Ласло Бок «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Эту книгу хорошо дополняют

Информация о том, как работают с людьми в Google - из первых рук.

«Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным», - так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга - манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников.

Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать.

Из книги вы узнаете, что:

Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших;
Платить нужно «несправедливо»;
Нанимать стоит тех, кто умнее вас - даже если вам придется очень долго искать;
«Большие» данные надежнее, чем ваша интуиция;
Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы.

С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google «Лучшей компанией-работодателем» в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.

Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество.

Эта книга - рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней

От редакции. Ласло Бок - одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало несколько тысяч человек, а ушел в 2016-м, когда число сотрудников выросло до 70 тысяч. Именно Бок привнес научный подход в HR–практику Google. В частности, он реализовал исследовательский проект Oxygen для выявления черт, присущих самым успешным управленцам Google. В 2015 году Ласло Бок выпустил бестселлер «Work Rules!» («Работа рулит!»), который был переведен на 25 языков. Два года назад вместе с еще одним выходцем из Google Уэйном Кросби Бок запустил стартап HUMU и привлек более $40 млн инвестиций. Идея проекта Бока и Кросби в том, чтобы с помощью научных данных и технологий оптимизировать отношения между бизнесом и людьми, сделать сотрудников счастливыми и одновременно повысить их продуктивность. Правда, о том, что именно делает стартап, кто его клиенты и как устроена бизнес-модель HUMU, основатели пока не говорят. На прошедшем в Берлине форуме SAP Success Connect Ласло Бок рассказал, почему сотрудникам жизненно необходимы свобода, доверие и «легкие толчки». Мы публикуем самые интересные фрагменты из его выступления.

В Google у меня была простая миссия - найти лучшие кадры, растить их и удерживать. Когда я пришел в компанию, самым сложным стало то, что люди вокруг считали, будто все знают лучше меня: как надо успешно работать, правильно руководить, планировать преемственность. Их было трудно в чем-либо убедить. Мы нашли выход - решили, что будем полагаться на научные данные.

Только треть работников считает свою работу значимой и осмысленной. К такому выводу пришла профессор Йельского университета Эми Розински, которая проводила исследования, связанные с поиском смысла в различных видах работ. В отношении некоторых профессий, например, юристов, результаты легко объяснимы. Я удивлен, что даже треть из них считает свою работу осмысленной. Но есть профессии, где, казалось бы, должно быть все наоборот: врачи, медсестры, духовенство. Но и здесь соотношение такое же. Мой друг-священнослужитель как-то заметил, что даже если вы посвятили свою жизнь другим людям, слишком легко помнить о долге, забывая при этом о радости. Однако есть способ эту радость вернуть.

Для выживания и процветания, для того, чтобы быть счастливым, человеку необходимо находить смысл в своей работе. Это повышает и производительность труда, и прибыльность бизнеса. Адам Грант (профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете - прим. ред. ) проводил исследования в колл-центре, чья задача - собирать пожертвования (например, на стипендии детям для учебы в колледже). В среднем люди собирали $1300 в неделю. Но как изменится их производительность, если придать работе больший смысл? Грант нашел выпускников, которые учились благодаря пожертвованиям, и попросил их написать, как учеба помогла им в жизни. Многие отметили, что колледж помог им найти хорошую работу. Сотрудники колл-центра прочитали их эссе, но ничего не произошло. Адам очень расстроился: это был плохой результат. Тогда он попросил студентов написать иначе - о том, что лично для них значило обучение. Кто-то, например, признался, что благодаря колледжу впервые в жизни прочел всего Шекспира, и это дало ему силы, вдохновение и более глубокое понимание не только английского языка, но и человеческой природы. После того, как сотрудники колл-центра прочитали новые эссе, их производительность возросла, они смогли собирать по $3100 в неделю. А когда бывшие стипендиаты стали регулярно приходить в компанию и рассказывать, чем им помог колледж, люди собирали уже по $5 тыс. в неделю. То есть прирост составил почти 400%. Это, конечно, выдающийся пример. В среднем же для разных профессий придание работе значимости приводит к росту производительности примерно на 20%.

Есть два способа придать смысл вашему бизнесу. Первый - определите миссию вашей организации, привлекательную для всех и немного недостижимую. Миссия - это не про ценности для потребителей или акционеров. Миссия должна вдохновлять. Это что-то такое, чего нельзя достичь окончательно, нечто универсальное, близкое многим людям. Второй способ - найдите людей, которые работают в вашей организации и светятся радостью, способны вести за собой и сопереживать. Тех, кому небезразлично то, что они делают. Спросите их, что они сегодня делают иначе и почему они вообще выполняют свою работу. Вы узнаете от них истории, которые не оставляют людей равнодушными. Получив ответ, пересказывайте его снова и снова, и вы увидите, как сотрудники, которые не видят своей миссии, обретут ее.

Нам всем важно чувствовать, что нам доверяют, ощущать себя сильными и самостоятельными. Но доверие в контексте бизнеса сводится к фундаментальному вопросу - люди в своей массе хорошие или плохие? Кажется, что ответ простой. Конечно, люди в целом обычно хорошие. Тем не менее, в мире время от времени случаются ужасные события. Если вы хотите быть лидером, построить сильную компанию, вам придется выбрать один вариант из двух. Я верю, что люди очень-очень глубоко внутри хорошие. Посмотрите на самых чистых людей, которые только есть в мире, - на детей. Конечно, они могут подраться из-за игрушки. Но они хорошие. Если один ребенок на детской площадке упал, другие дети идут к нему и утешают. Это наш естественный человеческий инстинкт. Но затем мы вырастаем и идем работать. В организациях, где мы работаем, есть правила, процедуры, которым надо следовать. Все они направлены на ограничение индивидуальной свободы и сдерживание того доброго, что просится наружу. Ненормальность состоит в том, что люди создают такие системы с самыми лучшими намерениями. Задумайтесь над этим парадоксом.

Лучший руководитель - тот, кто меньше всего руководит. В глубине души каждый сотрудник хочет, чтобы начальник оставил его в покое. Пусть лишь немного направляет, поддерживает и организует обучение. Если же вы менеджер, вы хотите, чтобы сотрудники вовремя и правильно выполняли то, что им поручили, поэтому вы присматриваете за ними и вмешиваетесь во все детали. Парадокс состоит в том, что мы все в одно и то же время и работники, и менеджеры. Какую же среду мы хотим создать? Профессор MIT Ричард Лок провел эксперимент в Мексике. Он нашел две совершенно одинаковые фабрики, где женщины, в массе своей малообразованные, шьют футболки Nike. Одной фабрикой управляли традиционно, и здесь шили примерно 80 футболок в день. А на другой фабрике профессор предложил сотрудницам самим устанавливать расписание смен. В результате на втором предприятии производительность выросла с 80 до 150 футболок в день, себестоимость изделия снизилась с 18 до 11 центов. Поскольку женщинам платили за выработку, их доход вырос. Меня поражает, что идеи исходили от самих сотрудниц, а не от какой-то консалтинговой фирмы. Kонсультанты бы сказали: «Давайте определим исходные данные, всех включим в рассылку, внедрим лучшие практики, и будем изучать, изучать, изучать». А здесь просто предложили людям: делайте свою работу так, как считаете нужным.

Не следуйте слепо за Google, не предлагайте бесплатную еду, чартерные автобусы, волейбольные площадки. Это все чересчур. Вместо этого просто дайте вашим людям немного больше свободы. Если вы считаете, что люди плохие, то вы будете ими командовать, говорить, что они должны делать. И раз за разом будете получать худшие результаты. Если вы думаете, что люди хорошие, вы даете им возможности для роста, и они сами их найдут. Когда-то я начал карьеру в McKinsey & Company с проекта, связанного с электронной коммерцией. Я ничего не знал об этой индустрии и подготовил документ в PowerPoint, потому что консультанты только и делают, что готовят презентации. У меня получились бесподобные графики, с массой деталей, везде были сноски с объяснениями. Я пошел к менеджеру и предложил ему взглянуть прежде, чем отослать клиенту. А он ответил: «Мне обязательно сейчас на это смотреть?» Я извинился, пообещал вернуться позже и принес новый вариант. Так повторялось еще несколько раз. После моего четвертого или пятого визита менеджер отказался смотреть документ, и я отправил его клиенту. Руководитель дал мне почувствовать свободу и доверие, он сделал меня ответственным за результат, и мой конечный продукт стал лучше. Это был не его проект и не чей-нибудь, а мой, он лежал на моих плечах.

Масштабные изменения в организациях удобнее всего проводить с помощью так называемого «легкого толчка». Этот термин придумали два профессора, нобелевский лауреат Ричард Taлер из Университета Чикаго и его коллега Касс Санстейн, профессор юриспруденции из Гарварда. Они доказали, что небольшие вмешательства, сделанные в нужное время, могут оказывать непропорциональное влияние на поведение сотрудников, в частности, облегчать правильный выбор. Например, в продовольственном магазине около кассы всегда лежит всякая дрянь: чипсы, конфеты, жевательная резинка. Это и есть легкий толчок: магазин подталкивает вас покупать вредную ерунду и хорошо зарабатывает благодаря этому. Или другой пример. В США популярны гигантские холодильники. Вы открываете дверцу, и прямо перед вами основная полка. Там люди обычно хранят сок, молоко и, может быть, контейнеры с готовой едой, которые больше никуда не влезают. Если вы проголодались или хотите пить, все это лежит прямо перед вами, хотя особой пользы оно вам не принесет. Если вы хотите изменить свое поведение или похудеть, поменяйте местоположение еды. Мы сделали так у себя дома и поставили на видное место тарелку с фруктами, которую раньше держали где-то в углу. И произошло чудо! Двое из трех детей стали есть фрукты. Третьей уже 15 лет, она к фруктам уже не притронется. Но двум другим понравилось, это просто поразительно.

Ищите в своих организациях зоны, где вы могли бы вмешаться и произвести «легкий толчок». В Google мы когда-то вычислили, что новому сотруднику требуется в среднем девять месяцев, чтобы выйти на полную производительность. Мы стали изучать тех, кто быстрее выходил на пик продуктивности, и выявили у них пять типов поведения. Например, они всегда искали обратную связь, буквально с первой недели. Мало кто на новой работе идет к начальнику в первые дни и спрашивает: «Надо ли мне что-то подкорректировать? Правильно ли я понимаю, в чем суть моей работы? Правильно ли реагирую?» Также важно, чтобы у новичков появилось, как минимум, две новые социальные связи. Компания может легко это организовать. Например, назначить специального человека, который будет после работы ходить с людьми в бар. Мы определили, что делают успешные новички, и решили немного подтолкнуть ситуацию. Например, в понедельник вы выходите в Google и тут же получаете сообщение: «Сделайте эти пять вещей. Попросите об обратной связи. Найдите два социальных контакта и т. д.». А в пятницу накануне выхода новичка мы подталкивали менеджера - посылали ему сообщение, где говорится: «В понедельник к вам приходит новый сотрудник. Удостоверьтесь, что он сделал эти пять вещей». Конечно, не все это читают. Я даже уверен, что никто не прочитывает сообщение до конца. Но с введением даже такого инструмента средний срок выхода человека на полную производительность сократился с девяти месяцев до шести. Кроме того, по нашим подсчетам, повышение продуктивности составило 2%. Хороший результат для двух сообщений: он равен получению одного бесплатного работника на каждые 50 нанятых. И все благодаря легкому толчку.

На планете Земля работает четыре миллиарда человек, и для многих из них работа - это средство достижения цели. Надо оплачивать счета, кормить семью. Это не делает нас благороднее, сильнее, не возвышает. Научные данные говорят о том, что люди тратят на работу больше времени, чем на что бы то ни было еще. Когда-то вы были ребенком, росли, узнали, что есть другие люди, и где-то вас ждет ваш, особенный человек. Вы встречаете этого человека, создаете семью, жизнь прекрасна, но вы проводите слишком много времени с «этими идиотами» в офисе, а не с тем, кто вам дорог. Но есть способ это изменить. Для этого нужна наука, машинное обучение, плюс важно добавить к работе немного любви.

Два года назад я основал свою компанию - HUMU. HUMU пока еще не очень заметна, но наша миссия - сделать работу лучше. Когда мы только запустили наш сайт, он был ужасен: изображение рыбы и кнопка «отправить резюме». Но в первую же неделю мы получали примерно одно резюме в минуту. А все потому что мы пообещали привнести любовь на рабочие места.

Многим сегодня позарез нужна работа, поэтому, я думаю, что в ближайшие 50 или 100 лет все еще можно будет плохо обращаться с людьми и при этом строить прибыльный бизнес. Есть много мест в мире, где можно постоянно менять работников, перемалывать и выплевывать их, потому что новые уже стоят в очереди. Но идея сделать работу лучше везде и для всех - очень мощная, и мы ей занимаемся.

Записала Юлия Фуколова

Эту книгу хорошо дополняют:

Месяц в небе

Инна Кузнецова

Доставляя счастье

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Work Rules!

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

Ласло Бок

Работа рулит!

Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

«Манн, Иванов и Фербер»

Информация

от издательства

Издано с разрешения Andrew Nurnberg Literary Agency

На русском языке публикуется впервые

Бок, Ласло

Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. / Ласло Бок; пер. с англ. О. Поборцевой - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ISBN 978-5-00057-668-7

В этой книге вы найдете рассказ от первого лица обо всех кадровых секретах Google: как в компании ищут и нанимают правильных сотрудников и как сохраняют и мотивируют персонал. Прочитав ее, вы узнаете, какие кадровые решения превратили Google в компанию, где царят свобода, целеустремленность и творчество, где ценят и слушают сотрудников и куда большинство людей мечтают попасть на работу. Рецепты успеха Google работают как для больших, так и для маленьких компаний. Ими могут воспользоваться и руководители, и сотрудники.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Laszlo Bock, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Посвящается Аннабель, Эмили и Лиле. Желаю вам всегда любить то, чем вы занимаетесь

Предисловие

Кошмар кадровика

Как создать идеальное резюме для Google. Взгляд в прошлое

Свой первый чек на оплату я получил летом 1987 г., когда мне было четырнадцать. Мы с моим лучшим другом Джейсоном Корли окончили восемь классов и собирались перейти в девятый, когда нам предложили стать членами летнего дискуссионного клуба. На следующий год мы сами вели там занятия и заработали по 420 долларов каждый.

Следующие 28 лет мое резюме расцвечивалось красками разнообразных должностей, превратившись в настоящий кошмар кадровика. Я работал в гастрономе, ресторане и библиотеке. Я преподавал в калифорнийской старшей школе и учил младшеклассников английскому в Японии. Побывав в роли спасателя в плавательном бассейне колледжа, я сыграл его роль в «Спасателях Малибу» - эпизодический персонаж из 1960-х, который появляется на заднем плане. Я стоял у истоков одной некоммерческой организации, которая помогала проблемным подросткам. Я работал на фабрике, где изготавливались строительные материалы. Я даже занялся консультированием по выплатам менеджменту и со всей умудренностью, на которую способен парень в 24 года, решил, что управление персоналом в забросе и забвении, а поэтому захотел получить степень по деловому администрированию. Два года спустя я поступил на работу к управленческим консультантам McKinsey & Company, где старался держаться подальше от вопросов персонала настолько, насколько мог. В период бума интернет-компаний, продлившегося до начала 2000-х, я консультировал технологические организации, помогая повысить продажи, привлечь больше пользователей и расширить операции. Когда «пузырь доткомов» наконец лопнул, я стал давать интернет-компаниям советы, как сократить затраты, эффективно вести дела и переориентироваться на новые сферы.

Но к 2003 г. я впал в полное уныние.

Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди - прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом. (Картинка из первых дней моего первого проекта: я попросил менеджера посоветовать мне, как добиться успеха. И знаете, что он мне сказал? «Вы, ребята, вроде стрел в колчане: все на одно лицо».)

Я был и синим воротничком, и белым; мне платили и минимальный оклад, и шестизначную сумму; я вращался в кругу - и получал указания - людей, не окончивших школу, и людей с докторской степенью самых престижных университетов мира. Я работал там, где перед нами ставили цель изменить мир, и там, где все вращалось вокруг прибылей владельца. И где бы я ни трудился, мне никак не удавалось взять в толк, почему никто не хочет изменить отношение к сотрудникам. На работе мы проводим больше времени, чем где бы то ни было1. Разве хорошо, что отношение к труду даже самых лучших руководителей оставляет такое впечатление - расхолаживающее, унижающее достоинство человека?

И я решил, что у меня есть два варианта. Во-первых, можно лучше обращаться с теми, кто на меня работает, улучшив результаты их труда, и надеяться, что со временем другие последуют моему примеру. Во-вторых, я мог повлиять на взаимодействие с людьми в масштабах компании (или компаний). Я выбрал последнее, поскольку был убежден, что именно здесь кроется замечательная возможность воздействовать на многих. Поэтому я решил найти работу в сфере управления персоналом, или HR (Human Resources).

Мои коллеги-консультанты решили, что я совершаю профессиональное самоубийство, но я хорошо подготовился к новой стезе. В то время в кадровой базе данных McKinsey числилось более 5000 человек, но только около 100 занималось управлением персоналом и все они были консультантами в других компаниях или рекрутерами. Я подумал, что опыт и образование позволят мне выделиться на фоне специалистов по HR и помогут разработать инновационные подходы к персоналу. А может быть - только может быть! - это поможет мне взлететь по карьерной лестнице, а не взбираться, кряхтя, по ее ступенькам лет 20–30. Я должен получить пост, который даст мне возможность влиять на большее число людей, - и быстрее.

Я хотел работать там, где смогу узнать как можно больше об управлении персоналом. В то время самыми перспективными кузницами кадров считались Pepsi и General Electric. Я сделал «холодные звонки» восьми сотрудникам­ отделов HR этих компаний, но перезвонил только один, точнее одна: Энн Абайя из GE. Она была родом с Гавайев, свободно говорила по-японски и всегда умела найти несколько минут в своем загруженном графике, чтобы помочь людям. Вот так и вышло, что она прочла мое резюме, сочла мой трудовой путь весьма интригующим и представила меня коллегам в GE.

Шесть недель спустя меня приняли. И вот я уселся в кресло вице-президента по компенсациям и выплатам отдела финансирования серийного оборудования GE Capital, финансового подразделения компании General Electric. Моему восторгу не было предела, хоть мои друзья и сказали, взглянув на мою новую визитку, что я спятил. Майкл Эванс, мой первый руководитель, дал мне широчайшие возможности по исследованию компании и помог разобраться в корпоративном подходе GE к трудовым ресурсам.

Джека Уэлча, CEO и председателя совета директоров GE с 1981 по 2001 г., всегда интересовали люди. Больше половины своего времени он тратил на кадровые вопросы2 и вместе с Биллом Конейти, своим главным кадровиком, сумел выстроить всеми признанную систему управления человеческими ресурсами, оценивая работников строго по трудовым достижениям, проводя рокировку талантливых сотрудников на руководящих постах каждые год-полтора и создав мировой центр подготовки кадров в Кротонвилле. За два года до того, как я пришел в компанию, Джек передал бразды правления Джеффу Иммелту, и я видел, как изменялось все созданное прежним главой по мере того, как с приходом нового фокус внимания смещался на новые сферы.

Уэлч и Конейти ввели систему ранжирования производительности «20–70–10», согласно которой сотрудники GE делились на три группы: высшая (20%), средняя (70%) и нижняя (10%). С сотрудниками высшей группы носились как со знаменитостями: награждали лучшими должностями, возможностями обучения по программам лидерства и пакетами акций компании. Тех, кто попадал в нижние 10%, увольняли. При Иммелте правила принудительной сортировки были смягчены, а чеканные ярлыки «верхние 20», «средние 70» и «нижние 10» заменены эвфемизмами: «особо талантливые», «очень ценные» и «нуждающиеся в улучшении». Коллеги рассказывали мне, что хваленая Session C - ежегодная процедура оценки талантов в компании со штатом в 300 тыс. сотрудников - «потеряла остроту» и «уже не та без Джека»3.

Ласло Бок

Вице-президент Google по персоналу. В 2010 году был признан лучшим HR-руководителем по версии профессионального издания HR Executive Magazine. За 15 лет его работы количество сотрудников компании выросло с 6 тысяч человек до 50 тысяч.

Эта книга - рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что можете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.

Ласло Бок

Компанию Google можно назвать неотъемлемой частью нашей жизни. Мы «гуглим», смотрим видео на YouTube, носим с собой смартфоны на Android, общаемся в Hangouts… И иногда мечтаем там работать. Почему? Ведь дело не только в большой зарплате.

Работа в Google отличается от работы во многих других компаниях прежде всего тем, что Ласло Бок называет «высокой степенью свободы» - когда сотрудники самостоятельно решают, как именно действовать в той или иной ситуации.

Ещё одно существенное отличие - руководители или менеджеры не могут принимать некоторые решения единолично. Например, решение уволить сотрудника, как именно оценить его производительность, кого продвинуть по карьерной лестнице. Работа в Google - командная работа. Поэтому каждое подобное решение принимается коллегами или группой независимых экспертов. В общем, никаких традиционных «кнутов» и «пряников».

В Google понимают, как важна для человека свобода.

И для того, чтобы по-человечески относиться к людям, которые на вас работают, ваша компания не обязательно должна приносить громадную прибыль. А возможно, и наоборот: если сотрудники верят в себя и свою работу, то и компания будет процветать. Поэтому советы из книги «Работа рулит» подойдут и большим, и маленьким организациям. Правильный подход к рабочему процессу может сделать вашу компанию той самой работой мечты.

О книге

Книга Ласло Бока объёмная, что неудивительно: в ней изложены 15 лет работы человека, который искал лучших из лучших. Из книги вы узнаете о десятках методик, нестандартных решений, ошибок и удивительных находок. Итого 15 глав, каждая из которых посвящена конкретному аспекту найма сотрудников и их мотивации, плюс дополнительные материалы для фанатов HR.

С чего начинаются перемены

Если вы хотите создать условия «большой свободы», как в Google, нужно претворять идею в действие. Ласло Бок предлагает 10 конкретных рекомендаций, которые можно применять в любой компании, чтобы достичь желаемого результата.

1. Сделайте свою работу осмысленной

Работа имеет ценность не потому, что приносит деньги, а во многом из-за чувства сопричастности к общему полезному делу. Помогите людям понять важность того, что вы делаете.

2. Доверяйте своим людям

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас

Нужно стремиться не заполнять вакансии, а искать действительно отличных сотрудников. Плохие сотрудники - медленный яд для компании.

4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»

С сотрудниками нужно разговаривать. А открытый диалог возможен только в том случае, если работники уверены, что не будут наказаны или оштрафованы за свой промах. Поддерживайте сотрудников, не убивайте в них желание учиться.

5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»

«Два хвоста» - лучшие и отстающие сотрудники. У лучших нужно учиться, а отстающим создавать условия для обучения.

6. Будьте бережливым и щедрым

Не тратьте деньги на ерунду вроде нескончаемых корпоративов. Лучше оставьте их на чёрный день, но не жалейте денег в особых случаях (например, если в семье сотрудника кто-то заболел или появилось прибавление). Работники должны знать, что компания их поддержит - и в горе, и в радости.

7. Не платите по справедливости

Помните, лучшие стоят больше, чем середнячки. Поэтому и в зарплатах у разных сотрудников должна быть разница. И эту разницу нужно заслужить.

8. Подталкивайте

Условия должны соответствовать целям. Хотите, чтобы работники больше сотрудничали друг с другом? Снесите перегородки между столами!

9. Руководите растущими ожиданиями

Если вы хотите поэкспериментировать с предложенными советами, для начала сообщите об этом своим подчинённым. Вам нужна поддержка людей.

10. Получайте удовольствие!

И помните, что замечательная рабочая среда сама по себе является хорошим мотиватором.

Для кого эта книга

Для HR-менеджеров. Специалистам по подбору персонала определённо есть чему поучиться у Ласло Бока.

Для предпринимателей и тех, кто хочет таковым стать. Здесь вы найдёте крайне ценные советы по организации работы, формированию сильной команды и определению миссии компании.

Для сотрудников, которые болеют за своё дело и хотят сделать своё рабочее место лучше. Перемены не всегда идут сверху. Иногда стоит только предложить, и вы увидите, что положительные изменения начинаются с малого.

Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Ласло Бок

(Пока оценок нет)

Название: Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
Автор: Ласло Бок
Год: 2015
Жанр: Управление, подбор персонала, О бизнесе популярно, Зарубежная деловая литература

О книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» Ласло Бок

Многие знают о том, что компания Google – это мечта любого человека. И тут дело не только в престижности, а в том, что здесь работать одно удовольствие. Специалисты не просто выполняют свою работу, но и постоянно творчески развиваются, полноценно отдыхают, развлекаются даже в процессе работы. То есть, здесь царит гармония, вдохновение, спокойствие и дружественная атмосфера.

Ласло Бок в своей книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» рассказывает о том, почему в этой компании хотят работать многие люди со всего мира, и как ей удалось стать такой успешной и процветающей. Книга будет интересна и полезна специалистам разных сфер деятельности, а также управляющими крупных и мелких компаний.

Как известно, компания Google имеет свой особенный подход и к процессу работы, и к подбору персонала. В сети можно найти видеоролики о том, какой удивительный дизайн внутри главного офиса. Здесь не то что приятно находиться, а работа идет сама собой, без насилия над собой.

Ласло Бок, проанализировав структуру и устройство компании Google, в которой он работает, пришел к некоторым весьма необычным выводам. Так, например, здесь ценят каждого работника, а выбирают по принципу – «умнее меня», но и ищут такого специалиста, к слову, достаточно долго. К тому же, можно чему-нибудь научиться даже у самого худшего специалиста. И если начальство не чувствует дискомфорта от того, что позволяет своим подопечным делать все что угодно, значит оно дало недостаточно свободы.

То есть, если сделать общий вывод, компания Google идет практически от обратного. Во многих современных компаниях управляющие не берут на работу человека, который умнее них, чтобы просто не портить себе репутацию. В компании же наоборот, даже директора учатся у своих подопечных. И свободы здесь намного меньше, а дисциплина просто замечательная, и работа выполняется вовремя и в отличном качестве. В отличие от других компаний, где сотрудники находятся в постоянном страхе, а работа практически стоит на месте.

Конечно, чтобы достичь такой гармонии во всех аспектах управления, нужно очень многое знать и понимать. Именно такие тонкости и расскажет книга «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google». Благодаря всем советам, вы сможете в своей компании достичь небывалых высот, если немного измените свое отношение и к самой работе, и к своими подопечным.

Многие считают, что в нашей стране люди понимают лишь строгость и грубость, а если их пытаться задобрить и привлечь пряником, тогда работы не будет, настанет разруха, подчиненные сядут на шею директорам, и все, компании придет конец. Но почему же в других странах методика «пряника» все-таки действует? На все эти вопросы и ответит Ласло Бок, вице-президента по персоналу компании Google в своей книге «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google».

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» Ласло Бок в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.