Вовлечение персонала в процесс управления предприятием. Кайзен. Вовлечение персонала. Положительное влияние на репутацию компании

Сегодня в компаниях разных отраслей нужны специалисты с более сложными навыками. Найти их непросто. От них требуется не формальное выполнение функционала, а желание и готовность работать продуктивно, реализовывать свой потенциал при достижении поставленных целей, что предполагает другое отношение и уровень взаимодействия с ними лиц, принимающих решения. Однако для руководителей по-прежнему самым важным остается количественная оценка участия сотрудников в рабочих процессах и ее влияние на успех бизнеса. Но вот вопрос: как измерять и как управлять вовлеченностью сотрудников?

Вовлеченность воспринимается на уровне ощущений, как состояние, а проявляется в позитивном отношении сотрудников к своей работе и компании, что позволяет работать продуктивнее, прилагать максимум усилий и получать удовлетворение от своей деятельности. Компания при этом становится более эффективной и конкурентоспособной. Измерять влияние вовлеченности на успех организации непросто, но необходимо, чтобы видеть ее преимущества и управлять ею, разрабатывать конкретные меры по повышению ее уровня.

Здесь мы имеем дело с тонкой материей - областью человеческих отношений, и, чтобы на практике достигать желаемых результатов, усилия должны приложить как работники, так и работодатели. Для понимания факторов и преимуществ вовлеченности сотрудников крупных европейских компаний с целью роста эффективности бизнеса было проведено исследование 1, в ходе которого были опрошены как сотрудники, так и работодатели.

Результаты опроса показали, насколько представители обеих сторон готовы налаживать эффективные взаимодействия и коммуникации.

Выявленные мнения сотрудников оказались весьма неожиданными для экспертов - самое большое позитивное влияние на вовлеченность сотрудников оказывают коллеги (42%), чем их непосредственные руководители (21%) и линейные менеджеры (7%). И лишь 3% респондентов считают, что HR-служба оказывает наибольшее позитивное влияние на уровень их вовлеченности.

А вот негативное влияние в большей степени оказывают высшие руководители (19%) и линейные менеджеры (11%).
Такие результаты говорят о том, что, в глазах сотрудников, HR-менеджеры не управляют их вовлеченностью.

Сотрудники и руководители по-разному понимают эффективный менеджмент.
Согласно исследованию 57% сотрудников предпочитают более активное и регулярное взаимодействие с руководителями и только 26% отметили, что в их компании это возможно.
Около трети (35%) сотрудников почти всегда чувствуют себя вовлеченными. При этом они считают, что организациям важно заботиться о вовлеченности сотрудников, поскольку она:
- повышает продуктивность (56%);
- уменьшает вероятность поиска другого места работы (37%);
- расширяет возможности для выработки креативных идей в отношении того, что компании нужно усовершенствовать (35%).

Такие преимущества вовлеченности распространяются и на качество обслуживания клиентов - 30% респондентов отметили, что они лучше обслуживают клиентов, когда чувствуют свою вовлеченность. Значит, активное участие сотрудников влияет на повышение эффективности бизнеса.

Причем сотрудники считают, что повышать их вовлеченность могут HR-менеджеры и руководители при условии наличия у них следующих приоритетов:

- признание достижений сотрудников - 53%;
- оказание им помощи в понимании своего вклада в работу компании - 35%;
- предоставление им возможности работать над интересными проектами - 34%.

Однако около трети (32%) сотрудников западноевропейских компаний заявили, что их компании вообще не признают достижений конкретных сотрудников. Наличие таких разногласий в понимании эффективного менеджмента сотрудниками и руководителями подтверждают и другие результаты опроса:

- 57% сотрудников хотят, чтобы руководители использовали более активный стиль управления;
- 56% респондентов хотели бы видеть более персонализированный подход к сотрудникам и отношение к ним как к личностям, чего в настоящее время они не наблюдают в своих организациях;
- лишь 26% респондентов отметили наличие эффективного стиля менеджмента в своих организациях.

В частности, представителям поколения Y, начавшим трудовую жизнь в 2000-е, нужны регулярные обсуждения своего карьерного роста с менеджерами. В этой возрастной группе оказалась самая большая доля респондентов, регулярно обсуждающих карьерный рост (44%), и тех, которые хотели бы, но не имеют такой возможности (79%).

В настоящее время лишь 29% сотрудников утверждают, что их компании эффективно взаимодействуют с ними, а 42% отметили, что их работодатели обычно ждут, когда сотрудники сами придут с проблемами.

А вот, какое мнение сложилось у сотрудников об условиях, в которых они работают и отношении к ним руководства: только 33% респондентов утверждают, что их компании понимают своих сотрудников и относятся к ним как к личностям;

- 56% респондентов оценили уровень регулярной обратной связи со своими непосредственными руководителями как «средний», «низкий» или «очень низкий»;
- лишь 11% респонденты отметили, что их работодатели проводят регулярные (раз в месяц или чаще) опросы сотрудников.

Существующий разрыв между мнениями сотрудников о том, что повышает их вовлеченность, и подходом руководства, считают эксперты, предоставляет HR-службам хорошую возможность взять вовлеченность сотрудников в своих организациях под свою ответственность. А поскольку сотрудников вовлекают их коллеги, HR-специалисты могут оказать поддержку, предоставив доступ к платформам для совместной работы и инструментам социальных взаимодействий.

Работодатели видят плюсы вовлеченности сотрудников в работу, но не могут их измерить 95% опрошенных работодателей признают вовлеченность персонала стратегически важной для бизнеса, поскольку она:

- положительно влияет на взаимодействие между командами - 65%;
- помогает повысить эффективность компании - 61%;
- способствует улучшению обслуживания клиентов - 60%.

Однако при этом 31% компаний сообщили о трудностях с измерением прямого влияния вовлеченности сотрудников на результаты бизнеса и невозможности оценить ROI от роста вовлеченности персонала. Почти такая же доля респондентов (30%) признает, что сложно количественно посчитать выгоды от вовлеченности, а руководству - понять ее влияние на бизнес-показатели.

Это неслучайно, ведь текущие процессы в организациях, как показало исследование, не оптимизированы для стимулирования вовлеченности:

- 68% компаний оценивают ее уровень с помощью традиционного анкетирования сотрудников;
- лишь 37% компаний применяют для этих целей современные технологии анализа.

При этом немногие компании пытаются дополнить опросы персонала дополнительной информацией на основе опросов клиентов (51%), в том числе, по неофициальным каналам/случайной обратной связи (34%).

Только в компаниях Франции, согласно результатам исследования, для получения обратной связи больше всего по сравнению с другими странами, применяются передовые методы анализа данных (50%) а опросы персонала - 48%. При этом чем большее количество респондентов положительно относится к вовлеченности сотрудников, например в Голландии, тем менее вероятно оценивается возможность измерить ее эффективно. Так, 80% голландских работодателей занимаются опросом персонала, и только 42% используют передовые аналитические методы, хотя это больше, чем 16% в Швеции.

Факторы, оказывающие положительное влияние на вовлеченность сотрудников, % (таблица).

О снижении популярности опросов свидетельствуют также данные об основных инструментах оценки вовлеченности специалистов, применяемых компаниями, в том числе российскими (см. рис. 1).

Ключевые проводники перемен - линейные менеджеры К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.).

Подавляющее большинство работодателей (90%) признают, что сильные руководители эффективно повышают производительность сотрудников.

При этом, по мнению 34% респондентов, самое большое влияние на вовлечение сотрудников оказывают линейные менеджеры, больше, чем руководители любого другого подразделения компании.

Эти показатели перекликаются с мнением сотрудников, почти треть из них отмечает, что хороший руководитель вовлекает в рабочий процесс.

Несмотря на то что работодатели заявляют о ведущей роли линейных менеджеров, сотрудники считают основной причиной недостаточной их вовлеченности в рабочий процесс низкий уровень обратной связи со стороны руководства (41%). В то же время только 13% опрошенных работодателей считают качественный линейный менеджмент наиболее важным инструментом, с помощью которого сотрудники могут почувствовать себя более вовлеченными в работу.

При отдельных разногласиях все же есть области, где приоритеты работодателей и сотрудников совпадают:

- 58% работодателей признают лидерство отдельных сотрудников в вовлечении своих коллег, и эту оценку разделяют 53% опрошенных сотрудников;
- 52% работодателей считают, что командная работа, взаимодействие и сотрудничество положительно влияют на вовлеченность, такой же точки зрения придерживаются 53% сотрудников;
- 54% работодателей уверены, что оптимальный баланс между работой и личной жизнью позволяет работникам чувствовать себя активно вовлеченными в работу, и с этим согласны 50% опрошенных сотрудников.

Приведенные результаты говорят о понимании обеими сторонами ответственности линейных менеджеров за повышение вовлеченности персонала, а также важности взаимодействия руководителя и сотрудников. Тем не менее компании не развивают управленческие функции в этом направлении, отмечают эксперты. Учитывая же изменения на рынке труда и растущий спрос на молодых специалистов, очень важно создавать культуру вовлечения внутри компаний, ориентируясь на линейных менеджеров как ключевых проводников перемен.

Новейшие цифровые и мобильные технологии могут стать инструментом оценки эффективности социальных взаимодействий.

Работодатели понимают важность современных технологий и стараются эффективно задействовать их:

- 48% опрошенных работодателей считают, что обеспечение здоровой, безопасной и удобной рабочей среды повышает эффективность сотрудников;
- 45% работодателей отдают предпочтение гибкому рабочему графику;
- 48% считают решающим фактором предоставление сотрудникам возможности обучения, повышения квалификации и профессионального развития.

Но пока лишь 15% работодателей наиболее важным фактором роста вовлеченности считают применение новейших цифровых и мобильных технологий, и всего 3% - возможность использования сотрудниками в своей работе социальных платформ.

Новейшие цифровые и мобильные технологии как инструменты для коллективной работы играют существенную роль в инициативах, позволяющих сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в работу, считают эксперты. Тем не менее технологии сами по себе не управляют вовлеченностью. Чтобы сделать такие инструменты эффективными, они должны стать частью бизнес-процессов, что позволит руководству и сотрудникам применять их в обычной ежедневной работе - оценке эффективности или найме нового персонала, социальных взаимодействиях или мобильном доступе к карточкам учета рабочего времени.

Важно также учитывать, что ожидания сотрудников и особенно представителей молодого поколения меняются, им необходимо признание достижений и постоянная обратная связь. Удовлетворить эти потребности можно с применением технологий, позволяющих руководителям получать актуальное представление о сотрудниках, что поддерживает более персонализированные и полезные отношения между ними.

Мы живем в эпоху цифровых технологий и «мгновенной обратной связи», в которой сотрудники хотят продолжать конструктивный диалог с линейными менеджерами, HR и другими заинтересованными сторонами о производительности и других проблемах. Компаниям необходимо продумать более гибкую, персонализированную обратную связь для удовлетворения такого ожидания. Ответственность за эти вопросы ложится на HR и линейных менеджеров, считают эксперты. Их задача - использовать технологии для проведения содержательных беседы с сотрудниками. А работодателям важно понимать и оценивать современные тенденции в отношении нового поколения к рабочему месту, их потребности и желание развиваться.

Поэтому опросы должны быть быстрыми, импульсными, простыми, чтобы можно было получить достаточно точную картину вовлечения сотрудников в бизнес. И популярность таких обследований растет.

Стратегия вовлечения сотрудников и ее реализация создают благоприятный имидж компании.

Взять на себя руководящую роль в повышении вовлеченности персонала и продемонстрировать высшему руководству преимущества работы в таком коллективе - задача контроллинга персонала или HR-службы, считают эксперты. Однако пока такие специалисты не являются инициаторами вовлечения персонала в работу, что подтверждается результатами исследования. Мнения сотрудников и руководителей о сравнительно скромной роли HR-служб в повышении вовлеченности персонала в целом совпали - лишь 3% сотрудников и 10% руководителей отметили ведущую роль HR-служб в вовлечение персонала.

А ведь сотрудники - первая линия работы с клиентами, лицо компании и наглядное, осязаемое воплощение всего, что представляет собой ее бизнес. Именно поэтому понимание и, что более важно, улучшение вовлеченности персонала в рабочий процесс становится абсолютным приоритетом для любого из сегодняшних успешных лидеров.

В этой связи возникает необходимость в выработке скрупулезной стратегии вовлечения сотрудников, и важнейшую роль в ее реализации должны играть HR-служба/департамент с применением контроллинга персонала. У современных HR-подразделений есть доступ к инструментам анализа данных, которые позволяют эффективно измерять уровень вовлеченности персонала, количественно оценивать потенциальное влияние этого показателя на результаты бизнеса и предоставлять соответствующую информацию членам совета директоров для принятия стратегических решений. Таким образом, менеджеры по управлению персоналом оказываются в самом центре бизнеса своей компании, управляя стратегией вовлеченности сотрудников для достижения целей роста.

Кроме того, сегодня необходим анализ более тонких вопросов вовлечения сотрудников и его влияния на бизнес, и компании должны уметь измерять эффективность HR-стратегий вовлечения сотрудников, чтобы получать адекватную отдачу от инвестиций.

Вместе с тем реальная стоимость вовлечения сотрудников может быть реализована только в совокупности с другими мерами, например, такими как программы по управлению производительностью и текучестью кадров, разработанные с привлечением контроллинга персонала. При этом эффективные решения на этом поле возможны при понимании всей картины, что предполагает большую аналитическую работу с разнообразными данными.

Разработка стратегии основывается на оценке уровня вовлеченности. В международной практике для этих целей существует индекс вовлеченности сотрудников, определяемый с учетом ряда таких факторов, как качество управления, внутренней информации и коммуникации, а также четкое определение ролей и функций. Вычислить величину такого индекса очень сложно, поэтому этим занимаются американская консалтинговая группа Gallup, немецкое общество по качеству и медиафорум по исследованию рынка Mainzer и используют его как индикатор для оценки и сравнения лучших практик. А его регулярное применение позволяет отслеживать улучшения или ухудшения и разрабатывать необходимые мероприятия.

По результатам одного из исследований, в некоторых компаниях Германии только 12% наемных работников являются согласно этому индексу вовлеченными сотрудниками, 70% выполняют свою работу в соответствии с должностными инструкциями и остальные 18% думают поменять свою работу. Такое положение дел в компаниях ведет только к потерям, а причины - не только в демотивации работников, но и в отсутствии внимания высшего руководства компаний к специалистам, их профессиональному росту.

В этой связи стратегия целенаправленной работы с персоналом предполагает в том числе создание благоприятного имиджа работодателя или HR-брендинга компании с целью привлечения лучших специалистов. Такой подход связан с определенными инвестициями, для оценки которых используется ряд показателей, приведенных по результатам глобального исследования (рис. 2).

В ходе исследования «Oracle Simply: A Western European Perspective», проведенного Oracle в сотрудничестве с компанией Opinium Research, были опрошены 1511 сотрудников и 250 руководителей, принимающих решения по HR в крупных западноевропейских компаниях и организациях государственного сектора из стран Западной Европы, включая Великобританию, Францию, Германию, Швецию и Нидерланды. Исследование проводилось в два этапа.

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

активно участвует в деятельности компании;
эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

удовлетворенность работой;
лояльность к нанимателю;
создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

достижение общего результата фирмы;
процесс работы;
повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

Абанова Анна Владимировна

Научный руководитель: д.э.н., профессор Шубенкова Евгения Валерьевна

В связи с появлением информационных и краудсорсинговых технологий стала наблюдаться высокая эффективность работы людей, но также появился и эффект сгорания на работе: все рабочие процессы происходят в несколько раз быстрей, в следствие чего снижается вовлеченность сотрудников. Сегодня работодатели хотят видеть сотрудников не только удовлетворенными своей работой, но и вовлеченными в нее, чтобы они воспринимали успех компании, как свой личный. В связи с этим работодатели становятся все более и более изобретательными в вопросе создания условий работы для своих подчиненных с целью усиления их вовлеченности в трудовой процесс. Ведь, как известно, связь между мотивацией, вовлеченностью, производительностью и размером прибыли прямопропорциональна, то есть чем сильнее мотивация, тем выше вовлеченность, производительность компании, следовательно, и прибыль больше .

Создание сплоченного коллектива, знающего свое дело и работающего на свое благо и благо компании, на достижение ее целей - непрерывный процесс. И даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда работники просто теряют интерес к своим обязанностям, и в худшем случае, уходят из компании. Как повысить заинтересованность сотрудников в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе?

Сейчас, для того, что работник был по-настоящему вовлечен в трудовой процесс, работодателю придется включать фантазию и искать нематериальные аргументы. Важно то, что внутренняя мотивация развивается, если внешняя среда дает возможность человеку на удовлетворение его базовых потребностей таких как, автономия, компетентность и отношения.

На вовлеченность персонала влияют несколько факторов, один из них не зависит от работодателя. Как показывают данные СМИ, рост вовлеченности связан с падением ВВП и увеличением уровня безработицы. Наблюдается такая закономерность, что во время кризиса люди стараются сохранить свое рабочее место и демонстрируют свою вовлеченность и заинтересованность . Среди факторов, напрямую зависящих от условий, предоставляемых компанией в лице работодателя можно назвать:

карьерные возможности;
подчеркивание ценности сотрудников;
организационные процессы;
признание заслуг вклада в работу
репутация работодателя

В 2013 году по результатам исследования консалтинговой компании Axes Management совместно с Aon Hewitt "Лучшие работодатели" сотрудники признавали важным фактором "признание заслуг вклада в работу", в 2014 году данный фактор сменился на "репутацию работодателя" . Это объясняется тем, что всем без исключения, а тем более молодым людям, хочется попасть в компании - лидеры в своей отрасли, что связано с постоянным повышением требований к работникам на рынке труда. То есть все больше становятся востребованными молодые специалисты, получившие опыт работы у известного работодателя. Но все же, люди хотят не только с гордостью называть свое место работы, но и участвовать в социально значимых проектах. В 2015 году то же самое исследование показало, что факторами вовлеченности персонала стали доверие руководству, культура эффективности, бренд работодателя, устойчивое развитие, согласованность стратегии. Что же касается факторов, работающих на снижение вовлеченности, то к ним относятся:

слабая репутация компании на рынке;
несоответствие внешнего имиджа компании внутреннему;
отсутствие гордости за компанию;
неуверенность в успехе компании в будущем;
слабая система мотивации.

Многие работодатели не могут грамотно поддерживать энтузиазм своих сотрудников и это приводит к падению интереса к рабочему процессу. Наибольший показатель вовлеченности (75%) наблюдается в самом начале. Но обычно уже спустя три месяца у сотрудников появляется разочарование, и кривая вовлеченности направляется вниз, а падение составляет 15%. Такую ситуацию можно объяснить только тем, что имидж работодателя не соответствует ожиданиями работника. Далее спустя три года работник теряет до 19% энтузиазма, и он готов к увольнению и поиску новой работы. Причем, получается так, что в большинстве компаний работники обречены на повторение этого процесса каждые три года .

Пренебрежение к разработке сильной системы мотивации и неумение заинтересовать сотрудников в своей работе, приводит к потере большого количества преимуществ для самого работодателя, а именно:

вовлеченные сотрудники работают больше и лучше;
выдвигают новые идеи по развитию компании;
привлекают клиентов и повышают их лояльность к компании;
сами работодатели экономят на подборе персонала (отсутствует текучесть кадров);
открытые вакансии закрываются своими сотрудниками;
при отсутствии подходящих кандидатов внутри компании, число заявок извне на должность в данной компании велико, так как с успешным работодателям хотят сотрудничать все .

Для того, чтобы вовлеченность персонала возросла необходимо создать соответствующие условия, в которые входит 5 компонентов:

вдохновляющее лидерство;
развитая корпоративная культура;
сконцентрированность на развитии талантов;
ответственность;
сильная HR-политика (система мотивации) .

Пару слов хотелось бы уделить мотивации, так как мотивированный работник в современной конкурентной экономике представляет собой однозначное преимущество. Причем, внутренняя мотивация наиболее важна в случае сложной, немонотонной деятельности, в то время как внешняя мотивация необходима в простой деятельности. Любая, даже самая простая работа будет эффективнее в том случае, если человек видит в ней помимо источника дохода и льгот способ самореализации. Такой работник не только более удовлетворен своим трудом, но и готов вкладывать дополнительные усилия.

Как отмечалось выше, работодатели стремятся искать все более новые и изощренные способы вовлечения персонала в трудовой процесс. Вот несколько примеров из опыта компаний, действующих в России. Сотрудники "Takeda Россия" наиболее существенным фактором, который способен повысить их мотивацию и вовлеченность в работу, считают "признание заслуг и вклад в работу" и "возможности карьерного роста" внутри компании . Когда в компании снизилась вовлеченность персонала, руководство стало инвестировать большие средства в обучение и развитие сотрудников на всех уровнях. С целью выявления и развития потенциала каждого сотрудника в отдельности в компании созданы внутренний бизнес-колледж и академия маркетинга и продаж. Так же компания придерживается принципа выращивания руководителей внутри компании. Руководство компании считает, что рост удовлетворенности от возможностей карьерного и профессионального роста возрастает после переобучения персонала. Среди причин, почему сотрудники Takeda работают именно в этой компании, они чаще всего называют известность брендов, стабильность, коллектив и культуру компании, возможность развития. Корпоративная культура, построенная на принципах доверия, открытости и взаимопомощи. Сотрудники чувствуют, что работают в небольшой компании, где каждый человек может повлиять на ход событий.

Руководство большинства российских компаний считает, что сбор рационализаторских предложений сотрудников повышает вовлеченность персонала. Наилучших финансовых и управленческих успехов в генерации идей персонала и повышении капитализации своего бизнеса добилась компания МТС, разработав проект "Фабрика идей". Концепция заключается в следующем: каждый сотрудник может предложить свою идею, которая далее просматривается и анализируется экспертами, оценивающими перспективы и экономический эффект от реализации данной идеи. Для стимулирования авторов лучших идей МТС использует материальное и нематериальное поощрение. Материальное выражается в выплате премии, размер которой зависит от ожидаемого экономического эффекта от предложенной идеи. Нематериальное поощрение заключается в признании сотрудника в коллективе. Самым главным в нематериальном поощрении является продвижение по карьерной лестнице. 80% руководящих вакансий были закрыты внутренними кандидатами. За период существования "Фабрики идеи" было предложено 12000 идей, 900 из них реализованы и принесли компании 37 млн. долл.

Компания Danone уделяет особое внимание разработке мотивационной политике вознаграждения, поиску баланса между поощрением сотрудников за индивидуальные и командные достижения. В компании действует продуманная компенсационная система, которая основывается на единой классификации должностей (грейдировании). Компания является одним из пионеров, внедривших гибкую систему льгот Benefit a la carte . Суть программы заключается в том, что сотрудники имеют возможность сами формировать свой социальный пакет. То есть на каждого сотрудника выделяется определенная сумма денег, и он сам решает, как ее потратить. В социальный пакет могут входить:

компьютерная оргтехника;
посещение фитнес-центров;
страхование автомобиля;
железнодорожные и авиа-билеты (к месту отдыха);
проведение выходных в доме отдыха;
спортивные мероприятия для детей

На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников, но в отличие от материальной мотивации, он имеет определенные ограничения, если абонемент в фитнесс-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

В целом же можно сказать, что в России существуют две закономерности: слабое развитие систем управления персоналом и неспособность работников долго работать у одного работодателя. Так же в российских компаниях мало руководителей, способных повести за собой людей, демонстрируя приверженность общему делу. В то время как сотрудники нуждаются в новизне и новых впечатлениях и, если у них не получается этого добиться, они с легкостью покидают место работы. Так же у подчиненных вырабатывается привычка выполнять приказы в результате они оказываются в зоне комфорта, то есть не думают и не принимают решения. То есть в случае прекращения приказов, работа во многих компаниях встанет, прекратится.

Разные компании используют свои методы по вовлечению персонала. Выбор того или иного метода зависит от вида деятельности компании, масштабов производства, а так же возможностей компании. Нет какого- то универсального способа, так как любой коллектив делится на людей с превалированием либо материальной, либо нематериальной мотивации. Поэтому работодателям стоит уделять особое внимание тому, чтобы система мотивации сочетала в себе и материальную, и нематериальную составляющую.

Список использованной литературы:

1. Асалиев А.М. Проявление эффекта декаплинга в развитии территориальных систем природопользования (на примере Краснодарского края) / А.М. Асалиев, М.В. Терешина // Современная экономика: проблемы и решения. 2013. №12. С. 63-73.
2 Полтарыхин А.Л. Приграничный агропромышленный регион: предпосылки и перспективы экономической интеграции / А.Л. Полтарыхин, И.Н. Сычева, П.В. Михайлушкин, Е.С. Пермякова. Барнаул, 2013.
3. Шубенкова Е. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества / Е. Шубенкова // Управление персоналом. 2004. №4.
4. Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080104 "Экономика труда" и другим экономическим специальностям / Е.В. Шубенкова, В.Б. Бычин, С.В. Малинин. Москва, 2009. Сер. Серия. Высшее образование
5. http://opec.ru/text/1605664.html (Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников (исследование ВШЭ))
6. http://axesmg.ru/aboutus.html (Официальный сайт российской консалтинговой компании AXES Management)
7. http://delovoymir.biz (О вовлеченности персонала в бизнес работодателя Елена Семянистая)
8. http://hrm.ru
9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Вовлеченность персонала. Как добиться от работника отношения к целям организации как к своим собственным. Юров К.Ю)
10. http://www.takeda.com.ru/ (Официальный сайт Takeda Россия)
11. www.mts.ru (Официальный сайт МТС)
12. www.danone.ru (Официальный сайт Danone Россия)

Вовлеченность персонала представляет собой стремление работников принести фирме как можно больше пользы и делать все возможное для достижения поставленных целей, выполнение действий, которые выходят за пределы прямых обязанностей.

Вовлеченность работников напрямую зависит от успешности ведения бизнеса и удовлетворенности клиентов. Вовлеченностью сотрудника движет интерес к достижению целей, а не страх перед штрафами и увольнением.

Сущность мотивации персонала

Мотивация персонала представляет собой внутренне побуждение работников к эффективной работе, а также к заинтересованности в результатах своего труда. Ее правильная организация помогает повысить результативность и производительность труда. Она является основным направлением HR-политики любой фирмы.

Очень важно определить мотиваторы персонала и использовать методы поощрения, не сильно обременяющие бюджет фирмы, но приносящие наибольший результат.

Проблемы мотивации персонала

При мотивации работников могут возникнуть различного рода проблемы:

Правовые проблемы. Сотрудники не защищены от тоталитарного воздействия на их психику. В некоторых ситуациях, для достижения целей фирмы наниматели злоупотребляют своими управленческими правами. Личность сотрудника получает от этого урон.
Экономические проблемы. К ним можно отнести неудовлетворенность сотрудников своей з/п.
Социально-психологические проблемы.
Управленческие проблемы.
Проблемы нравственного порядка.

Факторы мотивации персонала

Существует несколько факторов мотивации работников, которые может поделить на две группы:

Внутренние факторы:

Любопытство;
Личностный рост;
Самоутверждение;
Мечты, идеи;
Потребность в общении.

Внешние факторы:

Движение по карьерной лестнице;
Деньги;
Статус;
Признание;
Бытовая эстетика.

Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя - получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника - дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента - вовлеченности персонала. Вовлеченность - это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

повышается производительность;
появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала - провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже - пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов - в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены - например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос - минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное - повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности - не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
дух соревнования - это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы - традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории - источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз - нематериальная награда.

Обратите внимание

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании - если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования - один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат - построенный дом - является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.