Необходимой для принятия управленческих решений. Реферат: Принятие управленческих решений в организации. Условия, при которых осуществляется принятие решения

Решение в менеджменте – вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.

Требования к управленческому решению:

1. целевая направленность;

2. обоснованность;

3. своевременность;

4. компетентность.

Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений. Решение можно оценивать как хорошее или плохое по любому из двух критериев:

1. Оно соответствует объективным требованиям к хорошему решению, в то время, как оно принимается. 2. Оно оказывается правильным позднее.

Управленческие решения классифицируется по видам, представленным в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Виды управленческих решений

Управленческое решение обладает рядом особенностей. Оно должно быть:

действенным и прагматичным, четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме;
выработано в интересах достижения целей организации;
осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1. Выделение и определение проблемы.

2. Поиск информации и альтернатив решения.

3. Выбор среди альтернатив.

4. Принятие решения.

Общая модель принятия решений приведена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Модель принятия решений:

Проблема – существенное расхождение между желаемым и фактическим состоянием объекта управления и внешней среды.

Задача – желаемый конкретный результат, выраженный в количественных параметрах или описании.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

существует разрыв между желаемым и имеющимся уровнем достижения целей (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);
разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;
лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Выделение и достаточно точное определение проблемы, требующей решения происходит, в частности, когда:

эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
результаты не соответствуют запланированным целям;
результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия в том случае, если данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения.

Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

уменьшение стоимости сырья посредством улучшения методов его приобретения;
уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;
найм более дешевой рабочей силы.

Если проблема новая – следует активнее искать и вырабатывать достаточное количество альтернатив, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намеченного пути.

Способы выбора решения делятся на удовлетворительные и неудовлетворительные. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, на комбинацию того и другого.

3a актом принятия решения следует передача его для применения, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления испытывают на себе влияние разных факторов, всей внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения.

значимость решения;
давление времени.

Относительная важность решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени).

Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое количество альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени большее внимание обращают на негативные, чем на позитивные обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как "определенность – неопределенность".

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование, модели.

В условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявить вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечное состояние желаемого результата. В ситуации риска принятию решения могут помочь такие методы и инструменты, как статистический качественный контроль и теория игр.

В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна. Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики "простой – сложный", "статика – динамика" (табл. 6.2). К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и с большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна.

Таблица 6.2

Ранжирование условий принятия решений

Простые

Сложные

Слабо ощущаемая неопределенность:

факторы и компоненты сходны друг с другом;
факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются

Умеренно слабо ощущаемая неопределенность:

большое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
факторы и компоненты остаются в основном прежними

Динамика

Умеренно сильно ощущаемая неопределенность:

небольшое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
факторы и компоненты сходны;

Сильно ощутимая неопределенность:

большое количество факторов в окружающих условиях;
факторы и компоненты не сходны друг с другом;
факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменения

Как показали большинство исследований, факторы "статика - динамика" оказывают большее влияние на лицо, принимающее решение, чем факторы "простой - сложный". В таблице приведены характеристики степени неопределенности в "простых" и в "сложных" условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя ранее на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекается опыт, интуиция, творческие способности руководителя.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант;
сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);
сокращать неопределенность окружающих условий (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на альтернативу, обеспечивающую максимальный выигрыш.

Для того, чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы;
всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительное решение, т. е. обеспечивающее достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном принятии решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается тогда, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение – индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем:

· руководитель может принимать решение один;

· решение может быть принято руководителем после консультации с другими;

· те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для увеличения своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

С помощью исследований выработан ряд методов группового принятия решений.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме.
Проводится запись всех идей каждым членом группы.
Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высо-ким совокупный рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

>Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи . Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.
Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.
Каждый член группы получает копию результатов.
После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решения или появляются изменения в первоначальной позиции.
Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Введение……………………………………………………….….….…3

1 Понятие управленческих решений…………………………………….….5

Понятие управления и управленческого решения……….……..5

Классификация управленческих решений…………….……..…..8

Процесс принятия управленческих решений…………………...11

Методы принятия управленческих решений…………………………..13

Ограничения и критерии принятия решения…………………..….…..15

Заключение………………………………………………………….…....19

Список литературы…………………………………………….….…….20

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным производством обусловило широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Во всех сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в рациональном и эффективном управлении. Организация – составная часть управленческой деятельности, представляющая собой объединение людей и материальных средств для достижения некоторой цели. Главная задача для любой организации – это получение максимальной прибыли.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном, динамично развивающимся мире всё большее значение придают изучению управления, вследствие чего появляется потребность в изучении основ принятия управленческих решений.

Целью исследования является изучение вопросов, связанных с управлением, а также с принятием управленческого решения.

В соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:

выявить основные этапы принятия управленческого решения;

проанализировать деятельность организации и выявить проблемы;

обоснованно выбрать наиболее рациональное управленческое решение.

1 Принятие управленческих решений

1.1 Понятие управление и управленческое решение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.(1, с.58-59)

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Стремительно росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода объекта в качественно новое состояние. Субъект – управляющие звено организации. Объект – человек, группа людей, технических средств.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших (или всех) альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Принятие управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся в ходе работы объекта ситуацию - проблему.

Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.

Проблемные ситуации могут быть:

Стандартными, т.е. имеющими четкие структуру и причинно-следственные связи;

Хорошо структурируемыми, в которых можно выделить отдельные блоки вопросов со своими наборами решений;

Слабо структурируемыми, в которых не прослеживаются причинно-следственные связи в развитии ситуации и нечетко формулируется сама задача принятия решения;

Неструктурируемыми, т.е. не имеющие аналогов ситуации, для которых практически невозможно сформулировать задачу принятия решения.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение - это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческого решения проявляется в цели.

Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческого решения.

Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.(2, с.157-159)

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

Всестороннюю обоснованность решения;

Своевременность;

Оптимальность и гибкость;

Достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение;

Согласованность с принятыми ранее решениями.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений. О характере принимаемых в организациях решений свидетельствуют данные табл. 16.1.

Таблица 16.1

Классификация решений, принимаемых организацией

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

Действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

Выработано в интересах достижения целей организации;

Осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

Выявление и определение проблемы,

Поиск информации и альтернатив решения,

Выбор среди альтернатив,

Принятие решения.

Общая модель принятия решений приводится на рис. 16.1.

Существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

Разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

Лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

Лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы , требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

Эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

Результаты не соответствуют запланированным целям;

Результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, что данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения . Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

Уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;

Уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

Сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;

Наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах (рис.16.2).

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.

За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие – незначительны, третьи – средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени ). Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность–неопределенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело - учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. (табл. 16.2).

В конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты находятся под контролем конкурентов или других групп. В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна.

Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики «простой–сложный», «статика–динамика» и др. К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна. Как показали исследования, факторы «статика–динамика» оказывают большее влияние налицо, принимающее решение, чем факторы «простой-сложный». В табл. 16.3 приведены характеристики степени неопределенности в «простых» и «сложных» условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица принимающие решения, используют несколько стратегий:

Избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант);

Сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);

Сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочии руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям - интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

Знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

Знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

Знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

Всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 16.3).

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем: 1) руководитель может принимать решение один; 2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими; 3)те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 16.4).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность – в других. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, подействуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги.

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течении дня принемает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений. Выбор одежды, транспорта, места проведения отдыха и т.д. Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связаных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Искусство принятия решений руководителем состоит в том, чтобы не принимать решений, которые неактуальны в данный момент, не принимать решений преждевременно, не принимать решений, которые нельзя реализовать, и не принемать решений, которые должны принемать другие.

Предпосылки для принятия решений

Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом постоянно, то функция принятия решений определяет деятельность каждого руководителя.

Необходимость в управленческом решении возникает тогда, когда есть различия между фактическим и желаемым состоянием объекта управления или есть необходимость улучшить его, иначе говоря, когда имеется проблема. Таким образом проблема является предпосылкой для принятия решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, они связаны с каким то конкретным местом и временем возникновения, имеют количественные параметры; как правило, известен круг лиц, причастным к ним.

Обычно у проблем трудно установить:

Причины возникновения;

Пути их преодоления;

То и другое одновременно.

Поиск решения проблем требует специальных исследований, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.

Классификация проблем может быть осуществлена по следующим признакам:

Степени важности для организации;

Масштабности;

Степени риска;

Срочности;

Возможности их решения.

В реализации управленческих решений принимают участие все работники. Основным методом, при помощи которого руководство привлекает к их реализации подчиненных различных уровней управления, является делегирование. Делегирование означает передачу полномочий подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Следует иметь в виду, что сам руководитель не снимает с себя ответственности, передавая ее и полномочия другому лицу. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Подготовка и принятие управленческих решений

Управленческое решение - это совокупный результат творческого процесса управляющей системы и действий объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринимать в фактических или прогнозируемых условиях.

Процесс выработки управленческих решений включает их подготовку и принятие.

Подготовка решений предпологает:

1. Глубокий анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с ее целями на быстроразвивающихся рынках могут выявить десятки проблем. Поэтому важно выделить приоритеты или достичь согласия относительно очередности и важности каждой проблемы.

Фаза подготовки управленческого решения имеет целью обосновании

вариантов решения и состоит из следующих этапов: выявление необходимости принятия решения; постановка проблемы; информационное обеспечение решения и обоснование его альтернатив.

2. Выявление необходимости принятия решений. Необходимость принятия решения в организации может быть вызвана следующими основными причинами: указаниями вышестоящих органов, неполадками в управляемой системе, истечением срока действия предыдущего решения, необходимостью корректировки ранее принятого решения, новым состоянием объекта отношений управления.

3. Постановка проблемы описывает текущую нежелательную ситуацию и должна отвечать следующим требованиям:

с констатация ситуации. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно (кто, что, когда, но не почему). Постановка проблемы не должна подразумевать никаких решений. Поэтому надо избегать таких утверждений, как «отсутствие чего-либо». Они всегда подразумевают решения.

с фокусирование на различии между тем, что есть, и тем, что должно быть. Это различие может представлять собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания клиента.

с измеримость. Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит.

с точность. Избегаются двусмысленные категории, например «мораль».

с формулирование в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение.

с концентрация на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает, каково ее влияние на людей.

4. Информационное обеспечение решения - сбор, обработка и анализ

информации, которая должна отвечать всем необходимым требованиям (достоверность, однозначность, своевременность, периодичность, непротиворечивость, полезная избыточность), обеспечивая наилучшие возможности для принятия управленческого решения. Информация необходима для выяснения сущности проблемы, уточнения цели, разработки и анализа вариантов решения.

5. Обоснование альтернатив управленческого решения включает определение цели, установление, разделение критериев и выработку альтернативных вариантов решения.

На фазе реализации управленческих решений применяют прежде всего методы привлечения к исполнению решений и методы воздействия на деятельность исполнителей.

Принятие управленческого решения осуществляется посредством комплекса действий, связаных с организацией этого процесса, и включает:

1. обсуждение приемлимых вариантов, выбор из их числа лучшего;

2. согласование выбраного варианта с внешними организациями;

3. утверждение ответственными лицами.

Классификация управленческих решений позволяет глубже понять их смысл, масштабней оценить их степень воздействия, рациональнее распределить ресурсы и, в конечном итоге, повысить их качество.

Классификация управленческих решений:

ь по функциональной направлености:

прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

ь по организации:

индивидуальные, групповые, коллегиальные (корпоративные);

ь по причинам:

ситуационные, по предложению, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

ь по повторяемости выполнения:

одинаковые, однотипные, разнотипные, инновационные (нет альтернатив);

ь по широте охвата:

общие, частные;

ь по времени действия:

стратегические, тактические, оперативные;

ь по прогнозируемым результатам:

с определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом;

ь по характеру разработки и реализации:

уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

ь по методам переработки исходной информации:

алгоритмические, программируемые, непрограмируемые;

ь по числу критериев:

однокритериальные, многокритериальные

ь по направлению воздействия:

внутренние, внешние (по отношению к объекту воздействия);

ь по глубине воздействия:

одноуровневые, многоуровневые;

ь по используемым ресурсам:

с ограничениями, без ограничений;

ь по способу фиксации:

письменные, устные, виртуальные;

ь по масштабу:

для одного человека, подразделения, компании, отрасли, страны.

Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям по выбору возможностей. Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определяет определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения.

Введение……………………………………………………….….….…3

1 Понятие управленческих решений…………………………………….….5

Понятие управления и управленческого решения……….……..5

Классификация управленческих решений…………….……..…..8

Процесс принятия управленческих решений…………………...11

Методы принятия управленческих решений…………………………..13

Ограничения и критерии принятия решения…………………..….…..15

Заключение………………………………………………………….…....19

Список литературы…………………………………………….….…….20

Введение

В соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:

выявить основные этапы принятия управленческого решения;

проанализировать деятельность организации и выявить проблемы;

обоснованно выбрать наиболее рациональное управленческое решение.

1 Принятие управленческих решений

1.1 Понятие управление и управленческое решение

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Проблемные ситуации могут быть:

Стандартными, т.е. имеющими четкие структуру и причинно-следственные связи;

Хорошо структурируемыми, в которых можно выделить отдельные блоки вопросов со своими наборами решений;

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

Всестороннюю обоснованность решения;

Своевременность;

Оптимальность и гибкость;

Достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение;

Согласованность с принятыми ранее решениями.

Необходимой для принятия управленческих решений. Реферат: Принятие управленческих решений в организации. Условия, при которых осуществляется принятие решения

1 Принятие управленческих решений

1.1 Понятие управление и управленческое решение

1 Принятие управленческих решений

1.1 Понятие управление и управленческое решение

Последние

Это нужно знать