Энциклопедия маркетинга. Сегментация и определение целевого клиента своими силами Принципы способы и этапы сегментации клиентов

Сегодня многие компании на начальных этапах развития уделяют повышенное внимание проблеме идентификации своего потенциального клиента. Если вы хотите продать человеку товар или услугу, вам не мешало бы понять, что именно он желает получить.

Конечно, в идеале вы должны были бы досконально изучить каждого из ваших клиентов, но обойдется это весьма недешево. Именно поэтому все большую популярность приобретает подход, при котором компания разделяет потребителей на несколько групп. При этом типичный представитель каждой группы именуется персоной.

О персонах

Под персоной понимается условный представитель группы людей, объединенных общей целью. В среднем компании выделяют 3-7 персон. При классификации потребителей учитывается внушительный объем информации: имя клиента, его возраст, пол, семейное положение, данные об имеющейся у него собственности и т. д.

Все этого позволяет сформировать достаточно четкий портрет человека, который заинтересован в сотрудничестве с вами.

Зачем это нужно?

Представим ситуацию: вы работаете в области электронной коммерции и хотите создать функциональный и дружелюбный пользователю сайт. Воспринимая своих покупателей как некий монолит, вы теряете возможность воздействовать на каждого из них в отдельности.

Разделив свою целевую аудиторию на группы, вы тем самым становитесь ближе к потребителям.

Выделение основных архетипов ваших клиентов помогает определить, в каком направлении должна двигаться компания. В итоге потребитель получает именно то, что искал.

Итак, сайт или лендинг создан и успешно работает. Но не спешите прекращать анализ пользователей. Вы, вероятно, потратили немалые средства на то, чтобы сформировать образы ваших типичных клиентов. Так почему бы не использовать накопленную информацию для совершенствования реурса? Вы можете проанализировать, как именно ваши клиенты используют ресурс.

Образ вашего типичного клиента не стоит воспринимать как константу. Напротив, вы должны постоянно дополнять этот образ новыми деталями. Это позволит вам лучше понять проблемы таргет-группы.

На что ориентироваться при классификации клиентов?

Сегментация клиентской базы способна дать результат только в том случае, если в основу разделения людей на группы положены правильные критерии.

Приведем пример. Компания, специализирующаяся на продаже программного обеспечения, задалась целью как можно точнее охарактеризовать персону постоянного посетителя их сайта по имени Маским. Что о нем известно?

«Каждый понедельник в 10 часов утра Максим получает на свой email сообщение с рекомендациями по использованию новых функций. Для просмотра письма он использует телефон на базе Android и успевает прочитать один пост в блоге, прежде чем отправиться на следующую встречу».

Но как использовать эту информация в процессе сегментации клиентской базы? Делить клиентов на группы, исходя из точного времени получения ими писем с рекомендациями, пожалуй, не стоит. Однако компания не должна упускать из внимания разницу между пользователями, посещающими сайт в течение всей недели, и теми, кто делает это только по выходным. Максим подписан на рассылку информационных писем, что также является его важной характеристикой.

Пол пользователя в данном случае не играет практически никакой роли, а значит, не должен учитываться в процессе сегментации (однако если бы речь шла, к примеру, об интернет-магазине одежды, половая принадлежность клиента являлась бы одним из определяющих факторов).

А важна ли для компании информация о том, что Максим посещает сайт, используя телефон? Действительно ли пользователи, получающие доступ к ресурсу с помощью мобильных устройств, ведут себя иначе, чем все остальные? Чтобы понять это, необходимо провести глубокий анализ активности посетителей сайта. Конечно, сделать это весьма непросто, однако результат того стоит.

Каков оптимальный размер сегмента клиентской базы?

Считается, что наиболее эффективным является разделение аудитории компании на группы, включающие в себя 7-10% от общего числа ее клиентов. Разумеется, вы не обязаны строго придерживаться обозначенных границ, и можете самостоятельно выбирать размер сегментов. В конечном счете, только вам решать, что лучше для вашего бизнеса.

На начальном этапе сегментации клиентской базы стоит принимать во внимание только наиболее значимые характеристики потребителей. В дальнейшем вы можете увеличивать количество учитываемых критериев, уменьшая тем самым размер выделяемых групп. Приведем некоторые из характеристик, позволяющих отнести человека к той или иной группе:

1. Демографические: возраст, пол
2. Географические: страна проживания, тип населенного пункта
3. Тип устройства и браузер пользователя

Чтобы правильно охарактеризовать клиента, вам также необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Обращался ли он в вашу компанию ранее?
2. Откуда он узнал о вас?
3. Какая именно информация его интересует?

Сегментация в действии

Давайте рассмотрим конкретный пример того, как группировка пользователей позволяет понять, удовлетворены ли они предлагаемым им продуктом.

Поскольку я поставил цель – не давать скучные и неинтересные отрывки из книг, а практические наблюдения и выводы, буду выкладывать некоторые свои работы, мнения и исследования. Цифры и названия буду менять или убирать – уж извините.
Сегодня покажу пример, как я делил клиентов на категории. Безусловно, все клиенты важны, и мы всех их одинаково любим. Но, не забываем, что все же результатом любой коммерческой деятельности является прибыль (важно – коммерческой, мы не рассматриваем социальные программы, фонды и т.д. Социальный маркетинг – отдельный пласт, я бы даже сказал – отдельная наука, и мы на ней остановимся отдельно). Так вот, если результатом нашей деятельности является прибыль компании, то и акценты надо расставлять соответственно. Один клиент покупает 1 товар в месяц, платя 10 денег. Другой – 10 единиц товара, платя 80 денег, а третий – 5 единиц, а платит – 400. Вот и получается, что все равны, но некоторые «ровнее».
Конечно, если вы занимаетесь каким-то индивидуальным производством и у вас всего 5 клиентов – то делить на категории их совсем необязательно. Вы их итак всех должны знать в лицо. Но если у Вас их десятки, сотни и тысячи – тут уж никак без деления.
Хочу сразу заметить, мы говорим не о сегментировании клиентов, а именно о категориях по прибыльности/доходности.

Классически, принято выделять 3 группы:

Vip-клиенты – клиенты дающие основной доход компании. У них крупные поставки, они пользуются льготами, их приглашают на корпоративные вечеринки. Вести такого клиента для любого менеджера – честь и хвала. Но в силе этих клиентов кроится и их опасность. Осознавая свою силу, зачастую, клиенты начинают «давить» на компанию, требуя все более выгодные для себя условия, вплоть до продажи им товаров по себестоимости. За этим моментом очень важно следить, т.к. клиент может оплачивать огромные средства, а прибыль будет стремиться к нулю. Кроме того, уход одного такого клиента – сильный удар как по бюджету, так и по имиджу компании. Поэтому работу с такими клиентами доверяют только самым опытным менеджерам. Зачастую, решения, касательно них, принимаются на самом верху.

Обычные клиенты – бОльшая часть ваших клиентов, которые и являются «текучкой». Каждый «обычный» клиент считает, что достоин быть VIP-ом. Работа с такими клиентами – обыкновенные будни менеджеров.

«Другие» клиенты (хотя между собой их часто называют «гимморные» или «проблемные». Хотя, проблемные – это немного другое, как по мне. Это относительно небольшая часть клиентов, которые дают вобщем-то, минимальные доходы, но требуют к себе максимум внимания. Они вечно чем-то недовольны (в первую очередь ценами и условием работы), в тоже время, имеют неплохой потенциал, как роста, так и давления на компанию. Каждый менеджер мечтает «спихнуть» такого клиента на своего коллегу и в душе радуется, когда очередной «другой» клиент сообщает, что вынужден отказаться от наших услуг, поскольку его «не удовлетворяет качество, за подобную цену».

Одна из основных задач в данном вопросе – определение, где именно провести черту, отделяющую одну категорию от другой.
Я делал это так: выписал всех наших клиентов одним списком за последние пол года, и отдельно за каждый месяц. Таблица состояла из трех основных колонок: клиент, сумма оплаты, сумма оказанных услуг. Дело в том, что мы работаем по предоплате, и заплатив определенную сумму, скажем в январе, клиент мог работать на нее еще и в феврале и в марте.
Все мы знаем закон Парето 20/80 (20% мужчин выпивает 80% пива, 20% женщин говорит 80% слов, 20% клиентов приносят 80% прибыли). Вообще, хочу сказать, что отношусь к подобным универсальным подходам весьма скептически. Так представьте мое удивление, когда я обнаружил, что 20% клиентов приносят 82% денежных поступлений. А 80% суммы оказанных услуг идет на 18,6% клиентов.

Хочу отметить, что в первом и втором случае – список клиентов отличался. Конечно, пересечения были (около 60%), но все же, это РАЗНЫЕ списки. Поэтому, вы должны определить, ЧТО для Вас является наиболее важным критерием. Это может быть количество платежей, сумма платежей, количество заказанных или отгруженных единиц продукции и т.д. Безусловно, все параметры важны. Но какой-то один – всегда важнее, и зависит от выбранной стратегии в данный момент времени.

Например, ваша цель – расширить рынок, вы готовы делать скидки, отсрочку платежа и другие бонусы. В таком случае, для вас наиболее важный показатель – количество отгруженных единиц продукции. Бывают периоды, когда компания остро нуждается в оборотных средствах. В таком случае ваш показатель – сумма полученных денег на счет в определенный срок, независимо от количества и сроков поставки. Если председатель правления мечтает остаться еще на один срок в своем кресле – самое время задуматься о чистой прибыли, которая идет на дивиденды Вообще, хочу заметить, что маркетологи редко задумываются о чистой прибыли, как это не прискорбно.

Их в первую очередь интересует доля рынка, доход и оборот компании. Это связано в первую очередь с тем, что прибыль сильно зависит от накладных расходов (например, командировок руководства в теплые страны или новые машины для определенных сотрудников, уровень заработной планы). Влияние на подобные расходы не в компетенции маркетинга, а потому и прибыль – не в их поле зрения.
Так вот, в качестве ключевого фактора в нашем примере, я выбрал сумму оплаты. В отдельных таблицах по месяцам я отсортировал всех клиентов, которые платили в этом месяце, посчитал общее количество платящих клиентов и от него взял 20%. Таким образом, у меня получилась таблица (цифры выдуманные, приведены для примера):

Месяц: Январь
Оплаченных счетов: 100
Сумма оплат: 150 000
Компаний, которые платили: 65
Оказано услуг на сумму за период: 180 000
20% компаний : 13
Их сумма оплат: 120 000
Они потратили: 160 000

Список VIP-клиентов за Январь:
№ | Клиент | Сумма пополнения | Сумма расходов

Каждый VIP-клиент «месячной» таблице записывался в общую таблицу VIP-клиентов. Таким образом, я получил таблицу VIP-клиентов за пол года.

Затем, каждый месяц сюда добавлялись новые клиенты по результатам месяца. Некоторые удалялись.
Есть другой подход. Можно составить список клиентов не по каждому месяцу, а общий за весь период, 3-5 месяцев например, и взять 20% от того общего числа. Но тогда есть вероятность, что мы упустим какого-то потенциально важного клиента, который в определенный месяц заплатил много, ему что-то не понравилось, и он ушел и больше не платил. А так, в определенный месяц он бы попал в наше поле зрение, и мы бы с ним наверняка связались и узнали, почему он перестал сотрудничество.

Итак, у нас есть список VIP-клиентов. Что нам с ним делать? Ну, разумеется, не реже чем раз в месяц звонить/писать, интересоваться, как у них дела. Как им сотрудничество с нами, почему так мало заплатили в этом месяце, поздравить с Днем рождения директора или другим праздником…
Но кроме этого, вы получаете информацию о среднем платеже, среднем расходе, среднем количества товаров в месяц. Просматривая новые счета или заказы, вы сразу сможете определить потенциального клиента, претендующего на VIP-касту.
Ну, в целом, как любить клиентов, достаточно много информации. Целью этого примера является просто выделение нужных нам клиентов. После того, как мы определили категорию премиум- класса, следует определить вторую категорию. Тут есть два основных подхода. Один, как показано на рисунке выше – выделяются «трудные» клиенты, которые составляют 20% от общего числа. Т.е. аналогичным образом такое же количество клиентов «отсекается» снизу. То, что остается – и получается «обычные» клиенты. Такое деление выделает группы клиентов, которых надо любить, клиентов, от которых при необходимости, можно будет избавиться, и клиентов, с которыми надо работать.
Есть другой вариант:

После того, как выделили VIP-клиентов, от оставшегося количества клиентов, снова берется 20%. Это – хорошие клиенты. Т.е. они вот-вот на подходе к серьезным заказам, их надо всего-то подтолкнуть. Так же сюда попадают клиенты, «выпавшие» из VIP. И остаток – просто клиенты. Такой подход – более лоялен. Тут нет плохих клиентов, есть хорошие, очень хорошие и отличные, т.е. мы почти одинаково хорошо работаем со всеми, только некоторым – дополнительные поблажки и преимущества.

Первый же подход, выделяет явный «балласт», от которого неплохо бы избавиться. Понятно, что на практике, даже мелкий клиент – всегда клиент. Но часто бывают ситуации, когда вы сильно ограничены (в товаре, во времени, в других ресурсах). И именно в такой ситуации третья категория клиентов сразу отбрасывается, и принимаются решения «как будто их нет».

Привет, Хабр! Сегодня я бы хотел продолжить наш цикл материалов жизнь веб-студий и digital-агентств – и поговорить про работу с клиентской базой, а также конкретные принципы/подходы к ее сегментации.

* Кстати, данная тема подробно разбирается и в нашем недавно запущенном бесплатном спецпроекте из 11 видео-лекций про маркетинг, продажи и клиентский сервис в студии.

Часто, общаясь с представителями небольших студий из 10-15 человек, я слышу «У нас 3-4 проекта в производстве и полтора десятка клиентов на поддержке, я знаю их всех в лицо, зачем мне какая-то сегментация и какие-то метрики по ним? ». Вобщем-то, это довольно резонный вопрос. Зачем городить дополнительный огород, если все клиенты и так наперечет?

Во-первых, ваша клиентская база – не только ваши текущие клиенты, а еще и «отток» и «отказ» (ниже напишу чуть подробнее). С учетом этого, размер базы из полутора десятков клиентов сразу превращается в несколько десятков/сотен, а то и тысяч, контактов.

Во-вторых, оценка перспективности клиента должна быть не только эмоционально-экспертной («Этот клиент вроде крутой, сейчас он почти ничего на заказывает, но скоро мы его дожмем » или «Да ну их, какая-то мелкая фирма, сайт-визитку им сделали – и ладно, пусть платят за хостинг пару тысяч в месяц »), но и рациональной, основанной на значениях реальных KPI.

Только так мы сможем дать оценку на 360 градусов и избежать ситуации, когда все силы компании брошены на развитие крупного федерального бренда, для которого год назад сделали один баннер и который особо не горит желанием продолжать работу с нами, а небольшой клиент, которому надо кучу всего сделать в интернете, скучает без внимания клиентских менеджеров, потихоньку сливаясь к конкурентам.

Клиентская база – не только ваши текущие клиенты

Говоря о работе с клиентской базой, на агентском рынке обычно подразумевают пул ваших текущих, действующих клиентов. На самом деле, ваша клиентская база существенно больше и состоит из трех больших блоков, с каждым из которых должна быть проработана своя стратегия работы
  • Текущие клиенты . Пул ваших текущих клиентов. Как правило, основной акцент с точки зрения клиентского сервиса делает именно на этом сегменте, что далеко не всегда явлется правильным решением.
  • «Отказ» . Большой пул клиентов, которые обращались к вам, но так и не стали вашими клиентами. Как правило, это довольно большой сегмент, существенно превышающий объем первого блока. Для этого сегмента должна быть проработана особая стратегия коммуникации – ведь это тоже важный актив вашего бизнеса.
  • «Отток» . Компании, которые были вашими клиентами, но по каким-то причинам ушли. Аналогично предыдущему пункту, важно настроить отдельные бизнес-процессы по работе и с этим сегментом клиентской базы.

Стандартные приемы сегментации базы

Идея сегментации чего-либо – выделение подмножества объектов (клиентов), про которое мы знаем больше, чем про всю базу (на уровне соответствия тем или иным признакам или группам признаков). Таким образов, сделав фильтр по нашей клиентской базе на основе каких-то показателей, мы строим работу и общение с клиентами этого сегмента с учетом знания того, что они попадают под наш фильтр.
Например, делая фильтр по уровню удовлетворенности клиентам нашими услугами – можно назначить на два сегмента разных менеджеров, один из которых умеет хорошо развивать отношения с лояльным клиентом, а другой – отлично справляется с «перезагрузкой отношений».

Сегментация базы может строиться по стандартным параметрам, характеризующим наших клиентов:

  • Тип заказов. Например, «промо-сайт», «e-commerce проекты» и пр.
  • Деньги/прибыльность. С какой прибыльностью (или общей выручкой) мы работаем по тому или иному сегменту клиентов.
  • Баланс инициация/обслуживание. Выделяем две группы клиентов – которые сами активны и все время запрашивают что-то новое, и тех, кого надо долго «уговаривать» - очевидно, что стратегия работы будет сильно различаться.
  • Частота заказов. Насколько часто тои или иной клиент пользуется нашими услугами.
  • Давность заказов. Насколько давно последний раз мы оказывали какую-то услуг клиенту.
  • Показатели оттока, Churn Rate, срезы по жизненному циклу.
  • «Брендовость», имиджевый эффект, эффект «портфолио». Насколько клиент важен с точки зрения постановки его проектов в портфолио.
  • Лояльность клиента, CSI. Насколько лоялен и доволен нашей работой тот или иной клиент.
  • Потенциал развития. Насколько велик потенциал (с точки зрения наших услуг) развития клиента - или он уже «набит под завязку».
  • и большое количество других показателей, так или иначе характеризующих наших клиентов.
Попробуем привести теперь несколько примеров более нестандартных подходов к сегментации клиентской базы:

Индекс привлекательности возобновления контакта

Приведем пример довольно простого подхода в ранжированию нашего «отказа» - базы клиентов, которые обращались к нам с запросом, но так и не стали текущими клиентами.

Цель сегментации – выделить наиболее перспективные компании, с которыми попробовать через какое-то время возобновить общение.

Сделаю небольшую ремарку. К сожалению, более половины компаний на рынке вообще никак не ведет учет входящих обращений. Зачастую компания попадает в CRM (или даже просто excel-файл) только после того, как она стала клиентом. Это очень серьезная ошибка, и если вы не ведете учет входящих обращений – надо немедленно начать этот процесс, такая база – один из важных активов бизнеса студии.

Итак, в нашей таблице учета входящих обращений, для каждого клиента мы вводим три дополнительных параметра, каждый из которых оцениваем по шкале от 1 до 5:

  • Сила бренда . Насколько привлекателен для нас бренд клиента, насколько сильно он повлияет на наше портфолио, даст нам положительный маркетинговый эффект. Газпром – пятерка. Непонятный «Мылопром» - единица.
  • Привлекательность заказа . Насколько интересен нам был конкретный заказ, с которым приходил клиент? Это мог быть крупный бренд, но с небольшой задачей (или не был готов платить необходимую нам сумму).
  • Статус отказа . Насколько близко мы были к получению заказа / победе в тендере. Почти победили, не дотянули совсем чуть-чуть, клиент остался нами доволен – пятерка. Выступили плохо, сделали неудачное КП, почти не было шансов – единица.
Далее, по каждому клиенту суммируем эти три значения. Получаем некий индекс «renew» - привлекательности возобновления контакта с клиентов – интегральный показатель, по которому мы теперь можем отсортировать нашу базу (или разбить на крупные сегменты). Ранжируем – и большую часть усилий акцентируем на клиентах с максимальным Renew (в нашим примере – с компанией MiddleProm).

Конечно, данные три показателя – не парадигма, вы можете какой-то убрать, какой-то добавить. Точно так же – не обязательно делать шкалу из 5 баллов, можно ограничиться переключателем «хорошо/плохо».

И в продолжение темы, пара слов про дату возобновления коммуникации. В какой момент времени лучше возобновлять диалог с клиентом с высоким индексом renew? Все индивидуально, но можно предложить два варианта:

  • Незадолго до делайна по проекту . Мы знаем, с каким запросом приходил клиент и можем прикинуть, когда выигравший заказ конкурент должен его запустить. Связываемся за неделю-две до планируемого дедлайна. Возможно, текущий подрядчик уже «напортачил» и клиент ждем нас с тем, чтобы «спасти урожай».
  • Через пару месяцев после открытия проекта . У подавляющего большинства компаний проблемы с качественной поддержкой – и через два месяца после запуска, возможно, у клиента накопилось большое количество жалоб и недовольства – самое время попробовать перетащить такого клиента к себе на поддержку и развитие.

Аналог матрицы BCG

Наверное, почти все читатели слышали про метод сегментации продуктов Бостонской Консалтинговой Группы.

Все продукты делятся на четыре сегмента в зависимости от доли продукта на рынке и темпа роста ниши. Не буду останавливаться отдельно, подробнее можно прочитать, например, .

На основе такого подхода можно сделать «адаптацию» матрицы под бизнес веб-студии и сегментацию клиентской базы.

По оси абсцисс вместо доли проекта на рынке вводим показатель «активность клиента » - насколько клиент инициативен, сам предлагает делать новы проекты, запрашивает услуги, интересуется чем-то новым. Вобщем, насколько он «моторен».

По оси ординат, вместо темпа роста рынка – вводим показатель «емкости клиента » - насколько много всего по нашей специализации для клиента еще можно предложить. Если у нас крупный бренд, который уже запустил все, что можно в digital-среде и не собирается особо направление развивать – емкость низкая. Если клиент только вышел на рынок – и в нашей области можно предложить ему еще кучу всего – емкость высокая.

А теперь точно так же сегментируем наших клиентов по четырем вариациям:

  • Трудные дети – активность низкая, но большая емкость. Цель – раскачать активность клиента, чтобы перевести его в сегмент «звезд».
  • Звезды – и активность работы с клиентом высока, и сделать еще можно для него много всего. Все ясно – развиваем и «выкачиваем».
  • Дойные коровы – активность по-прежнему высокая, но емкость подходит к концу – еще немного, и нам нечего будет предложить – тогда снизится активность и клиент превратится в «собаку». Надо искать новые ниши и области услуг, чтобы расширить емкость.
  • Собаки – и сделать уже почти ничего нельзя, и клиент «тугой». Пристрелить =) Или отдать младшим партнерам.

RFM-сегментация

Еще один из простых способов сегментации – RFM-сегментация базы. Вводим три параметра: Recency (давность), Frequency (частота), Monetary (выручка) и для каждого клиента присваиваем значения от 1 до 5. Или если база небольшая – от 1 до 2. Выделяем сегменты:
  • Клиент 5-5-5 – заказывает часто, последний раз заказывал недавно, выручка большая – премиум-сегмент с соответствующим обращением.
  • Клиент 1-5-5. Принес много денег, заказывал часто, но последний раз заказывал очень давно. Ахутнг, надо что-то делать и срочно возобновлять отношения.
  • Клиент 5-5-1. Заказывал много, часто, но выручки с него почти нет. Может, ну его? Ну или партнерам передать…

CSI – сегментация по уровню удовлетворенности клиента

Сегментировать базу можно и по уровню удовлетворенности клиента. Давайте рассмотрим самый простой способ подсчета такого индекса удовлетворенности клиента – CSI (Customer Satisfaction Index).
  • Берем релевантную выборку по базе клиентов;
  • Обзваниваем (или в онлайн-режиме, но так качество коммуникации заведомо хуже) их и спрашиваем один вопрос: «Оцените по 10-балльной шкале, насколько вы готовы порекомендовать наши услуги знакомым»;
  • По результатам считаем количество оценок по каждому баллу. Выделяем категорию «attract» (количество высоких оценок в диапазоне 8-10) и «detract» (низкие оценки 1-3).
  • Рассчитываем индекс CSI = attract (8+) / detract (3-); Конечно, он должен быть сильно выше единицы, иначе у вас серьезные проблемы.
  • Проводим оценки ежеквартально, смотрим динамику как по компании, так и по конкретным менеджерам и клиентам.

Заключение

В этом материале я постарался осветить как ряд общий принципов, так и несколько интересных подходов. Конечно, сама тема сильно обширнее нескольких приемов, который я сегодня описал. И как всегда – зачастую обсуждение в комментариях бывает даже интереснее, чем сам материал =)

Возможно, вам будут интересны другие наши материалы про зону клиентского сервиса в студиях и агентствах:

С уважением, Терехов Андрей

Теги: Добавить метки

В свое практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что понятие «целевой клиент» воспринимается большинством генеральных директоров и директоров по продажам компаний среднего бизнеса как нечто отвлеченное, тем более это понятие не воспринимается рядовыми менеджерами по продажам.
Между тем, незнание своего целевого клиента наносит существенный урон эффективности продаж компании и ее прибыльности: компания распыляет свои усилия, выводит на рынок мало востребованные продукты, неэффективно тратит средства на рекламу, менеджеры по продажам тратят титанические усилия на то, чтобы «уломать» нецелевых клиентов приобрести продукт или воспользоваться услугой, предлагаемой компанией, а потом «расхлебывают» массу трудностей, возникающих при обслуживании таких клиентов. Негативные стороны незнания своего целевого клиента можно было бы перечислять еще долго, но уже названные дают возможность понять, насколько выбор целевого клиента важен для любой продающей компании.

Анализ торговой деятельности компании-производителя бакалейных товаров показал, что 90% продаж приходится на несколько основных клиентов, в то время как остальная часть клиентской базы составляет «баласт» — мелких клиентов, нерегулярно совершающих небольшие закупки, наращивающих дебиторскую задолженность, вымогающих скидки. В то же время, на усилия по привлечению и обслуживанию таких клиентов менеджеры тратят значительную долю своего времени. Выявление целевых клиентов и концентрация усилий на их обслуживании, разработка условий сотрудничества (система скидок, объем минимальной закупки, система стимулирования дистрибьюторов, система мотивации для продавцов) и ассортиментной политики, ориентированных на увеличение продаж в целевом сегменте и снижение затрат на привлечение и обслуживание не целевых клиентов позволил компании не только значительно улучшить финансовые показатели (рентабельность и прибыльность), но и повысить валовый объем продаж.

Если это так важно, то почему же всё «так запущено»? Обратимся к определению целевого клиента. Целевые клиенты
— соответствуют стратегии компании;
— компания способна удовлетворить их потребности;
— сотрудничество взаимовыгодно (целевые клиенты приносят максимальную часть прибыли компании и получают максимально удовлетворяющий их продукт и условия сотрудничества).
Довольно часто целевых клиентов путают с ключевыми. Но это совсем не одно и то же. Под ключевыми (читай — VIP) клиентами принято понимать самых крупных клиентов, имеющих высокий потенциал покупок, отличающихся сложным покупательским поведением (сложная схема принятия решения, большое число критериев выбора продукта и поставщика) и имеющих намерение установить с поставщиком долгосрочные партнерские отношения. Такие клиенты требуют особого обслуживания и «специального отношения». Целевые же клиенты — это более широкое множество, это представители сегмента рынка, выбранного компанией в качестве целевого. К целевым причисляются как потенциальные, так и реальные клиенты, заинтересованные в предлагаемом компанией продукте и имеющие финансовые возможности для его приобретения, при этом вовсе не обязательно, чтобы это были очень крупные и богатые потребители.
Из определения целевого клиента видно, что камнем преткновения для его определения является стратегия. Большинство менеджеров компаний среднего бизнеса — это их собственники, предприниматели, создавшие эти компании. Как правило, это люди ориентированные на процесс, на оперативное решение кризисных ситуаций, на «горящую» работу. Регулярный, хорошо отстроенный менеджмент — не их стихия. До разработки и прописывания стратегии «руки доходят» лишь у единиц. Еще одна причина в том, что маркетологи, чьей задачей является определение целевых клиентов на основе стратегии компании, есть тоже далеко не везде. А там, где они есть, их далеко не всегда допускают до стратегического маркетинга, ограничивая сферу деятельности организацией выставок, разработкой и заказом рекламно-информационных материалов. Даже если маркетологу поручают больший спектр функциональных обязанностей, в том числе и сегментирование, в отсутствии стратегии полагаясь только на здравый смысл правильно выделить сегменты могут не все, ведь для проведения этой работы нужно очень четко понимать зачем, для достижения каких целей проводится сегментация.

Компания поставщик и производитель расходных материалов для лабораторий взяла на работу молодого маркетолога. До этого момента специально маркетингом в компании никто не занимался. Молодой специалист предложил для начала провести сегментирование и его инициатива была одобрена руководством. Стратегия компании к тому моменту разработана не была: руководство было взялось за эту работу, но потом «забуксовало» и разработка стратегии была «отложена в долгий ящик». Проанализировав имевшуюся информацию (клиентскую базу данных и экспертные мнения сотрудников отдела продаж разного уровня) маркетолог зашел в тупик: компания работала с огромным множеством типов клиентов — с конечными потребителями и с мелкими дистрибьюторами в столице и регионах, конечные потребители также не были однородны: здесь были институты и больницы, имеющие в своем составе по 3-6 лабораторий различной направленности, использующие различную продукцию, и станции санэпиднадзора, и поликлиники, фармацевтические и косметологические лаборатории, станции переливания крови, лаборатории контроля качества, диагностические центры и многие другие. При том, что ассортимент, предлагаемый компанией на рынок также был очень широк и разнообразен выбрать адекватное основание для сегментации рынка в отсутствии четко определенной стратегии и сформулированных целей оказалось очень не простым делом.

Так и выходит, что компания и менеджеры по продажам работают «со всеми подряд», а предприятие несет значительные издержки на обслуживание не целевых клиентов.
Алгоритм выявления целевого клиента
Исходя из того, что кардинально переломить такую ситуацию директору по продажам вряд ли удастся, подойдем к процессу определения целевых клиентов, как к «искусству возможного».
Мы предлагаем алгоритм определения целевого клиента «своими силами» в Таблице 1.

Таблица 1: Алгоритмы определения целевого клиента

«Искусство возможного»: Определение целевого клиента «своими силами» Как надо: Технологически правильный процесс определения целевого клиента.
1. Проведение кабинетного или полевого исследования с целью получения информации о потребителях, получение дополнительной информации путем ассортиментного анализа
2. Выявление потребительских сегментов и примерное определение привлекательности работы с ними
3. Анализ клиентской базы с целью получения информации о клиентах
— Анализ Паретто по базе в целом (объем продаж и прибыль)
— Анализ потребностей клиентов по группам
— Выделение однородных групп клиентов
— Анализ Паретто по группам клиентов
4. Анализ затрат на привлечение и обслуживание выделенных групп клиентов
5. Определение сегментов, с которыми в настоящее время ведется работа и оценка финансовой привлекательности работы с ними (сейчас и в перспективе).
6. Проведение совещания обсуждения по результатам анализа клиентской базы с целью выработки видения перспектив развития компании
7. Определение критериев выбора целевого сегмента на основании проведенного анализа и выработанного видения перспектив развития компании
8. Выбор целевого клиента
9. Разработка комплекса мер, направленного на повышение привлекательности предложения компании для целевых клиентов и достижение безубыточности работы с не целевыми клиентами 		1. Разработка видения
2. Определение стратегических целей
3. Разработка стратегии предприятия
4. Проведение сегментации рынка
— Сбор информации о рынке — о потребителях и о клиентах (анализ клиентской базы, проведение маркетинговых исследований, например, опрос потребителей)
— Формирование первичных гипотез о потребительских сегментах, на которых рассчитан продукт компании и анализ собранной информации
— Выделение потребительских сегментов
— Анализ привлекательности каждого из сегментов (сейчас и в перспективе), затрат на привлечение потребителей из каждого сегмента, возможностей компании удовлетворить потребности привлекательных сегментов,
— Формирование первичных гипотез о сегментах клиентов, с которыми работает компания и анализ собранной информации
— Выделение клиентских сегментов
— Анализ привлекательности клиентских сегментов по той же схеме + анализ возможности достижения стратегических целей компании при работе с каждым из клиентских сегментов
5. Определение критериев выбора целевых клиентов на основании проведенного анализа
6. Выбор целевого клиента
7. Разработка комплекса мер, направленного на повышение привлекательности предложения компании для целевых клиентов и достижение безубыточности работы с не целевыми клиентами

Определение целевого потребителя
К сожалению, без этого никак не обойтись. Компании, работающие на розничном рынке, общаются со своими клиентами напрямую. Производящие компании и компании, работающие на рынке B2B-продаж часто такой возможности лишены: они каждый день общаются с другими посредниками (своими непосредственными клиентами) и о потребностях и требованиях потребителей узнают в последнюю очередь, если не проводят специальных исследований. Так что перед В2В компаниями стоит двойная задача — определить целевого потребителя, а затем уж — целевого клиента, который наилучшим образом помог бы им выйти на целевого потребителя. Исходя из того, что ресурсы наши ограничены, для решения задачи по сбору и анализу информации о целевом потребителе (целевой аудитории) «своими силами», мы предлагаем воспользоваться одним приведенных в Таблице 2 методов.

Таблица 2: Методы сбора и анализа информации о целевом потребителе.

Метод Описание
Анализ опыта Индивидуальный анализ. Самый простой и самый рискованный с точки зрения достоверности полученных результатов метод, который, грубо говоря, сводится к тому, чтобы «посидеть и подумать», вспомнить случаи своего опыта взаимодействия с потребителями, то что они говорили, какие требования заявляли, какие возражения выдвигали, и мысленно смоделировать их возможные группы. Такой анализ имеет смысл проводить только в том случае, если вы хотя бы периодически сталкиваетесь с непосредственными потребителями — проводите семинары по предлагаемой вашей компанией продукции, выезжаете к заказчикам и т.п.
Групповое обсуждение — одна голова хорошо, а две (три и далее по списку) обычно лучше. Вы можете воспользоваться не только своим опытом, но и опытом других сотрудников компании, взаимодействующих с потребителями. А для обмена опытом организовать обсуждение. Все, что группа вспоминает из своего опыта, все идеи, которые появляются, лучше записывать на белой доске или листе ватмана, используя приемы мозгового штурма.
Анализ информации из открытых источников В данном случае имеются в виду те сведения, которые вы можете почерпнуть из Интернет и СМИ, в частности, можно посмотреть статьи в отраслевых и общеэкономических изданиях, в которых проводится анализ рынка или сообщаются какие-либо сведения о рынке и конкурентах. Можно посетить форумы, на которых пользователи обсуждают товары вашего сектора рынка.
Интервью Более полная картина получится, если Вам удастся поговорить с несколькими потребителями и выяснить у них, что их привлекает в выпускаемом Вами товаре, что они бы хотели улучшить, как они оценивают предлагаемый Вами товар в сравнении с товарами конкурентов и т.п. Вопросы для такого интервью необходимо составить заранее, для того, чтобы собрать как можно более полную информацию
Экспертные оценки Вы можете использовать мнение не только потребителей, но и экспертов: например, технических специалистов, инженеров, проектировщиков — для получения информации о потребителях промышленного оборудования, их предпочтениях, группах.
Анкетирование С потребителями можно не только провести интервью, но и анкетирование. Не обязательно делать большой опрос. Можно собрать и обработать порядка 20 — 50 анкет. Основные тенденции вы уже увидите.

Главное, что необходимо узнать о потребителях с помощью любого из описанных методов, это:
— Требования — характеристики продукта, востребованные потребителем
— Потребности — какие свои проблемы и задачи решают потребители, приобретая продукт, какие проблемы и задачи остаются нерешенными, почему они предъявляют к продукту именно такие требования, в какой ситуации и как/для чего они будут использовать продукт
— Каналы — где и как потребители покупают продукт
— Ценовая категория — по какой цене потребители покупают продукт и по какой они готовы его покупать.
— Демографические и т.п. характеристики

Сегментация
Когда информация о рынке собрана, пришло время проводить анализ и выявлять однородные группы потребителей (сегменты).

Для проведения такого рода анализа можно воспользоваться возможностями Excell, позволяющей проводить простейший обсчет данных, проводить сортировку данных по заданному основанию, составлять сводные таблицы. Основное неудобство состоит в том, что каждое основание классификации придется обсчитывать отдельно, сравнивая интересующие Вас параметры, например возраст и уровень дохода или доход и предпочитаемый ассортимент, попарно. Если же вы хорошо владеете каким-либо из статпакетов, то с его помощью вы можете провести кластерный анализ всего массива данных — это может значительно сократить время на обработку данных.
Для того, чтобы не тратить слишком много времени и сил на анализ данных, имеет смысл сразу определиться с основанием для сегментации. Если уверенности нет, то для проверки гипотез можно выбрать пару-тройку оснований, и посмотреть, какое будет лучше. Важнейшим же критерием выбора основания для сегментации является ключевые цели и задачи компании в целом и подразделения продаж в частности. Классификации возможных основания для сегментации приведены в Таблицах 3 и 4.

Таблица 3: Основания сегментации для потребительских товаров

Основания Примеры и комментарии
По достоинствам товара — эффективна для определения потребности в новых товарах. Сегментам, потребности которых не удовлетворяются, предлагают новые товары.
Так, компания Nestle в свое время выделила сегмент потребителей, которые предпочитают бескофеиновый кофе с улучшенными вкусовыми качествами, и разработала и предложила им бескофеиновый Taster’s Chioce
Поведенческая сегментация — эффективна при выработки стратегии для имеющихся марок и товарной номенклатуры. В этом случае потребителей группируют в зависимости от их покупок.
— Сегментация по покупаемым маркам . Здесь может быть 2 цели. Первая разработать различный комплекс маркетинга для разных групп потребителей с разными потребностями.

Вторая цель — выявление потенциальных, а не только фактических потребителей.

— Сегментация по покупаемой товарной номенклатуре — позволяет выявить потребителей марок компании и ее конкурентов.

А сегментация по номенклатуре в зависимости от частоты покупки позволяет выявить характеристики наиболее активных потребителей..

 Так, компания Lee, приобретя марку Wrangler Вынуждены были адресоваться к двум разным группам покупателей. Покупатели Lee — состоятельные женщины, следящие за модой и приобретающие джинсы в специализированных магазинах, покупатели Wrangler — в основном жители сельских районов, покупающие джинсы в больших «промтоварных» магазинах.

Так, компания, может при открытии новых магазинов учитывать, в каких районах продажи других групп товаров, рассчитанные на потребителей того же уровня жизни, возраста и характера продаются наиболее успешно.

Если компания-производитель круп выделяет характеристики покупателей рисовой крупы вообще, она может разработать стратегию охвата более широкой группы потребителей, чем потребители производимой ею марки.

Ориентация на сегмент активных потребителей позволит компании эффективно расходовать средства на привлечение клиентов.
По характеристикам потребителей — выявляет сегменты по демографическим показателям, региональным особенностям и личностным характеристикам.
— Демографическая сегментация (по доходу, по образованию, по возрасту, по полу, по этническому происхождению)

— Региональная (геодемографическая) сегментация — позволяет выявлять схожие жилые типы районов

 демографические характеристики часто увязаны с потребностями и поведением потребителей и их легче определить, чем достоинства товара, которые ценят потребители или поведение потребителей, и, соответственно легче использовать.например, районы «компактного проживания» менеджеров и специалистов с высоким достатком, районы с низкой плотностью населения, занимающегося преимущественно сельским хозяйством, «рабочие районы» и т.п.

Таблица 4: Основания для сегментации промышленных товаров

Виды Основания
По достоинствам Критерии поставщика
— Сроки поставки
— Репутация
— Экономичность (условия платежа, скидки и т.п.)
— Удобство
— Профессионализм 		Критерии товара
— Эксплуатационные свойства
— Долговечность
— Экономичность
— Простота в обращении
— Безопасность
Поведенческая сегментация — Покупаемые товары
— Частота покупок
— Тип покупки (новая, модифицированная повторная, неизменная повторная)
Сегментация по характеристикам организации По характеристикам организации
— Расположение
— Количество работающих
— Годовой объем реализации
— Собственный капитал
— Возраст фирмы
— Количество филиалов
— Отраслевая принадлежность

Какой бы способ сегментирования вы не выбрали, «лакмусовой бумажкой» для определения того, что группа покупателей определенная вами действительно является сегментом, будет схожесть потребностей потребителей внутри сегмента. Если же потребности представителей сегмента разнятся, значит, основание было выбрано не удачно.
Когда рынок сегментирован, приходит время выбрать целевые потребительские сегменты — те группы потребителей, которых компания хотела бы привлечь в первую очередь. Компания может придерживаться стратегии выхода на один сегмент с одним товаром (концентрированная сегментация), на несколько сегментов с несколькими товарами, либо какой-нибудь промежуточной стратегии (Рисунок 1).

Рисунок 1: Стратегии сегментации

Товары
один
 		несколько
сегменты один Концентрированная сегментация Ассортиментная сегментация
несколько Расширение сегментов рынка

Концентрированной сегментации стоит придерживаться небольшим компаниям с ограниченными ресурсами — в случае выбора этой стратегии компания не тратит средства на разработку и продвижение большого числа продуктов, но сконцентрирована на удержании конкурентных преимуществ и прочных позиций в одном сегменте. Однако, такая стратегия может оказаться довольно рискованной, потому что теряя свои позиции в единственном целевом сегменте компания теряет все. Стратегия расширения сегментов рынка становится актуальной в том случае, если продажи в сегменте, для которого товар был предназначен изначально, перестают расти по неким объективным причинам (Johnson & Johnson расширила рынок детского шампуня, адресовав его взрослым, поскольку снизилась рождаемость) или же тогда, когда уникальные свойства продукта соответствуют потребностям сразу нескольких сегментов потребителей. Выбирая эту стратегию нужно быть особенно осторожным, так как при неаккуратном выборе сегментов для расширения обращение к потребителям одного сегмента может отпугнуть потребителей другого сегмента. Такой «мужской» товар, как пиво, если его целенаправленно предлагать женщинам и давать соответствующую рекламу, может потерять свою обычную мужскую аудиторию и недобрать искомую женскую, поскольку мужчины откажутся потреблять «девчачий» напиток, а женщины могут не оценить должным образом инициативу производителя. Ассортиментная сегментация , пожалуй, не требует специальных комментариев — с ней мы сталкиваемся каждый день. Дифференцированная сегментация характерна для крупных компаний, которые стремятся охватить весь рынок предлагая каждому сегменту потребителей свой ассортимент товаров. Это мощная стратегия, но она весьма затратна, так как требует больших финансовых вложений и может привести к распылению усилий, поэтому для небольших и средних предприятий мы рекомендуем рассматривать эту стратегию как последний, а не как первый вариант.

Определившись со стратегией выбора сегментов, приступим собственно к процессу выбора. Для его осуществления есть ряд стандартных критериев, которые необходимо учитывать все одновременно:
— Неудовлетворенные потребности (наличие или отсутствие конкурирующих товаров, предназначенных для сегмента): если на рынке уже существует масса компаний, атакующих вашего целевого клиента предложениями подобного товара, то пробиться к этому клиенту Вам будет нелегко. Единственный способ здесь, предложить нечто уникальное, при чем так, чтобы уникальность вашего предложения была осознана потребителем и представлялась для него важной и существенной. Если предлагаемый вами продукт не соответствует требованиям и потребностям представителей сегмента, с которым компании хотелось бы работать, то нужно либо изменить продукт так, чтобы он стал привлекательным для целевого сегмента (возможно, разработать новый продукт), либо, что в нашей ситуации более разумно и менее затратно, выбрать в качестве целевого другой сегмент потребителей.
— Размер : большой (многочисленный сегмент) предоставляет обширный рынок сбыта. Но «размер не всегда имеет значение» — большой сегмент не всегда значит прибыльный сегмент. Небольшой сегмент может быть более выгодным для компании, если она способна уникальное и устойчивое преимущество в конкурентной борьбе. Так, компания, предлагающая на рынок препарат для лечения редкого или тяжелого заболевания может обеспечить себе высокую доходность при охвате небольшого сегмента.
— Потенциал роста : в настоящее время рынок одноразовых расходных материалов для лабораторий сравнительно мал, однако, с учетом экономического роста и развития платной и страховой медицины, а также приведения российских стандартов медицинского обслуживания к общемировым, этот рынок может вырасти в несколько раз и уже сейчас показывает хорошие темпы роста.
— Легкость рекламирования и распределения товаров для сегмента: некоторые сегменты предполагают столь высокие издержки на рекламирование и распределение товаров, что покрыть их будет невозможно, несмотря на размер и расчетную прибыльность.

Анализ клиентской базы
Когда выбор целевого потребителя осуществлен, можно переходить к выбору целевого клиента. Процедура здесь практически такая же: сбор информации, проведение сегментирования, выбор целевых сегментов. В продажах В2В огромное количество информации о клиентах содержится в клиентской базе компании — она содержит массу полезной информации о типах клиентов, с которыми работает компания, о частоте и объемах их заказов, о востребованном ими ассортименте. Поэтому процесс сбора информации здесь может свестись к самому минимуму — добору отсутствующей в клиентской базе информации о клиентах через интервью с менеджерами по продажам.
Анализ клиентской базы позволит нам найти клиентов, приносящих компании наибольший доход. На первых стадиях работы мы можем рассматривать их как «условно целевых». Почему условно? Потому что мы не учитываем здесь важнейшую переменную — стратегию и цели компании. Ведь одно дело, если, скажем пищевая, компания хочет повысить объем продаж своей продукции в дешевом сегменте, в котором она работает сейчас, и совсем другое — если она хочет выйти в средний или дорогой ценовой сегмент. От этого изменится очень многое в поведении компании на рынке и, в частности, изменится образ и характеристики целевого клиента.
При проведении анализа клиентской базы в такой ситуации необходимо учитывать как можно больше параметров анализа:
— Сектор (государственный — частный)
— Отрасль
— Канал распределения (оптовик, сетевая розница, мелкая розница, рынок, прямая поставка и т.д.)
— Размер бизнеса
— Объем закупки (в деньгах и в натуральном выражении)
— Частота закупки
— Наиболее востребованные ассортиментные позиции по группе
— Условия оплаты (предоплата, рассрочка платежа, на реализацию)
— Скидки
Процесс же сегментирования можно проводить по основаниям, приведенным в Таблице 4. Следует отметить, что выявление сегментов рынков продукции производственного назначения и сегментирование клиентов в В2В — гораздо менее изученная и разработанная область, нежели сегментирование потребительских товаров, поэтому вполне возможно, что список критериев нужно будет дополнять какими-либо параметрами, значимыми именно для вашего бизнеса. В результате проведения анализа клиентской базы вы узнаете:
— Какие клиенты приносят компании наибольший доход
— Доходно ли сотрудничество с клиентами, делающими самый большой объем продаж (ответ может быть и отрицательным, поскольку для этих клиентов могут действовать такие условия сотрудничества, что прибыль от их сделок будет минимальной).
— С какими группами клиентов в настоящее время ведется работа, какие из этих групп приносят доход, а какие этот доход «пожирают».
— Какие из групп ваших клиентов работают с вашим целевым потребителем
После проведения анализа клиентской базы вы можете прикинуть, с какими группами клиентов работать наиболее выгодно, используя те же критерии, что и при выборе целевого потребителя. Также можно подумать, есть ли еще группы (сегменты) клиентов, которые имеют больше выходов на вашего целевого потребителя, во что обойдется выход на таких клиентов, их привлечение и обслуживание и какие доходы такой выход может в перспективе принести.
Результаты всех этих изысканий необходимо вынести на обсуждение с топ-менеджментом и владельцами компании, для того, чтобы выработать коллегиальное стратегическое решение о выборе сегментов (целевых клиентов) на которых предприятие в дельнейшем сосредоточит свою активность. Заметим, что выбор целевого клиенте не означает, что всем остальным клиентам нужно «с понедельника» отказывать в сотрудничестве. Просто следует реформировать условия сотрудничества таким образом, чтобы продажи нецелевым клиентам не наносили вашей компании ущерб. Например, перестать направлять активных продавцов (менеджеров по продажам, торговых представителей) на переговоры с нецелевыми клиентами, ограничившись лишь приемом заказов от таких клиентов по телефону, изменить систему мотивации так, чтобы привлечение новых нецелевых клиентов не было выгодно им самим, изменить систему скидок и условий платежей, разрабатывать рекламу и любые другие акции по привлечению клиентов, так, чтобы рекламное сообщение было обращено именно к целевой аудитории, размещать эту рекламу только в тех СМИ, которые пользуются популярностью именно у целевых клиентов и потребителей и т.д.

Заключение
Как видим, выделение целевых клиентов — занятие, требующее больших временных и трудовых затрат. И провести его действительно своими силами можно лишь в том случае, если клиентская база компании ведется аккуратно, программное обеспечение предусматривает возможности для проведения анализа и создания новых запросов к клиентской базе, а руководитель отдела продаж не загружен срочной текущей работой, не ведет клиентов и располагает временем для проведения стратегической работы или хотя бы может полагаться на помощь и содействие маркетолога. Если же ситуация, в которой работаете Вы и Ваша компания сильно отличается от описанной, а потребность в оптимизации торговой деятельности, повышении рентабельности компании, фокусировке усилий, определении целевого клиента весьма актуальна, то для осуществления подобных аккордных работ целесообразнее привлекать внешних специалистов, консультантов, которые, в сотрудничестве с Вами и специалистами Вашей компании, смогут провести необходимый анализ, сегментацию и не только выявить целевого клиента, но и разработать комплекс мер по привлечению целевых клиентов и потребителей.

В числе первоочередных задач клиентоориентированной компании – формирование четкого представления о решаемых бизнес-задачах или своих уникальных продуктах и понимание потребностей своих клиентов в разрезе этих бизнес-задач. Эти знания позволят создать портрет «идеального» клиента, т.е. такое его целевое состояние, в котором он использует все или большинство продуктов компании для него предназначенных. При этом, учитывая тот факт, что в настоящее время большинство рынков сбыта и продуктов являются сегментированными, таких портретов в компании должно быть ровно столько, сколько у нее целевых рынков.

В качестве идеальной модели можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены целевые рынки компании, по горизонтали – продукты компании, а на пересечении строк и столбцов отмечены целевые продукты для целевых сегментов.

Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 ... Продукт N
Сегмент 1 Да Да
Сегмент 2 Да
Сегмент 3 Да Да Да
...
Сегмент N Да Да

Целью клиентоориентированной компании является максимальное приближение количества продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом определенного сегмента, к идеальной модели.

Приведенная выше таблица позволяет сравнить целевое состояние по каждому клиенту или клиентскому сегменту с реальным и корректировать свою деятельность так, чтобы оно стало более полным. К тому же создание такой матрицы поможет решить и еще несколько задач. Например, при ее создании может выясниться, что в компании существуют продукты, продаваемые разово, которые не могут быть отнесены к потребностям какого-либо сегмента, либо наоборот –матрица может быть расширена за счет продуктов, которыми в настоящее время компания не занимается. Создание портрета «идеального» клиента также поднимет и ряд других вопросов, среди которых, например, задача управления и развития персонала. Технология работы, ориентированная на клиентов, предполагает наличия как минимум разных специалистов для работы с разными целевыми группами.

В основе идеальной модели лежит принятая в компании сегментация клиентов. Без знаний о структуре своей клиентской базы и ее потребностях невозможно создать портрет «идеального» клиента и построить на его основе стратегию развития отдельно взятого клиента. Ниже мы рассмотрим, какую информацию о клиенте необходимо знать и как ее можно объединить в группы для дальнейшего использования. Это позволит Вам не только определить свои клиентские сегменты, но и разделить между ними клиентов.

При составлении параметров сегментации клиентов важно помнить о следующем:

  • Вводя параметр сегментации, Вы должны четко понимать, как он поможет Вашему бизнесу;
  • Параметров не должно быть много. Чем больше параметров сегментации, тем меньше вероятность того, что система будет работать;
  • Можно выделить два типа параметров сегментации: те, которые определяют клиента «от рождения» и те, которые характеризуют клиента в процессе работы с компанией;
  • Если Вы не можете однозначно сформулировать бизнес-назначение параметра сегментации или трактовка неоднозначная, то он определен неверно.

Рассмотрим небольшие примеры.

Пример 1. Кредитная организация работает с физическими лицами. Какие данные о клиенте могут иметь значимость?

  • Среднемесячный остаток по счету;
  • Возраст, образование;
  • Наличие и год выпуска автомобиля;
  • Наличие случаев овердрафта по кредитной карте;
  • Место работы, должность.

Пример 2. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д. Рассмотрим, какие данные о клиенте в этом случае могут играть роль:

  • Отрасль;
  • Вид деятельности;
  • Наличие филиалов;
  • Размер предприятия;
  • Основной вид клиентов;
  • Год основания компании.

Создание групп целевых клиентов

Итак, после того, как Вы определились с параметрами сегментации своей клиентской базы, можно приступать к объединению клиентов в сегменты, или целевые группы. Под целевой группой в данном случае понимается совокупность клиентов, имеющих сходные бизнес-потребности и обладающих сопоставимыми организационными и отраслевыми характеристиками с точки зрения использования продуктов компании.

При этом наиболее перспективными являются такие целевые группы, которые могут использовать несколько (3-4) продуктов компании, обычными клиентами являются пользователи хотя бы одного продукта, а нецелевыми клиентами – такие, которые не могут быть отнесены ни к одному из сегментов и потенциально могут не пользоваться продуктами компании.

Подобный способ определения целевой аудитории больше подойдет для сектора b2b, так как он более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса, в отличие от b2c. В секторе b2b важно с самого начала правильно определить целевую аудиторию, чтобы затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая.

Теперь перейдем к определению возможных целевых сегментов для компаний, упомянутых выше.

Пример 3. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д.

Теперь в соответствии с этими целевыми группами создадим портреты «идеального» клиента компании:

Чем больше продуктовых направлений компании работают у клиента, тем ниже риск его полной потери при возникновении конфликтной ситуации.

Конечно, такая классификация не является полной. Например, мы можем детализировать таблицу, разбив уже по составляющим продуктов, добавить больше целевых сегментов и т.д. Но даже в таком виде кросс-продуктовая матрица позволяет значительно упорядочить процесс работы с клиентом и тем самым увеличить обороты компании. Данный подход также раз и навсегда снимает вопрос специалистов по продажам «А что еще продать клиенту?», а клиента избавляет от бесконечных дежурных звонков сотрудников компании.

Итак, мы рассмотрели параметры сегментации клиентов «от рождения», позволяющие определить продуктовую перспективность клиента и его принадлежность к определенному сегменту, т.е. благодаря проведенной работе мы можем определить, что предлагать клиенту и какова ситуация с его продуктами в настоящий момент.

Другой набор параметров сегментации клиентов основан на их значимости с точки зрения влияния на оборот компании и ее финансовый результат. Эти параметры показывают более точную картину работы с клиентом и позволяют понять степень его лояльности в разрезе продуктов. В эту группу параметров входят 2 классических показателя:

  • Класс «ABC» определяет вклад результатов работы с клиентом на общий результат компании. Этот показатель можно вычислять по величине оборота или дохода, однако следует иметь ввиду, что второй метод («по доходу») применим только в компаниях с хорошо поставленным управленческим учетом.
    Реализация АBC-анализа математически проста и может быть выполнена с помощью инструментов MS Excel, для чего нужно построить список клиентов по убыванию величины оборота. Первые 50% итоговой суммы образуют А-класс, от 51 до 79% - B-класс, остальные клиенты относятся к C-классу.
  • Класс «XYZ» позволяет произвести классификацию клиентов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребностях. Алгоритм проведения состоит из четырёх этапов:
    • Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов (выручка или оборот по счетам). Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса. При отсутствии специализированных средств возможно определить классы «XYZ» при помощи MS Excel, для этого необходимо применить функцию «КВАДРОТКЛ»;
    • Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
    • Распределение по категориям X, Y, Z;
    • Графическое представление результатов анализа.

Категория X - клиенты, характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их величине и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y - клиенты, которые характеризуются известными тенденциями величины объема продаж (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25 %.

В дополнение к указанным параметрам можно также добавить срок сотрудничества с компанией, хотя косвенно это следует из XYZ-сегментации, а также степень развитости клиента, определяемую, как отношение числа используемых продуктов к общему числу продуктов, для него предназначенных.

Ясно, что все клиенты, с которыми осуществляются взаиморасчеты, должны быть отнесены к одному из классов. При этом максимальную ценность для компании представляют клиенты, входящие в классы А и X и при этом использующие 3-4 продукта компании. Также в зависимости от класса и значимости клиента должны выполняться различные процедуры в рамках работы с ним. Например, в рамках программы лояльности клиентам категории «А» должны дариться более значимые подарки.