Кто (Джефф Смарт, Рэнди Стрит) — купить в МИФе. Кто (Джефф Смарт, Рэнди Стрит) — купить в МИФе Кто решит вашу проблему номер один

О книге

поиск (где брать людей);
отбор лучших (4 интервью);

В книге нет абстрактных рассуждений. Авторы дают конкретные рекомендации, практические советы, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и экспертами. Эти интервью суммарно заняли 13 тысяч часов. Также в...

О книге
Простое, практичное и эффективное решение того, что The Economist называет "главной проблемой бизнеса сегодня" - неэффективного найма.

Прием на работу неподходящего сотрудника обходится компании в сумму, которая превышает размер его заработной платы в 15 раз. Чтобы избавить руководителей от таких убытков, Джефф Смарт и Рэнди Стрит разработали простую и понятную стратегию найма сотрудников. Она включает 4 шага:

составление оценочного листа (определяемся, чего мы ждем от сотрудника на данной должности);
поиск (где брать людей);
отбор лучших (4 интервью);
сделка (как уговорить нужного человека перейти в вашу компанию).
В книге нет абстрактных рассуждений. Авторы дают конкретные рекомендации, практические советы, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и экспертами. Эти интервью суммарно заняли 13 тысяч часов. Также в основе книги - собственный опыт авторов: они консультируют компании по вопросам найма персонала, 12 тысяч раз помогали им отвечать на вопрос "Кто?" и обучили 30 тысяч менеджеров применять методы в работе.

Из введения

Кто? - вот проблема номер 1.

Что - это ваша стратегия, продукт, который вы производите, и услуги, которые предлагаете, а также технологии, которые при этом используете. Всю свою карьеру вы можете отвечать на миллионы различных что, сотрясающих ваш бизнес. Именно этим и занимается большинство менеджеров. Увы, в качестве исключительного объекта вашего внимания что сулит непрерывный стресс, а также нехватку денег и времени на любимые занятия.

Другой вариант - сосредоточиться на вопросе "Кто?"

Кто - это люди, которым вы поручаете делать что. Кто у вас отвечает за продажи? Кто руководит производством? Кто занимает кабинет руководителя? С вопроса кто либо начинается волшебство... либо возникают проблемы.

Для кого эта книга
Для менеджеров по персоналу, CEO и владельцев бизнеса.

Об авторах
Джефф Смарт - эксперт № 1 в бизнес-теме № 1 - найме правильных людей, основатель и руководитель ghSMART (компании, консультирующей руководителей уровня Fortune 500, предпринимателей-миллиардеров, политических лидеров). Автор нескольких бестселлеров. Джефф и его коллеги ежегодно консультируют компании из образовательного, медицинского и государственного секторов на безвозмездной основе.

Рэнди Стрит - управляющий партнер ghSMART. Опыт работы консультантом - более 20 лет.

Джефф Смарт, Рэнди Стрит

Кто. Решите вашу проблему номер один

Geoff Smart and Randy Street

THE A METHOD FOR HIRING

Издано с разрешения Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC при содействии Nova Littera

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This translation is published by arrangement with Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC

© 2008 by ghSMART & Company, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Предисловие к российскому изданию

Во времена, когда мы знаем о существовании более ста когнитивных искажений, доверять интуиции в самом важном деле в бизнесе – найме сотрудников – уже нельзя. Системные сбои в механизме принятия автоматических решений (они же когнитивные искажения) заставляют нас искать новые технологии найма.

В 2008 г. два лысых загорелых шведа со своим манифестом «Бизнес в стиле фанк» положили начало времен «капитал пляшет под дудку таланта». Подобно этому, книга, которую вы держите в руках, в сочетании с «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана стала для меня знаком конца эпохи вуду-рекрутинга.

Один только термин «вуду-рекрутинг» чего стоит – он очень точно описывает современный процесс найма, который держится на интуиции рекрутера, собственника или менеджера, на поиске пресловутой «химии». «Он только показался в двери, а я уже мог предсказать результаты интервью», «У меня огромный опыт, я вижу кандидатов насквозь», «Мне достаточно посмотреть на язык тела кандидата» – все это типичная лексика рекрутинга нашего времени.

«Если бы вы были мелодией, то какой?» – по слухам, это был один из вопросов, который на собеседованиях задавали основатели Airbnb. Уверен, что не ему обязана своим успехом моя любимая компания. Вопрос «с каким животным вы себя ассоциируете?», тест Люшера и доморощенные психологические тесты, которые кандидатам не составляет труда подделать, а еще соционика, философские дискуссии или отгадывание загадок – это и есть атрибуты уходящей эпохи вуду-рекрутинга.

«Интуиция – не что иное, как узнавание», – сказал Герберт Саймон. Мы видим некий шаблон в поведении успешного кандидата и потом подсознательно ищем его, беседуя с другими соискателями. Если, допустим, последний принятый на работу успешный кандидат был немногословен, мы интуитивно можем дать больше очков новому немногословному кандидату. Проблема в том, что наш мозг совершенно не приспособлен к обработке статистической информации и мы не можем корректно вспомнить всех, кто проходил у нас интервью, и сделать вывод, что «немногословность» – фактор, который не коррелирует с успешностью кандидатов на эту конкретную позицию. Это одно из самых распространенных когнитивных искажений – эвристика доступности. Нам кажутся более вероятными события, которые легче извлекаются из памяти.

Как раз недавно при собеседовании с одним руководителем я встретил яркое проявление этого искажения: на вопрос, как он подбирает людей в службу администрирования серверов, он ответил, что в эксплуатацию ищет «живеньких», а в развитие – «вдумчивых» (такая родная вуду-лексика). Я предположил, что его лучшие сотрудники на последнем месте работы были такие, и предложил ему вспомнить и проанализировать всех, кого он нанимал. После этого упражнения он с удивлением обнаружил, что в реальности у него были успешные «вдумчивые» сотрудники в поддержке и наоборот, а значит, это не самый удачный критерий отбора людей.

«Эффект знакомства с объектом» – другое искажение, актуальное для всех, кто принимает решения, касающиеся персонала. Оказывается, нам больше нравятся те люди (или объекты), которые нам чаще встречаются. Если мы где-то уже видели человека, провели с ним больше собеседований или просто его резюме попадалось нам чаще других, то он, скорее всего, понравится нам больше всех.

Я уже молчу, что на наше положительное или отрицательное решение при выборе кандидата влияет то, насколько мы голодны. Те, кого мы собеседуем сразу после обеда, нам должны нравиться больше, чем те, кто приходит на интервью через несколько часов. Например, исследователи из Университета Бен-Гуриона в 2011 г. показали, что процент одобрений судьями заявок на условно-досрочное освобождение падает с 65 % сразу после первого перерыва на обед до 0 % перед вторым перерывом и немедленно возвращается к 65 % после него. Бьюсь об заклад, на наше решение влияет и то, насколько мы выспались, и даже уровень CO2 в воздухе.

Geoff Smart and Randy Street

THE A METHOD FOR HIRING

Издано с разрешения Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC при содействии Nova Littera

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This translation is published by arrangement with Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC

© 2008 by ghSMART & Company, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Во времена, когда мы знаем о существовании более ста когнитивных искажений , доверять интуиции в самом важном деле в бизнесе – найме сотрудников – уже нельзя. Системные сбои в механизме принятия автоматических решений (они же когнитивные искажения) заставляют нас искать новые технологии найма.

В 2008 г. два лысых загорелых шведа со своим манифестом «Бизнес в стиле фанк» положили начало времен «капитал пляшет под дудку таланта». Подобно этому, книга, которую вы держите в руках, в сочетании с «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана стала для меня знаком конца эпохи вуду-рекрутинга.

Один только термин «вуду-рекрутинг» чего стоит – он очень точно описывает современный процесс найма, который держится на интуиции рекрутера, собственника или менеджера, на поиске пресловутой «химии». «Он только показался в двери, а я уже мог предсказать результаты интервью», «У меня огромный опыт, я вижу кандидатов насквозь», «Мне достаточно посмотреть на язык тела кандидата» – все это типичная лексика рекрутинга нашего времени.

«Если бы вы были мелодией, то какой?» – по слухам, это был один из вопросов, который на собеседованиях задавали основатели Airbnb. Уверен, что не ему обязана своим успехом моя любимая компания. Вопрос «с каким животным вы себя ассоциируете?», тест Люшера и доморощенные психологические тесты, которые кандидатам не составляет труда подделать, а еще соционика, философские дискуссии или отгадывание загадок – это и есть атрибуты уходящей эпохи вуду-рекрутинга.

«Интуиция – не что иное, как узнавание», – сказал Герберт Саймон . Мы видим некий шаблон в поведении успешного кандидата и потом подсознательно ищем его, беседуя с другими соискателями. Если, допустим, последний принятый на работу успешный кандидат был немногословен, мы интуитивно можем дать больше очков новому немногословному кандидату. Проблема в том, что наш мозг совершенно не приспособлен к обработке статистической информации и мы не можем корректно вспомнить всех, кто проходил у нас интервью, и сделать вывод, что «немногословность» – фактор, который не коррелирует с успешностью кандидатов на эту конкретную позицию. Это одно из самых распространенных когнитивных искажений – эвристика доступности . Нам кажутся более вероятными события, которые легче извлекаются из памяти.

Как раз недавно при собеседовании с одним руководителем я встретил яркое проявление этого искажения: на вопрос, как он подбирает людей в службу администрирования серверов, он ответил, что в эксплуатацию ищет «живеньких», а в развитие – «вдумчивых» (такая родная вуду-лексика). Я предположил, что его лучшие сотрудники на последнем месте работы были такие, и предложил ему вспомнить и проанализировать всех, кого он нанимал. После этого упражнения он с удивлением обнаружил, что в реальности у него были успешные «вдумчивые» сотрудники в поддержке и наоборот, а значит, это не самый удачный критерий отбора людей.

«Эффект знакомства с объектом» – другое искажение, актуальное для всех, кто принимает решения, касающиеся персонала. Оказывается, нам больше нравятся те люди (или объекты), которые нам чаще встречаются. Если мы где-то уже видели человека, провели с ним больше собеседований или просто его резюме попадалось нам чаще других, то он, скорее всего, понравится нам больше всех.

Я уже молчу, что на наше положительное или отрицательное решение при выборе кандидата влияет то, насколько мы голодны. Те, кого мы собеседуем сразу после обеда, нам должны нравиться больше, чем те, кто приходит на интервью через несколько часов. Например, исследователи из Университета Бен-Гуриона в 2011 г. показали, что процент одобрений судьями заявок на условно-досрочное освобождение падает с 65 % сразу после первого перерыва на обед до 0 % перед вторым перерывом и немедленно возвращается к 65 % после него . Бьюсь об заклад, на наше решение влияет и то, насколько мы выспались, и даже уровень CO 2 в воздухе.

Символично, что первое место работы Канемана, нобелевского лауреата по экономике, который ввел в эту науку понятия иррациональности человека и когнитивных искажений, было как раз в рекрутинге. Еще в 1955 г. он, будучи психологом в израильской армии, показал, что при найме людей простенький алгоритм в сочетании с интуицией может работать значительно лучше, чем одна интуиция . Когда он предложил своим рекрутерам использовать несколько шкал оценки кандидатов, качество набора заметно выросло. И это при том, что финальное решение они принимали все равно на основе собственного мнения. К счастью, данных было достаточно, чтобы сравнить реальное качество набора.

Современная наука заставит вас полностью пересмотреть уровень доверия и интуиции и покажет ситуации, в которых ей можно доверять, а авторы этой книги дадут нужный алгоритм (А-метод), покажут структуру и систему мышления, основанные на анализе объективных сигналов из прошлого. Вы узнаете о методе поиска сигналов в белом шуме ничего не значащих слов, фактов, историй, домыслов, искаженных нашим восприятием, настроением во время собеседования. А-метод в сочетании с опытом талантливых рекрутеров позволит достичь лучших результатов, чем можно получить, прислушиваясь к обремененной сотнями искажений интуиции. Кроме того, вас ждут бонусы – чемодан всех необходимых инструментов и трюков, нужных для найма сотрудников класса А , и мотивация, чтобы непрерывно совершенствовать процессы рекрутинга в компании.

Первый раз я услышал про книгу Who. The A Method for Hiring от Дэйва (Шахара) Вайсэра, СЕО Gett. С большим энтузиазмом мы взялись за внедрение этого подхода в практику наших компаний. Уровню интеграции А-метода в процессы, который осуществил мой друг и COO компании Gett Максим Красных, пожалуй, позавидовали бы и основатели ghSmart. Надеюсь, Максим когда-нибудь опубликует свои эксельчики и инструкции для рекрутеров.

Жанр:

Описание книги: Данная книга написана настоящим профессионалами в области найма. Они делятся простыми, но весьма эффективными советами, которые помогут решить самую главную проблему каждого руководителя. Теперь они больше не столкнуться с такой проблемой, как прием на работу неподходящих сотрудников. Эта книга содержит большое количество советов, которыми обязательно можно воспользоваться для того чтобы без труда находить подходящих сотрудников. Важно понимать, где их можно найти. Авторы предоставляют важную информацию, которая основана на опыте многих топ менеджеров известных фирм.

В теперешние времена активной борьбы с пиратством, большинство книг в нашей библиотеки имеют только краткие фрагменты для ознакомления, в том числе и книга Кто. Решите вашу проблему номер один. Благодаря чему, вы можете понять, нравится ли вам данная книга и стоит ли вам её вам в дальнейшем приобретать. Таким образом, вы поддерживаете труд писателя Джефф Смарт путем легальной покупки книги в случае если вам понравилось её краткое содержание.

Джефф Смарт - эксперт, основатель и руководитель ghSMART, автор нескольких бестселлеров.

Рэнди Стрит - управляющий партнер ghSMART, консультант с 20-летним опытом.

Сложность изложения

Целевая аудитория

HR-менеджеры, CEO, владельцы бизнеса.

В книге поднимается самый главный для руководителей компаний вопрос - кто именно выполняет и отвечает за проделанную работу в бизнесе. Без крутого «кто» не бывает полноценного «что», поэтому так важно найти толковых сотрудников. Авторами предложены эффективные методики по эффективному найму.

К слову, Смарт и его коллеги каждый год безвозмездно консультируют компании из образовательного, медицинского и государственного секторов.

Читаем вместе

Менеджеры компаний зачастую не могут правильно ответить на вопрос «кто», потому что нечетко представляют обязанности сотрудника, у них дефицит кандидатов, но при этом они не могут выбрать подходящего человека. Ошибка в выборе обходится слишком дорого: возникают непредвиденные расходы, теряется производительность в размере 15 месячных окладов сотрудника.

Не всегда идеальное резюме бывает эффективным: люди склонны завышать личные достоинства и преувеличивать достижения, а неудачи - маскировать. Грамотный HR должен изучать резюме с долей скептицизма, поскольку заполненный лист не дает гарантию обретения превосходного сотрудника. Менеджеры по персоналу вынуждены прибегать к определенным трюкам, чтобы понять, подходит ли компании тот или иной кандидат. Но при этом они носят одну из масок, не позволяющих придерживаться системы и набирать в штат нужных сотрудников.

Итак, какие личности скрываются за десятью рекрутинговыми масками?

1. Ценитель прекрасного, который действует интуитивно при выборе кандидата. Но иногда это приводят к ошибкам, так как не всегда можно с точностью оценить собеседника за первые несколько минут.

2. Менеджер-губка, который делегирует интервью другому сотруднику, но читает о нем доклад. Выводы основаны на впечатлении другого человека, интервью получается многоразовым и затянутым.

3. Менеджер-обвинитель, который агрессивно допрашивает кандидата, задает ему каверзные вопросы, благодаря которым все-таки можно подобрать самых сообразительных. Но не всегда профессионализм идет в ногу с изворотливостью и академическими знаниями.

4. Эйчар-поклонник, который обожает рассказывать о компании и существующих в ней должностях, старается произвести на кандидата неизгладимое впечатление, приукрашивая предлагаемую должность. Далеко не факт, что люди согласятся на нее пойти.

5. Менеджер-фокусник, который по-всякому старается изучить соискателя через уловки, «фишки» и фокусы. Чаще всего они абсолютно неинформативны.

6. Эйчар - любитель животных, который выведывает у кандидатов о любви к домашним питомцам либо просит представить себя в виде него. Он думает, что это знание поможет ему найти нечто важное в характере кандидата.

7. Менеджер-пустомеля, который говорит обо всем, кроме профессиональной сферы. Этот метод ни на шаг не приближает к правильному выбору компетентного сотрудника.

8. Менеджер - психологический опросник, который использует всякие анкеты и тесты с маловразумительными вопросами. Но кадровик чаще всего не является профессиональным психологом, поэтому ответов стоит ожидать таких же - не подлежащих расшифровке.

9. Тестировщик на пригодность проверяет потенциального сотрудника через тесты, но они больше подходят для более широких исследований.

10. Эйчар - предсказатель судьбы, который любит заглядывать в будущее, но и кандидат отвечает вполне оптимистично. Поэтому такие вопросы не имеют особого смысла, так как люди стараются отвечать с выгодой для обеих сторон.

Рекрутерам стоит искать игроков класса А, то есть таких кандидатов, которые имеют 90% шанса добиться успеха из 10% всех подходящих игроков. Планка ставится высокая, поскольку люди должны максимально справиться с заданной ролью. Руководителю необходимо четко видеть цели, описывающие нужные качества, иметь источник для поиска соискателей, отбирать по методу А, правильно формулировать предложение, которое заинтересует кандидата. Нанимая игрока С, руководитель рискует оказаться среди лузеров; нанимая кандидата В, он сам будет в середине; и только А-класс дает возможность сделать бизнес и жизнь интересными.

А-метод достаточно прост, его можно применять на любом уровне, а выгода окупает все приложенные усилия.

1. Лист целей должен быть единым, уточнять требования к каждой позиции и состоять из трех частей: основных задач, предполагаемого результата и профессионализма соискателя. Такой кандидат продуктивен, уверен в себе, дисциплинирован, решителен, обладает высоким уровнем интеллекта и аналитическими навыками, внимателен к деталям, проактивен. Менеджер должен уметь находит игроков А-класса и обучать их.
2. Источником могут быть обращение за помощью по личным и профессиональным сетевым каналам, к сотрудникам или назначенным либо профессиональным рекрутерам, в качестве которых выступают кадровые агентства. Процесс поиска новых талантов должен быть систематизирован.
3. Для найма профессионалов существуют четыре вида интервью: отборочное, квалификационное, фокус-интервью и интервью с рекомендателями. На этой стадии руководитель уже знает, кого он берет в команду, но все же перестраховывается и звонит прежним работодателям. Здесь могут возникнуть следующие вопросы: каковы были обстоятельства при работе с этим сотрудником, какими сильными сторонами он обладает, какие качества надо было улучшить на тот момент, как оценивалась его работа по 10-балльной шкале и почему.

При создании команды из А-игроков нужно помнить о бизнес-стратегии и о том, какие сотрудники подходят для ее реализации. Это позволяет увидеть, нужны ли небольшие изменения в команде либо стоит создать новую. Без А-метода долговременный успех в бизнесе практически невозможен.

Лучшая цитата

«Кто, а не что! Это проверенный путь к вашему успеху в карьере, финансах и личной жизни. И вы это можете».

Чему учит книга

Важнее всего сосредоточиться на вопросе «кто», поскольку именно этим людям поручается нечто ответственное: продукт, стратегия, услуга, технологии.

А-кандидат должен быть адаптивным, уметь сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, стратегически мыслить, иметь развитое воображение, стремиться к инновациям, быть энтузиастом и обладать трудовой этикой.

А-метод прост, работает и позволяет двигаться дальше. Он дает возможность быстрее подниматься по карьерной лестнице, становиться успешнее в работе, финансовом плане и личной жизни.