринимательских кругах хорошо известно о том, что основным акционером «Русского холода» является президент холдинга Андрей Ситников. Депутат же Госдумы Александр Терентьев – фигура номинальная, назначенная представлять интересы определенных лиц, взявших его на политическую подтанцовку.

«Шура Терентьев – это пустое место, шваль подзаборная, которое нарядили в депутатский костюм. К этому костюму он отрастил патлы, чтобы косить под молодого хипстера», — смеясь, рассказывает о парламентарии один из его давнишних знакомых. По его словам, в компаниях, куда Терентьев назначен зиц-председателем Фунтом, он лишь пытается играть роль солидного бизнесмена, принимающего решения. На деле же депутат Терентьев — мыльный пузырь.

Александр Терентьев всегда умел врать и изворачиваться, что и оценили его нынешние хозяева, решив использовать как одноразовое изделие. С этой точки зрения весьма любопытными представляются детали биографии избранника Александра Терентьева. Судя по документам, будущий депутат-эсэр в свое время закончил ПТУ, нефтяной техникум в северном Ноябрьске и некий Таврический университет в Симферополе. Чего нефтяника Терентьева потянуло с северов учиться в Крым, доподлинно неизвестно. Не установлен и факт его сколь-нибудь длительного пребывания в стенах симферопольского вуза. Зато ни для кого в Крыму не секрет, что в начале 90-х годов в Таврическом можно было купить диплом даже по почте – то есть отправив деньги и получив взамен корочки в бандерольке.

Ничего определенного депутат Александр Терентьев никогда не мог сказать и о происхождении своих капиталов. Между тем, в конце 80-х годов будущий депутат и номинальный мороженщик Терентьев стал подручным тогдашнего заместителя генерального директора «Ноябрьскнефтегаза» Александра Кулаковского, который потом вместе с предпринимателем Михаилом Химичем создал компанию «НафтаСиб» — крупного в те времена нефтетрейдера, контролировавшего, в частности, сбыт «Сиданко» с Ангарского нефтехимического комбината. «НафтаСиб» был совладельцем московского банка ЮНИКОР, контролировал Тульскую соляную компанию.

Александр Терентьев работал во всех структурах, связанных с «НафтаСибом» и его патроном Кулаковским, но должности будущего избранника высотой не отличались. Терентьеву удалось дорасти лишь до поста помощника главы «НафтаСиба», то есть того же Александра Кулаковского. Но в 2000 году Александр Терентьев неожиданно возглавил совет директоров московской строительной компании «П.Ф.К. – Дом», которую создал и контролировал Кулаковский. Сейчас этой компании де-факто не существует. Спустя несколько Александр Терентьев вошел в корпорацию «Русский холод»: но не основным акционером, как любит говорить сам депутат, а всего лишь в роли зиц-председателя.

По словам информированных источников, на самом деле «Русский холод» принадлежит Александру Кулаковскому, который в силу ряда причин нынче вынужден жить за рубежом. Поэтому и роль депутата –мороженщика Терентьева как одного из главных спонсоров партии «Справедливая Россия» весьма условна и формальна.

Впрочем, Терентьев не бедствует, а его декларация о доходах совсем не отражает истинного благосостояния алтайского Фунта. Те, кто близко знают Терентьева, осведомлены о том, что этот справоросс оформил на жену Ольгу целый ряд активов, по которым возникла и продолжает расти как снежный ком огромная налоговая задолженность. Мало кто даже из самых отмороженных мошенников решается столь явно и изощренно подставлять членов своих семей. А вот Александру Терентьеву, похоже, на супругу плевать: по всей видимости, она для него – расходный материал, которым не жаль в случае чего и прикрыться. Точно также депутат Терентьев поступает и с собственным старшим сыном Антоном, которого избранник- авантюрист буквально пихает формальным руководителем своих мутных компаний, совсем не думая о том, как это отразится на будущем отпрыска.

Отдельная история – спорные активы Терентьева в Крыму. Когда в конце зимы на полуострове накалилась обстановка, депутат- мороженщик рвался войти в состав парламентской группы, посетившей Севастополь и Симферополь с визитом в последний день февраля. Под прикрытием официального визита Терентьев надеялся договориться с военными об охране своих активов. Но в последнюю минуту Терентьеву от этого плана пришлось отказаться: активы-то незадекларированы, а в случае действий по их спасению о них могли узнать другие депутаты из российской делегации. Теперь же, правдами и неправдами заполучив полномочия старшего крымского эсера, депутат надеется не только легализовать свои здешние активы, но и под шумок прирастить их земельными угодьями, которые будут делиться по новому кадастровому плану. К тому же, в друзьях у Терентьева на полуострове остались бизнесмены с сомнительной репутацией, которые когда-то «слепили» ему диплом Таврического университета. В общем, шкурный интерес депутата Терентьева к Крыму понятен.

Таких «скелетов в шкафу» у Фунта-Терентьева множество. Немудрено, что опасающийся разоблачений и вообще любого внимания к своей персоне депутат ранее отказался участвовать в выборах губернатора Алтайского края, которые состоятся в сентябре этого года . На пресс- конференции в Барнауле Терентьев пожаловался на дороговизну избирательной кампании. Мол, откуда у бедного депутатишки такие деньги? На самом деле Александр Терентьев хорошо понимает, что ему и в депутатах-то Госдумы осталось сидеть считанные месяцы. В перспективе для него уже ясно маячит громкий скандал, разоблачения его мошенничеств и обманов и, как следствие, уголовное дело с камерой. Ведь Фунт-Терентьев нарушил сразу целый ряд законов и статей УК РФ. Во-первых, его теневая деятельность вполне тянет на мошенничество и уход от налогов в особо крупных размерах. Во-вторых, участие в бизнесе несовместимо со статусом депутата ГД. В-третьих, сокрытие сведений об имуществе, включая зарубежные активы, гарантированно является красной карточкой на вылет из парламента. В-четвертых, Терентьев рискует быть привлеченным также за подделку документов, подкуп избирателей и попытку подкупа должностных лиц. К слову сказать, вжившись в придуманную им же самим роль «кошелька» партии эсеров, Александр Терентьев и не заметил, как превратился в рядового коррупционера. Вряд ли такой клиент нужен «Справедливой России», да и России вообще. Тем более на посту председателя партийного отделения в Крыму, который должен стать витриной российского парламентаризма, а не местом отстоя для темных личностей.