Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. Бестселлеры часто выдают псевдонаучные выводы за дельные советы

В ы давно не снимали розовых очков? Тогда беритесь за эту книгу. Автор предлагает пособие для мыслящих руководителей по отделению мух от котлет. Если большинство книг по бизнесу представляют собой аналог кулинарной книги: если сделать это, получится то , то эта книга меняет акценты: почему так сложно понять причины высоких результатов?

Что сделал Розенцвейг? Он препарировал деловые бестселлеры всех времен и народов " ", "Построенные навечно" и " " и дополнил их статистикой за периоды прошедшие после перевода компаний в разряд "великие форева". Результат: после того как часы пробили двенадцать почти две трети принцесс превратились в серенькие мышки. Причина - "эффект ореола": высокие показатели компаний в момент исследования сыграли злую шутку с исследователями. Автор учит управленцев быть благоразумными в том, как следует воспринимать выводы гуру от менеджмента.

В конце книги автор все же пытается ответить на вопрос: что ведет к высоким результатам? Он считает, что если оставить в покое обычных подозреваемых - лидерство, культуру, фокус и т.п. - которые правильнее было бы рассматривать как атрибуты результатов, а не их причины, все сведется к двум главным критериям: стратегии и ее реализации. Первая сопряжена с рисками, поскольку строится на гипотезах, вторая с неопределенностью, поскольку лекарства хорошие для одних, для других окажутся ядом. Именно поэтому Розенцвейг предлагает ставить не на формулу успеха, а на успешных менеджеров, приводя в пример известного нам Эни Гроува и других.

Метафоры. Привести парочку, которые мне понравились. Первая. "В Cisco не разглагольствовали о золотоносных песках Интернета. Они сбывали интернет-старателям лопаты и кирки, да так, что очередь стояла из желающих купить". Вторая. "Объясняя неудачу, всегда легче заявлять о низкой исполнительской дисциплине, чем всерьез задумываться о стратегии. Проще сказать, что мы идем в правильном направлении, надо только прибавить шагу. Признание того, что шли не туда, обычно болезненно и лекарства имеют побочный эффект".

Итог. Книжка не скучная и читается на одном дыхании. Философского камня вы в ней не найдете, но зато сможете трезво взглянуть после ее прочтения на свои предыдущие поиски священного Грааля. Советую прочитать вместе с ней еще:

• Эванс Ф., Вустер Т.С. .
• Николас Дж.Карр. .

Благодарности. За предоставленную книгу огромное спасибо Стасу Давыдову

англ. Phil Rosenzweig. The Halo Effect · 2007

Читается за 12 минут, оригинал - 25 мин

Фотография Люка Виатура (Luc Viatour), 1999

Не существует научного объяснения успешности компании

Каждый менеджер ищет Святой Грааль - идею или метод, определяющие путь к успеху. Попытки объяснить, что делает бизнес успешным, выявляют причины, часто зависящие не от науки, а от лженауки.

Научный процесс определяет истину через опыты, а лженаука полагается на случаи и данные, истинность или ложность которых невозможно доказать.

Пример. Астрология - лженаука, утверждающая, что будущее человека можно предсказать по звёздам.

Но из-за природы бизнеса трудно быть строго научным или проводить эффективные эксперименты.

Пример. Если вы применяете к двум компаниям разные стратегии, их сравнение мало что скажет о причинах успеха или неудачи.

Трудно определить с научной точки зрения, какие бизнес-стратегии приводят к успеху или краху. И когда бизнес-аналитики или журналисты пытаются объяснить успех компании, они просто описывают её текущую деятельность.

Пример. Швейцарско-шведская промышленная компания ABB одно время считалась одной из самых успешных в Европе. Секрет успеха, как писали Financial Times, заключался в прогрессивной организа­ционной структуре и корпоративной стратегии компании. А в 2005 году, когда компания практически разорилась, это объяснили теми же причинами.

Поскольку причины успеха компании - просто отчёты о её текущей деятельности, они не могут рассмат­риваться как точные показатели того, что делает её прибыльной.

Метод определения успеха компании искажает «эффект ореола»

Эффект ореола - предрассудок, снижающий когнитивный диссонанс.

Пример. Послушного ученика учитель считает умнее и дружелюбнее остальных учеников класса.

Когнитивный диссонанс - это состояние психики, характе­ри­зующееся противо­речивыми мыслями или убеждениями. Поскольку люди стремятся к логичности убеждений, они пытаются избежать подобного диссонанса.

Трудно анализировать сразу несколько качеств человека или объекта, поэтому мы часто объединяем их.

Пример. Учитель предположил, что послушный ребёнок должен быть умным и дружелюбным. Мы часто выбираем наиболее заметную особенность чего-либо и распространяем своё суждение о ней на другие. Так, на собеседованиях кандидаты, более привлека­тельные внешне, часто считаются более компетентными, даже если их ответы не отличаются от других. Эффект ореола заставляет менеджера по персоналу объединять оценку внешности кандидата и его профессио­нальной компетентности.

Аналитики, определяющие причины успеха компании, тоже страдают от эффекта ореола. Если компания прибыльна и имеет хорошие показатели деятельности, другие её аспекты также будут оценены выше среднего.

Пример. Financial Times часто сообщают, что успешные предприятия имеют отличные кадровые службы или инновационные корпоративные культуры. Но зачастую они не лучше, чем у компаний, испытывающих финансовые трудности.

Для оценки деятельности компании необходимы тщательные исследования, чтобы избежать когнитивных искажений. Но возможно ли это?

Исследование компаний влечёт когнитивное искажение и неверные выводы

Хотя бизнес-литература в целом полезна, большая её часть написана под влиянием когнитивных предубеждений. Если даже учёные, осторожные к собственным предрассудкам, склонны к эффекту ореола, то остальные тем более должны «подстра­ховаться».

Избежать эффекта ореола можно, убедившись, что изучаемые переменные независимы и измеряют разные факторы.

Пример. Нужно узнать, приводит ли обслуживание клиентов к увеличению эффективности деятельности. Но две переменные измеряют одно и то же, и получится эффект ореола (как в случае с привлека­тельностью и компетентностью).

Кроме независимых переменных есть и другие предрассудки, ведущие к ошибочным выводам, например, мнение о том, что взаимоза­ви­симость равняется причинно-следственной связи.

Пример. Руководители успешных компаний часто более сильны духом. Но успешно ли предприятие потому, что менеджеры счастливы? Или на самом деле всё наоборот?

Другое распространённое предубеждение - иллюзия единичных объяснений.

Даже тщательные исследования, рассмат­ривающие проблемы и причинно-следственной связи, и эффекта ореола, становятся жертвами иллюзии единичных объяснений.

Пример. Исследование Университета штата Делавэр показало, что корпоративная социальная ответственность (КСО) может обуславливать до 40% финансовых колебаний компании. Утверждение нелогично, так как заставляет думать, что КСО касается альтруи­стических, а не коммерческих аспектов компании. Однако, КСО настолько тесно взаимосвязана с другими факторами, влияющими на финансовые показатели (менеджмент, ориентация на рынок и т. д.), что ошибочно считать КСО (или любой другой фактор) единственным объяснением финансовых показателей компании.

Бестселлеры часто выдают псевдонаучные выводы за дельные советы

Консультанты и бизнес-аналитики публикуют руководства по достижению успеха с 1970-х годов.

В 1982 году книга «В поисках совершенства» была издана парой консультантов из McKinsey Consulting, выделивших восемь методик самых успешных компаний Америки (некоторые из них вскоре обанкротились). Это пособие моментально стало бестселлером в США. Они также придумали несколько «жужеслов» (заумно-бессмысленных слов), создав тенденцию, которой и по сей день следуют авторы подобных книг.

Авторы утверждали, что выбрали лучшие американские компании с помощью «система­ти­ческого, логического и объективного» процесса. Он включал опрос руководителей и выявление общих особенностей компаний. Исследование привело к восьми принципам успеха, таким как «быть ближе к клиенту» и «произво­ди­тельность посредством людей». Спустя всего два года после публикации, в 14 из этих «исключи­тельных» компаний наблюдался резкий спад произво­ди­тельности.

Сравнивая лишь самые успешные компании, консультанты McKinsey совершили серьёзную ошибку: породили иллюзию поиска связи между выигрышными объектами.

Обычно мы заблуждаемся, когда основываем свой выбор на желаемом результате.

Пример. Вы хотите узнать причину повышения кровяного давления. Для участия в исследовании вы выбираете группу людей, страдающих от этого недуга. С такой выборкой вы никогда не придёте к правильному выводу. Только сравнивая испытуемых с низким и высоким кровяным давлением, вы найдёте причину проблемы.

Со времён издания «В поисках совершенства», множество других книг составляли «формулу успеха» ведения бизнеса. Но раз за разом каждый из авторов приходил к выводам неверными методами.

Руководителей компаний больше интересует захватывающая история из жизни, чем правильный научный подход

Несмотря на неверную методологию, бизнес-руководства находятся в списках бестселлеров. Пособия по ведению бизнеса, содержащие более убедительные образы, более громкие заявления и более яркие метафоры, продаются лучше, чем их аналоги.

Рассмотрим несколько популярных книг, чтобы разобраться в данной ситуации.

«В поисках совершенства» и книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» в своё время стали бестселлерами и имеют много общего. Обе содержат запоминающиеся фразы или упоминания о стратегических стилях «ежей» и «лис». Подобные термины были на слуху в пределах отрасли, описывая нематериальные аспекты деловой жизни.

В то же время, пособия, практически идентичные по смыслу, (например, «Формула устойчивого успеха в бизнесе 4+2. Что (действительно) работает» Уильяма Джойса, Нитин Нория и Брюса Роберсона), стали посредственными изданиями.

Последним книгам не достаёт образов. Они не содержат столько ярких, вдохновляющих рассказов о деловой жизни, и написаны на общепринятом языке, использующем термины «структура», «стратегия» и «бизнес-культура».

То есть, псевдонаучные рассказы вдохновляют людей больше, чем чистая наука. Скрупулёзные научные исследования не имеют драмати­ческого оттенка жизненных историй.

Пример. Исследование Чикагского университета обнаружило, что в компании, которая используется определённый управленческий стиль, произво­ди­тельность может возрасти на четыре процента. Это исследование было научно обосновано, но его результат меркнет в сравнении с 40%, обещанными автором «От хорошего к великому».

Для менеджеров скучны исследования среднего прироста среди сотен компаний. Им необходимы идеи, которые они смогут легко применить к собственной ситуации.

Пример. Менеджерам интереснее знать, что универсальный стиль управления приведёт к 10% увеличению прибыли, а не то, что 500 менеджеров за 10 лет добились 5%-го снижения несчастных случаев с персоналом.

Если столько компаний, менеджеров и бизнес-гуру глубоко заблуждаются, есть ли советы, действительно ведущие к успеху в бизнесе?

Не существует залога успеха, но определённые подходы помогут направить бизнес в верное русло

«Волшебной формулы» успеха не существует - эффективность бизнеса слишком непредсказуема. А одержимость поиском такой формулы отвлекает нас от ключевых моментов - стратегии и исполнения - реально влияющих на произво­ди­тельность.

Стратегия

Выбор бизнес-стратегии несёт большой риск, так как нельзя быть уверенным в результатах. Но принять решение нужно, поскольку стратегия имеет важнейшее значение для эффективности бизнеса.

Большинство бизнес-справочников лишь намекают на важность стратегии банальным советом: «Стратегия должна быть ясной и чётко сформули­рованной».

Поскольку рынок и тип продукта играют важную роль, не так важна ясность стратегии, как её соответствие цели компании.

Пример. Стратегия расширения в перенасыщенной отрасли обрекает компанию на провал, даже если она «чётко сформулирована».

Исполнение

Способ выполнения плана действий - ключевой показатель произво­ди­тельности. В отличие от стратегии, исполнение - менее рискованная переменная, потому что включает факторы, находящееся под контролем компании, такие как время производства.

Руководители компаний часто просто говорят подчинённым, что они «должны лучше исполнять стратегию». Такой совет бесполезен. Это словно сказать: «Давайте просто делать свою работу лучше». Необходимо конкретно определить, что они должны выполнять лучше.

Пример. «Сократить срок доставки» - более полезное наставление, которое поможет компании достичь стратегической цели - повысить качество обслуживания клиентов.

Хотя стратегия и исполнение обуславливают эффективность, они тоже не являются Святым Граалем успеха.

Управление компанией подразумевает риск

Хотя бизнес-показатели не случайны, часто удача определяет успех компании. Признав, что эффективность бизнеса зависит от многих вещей вне нашего контроля, мы освобождаемся от таких иллюзий, как иллюзия организа­ционной физики.

Иллюзия организа­ционной физики - ошибочное мнение о том, что эффективность бизнеса подвластна непреложным законам, схожим с законами природы. Менеджеры уверены, что их действия должны иметь предсказуемые результаты и определённый подход гарантирует успех.

Правда в том, что бизнес неразрывно связан с риском: успех требует соответ­ствующих обстоятельств и удачи.

Не стоит выбирать стратегию, считая, что она непременно приведёт к успеху. Лучше выбрать стратегию, которая обеспечит наилучшее стечение обстоятельств для успеха.

Пример. Руководители инвести­ционного банка Goldman Sachs знают, что удача однажды отвернётся, но принимают на себя огромные риски, сводя к минимуму вероятность того, что их инвестиции не принесут результатов. Когда банк терпит неудачу, компания считает это не ошибкой менеджмента, а естественной составляющей успеха.

«Обдуманные риски» являются фактором успеха многих крупных компаний.

Пример. Основатель Intel Энди Гроув сильно рисковал и сумел несколько раз перестроить компанию, чтобы опередить конкурентов и сохранить прибыльность. Intel начинали с производства полупро­водников, затем взялись за микропро­цессоры и теперь производят различные чипсеты и программное обеспечение. Гроув считает, что компания готова испытывать судьбу, основываясь на оправданных рисках, ведь это неотъемлемая частью её успеха. На сегодняшний день Intel - одна из крупнейших американских компаний с прибылью в $ 52,7 млрд.

Не забывайте, что бизнес - это риск, и вас не ослепят привлека­тельные иллюзии. Вы будете принимать на себя обдуманные риски, ведущие бизнес к успеху.

Самое главное

Бесчисленные бизнес-гуру утверждают, что есть магическая формула, гарантирующая успех, но их книги полны методоло­гических ошибок. Приходя к привлека­тельным выводам, авторы этих книг вводят читателя в заблуждение. «Рецепта» успеха не существует. Вам поможет только тщательное стратегическое планирование и точное исполнение.

Чтобы избежать эффекта ореола, разделяйте переменные

Если вы что-то исследуете или анализируете, разделите переменные, которые хотите изучать.

Пример. Чтобы узнать, хорошо ли справляется с работой руководитель отдела, проанали­зируйте его подход к управлению, отзывы подчинённых и коллег и произво­ди­тельность отдела.

Затем убедитесь, что переменные не влияют друг на друга.

Пример. Если вы обнаружите, что отзывы положительны, эти данные не должны объединяться с низкой произво­ди­тельностью отдела, чтобы не повлиять на анализ.

«Эффект ореола» вызывает бизнес-иллюзии. Остерегайтесь их

Мы привыкли приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии успокаивает менеджера, даёт обоснования уже принятым решениям. Из-за этого значительно упрощается реальность и игнорируются постоянные требования меняющихся технологий, рынков, и потребителей.

"В мире бизнеса не все в порядке с мышлением"

интервью с Филом Розенцвейгом

Материал связан со страницами:

Дмитрий Лисицын , журнал «Секрет Фирмы», № 41 за 2008 г.

Восприятие постоянно играет с людьми злую шутку. «Он такой красивый, такой умный»,- думает девушка о новом бойфренде. Через пару недель выясняется, что парень болван. Раз у телефона отличный дизайн, то он качественный - решает любитель гаджетов. Через полгода телефон ломается. Присяжные выносят мягкий приговор «доброму» преступнику, а через год того ловят снова. В этих случаях срабатывает так называемый эффект ореола - на основе общего впечатления люди выносят суждения о частностях. Профессор бизнес-школы IMD Фил Розенцвейг считает, что это свойство психики вредит и бизнесу. Эффекту ореола подвержены «бизнес-гуру», которые дурят голову и себе, и нам.

«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Метод Тома Питерса и Джима Коллинза вы называете «наукой о сказках», а самих авторов - «са­мозваными титанами мысли». Что не поделили?

ФИЛИПП РОЗЕНЦВЕЙГ : Проблема в претензиях бизнес-бестселлеров на научность. Люди считают их хорошими книгами. Я спрашиваю: «А с чего вы взяли?» «Ну, авторы проделали такую работу, выборка исследований впечатляет»,- отвечают те. Но какой толк от количества информации, если данные изначально испорчены? «Гуру» работают так: берутся успешные компании и пытаются узнать у их менеджеров причину успеха. Но человек склонен к рационализации: если нет объяснения, он его придумывает. Когда прибыль растет, люди говорят: «Bay, у компании отличная стратегия, лидер-визионер, мотивированные люди, она держится за клиентов». Когда она же приходит в упадок: «Обленились, стали высокомерными, отвернулись от покупателей». Это психологический феномен: результаты компании определяют то, как мы ее воспринимаем. Выходит, что «формулы успеха» на деле не имеют отношения к успеху. Это просто людские мнения! Увы, мы любим красивые сказки.

СФ: Гуру нас сознательно дурачат?

ФР: Питерс задал моду - первым сравнил успешные компании между собой и вывел формулу. Вскоре компании из его выборки стали регрессировать. Но, к его чести, он не пытался выдать свой труд за точное исследование. А вот Коллинз делал заявления о научной значимости своих работ. Что, конечно, полный абсурд. Сознает ли сам Коллинз, что в его книгах что-то не так, и скрывает это или просто не сознает? Не знаю. Я передал ему свою книгу через общих знакомых. Его позиция такова: «Слишком занят, не читал». Я его понимаю. Доказать мою неправоту трудно. А признать, что я прав,- очень болезненно.

СФ: А стоило ли связываться? Думаете, кто-то всерьез следует советам гуру?

ФР : Раз миллионы читают, значит, кто-то следует. Говорят, что CEO Microsoft Стив Балмер черпал вдохновение из книги «От хорошего к великому». Сейчас он, вероятно, недоволен - результаты ухудшились. Впрочем, путь «к великому» по Коллинзу составляет 15 лет, книга появилась лишь в 2001 году, так что у Балмера еще есть уйма времени. А если серьезно, то ждать не надо. Просто задайте себе вопрос: «Может ли работать рецепт успеха, полученный с помощью эффекта ореола?»

СФ: Можно ли найти формулу, если провести исследование грамотно?

ФР: Нет. Бизнес-успех - не физический закон. Он не абсолютен, а относителен, то есть имеет значение в контексте конкуренции, а не сам по себе. Если вы и я будем следовать одинаковым инструкциям, мы оба не сможем прийти к успеху.

СФ: А как же «стратегия голубого океана», авторы которой нашли формулу успеха без конкуренции?

ФР: Они совершили классическую ошибку. Выбрали компании, которые создали свои «голубые океаны», но ничего не сказали о тех, кто пытался уйти от конкуренции и погиб. А их множество! Возможно, в некоторых голубых океанах нельзя жить : там нет еды и кислорода. «Когда конкурент начинает дышать в затылок, нужно бежать в голубой океан, или, вступив в борьбу, окрасить воды кровью?» - этот вопрос менеджеры задают еже­дневно. На него нет ответа, так как никто не попро­бовал сравнить тех, кто пытался остаться, с теми, кто пытался уйти.

СФ: Итак, нужно довериться фатуму?

ФР: Не нужно бросать монетку или молиться богам. Успех не гарантирован, но и не случаен. Он посередине. Управление - это «делание», набор выборов, осуществляемых в ситуации неопределенности, с целью увеличить вероятность успеха. Это и есть менеджерская мудрость.

СФ: Кто из руководителей мудр?

ФР: Энди Гроув (бывший глава Intel.- СФ), экс-СЕО Vodafone Арун Сарин... В конце 1990-х Vodafone снимала сливки с растущего рынка мобильных телефонов. К 2003 году, когда пришел Сарин, конкуренция усилилась, и компания начала сдавать. Многие говорили: «Арун плохой руководитель - результаты падают». Но он несколько раз сделал удачный выбор в трудном экономическом окружении: Vodafone занялась фиксированными широкополосными сетями, вышла на рынки Турции и Индии. Конечно, результаты Аруна скромнее, чем у его предшественника, но таков рынок.

СФ: Не создаете ли вы ореол над Сарином и Гроувом?

ФР: Они действительно образцы для подражания. Если вы возьмете на вооружение их подход к анализу информации и принятию решений, то повысите вероятность успеха. Но повторить их результаты не получится - рецепта у меня нет. Знаете, один человек прочитал мою книгу и спросил: «Где формула?» Я ответил: «Если ты ее все еще ищешь, прочитай-ка книгу второй раз».

СФ: Ваша книга тоже образец?

ФР : Я хочу помочь людям мыслить более критично. Чтобы они спрашивали себя: «Минуточку, а эти данные правильные или нет? Выводы верные или нет?». В мире бизнеса не все в порядке с мышлением. Люди верят в то, что им говорят другие. Менеджеры-практики, с которыми я работаю в IMD,-умные и честные ребята, которые хотят добиться успеха. Но многие из них не умеют думать своими головами. Я вижу инженеров, сейлз-менеджеров или финансистов, неспособных оценить информацию, которую они получают. И это меня расстраивает. Менеджмент - это не ракетостроение, это не так сложно. Есть основы, о которых каждый из нас должен подумать.

«Берется маленькая скромная фирма, желательно из какой-нибудь ветхозаветной отрасли, показывается, как благодаря упорству и добросовестности она вырастает в прекрасного лебедя, и у нас получается „От хорошего к великому". Коллинзу не нужно было далеко ходить в поисках проверенного архетипа, в котором воплотились бы наши потаенные надежды. Даже само название „От хорошего к великому" выглядит как подражание „Из грязи в князи"». Фил Розенцвейг, Эффект ореола, СПб; Бес: бизнес букс, 2008

Фил Розенцвейг (Phil Rosenzweig) - профессор IMD в Лозанне, Швейцария, где он сотрудничает с ведущими компаниями по вопросам стратегии и организации. Защитил докторскую диссертацию в школе бизнеса Уортон университета Пенсильвании и шесть лет преподавал в бизнес-школе Гарварда. Уроженец северной Калифорнии. Автор книги "Эффект Ореола и другие восемь иллюзий, вводящих менеджеров в заблуждение".

Розенцвейг фамилия. Известные носители: Розенцвейг, Виктор Юльевич (1911 1998) российский лингвист. Розенцвейг Шваннау, Винцент (1791 1865) австрийский ориенталист. Розенцвейг, Фил профессор бизнес школы IMD, автор книги… … Википедия

Спектакли Большого драматического театра - Спектакли, поставленные в Большом драматическом театре ныне Российском государственном академическом Большом драматическом театре имени Г. А. Товстоногова, представлены в хронологическом порядке. Содержание 1 1919 1922 2 1923… … Википедия

Куб 2: Гиперкуб - У этого термина существуют и другие значения, см. Куб (значения). Куб 2: Гиперкуб Cube 2: Hypercube … Википедия

АБСОЛЮТ - абсолютное [лат. absolutus отрешенный, неограниченный, безусловный, безотносительный, совершенный, полный], термин философии и богословия. Происхождение термина не установлено, тем не менее прослеживаются его религиозно культовые, юридические и… … Православная энциклопедия

Книги

• Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение , Розенцвейг Ф.. То, что мы думаем о бизнесе в немалой степени подвержено влиянию иллюзий - логических ошибок и ложных суждений, искажающих наши представления об истинных причинах результатов деятельности… Купить за 551 руб
• , Фил Розенцвейг. Розенцвейг утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе не что иное, как успокоительные банальности, обещающие обеспокоенным менеджерам быстрый успех. Эти "бизнес иллюзии" :… Купить за 422 руб
• Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение , Фил Розенцвейг. Классика бизнес-литературы в аудиоформате! Отчего одни компании процветают, а другие нет? Фил Розенцвейг утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе не имеют никакого отношения к…

Эта книга не была особо замечена нашим читающим сообществом, и совершенно напрасно, потому как рассказывает она о вещах, которые зачастую вводят нас (людей в целом, а также участников сообщества , читающих бизнес-литературу и рецензии на нее, в частности) в заблуждение.

Читать бизнес-литературу (особенно всякие success story) нужно начинать с «Эффекта ореола». Прочитав и осмыслив эту книгу, я в этом более чем уверен. Потому что множество вещей, о которых рассказывается в бизнес-литературе, искажены эффектом ореола — это когда, например, вы смотрите на некоторую успешную компанию, и думаете: «Почему они такие успешные? Посмотрим-посмотрим... Ага, все ясно — они используют KPI. А еще у них сильно развиты инновации, и при этом они уделяют большое внимание своим сотрудникам». Опа — готов бизнес-рецепт успешности — люди и инновации — наше все!

Проблема в том, что эти «причины» — не более, чем круги на воде.

Проходит пара лет, рынок идет на убыль (или происходит еще что-нибудь — ведь все время что-то происходит!), и мы замечаем, что та же самая компания оказалась в заднице — убытки, потеря доли рынка и т.д. и т.п. «Ай-яй-яй!», — восклицаем мы, «В чем же проблема? Посмотрим-посмотрим... Ага, все ясно! Занимаясь инновациями, они слишком отошли от своих корней, погнались за новыми прибылями, и основная масса потребителей от них отвернулась!». Вуаля — готов еще один бизне-рецепт — надо быть теми, кто мы есть и не изменять нашей сути!

Как вы уже догадались, в этот раз мы повели себя ровно так же — те же круги на воде — мы по-прежнему не видим истинных причин. Деревья качаются — ветер дует.

Мир вокруг нас, а также более узкий его сегмент — мир бизнеса — очень сложная динамическая система с нелинейными законами. Применяя к ней линейные законы, мы рискуем попасть пальцем в небо. Мало того, мы делаем это регулярно.

Пальцем в небо попал любимый мной Том Питерс и Роберт Уотерман со своей книгой «В поисках совершенства ». Проведя финансовый анализ результатов деятельности 35-и «совершенных» компаний из этой книги, мы обнаружим, что спустя пять лет после выхода книги, суммарный акционерный доход (изменение рыночной цены акций плюс все реинвестированные дивиденды) 12-и из них по-прежнему превышал индекс Snadard & Poor 500, а 23-х оказался ниже индекса S&P 500. Через десять лет — 13 компаний обогнали рынок, а 18 — отстали от него. Показатель прибыльности также менялся. За пять лет до исследований Питерса и Уотермана и через пять лет после — прибыльность 30-и из 35-и «совершенных» компаний снизилась (по сравнению с годом, когда проводились исследования). (Кому интересны подробности, в книге приводятся сравнительные таблицы по этим данным.)

Аналогичная ситуация и с визионерскими компаниями Коллинза и Порраса из книг «От хорошего к великому » и «Построенные навечно ». А все дело в том, отмечает Фил Розенцвейг, что данные исследования были проведены статистически неверно, а также рассматривали бизнес-систему как линейную. Данные о компаниях брались из публикаций в СМИ, которые работают по принципу «собака лает, ветер носит» и также чрезвычайно подвержены эффекту ореола — свойство судить о деталях по общему впечатлению .

Если компания успешна (в данный момент времени), значит успешны все ее составляющие — менеджмент, стратегия, подход к работе с персоналом и т.п. Аналогично, если компания терпит убытки, значит ее бизнес-составляющие не успешны (при этом все забывают, что это те же самые составляющие — ничего не поменялось:).

Эффект ореола — легко наблюдаемая психологическая иллюзия. Кроме нее автор описывает еще восемь иллюзий, которым подвержен бизнес:

• Эффект ореола — свойство судить о деталях по общему впечатлению.
• Корреляция и причинность — не одно и то же.
• Разрозненность одиночных объяснений — системы нелинейны.
• Иллюзия сплошных побед — все меняется.
• Иллюзия кропотливого исследования — тонны обработанной информации подаются как доказательство научности исследования (даже если эта информация взята из СМИ:).
• Иллюзия продолжительного успеха — он невозможен.
• Иллюзия абсолютного результата — рассматривать деятельность компании вне контекста рынка (компания может показывать рост прибыли и, тем не менее, быть в глубокой заднице, потому что остальные компании на этом рынке показывают рост в разы больший).
• Иллюзия превратного толкования — объяснение, которое верно для некоторого множества вариантов, выдается за универсальное, например — десятка лучших компаний высоко клиенториентированы, следовательно, чтобы стать лучшей, компания должна быть клиентоориентированной.
• Заблуждение организационной физики — нет постоянных законов, либо они сложно формализуемы — в бизнесе нет универсальных законов и правил.

В той или иной степени многие бизнес-бестселлеры грешат одной или более иллюзиями из перечисленных.

Выводы? Бизнес — слишком сложная система, чтобы пытаться применить к нему линейные законы — если мы хотим получить действительно значимый результат, мы должны рассматривать бизнес как динамическую систему со сложными связями — как фрактал, а не как фигуру из Евклидовой геометрии, законы квантовой физики, а не ньютоновской.

Вообще, воспринимать мир линейно — большая ошибка не только бизнес-гуру, но также и многих современных ученых из других областей знания (чего стоит, например, лечение болезней таблетками, когда с помощью лекарств лечится симптом, но при этом вылезают множественные побочные эффекты), политиков, родителей, учителей и остальных человеков. Насколько я знаю, есть попытки описания мира более сложными, чем линейные, моделями, например, «Теория всего », однако использовать их на практике пока не представляется возможным. Так что, остается только полагаться на здравый смысл .

Книга не только содержит чрезвычайно важную и полезную для всех нас информацию, заставляет задуматься, но также очень легко и интересно читается, написана хорошим языком, содержит много (порой забавных) практических примеров.

Фил Розенцвейг, «Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение », 2008, BestBusinessBooks , ISBN 978-5-91171-009-5.

P. S. Большое спасибо издательству BestBusinessBooks и лично Маргарите Адаевой-Датской за предоставленную книгу.