Жизненный Цикл: Организации, Подразделения, Работника. Жизненный цикл организации, подразделения и сотрудника Жизненный цикл персонала в организации

Как известно, все когда-то рождается и умирает. Таковы законы природы – им подчиняется жизнь культур и цивилизаций, а также жизнь любой организации и, конечно же, работающих в ней людей.
В чем заключается так называемый жизненный цикл организации, какие он содержит в себе элементы, чего стоит ожидать от каждого из этапов этого цикла, и – главное – что делать руководителю в ходе этих процессов? Об этом рассказывает Татьяна Наумович , коуч тренер-консультант по продажам, переговорам и менеджменту компании «Trainings For Business».

Татьяна, расскажите подробней о жизненном цикле организации. Что он из себя представляет?

«Т.Н.»: Как и всякая другая система, организация проходит разные периоды «жизни»: зарождается, развивается, переживает периоды становления, расцвета, затем упадка, после чего полностью перерождается или сменяется другими компаниями.

Если представить модель жизненного цикла организации в виде цепочки элементов, то последовательность будет такой:

Жизненный цикл каждой отдельной организации может значительно отличаться от других организаций: например, быстрый рост/ короткая зона стабильности/быстрый спад или медленный рост/продолжительная стадия стабильности/резкий спад и т.д.
Влияние на жизненный цикл организации имеют не только внутренние факторы, но и внешняя среда, конкурентность, экономическая, политическая ситуация и целый ряд других важных факторов.

Жизненный цикл сотрудника чем-то отличается от цикла организации? На что следует обратить внимание, анализируя поведение сотрудника?
«Т.Н.»: Помимо жизненного цикла организации, существует еще и жизненный цикл сотрудника внутри этой организации, и он работает по похожему принципу.
Это этапы поведения сотрудника, ощущения себя на рабочем месте в разные временные отрезки от момента принятия на работу до увольнения. Во многом рабочий цикл зависит от ожиданий человека, уровня его образования, от его способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, от качества профессиональной подготовки и других личных характеристик.

Существует масса различных подходов к описанию жизненного цикла сотрудника. Мне лично близок подход, основой которого является взаимодействие сотрудника с руководителем на каждом из этапов пребывания человека в организации.

Подбор кандидата, адаптация, его обучение и развитие, мотивация, организацию труда сотрудника, управление его культурой – на каждом из этих этапов возможны кризисы, и успешность их преодоления зависит от трех составляющих.

Условно их можно обозначить как «Три С»:
Согласно данной формуле, С1 – это сам сотрудник, уровень его стрессоустойчивости, личностной зрелости, профессиональной квалификации, умения делать выводы и извлекать опыт из ошибок и т.д.
С2 – сотрудничество в коллективе. Это касается взаимоотношений с коллегами, рабочей атмосферы, поддержки и помощи других сотрудников в преодолении профессиональных барьеров и решении рабочих задач.
С3 – содействие руководителя, от которого, конечно же, зависит и атмосфера в коллективе, и организация взаимопомощи (второе «С»).
Руководитель в данном случае выступает как источник качества. Качества исполнения, принятия решений, взаимоотношений в коллективе и т.д.

Если говорить о ключевой роли руководителя в данном процессе, какие ловушки могут поджидать управленца на разных этапах взаимодействия с сотрудником?

«Т.Н.»: Здесь предлагаю выделить несколько ключевых этапов в процессе «жизнедеятельности» человека в организации, рассмотреть типичные ошибки руководителя, а также обратить внимание на памятки управленцу на каждом из этапов.

Отбор кандидатов

Ошибки руководителя
Чаще всего менеджеры опасаются, что кандидат не обладает достаточным опытом, знаниями и качествами для вакантной должности. И, чтобы избежать возможных проблем, а также для экономии на обучении и наставничестве, управленцы выбирают кандидата, который по личным качествам значительно превосходит необходимый уровень компетенций. Такое часто случается в эпоху кризиса, когда много высококлассных специалистов одновременно оказывается без работы.

Не стоит радоваться, если таким путем вы заполучили кандидата, который имеет намного больше опыта и знаний, чем предполагает открытая вакансия. По опыту могу сказать, что для человека это, как правило, внутренний компромисс и данная должность рассматривается им как временная. Скорее всего, такой сотрудник не будет удовлетворен содержанием деятельности и надолго в компании не задержится.

Еще одна распространённая ошибка при наборе новых сотрудников – незнание их внутренней мотивации. На этом этапе важно помнить, что, помимо денежной, существуют еще десятки других, нематериальных форм мотивации, которые могут быть крайне важны для кандидата. К удивлению, зная это, многие управленцы до сих пор считают, что если сотрудника устраивает зарплата, то и работать он будет с полной отдачей.

На тренингах часто привожу в пример статистику, согласно которой люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения.

Памятка руководителю
Итак, при отборе кандидатов большое значение имеет грамотно прописанный профиль должности. Это означает, что руководитель должен четко понимать, каким он хочет видеть кандидата: каким опытом, знаниями и личными качествами тот должен обладать.
Чтобы понять, насколько данная должность и характер работы будет приносить удовольствие сотруднику и удовлетворять его потребности, рекомендую составить мотивационную карту должности. То есть описать доминирующие мотивы, которые будут удовлетворены на данной позиции. Примеры таких мотивов:

общение с профессионалами в своей сфере;
самостоятельное принятие решений;
вовлечение в управление персоналом;
отсутствие волнительных, напряженных ситуаций и т.д.

Испытательный срок, адаптация

Ошибки руководителя
Вспомните, как сложно бывает в первые дни в новом коллективе! Этап адаптации является одним из наиболее важных. От него во многом зависит дальнейшая «судьба» человека в организации, эффективность его работы и продолжительность «жизненного цикла» сотрудника.
Случается, руководителю не хватает времени на адаптацию сотрудника или он не знает, как правильно вести себя с новоприбывшим подчиненным. Тогда управленец выбирает «не вести себя никак»: избегает общения с новичком, оставляет на самотек знакомство сотрудника с коллективом, боится дать обратную связь относительно работы, не разъясняет функциональные обязанности и т.д. Все это является дополнительным стрессовым фактором для нового человека, и даже может послужить причиной постоянной «текучки» кадров.

Памятка руководителю
Для того чтобы сделать период адаптации максимально комфортным и быстрым, руководителю стоит подготовить так называемый «адаптационный лист». Он может включать в себя такие пункты:

Задачи на испытательный срок;
Мероприятия по адаптации;
Контроль выполнения.

Больше всего такой лист пригодится как раз тем управленцам, у которых мало опыта в адаптации сотрудников или недостаточно времени. Кроме того, этот список поможет и самому новоиспеченному работнику, снимет ряд вопросов, послужит краткосрочным планом действий на первое время.
Также на помощь руководителю могут прийти такие популярные и эффективные мероприятия по адаптации, такие как: «welcome-тренинг», обучение в учебном центре, работа с наставником и т.д.

Обучение и развитие

Ошибки руководителя
Как гласит одна современная мудрость, безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться. Следовательно, обучение и развитие персонала уже давно стало одной из приоритетных задач HR-отдела практически любой организации.

Не стоит пренебрегать тем фактом, что для многих современных специалистов возможность проходить тренинги и повышать свою квалификацию внутри компании – один из важных мотивов, игнорируя который руководитель рискует потерять свою команду.
Опираясь на собственные наблюдения, могу смело заявить, что развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих.

Памятка руководителю
Для разработки стратегии развития сотрудников необходимо дать оценку существующей ситуации, ответив на вопросы, предлагаемые в книге «Развитие человеческих ресурсов», Д. Джой- Меттьюз:

Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных сотрудников?
Какие резервы для повышения производительности труда используются в настоящее время?
Какие институциональные преобразования (внедрение новых технологий, производственных процессов и т. д.) требуют соответствующего развития человеческих ресурсов?
Какие возможности для развития и обучения персонала имеются у компании?
Какие изменения в поведении менеджеров и сотрудников будут способствовать повышению эффективности их работы?

Мотивация

В свое время немецкий психолог Карл Бюхлер впервые указал на то, что люди могут получать удовольствие не потому, что им требуется та или вещь, а от самого процесса
создания чего-либо. Соответственно, оставаясь неудовлетворенным, этот мотив может привести к плачевным результатам.

Ошибки руководителя
Собственно, как и на этапе отбора сотрудников, здесь одной из серьезных ошибок руководителя является пренебрежение индивидуальными мотивами человека.
К сожалению, многие считают удовлетворительные первостепенные факторы типа зарплаты, места работы и оплачиваемого отпуска достаточными для полной самоотдачи сотрудника. На самом деле, это не так.

Памятка руководителю
Выяснив личные мотивы сотрудников, постарайтесь обеспечить их реализацию:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
Не разбивайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
Обеспечьте персоналу положительную обратную связь по достигнутым результатам;
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности сотрудников.

Этап профессиональной стагнации и увольнение

К сожалению, на сегодня еще не существует инструмента, предупреждающего эмоциональное выгорание. Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать ожиданиям работника, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности.
«Диагностировав» выгорание на начальных стадиях, ситуацию можно не только контролировать, но и довольно быстро исправить. Однако если признаки выгорания сотрудника вскрываются слишком поздно, речь заходит об увольнении.

Ошибки руководителя

Заводить разговор об увольнении перед выходными или праздниками;
Спонтанно сообщить сотруднику об увольнении, пребывая в дурном настроении;
Проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии других сотрудников;
Сообщать об увольнении более 20 минут; упрекать сотрудника и переносить на него свою ответственность за сложившуюся ситуацию;
Передавать о предстоящем увольнении сотруднику с помощью третьих лиц.

Памятка руководителю
В силах руководителя сделать освобождение сотрудника от занимаемой позиции конструктивным. Так, например, можно предложить человеку другую должность внутри предприятия или подыскать интересную вакансию на рынке труда.
Верхом непрофессионализма считается внезапно объявить человеку: «Ты не справился со своими обязанностями, ищи другую работу». Особенно, если до этого руководитель не давал негативной обратной связи по поводу качества работы.

Поступайте с людьми так же, как хотите, чтобы поступали с вами. Этот извечный постулат как нельзя кстати приходится при увольнении подчиненных. Помните, что увольнение – одна из самых болезненных процедур и для увольняемого, и для коллектива. В такой ситуации задача руководителя – корректно объяснить увольняемому сотруднику и его коллегам объективные причины увольнения, не затрагивая личностных характеристик человека. И по возможности поблагодарить за тот вклад, который сотрудник внес за время своей работы в компании. Это поможет не только частично снять напряжение в коллективе, но и поддержит репутацию руководителя.

Татьяна, существуют ли какие-то общие рекомендации по «продлеванию» рабочего цикла сотрудников в организации? Как можно получить конкретные инструменты менеджмента для налаживания бизнес-процессов, взаимопонимания и улучшения микроклимата в коллективе?

«Т.Н.»: Участие руководителя важно и необходимо на всех этапах жизненного цикла подчиненного, а соблюдение несложных правил поможет сохранить ценного сотрудника в компании:

Ставьте и контролируйте рабочие цели, четко формулируйте ожидания;
Стимулируйте инициативу (мозговые штурмы: групповые, вдвоем, расспрос о мнении, приобщение к выработке творческих решений);
Изучайте индивидуальные особенности и потребности своих подчиненных (наблюдайте, проводите интервью, беседуйте «по душам»);
Используйте понимание потребностей своих подчиненных для выбора способов индивидуального мотивирования;
Давайте конструктивную обратную связь: рассказывайте, в чем состоят зоны развития, объясняйте, что можно улучшить и, конечно же, поощряйте успехи и усилия!

Конкретные инструменты менеджмента можно получить двумя наиболее распространенными способами: из личного жизненного опыта и/или посетив бизнес-тренинги.
Тренеры компании «Trainings For Business» имеют практический управленческий опыт, поэтому на своих тренингах мы делимся с участниками только проверенными инструментами, доказавшими свою эффективность и применимость в реалиях отечественного бизнеса. Кроме того, в ходе подготовки к обучению персонала Заказчика, мы готовим не абстрактные примеры, а подбираем индивидуальные кейсы и упражнения, которые иллюстрируют реальные ситуации из жизни управленцев. Ведь, Ваш результат – наша репутация на рынке!

Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.

Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса , частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое жизненный цикл сотрудника?

Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).

Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем жизненный цикл

Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.

Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).

На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге , следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).

И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.

Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.

Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника . Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.

И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам

Я адресую данную статью Собственникам, Руководителям и Лидерам проектов1 развития людей в их бизнесе с тем, чтобы Управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими Компаниями, я как Консультант по развитию бизнеса частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю, самые разные подходы в этой области, как-то, развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани и праздники преподносятся, как элемент развития и сплочения коллектива, порой единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так?

А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник в другом. В итоге развитие людей в Компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе, по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у Клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника.

В результате такой работы появляется простая схема, а Руководителю, для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри Компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое Жизненный цикл сотрудника?

Любой Бизнес – живой организм. И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя – лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис 1).

Вглядываясь в жизненный цикл Компаний, проанализировав ситуацию за ряд лет, можно понять на какой «стадии жизни» находится любой Бизнес2 и что за этим последует.

Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Но что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри Компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем Жизненный цикл

Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании.

Для предания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг это построение диаграммы Время – Знания и Навыки.

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем, по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис 2) .

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей - уровней, вполне достаточно 4-х., хотя один из моих клиентов использует 6, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям Руководителя, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3).

На третьем шаге следует каждому уровню придать соответствующие базовые компетенции (см. Приложение 1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности (рис 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу – всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной – двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис 4). И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того, как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода, на основе его фактических результатов, непосредственным Руководителем, в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и Руководитель плюс Внутренний клиент, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия.

Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? ответ – да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, Компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по Внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой Компании сплетена из множества процессов. И внутри Компании, так же как и на рынке существуют поставщики и клиенты. Так вот Внутренний клиент это Руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела Снабжения Внутренним клиентом является Производство).

Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, Компания получает возможность отслеживать динамику его роста, наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку – многие Руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух – трех месяцев. В таких случаях, между ростом результативности и ростом компетенций невидно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергает положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у Внутреннего клиента, выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, вполне может быть и Внешним.

Как это работает?

Есть у меня Клиент – средняя по размерам производственная Компания, занятая в отрасли электроэнергетики. Собственник, хорошо продвинутый человек в вопросах развития персонала. На сотрудников смотрит как на людей, а не как на ресурс.

Предпосылками проекта была разнонаправленность и разрозненность целей сотрудников. В Компании существовали бюджеты и KPI, были выделены проекты развития, персонал, недостатка в тренингах не испытывал. Но был один нюанс - все перечисленные цели не имели «точки сборки», получалось, что финансовые показатели жили своей жизнью, проекты развития своей, а сотрудники развивались по своим программам, коих у большинства просто не было. А главное в этой ситуации – низкая результативность сотрудников.

В начале 2012 года, мы с Собственником, договорились о проекте актуализации3 системы целеполагания. В рамках проекта предполагалось проработать ключевые показатели – KPI, текущие задачи и оценки навыков и знаний работника. Предполагалось не только проработать цели, но и объединить KPI, задачи и оценки каждого сотрудника в один профиль. Понятно, что профилей должно быть столько, сколько и людей в Компании.

Проект стартовал. Вначале мы выделили процессы и проработали KPI. Рассмотрели проекты развития и определили задачи. А когда осознали, какими навыками и знаниями должен обладать сотрудник стали замечать, что компетенции величина «непостоянная» и растут они вместе с ростом человека в Компании – имеют, так сказать, жизненный цикл. Результат этой смекалки привел нас к связке «этапов большого пути» с компетенциями, которыми должен обладать каждый работник. Как мы это сделали, и каковы результаты читайте и смотрите ниже.

Формат имеет значение

Само по себе построение системы целеполагания вполне «технологичный» и последовательный процесс. Но ожидать, что при наличии воли Руководства все примут проект на ура, значит завышать ожидания от скорого окончания проекта. А поспешишь, как известно, улыбок не оберешься. В таких случаях нужен формат, максимально вовлекающий людей в работу. Я давно использую в своей практике формат «Внутреннего рынка», т.е. создаю рынок внутри Компании, где появляется Клиент, Поставщик и продукт, который обменивается на деньги или другие эквиваленты. Но, все по порядку.

Во-первых, создание рынка началось с поиска Заказчика и Исполнителей. Заказчиком выступил Собственник Компании, а Исполнителями временная рабочая группа. «Клиент» сформулировал свой заказ – поставить на технологическую основу развитие работника, создать «уровни зрелости» - жизненные циклы, от приема на работу до полной самореализации человека.

Во-вторых, сформировали рабочую группу – Исполнителей заказа, из ключевых сотрудников Компании, куда вошли все основные Руководители подразделений. Всего, в группе оказалось восемь человек.

В-третьих, установили правила работы: первое правило – работа по времени (ограничили по времени «срок исполнения заказа». всего на работу отвели не более трех часов); второе правило – «продукт» создаваемый группой нужно было «продать», а не впарить; третье правило, Заказчик имел право отправить на доработку предложенной группой продукт, до тех пор, пока он его не устроит.

И работа пошла. Первый результат появился спустя час – было определено количество «этапов жизни» - уровней зрелости работника. Их получилось – 6 (рис. 6).

Обратите внимание, в названиях этапов – уровней нет привычных «возрастных» имен типа детства, взросления и т.д., вместо этого в них отражен характер выполняемой работы, а комментарии каждого этапа адресуют читателя к понимаю сути работы.

С набором компетенций пришлось попотеть, этим мы занялись во втором часу, результат таков: на первом уровне компетенций оказалось – 3, на втором – 3, на третьем – 7, на четвертом – 6. на пятом и шестом по 1-ой (рис. 7).

Затем группа приступила к созданию шкалы, которая должна использоваться любым Руководителем для оценки своих сотрудников по уровням зрелости. Такая линейка необходима для ухода от субъективизма Руководителя, который может выставить оценки по своему хотению, что как вы понимаете, рождает симпатии и антипатии, и часто не граничит с реальной результативностью человека. В итоге, шкала приобрела вид линейки от 1 до 5, где оценка 3 соответствовала ожиданиям Руководителя, а оценки 2 или 1 выставлялись за явное несоответствие компетенциям. Тоже, но со знаком плюс относится к оценкам 4 и 5, которые выставляются за демонстрацию работником роста знаний и навыков, причем любой отклонение от стандарта необходимо прокомментировать, а не просто отделаться выставлением оценки. Для иллюстрации на рисунке 8 представлена шкала оценок по первому уровню зрелости.

Поработав всего три часа рабочего времени, жизненные циклы сотрудников были определены и согласованы всеми ключевыми персонами Компании, и что немало важно, утверждены Заказчиком – Собственником. Вопросов – что это такое и что с этим делать? не было ни кого. На следующем шаге предстояло связать текущую деятельность с оценками работника.

Нас посчитали!

Выше я уже отмечал, что понимание и созерцание жизненных циклов работников, мало, что нам дает, если мы не связываем компетенции человека с его результатом. Наша Цель здесь – сфокусировать человека на ключевых навыках и знаниях, которые помогут ему увеличить результативность при выполнении текущих задач. Иначе говоря, оценка без результата – просто потеря времени и сил. При этом, если растет результативность, есть основание оценить сотрудника на «хорошо» или «отлично», а это «хорошо» есть основание двигать работника на следующий уровень зрелости.

На момент разработки жизненного цикла у каждого сотрудника Компании уже были определены ключевые показатели (KPI) и текущие задачи. Поэтому разработанные на сессии компетенции легко связались с функционалом работника, оставалось только накопить опыт в оценке сотрудников и разобрать сложные и нестандартные ситуации.

Была ли связь оценок с оплатой труда? да такая связь установлена. Оценка – 3 позволяет иметь сотруднику «запланированный» рубль, оценка 1 или 2 снижает оплату труда, а оценка 4 или 5 увеличивает доход работника. Не буду вдаваться в подробности, каким образом это происходит, скажу только, что арифметики эта простая.

И опыт сын ошибок трудных…

Любой продукт, попадающий на рынок, не остается в первозданном виде, а постоянно улучшается. Так произошло и с уровнями зрелости – продуктом труда ключевых сотрудников Компании. Все его улучшения основывались на устранении возникающих проблем в ходе оценки развития сотрудников.

С момента начала проекта и до появления списка проблем прошло три месяца. В течение этого периода накопился целый букет вопросов и многих «а что если» и Клиент попросил поддержки. В итоге появилась договоренность провести несколько двухчасовых встреч с Руководителями подразделений, целью которых стал разбор сложных случаев и нестандартных ситуаций.

Первая проблема – как правильно оценивать сотрудника?

Для разрешения возникших вопросов мы использовали формат мозгового штурма, при котором были озвучены все без исключения проблемы, связанные с оценкой компетенций, а список проблем был выстроен по приоритетам. Здесь я пою оду групповой мудрости – в результате ра·оты возникла простая, но понятная каждому «технология» оценки сотрудника (рис. 9).

Рассказывает Руководитель юридического отдела

Я оцениваю у сотрудника все задачи по всем компетенция первого уровня. Кроме того, при оценке его работы меня интересует помимо базовых и профессиональные компетенции человека. Я принимаю во внимание орфографию, точность применения законодательных норм, аккуратность и бережное отношение с документами. С точки зрения роста сотрудника, для меня имеет значение его интерес к самостоятельной работе. Точкой принятия решения о переводе подчиненного на следующий уровень будет выполнение им одной из «контрольных задач», если говорить о конкретном сотруднике, то это задача – самостоятельная разработка договоров.

Вторая проблема – что делать с «формальными» оценками?

Выше я упоминал об управленческой проблеме – формальные оценки, они возникают тогда, когда Руководитель фактически отписывается, выставляя сотруднику «нормальную» оценку. Мой клиент не стал исключением, Руководители по факту стали выставлять всем «норму» - 3 и забывать про рост и развитие своих подчиненных.

Соломку подстели в двух местах: во-первых, ввели KPI – Управление персоналом, через который происходит контроль результативности подчиненных; во-вторых, наложили «вето» на оценки без комментариев. Теперь «невнимание» к результатам и развитию сотрудников влияет на результат и доход Руководителя.

Третья проблема – каков срок жизни каждого уровня?

К сожалению вначале проекта длительность сроков каждого уровня не была столь очевидна и выпала из поля зрения, а сейчас отсутствие сроков стало явно заметно и жизненные циклы получились «резиновые», в итоге движения по уровням зрелости не происходит. Стимулировать рост сотрудников – задача ближайшего будущего, над чем сейчас и работаем.

Результаты

В результате поиска «точки сборки» удалось согласовать и соединить разные типы целей Компании, а именно количественные KPI, качественные цели – задачи сотрудников и цели развитии людей и получилось вот что:

1. Результативность сотрудников растет, в среднем на 5% ежемесячно.

2. В первые три месяца экономия ФОТа на 10% ежемесячно. Это происходит за счет введения принципа – оплата только за результат.

3. Окупаемость проекта (оплата Консультанта) – 2 месяца. Остальные 10 месяцев можно считать приростом рентабельности проекта (если считаем в годовых).

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненного цикла

1 многие могут предположить, что Лидерами проектов развития людей должны являться Менеджеры по персоналу, Я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных Руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее Наставником или Тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами Управленца.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант

2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.

3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели:
Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,
Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.
Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,
Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,
Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).
Факторы, зависящие от работника:
Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией.
Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

О некотором зацикливании на циклах. Даже у автомобиля, любимого свитера и пылесоса «срок жизни» не всегда соответствует гарантийному. Простите за банальность, но человек несколько сложнее холодильника. «Жизненный цикл» персонала ничем не отличается от «жизненного цикла» семейных отношений и цивилизации - у каждого свой и зависит от множества факторов.

В общем и среднем, специалистам рекомендуется работать на одном месте 3 года: выход на «проектную мощность» или адаптация в должности (1–6 месяцев), работа и совершенствование (2 года), накопление знаний для следующего перехода (3–6 месяцев). Но эти сроки и этапы существенно корректируются в зависимости от вида бизнеса, специальности, уровня должности и ответственности, не говоря уже о жизненных обстоятельствах самого специалиста (начинающий специалист, опытный, карьерист, тихоня и т. д. и т. п.).

Букетно-розовый период бывает у влюбленных, когда они не обращают внимания на недостатки... А как бы вы определили начальный период в отношениях сотрудник-работодатель? Какие ошибки могут совершить в этот период обе стороны?

Не думаю, что можно определить какой-либо период в отношениях между руководителем и специалистом как «букетно-конфетный».

В отличие от влюбленных, в первый период общения нового сотрудника с руководителем последний очень придирчиво и внимательно оценивает все достоинства и недостатки новичка. Этот период, как правило, называется испытательным сроком. Его протяженность составляет от 3 до 6 месяцев.

Что касается ошибок:

самой распространенной является надежда на то, что новый сотрудник, нигде ничего не меняя (бизнес-процессы, система управления, инвестирование и т. п.) существенно улучшит положение дел;
не менее стандартной ошибкой является надежда нового сотрудника на то, что он будет успешен, если станет работать, как на прежнем месте.

Период зрелости наступает у всех? Как происходит «созревание» сотрудника, по каким признакам его можно отслеживать?

Что бы ни подразумевалось под термином «созревание», для оценки персонала существуют KPI в разных видах. Мониторинг успешности сотрудника должен работать без остановки, тогда руководство имеет возможность во время предложить сотруднику дополнительное обучение, применить стимулирующие меры, повысить, перевести, уволить.

«Северные пчелы» изнашиваются всего за один месяц сбора нектара - их привозят с юга на север самолетом, и в условиях белой ночи они пашут круглые сутки...

Кто, когда, как, почему, где «изнашивается» в бизнесе настолько, что, как и эти пчелы, более профнепригоден?

Очень красивый и трагичный образ. К счастью, он не применим к людям, если, конечно, мы не говорим о рабовладении, принудительном труде или труде в безвыходной ситуации.

Да, бывают люди с неустойчивой психикой, которые не увольняются от странных работодателей, использующих непрофессиональную систему управления, предполагающую работу на износ. Есть специалисты, которые не умеют рационально распределять свою нагрузку, не умеют делегировать полномочия и т. д.
Есть и работодатели, закладывающиеся на текучесть персонала, из-за низкой оплаты или экстремальных условий труда, без соответствующей компенсации, или нездорового внутрикорпоративного климата, или несоответствия ответственности и полномочий и т. д. и т. п.

Причин для «износа» множество, сроки износа варьируются без закономерностей.

Как на практике можно использовать знания о жизненном цикле персонала? Можно ли и как заранее планировать не только обучение, развитие, но и дальнейшую судьбу сотрудников в компании?

Планирование развития карьеры практикуется в большинстве компаний с развитым уровнем менеджмента. Такой план развития прописывается по каждой категории персонала и адаптируется, исходя из личности сотрудника и в соответствии с его индивидуальными темпами развития и стратегическими планами компании. Это мера особенно эффективна в условиях дефицита специалистов.

Поколение «геймеров» как-то изменит картину циклов?

Как уже говорилось, красивый журналистский термин «жизненный цикл персонала» не имеет никакого отношения к реальным закономерностям в области управления персоналом.

Развитие профессиональной карьеры специалистов, даже в рамках одной компании, не имеет строгих временных рамок, а только качественные и количественные показатели эффективности в рамках стратегии компании.

Один торговый представитель по продаже пива, со средневысокими показателями продаж по всем 6 брендам продукции, через год стал руководителем группы, еще через год прошел обучение и возглавил филиал по продажам. Его одногодок после 3 лет работы без продвижения и с высочайшими показателями по двум из 6 брендов пива, уволился. Закономерно, ведь компании необходимы продажи всех 6 видов.

Секретарь работает на одном и том же месте более 13 лет, от продвижения по службе в другие отделы отказывалась неоднократно. Ей нравится быть секретарем, и это не противоречит планам компании.

Бухгалтер участка в иностранной компании, не стремившаяся к продвижению, через пять лет была уволена как не прошедшая аттестацию по развитию. Компания ежегодно индексировала оклады, а платить за линейные функции заработную плату, превышающую доход новичка наполовину, не выгодно.

Позиции - консультант кадрового агентства, агент по страхованию, художник, писатель и т. д. вообще не предполагают роста, при этом специалисты осваивают новые технологии, гармонично развиваются, а их руководители не ломают голову над их искусственным продвижением по карьерной лестнице.

Красивые образы не всегда отражают реальность.